APRENDIZADO E ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA FRANQUIA DO SEGMENTO DE MODA: O CASO DA CHILLI BEANS

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1 APRENDIZADO E ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA FRANQUIA DO SEGMENTO DE MODA: O CASO DA CHILLI BEANS AUTORA JULIANA BITTAR DE SOUZA Universidade de São Paulo Área Temática: Globalização e internacionalização de empresas RESUMO Este trabalho tem como objetivo o estudo da internacionalização de empresas como foco na internacionalização de franquias. O modelo de negócios de franchising é uma realidade no Brasil, o País possui mais de 1379 redes operando no setor de bens de consumo e serviços, segundo dados da Associação Brasileira de Franquias (ABF,2009). Devido às suas características de compartilhamento de riscos e, frequentemente, de empreendedorismo, a internacionalização das franquias se torna mais atraente em ambientes externos onde os riscos são maiores e a necessidade de parcerias locais é elevada. Através de entrevistas com um gestor da marca Chilli Beans, este artigo ilustra o fenômeno da internacionalização de franquias com o estudo de caso da empresa, franqueadora do setor de moda. São analisados elementos participantes (se não determinantes) na internacionalização tais como: a construção da marca, a inovação, aprendizado, flexibilidade e a cooperação franqueadora-franqueada. O caso é analisado à luz dos modelos de internacionalização de empresas e suas contribuições na explanação da internacionalização de franquias. A estratégia de internacionalização não se deu por etapas, como proposto no modelo de Uppsala, tratando-se de um processo em que o aprendizado doméstico, e não o alcançado no exterior, contribuiu para a decisão de internacionalização da franqueadora. Palavras-chave: Internacionalização de franquias, aprendizagem organizacional, inovação. ABSTRACT The franching business model is a reality in Brazil, there are 1379 franchisor chains in the country, second to data of Franchising Brazilian Association (ABF,2009). Due to its traits of risks sharing and often of entrepreneurism, franchise internationalization gets even more atractive as it involves environments where the risks and the need of local partners are high. As result of interviews made with a manager of Chilli Beans, franchisor of the fashion industry, a case study was written to illustrate the franchising internationalization phenomenon, with the literature of franchising internationalization as background. Some important elements (if not determinants) are analysed, such as: the branding building, the role of innovation, the organizational learning, flexibility and the franchisor-franchisee cooperation as well. The internationalization of the firms models and its contributions in explanation of this case are discussed. Chilli Beans internationalization strategy was not 1

2 developed through phases, as proposed by Uppsala model. In opposition to this model, the knowledge and learning acquired in domestic environment, and not in foreign countries, have shown to be important motivations to the intention of the franchisor of going international. Key-words:Franchising internationalisation, innovation, organizational learning. 2

3 1. Introdução O modelo de negócios de franchising é caracterizado pela concessão de uma licença por um retorno financeiro predeterminado por uma companhia franqueadora às suas franquias, permitindo que estas utilizem um pacote de negócio completo, incluindo treinamento, apoio e o nome da corporação, e que elas ainda possam operar seu próprio negócio sob os mesmos padrões e formato das outras unidades da rede da franquia. (GRANT, 1985 In ALTINAY,2O04). O modelo de negócios de franchising é uma estrutura em rede que requer um relacionamento mais integrado entre as partes envolvidas (PEDRO,FILIPE,REIS,2008), acarretando maior complexidade jurídica, em uma relação não hierárquica, mas sim entre parceiros. Originado nos EUA, no Brasil o franchising é uma realidade, com 1379 redes de franquias operando atualmente no mercado de bens de consumo e serviços (ABF,2009). Segundo relatório lançado pela Associação Brasileira de Franquias (ABF), o setor faturou 55 bilhões em 2008, 19,5% a mais do que em É um setor que parece não sofrer tanto à crise internacional, pelo fato de não abarcar outros setores mais afetados da crise, como os setores automobilístico, financeiro e de construção civil, além do setor de franchising se beneficiar com o desemprego de pessoas que passam a buscar um negócio próprio (ABF, 2009). Com a globalização da economia e um ambiente comercial cada vez mais agressivo e competitivo, a cooperação e o compartilhamento de riscos tem sido buscado também em operações internacionais. No Brasil são cerca de 42 franquias internacionalizadas, segundo dados da ABF. Compartilham-se riscos de natureza financeira, mas não só, são riscos oferecidos pela própria iniciativa de promover marcas e produtos no exterior, riscos de distância geográfica, distância cultural, riscos políticos, etc. Este artigo tem como objetivo a discussão do processo de aprendizagem que envolve a internacionalização recente de uma franqueadora. Como é feito o processo da tomada de decisão para a expansão internacional? Há uma estratégia formalmente formulada, ou esta surge de forma incremental ao longo do aprendizado? Qual o papel da inovação e dos empreendedores na construção de uma marca global? Este artigo busca uma maior compreensão destas questões através de uma revisão bibliográfica sobre a literatura existente sobre o assunto a luz de um estudo de caso ilustrativo feito com uma franqueadora brasileira do setor de moda. A Chilli Beans, marca franqueadora de lojas de acessórios de moda, especializada em óculos e relógios, possui mais de 225 pontos de venda no Brasil e no exterior. Em processo recente de internacionalização, 23 franqueadas operam no exterior, em três países, Portugal (20 franqueadas), Estados Unidos (2) e Panamá (1). Um processo de apenas quatro anos, ainda em aprendizagem, em que a espontaneidade e o aprendizado parecem ser fatores determinantes na internacionalização. 2. Revisão Bibliográfica 2.1 Teorias da internacionalização de empresas A abordagem comportamental, originada na teoria econômica, relaciona a internacionalização da firma com o processo de aquisição de conhecimento. Johanson e 3

4 Vahlne (1977), pesquisadores suíços desenvolveram na década de 70 um modelo que buscava compreender o processo de internacionalização de empresas do seu país (por isso considerado um modelo da Escola Nórdica), que ficou posteriormente conhecido como modelo de Uppsala. Ao analisar como as empresas investiam nos mercados e suas formas de entrada os autores observaram que o comprometimento de recursos não é feito de forma estruturada ou sequenciada mas de forma incremental, à medida que a firma adquire conhecimento e aprendizagem na atuação menos comprometida em mercados externos, por meio de exportações, por exemplo. A internacionalização se daria então por estágios. O primeiro estágio é aquele em que nem a exportação regular é realizada; no estágio dois, a exportação já é realizada mas por meio de agentes intermediadores; no terceiro estágio, a empresa já instala um subsidiária no exterior ; e, finalmente, no quarto estágio, uma unidade de produção da empresa já é instalada, sendo própria, resultante de licenciamento ou na forma de joint venture. O modelo de Uppsala emprega também o conceito de distância psíquica que aponta que as empresas escolhem seus mercados para internacionalização de acordo com as informações que dispõem sobre eles, sendo que estas vão influir na maneira como percebem as diferenças culturais, econômicas, políticas, jurídicas, etc. do país de destino. Os autores reconhecem que modelo tem maior poder de explicação nos estágios iniciais de internacionalização da firma e em empresas menos maduras. Críticas a este respeito também podem ser feitas no sentido de que Johanson e Vahlne não consideraram o processo de aprendizado no mercado doméstico desempenhado pelas empresas e os reflexos que aquele poderia ter na atuação nos mercado externos. Nesta mesma linha, como uma visão linear, de fases, a possibilidade de eliminação de etapas não é contemplada pelo modelo, sendo que com a globalização e a abundância de informações de que se dispõem facilmente as empresas hoje em dia podem auxiliar neste processo. Outra abordagem importante das teorias de internacionalização é a abordagem econômica, também conhecida como abordagem eclética, ou teoria OLI (Ownership, Localization, Internalization) de Dunning (1980). Esta teoria considera que as empresas possuem vantagens em relação aos seus concorrentes que podem explicar seu investimento direto no exterior. São vantagens de propriedade os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa possa possuir. As vantagens de localização são compostas pelas influências do local de origem na formação das vantagens de propriedade, em que diferentes localidades podem desenvolver diferentes competências com disponibilidades diferentes de recursos. Já as vantagens de internalização são os recursos buscados na internacionalização, sejam eles recursos naturais, mão-de-obra, acesso a novos mercados ou aprendizado de novas competências. Esta abordagem é baseada no processo produtivo, em que a internacionalização é garantia de exploração de diferentes vantagens competitivas e eficiência em diferentes localidades. Tais modelos não se aplicam plenamente à internacionalização com modo de entrada contratual como é o caso da internacionalização por franquias. Uma vez que os riscos são compartilhados, a distância psíquica e a escassez de informações são consideradas, mas não parecem ser fatores impeditivos na escolha dos mercados externos. O franchising, por tratarse de uma experiência de cooperação entre franqueadora-franqueado, com participação de 4

5 empreendedores, muitas vezes não possui um processo de internacionalização linear sequenciado determinado. Uma vez que a era digital proporciona rapidez no fluxo de informações e na construção de network, algumas fases apontadas pelo modelo de Uppsala podem ser facilmente eliminadas. O aprendizado organizacional doméstico bem como uma mentalidade global dos recursos humanos domésticos também pode desempenhar um papel importante na antecipação da apropriação de competências que não precisa necessariamente ocorrer no mercado externo. A seguir veremos uma teoria desenvolvida especialmente para explicar as motivações da internacionalização de franquias Internacionalização de franquias Alguns modelos têm sido desenvolvidos para analisar as variáveis determinantes à internacionalização de franquias, variáveis estas referentes ao ambiente interno e externo da firma. Eroglu (1992), criou um modelo conceitual para a internacionalização de franquias com vistas em sua sobrevivência e lucratividade no longo prazo bem como na necessidade de manter os riscos em um grau sustentável, salienta a motivação dos gestores como uma variável importante na internacionalização das franquias norte-americanas. As motivações dos gestores influenciam no curto-prazo a sua percepção da internacionalização combinando-se com as oportunidades dos mercados. O tamanho da franquia também é um determinante (tamanho relativo ao número de funcionários, número de franqueados e volume anual), pois tem um impacto no componente risco, uma vez que franquias maiores podem alocar mais recursos e absorver melhor o risco. A experiência da firma e maturidade das operações também conta para uma percepção dos gestores a favor da internacionalização. Outro fator determinante para a internacionalização é uma atitude e mente aberta dos gestores em relação ao internacional, ao global. Os fatores ambientais são relativos tanto ao país onde a franquia já atua quanto ao ambiente do país de destino. É tido que a saturação doméstica e a pressão competitiva do mercado local farão com que as percepções sobre a expansão sejam mais favoráveis. Quanto ao mercado externo, a probabilidade e a favorabilidade da expansão aumentam de acordo com a percepção que se tem do ambiente externo, quanto ao ambiente político, institucional e econômico do país de destino, distâncias cultural e geográfica, de naturezas facilitadoras ou inibidoras à entrada (EROGLU,1992). 5

6 Quadro 1: Modelo conceitual dos determinantes da internacionalização de franquias Fonte: (Eroglu, Pág. 11) Mais do que o trade-off entre custos e benefícios, são determinantes na internacionalização as percepções que os gestores têm destes, ou seja, custos percebidos e benefícios percebidos O papel do empreendedorismo na internacionalização O papel de empreendedores na internacionalização de franquias foi estudado por Altinay (ALTINAY,2O04), pesquisa em que o objeto foi mais especificamente o papel dos intrapreneurs, ou seja, empreendedores de dentro da organização capazes de identificar oportunidades para a organização, no processo de internacionalização no setor de serviços, no caso, de franquias de uma rede de hotéis. O autor aponta que o papel interno empreendedor necessita de maior atenção para a compreensão do fenômeno de internacionalização de franquias, tendo sido este ainda pouco explorado nos estudos sobre o tema. O empreendedor interno é importante na administração dos riscos envolvidos na internacionalização da franquia, dentre eles a assimetria de informação e as distâncias culturais e geográficas. Tem conhecimentos sobre o ambiente interno e o externo e uma rede de relacionamentos favorável para a sobrevivência e expansão da franquia no país de destino Branding: A construção de uma marca global e o papel da inovação Segundo Kotler, as empresas atuais enfrentam novos desafios de marketing diante da nova configuração da competição, impulsionada pela globalização. Segundo o autor, a resposta para as novas demandas é o estreitamento do relacionamento com o cliente e a diferenciação da oferta por meio do branding. (KOTLER,2006 In.TYBOUT &CALKINS, 2006) Segundo Tybout, o conceito de branding está relacionado ao posicionamento de marca, ou seja, o significado específico pretendido para uma marca na mente dos consumidores (TYBOUT & CALKINS, 2006). 6

7 Pode ser feito (o posicionamento) de acordo com a resposta a três perguntas: (1) Quem deve ser visado para o público da marca? (2) Que meta permite que a marca atinja o alvo e (3) Por que a marca deve ser escolhida entre outras que atinem a meta? (TYBOUT & CALKINS, 2006) Primeiramente devem ser definidos o público-alvo e as metas para alcançar a satisfação dos consumidores. O motivo para que a marca seja escolhida faz parte da diferenciação da marca. Segundo os autores anteriormente citados, o ponto de diferença é de definição abstrata, podendo ser atribuída a benefícios funcionais (mais concretos) ou a outros benefícios de ordem emocional. Os benefícios funcionais são de natureza mais concreta e podem criar superioridade à marca à medida que é adquirida a crença na superioridade do produto, seja em diferença de desempenho, qualidade, preço, ou outros atributos. A percepção dos benefícios funcionais possui frequentemente correlação com benefícios emocionais, mais intangíveis, fundamentados em atributos ou imagem do produto e ocasiões de uso (TYBOUT & CALKINS, 2006). A estratégia de construção de uma marca global está relacionada com o processo de globalização e com uma certa homogeneização dos gostos em diferentes lugares do mundo, tornando possível o branding global, um produto desenvolvido para vários países, possibilitando ganhos de escala. Uma marca global cria benefícios competitivos pela própria imagem e credibilidade percebida pelos clientes em relação à uma marca global. (AAKER,1998) Estratégia: a escola de aprendizado Como é formada a estratégia? Está e sempre formulada com base em processos formais? Ou esta é formada ao longo do processo, em que a ação precede ou, pelo menos coexiste com o pensamento estratégico. As respostas para estas perguntas não são conclusivas, o processo estratégico ocorre de formas diferentes de acordo com as características das organizações e, principalmente, das pessoas que são atores deste processo. A escola de aprendizado, segundo Mintzberg, baseia-se na descrição da estratégia, ou seja, procura descrever como a estratégia é formada na prática e não em como deveria ser formulada. A escola de aprendizado não se atém na separação entre formulação e implementação da estratégia (MINTZBERG, 2000) Mintzberg relata a observação de muitos pesquisadores desta escola da emergência de estratégias em ações realizadas por pessoas informadas diversas dentro da organização, sendo que nem todas as mudanças importantes acontecem sob a supervisão da alta cúpula da organização. Ou seja, qualquer indivíduo interessado de dentro da organização pode ser agente do processo estratégico. James Quinn, segundo seu incrementalismo lógico, aponta que aos agentes centrais da organização cabe coordenar, integrar as partes emergentes da estratégia, rumo à estratégia mais adequada: 7

8 (...) A verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ação entre os membros-chave da equipe gerencial. Nas organizações bem-sucedidas, os gerentes guiam pró-ativamente essas correntes de ações e eventos de forma incremental, na direção de estratégias conscientes (...) (QUINN,1980 In MINTZBERG,2000) O processo de estratégia é então contínuo, pulsante e dinâmico como um processo de aprendizado orientado: (...) a estratégia não é um processo linear. A validade de sua estratégia não está em sua clareza cristalina ou em sua estrutura rigorosamente mantida, mas sim em sua capacidade de captar a iniciativa, lidar com eventos imprevisíveis, redistribuir e concentrar recursos à medida que novas oportunidades e novos impulsos emergem e, com isso, usar os recursos selecionados da forma mais eficaz. (QUINN,1980 In MINTZBERG,2000) Este artigo tem como fundamentação teórica a escola de aprendizado por entender ser esta a que melhor explica a formação da estratégia de internacionalização da Chilli Beans que, não foi formulada formalmente, surgindo de forma espontânea como veremos ao longo deste trabalho. 2. Metodologia Este artigo trata de um estudo de caráter qualitativo, utilizando-se de estudo de caso único realizado com a empresa Chilli Beans, escrito com base em entrevista realizada com um gestor da organização, na sede da empresa em Alphaville, São Paulo. Como instrumento de coleta de dados, a entrevista, tem como objetivo a compreensão do significado que os entrevistadores atribuem a determinado fenômeno (MARTINS, 2007), no caso a internacionalização da rede de franquias. A entrevista (gravada com permissão do gestor) realizada foi semi-estruturada, ou seja, com um roteiro pré-estabelecido usado como base, porém mantendo a flexibilidade e liberdade para uma conversa livre e espontânea com o gestor entrevistado. Também foi realizada pesquisa bibliográfica para melhor compreensão do caso e do estado de arte dos temas abordados. 3. A Internacionalização da Marca Chilli Beans 3.1 Histórico A Chilli Beans tem suas origens em viagens em estudo do dono e empreendedor Caito Maia aos Estados Unidos nos anos 90. Bom observador dos hábitos de consumo de óculos modernos por jovens que os usavam como acessórios, o músico, trouxe alguns modelos em sua volta ao Brasil, em Eram modelos, irreverentes, modernos, de design arrojado que logo fizeram sucesso entre os amigos de Caito. O músico passa então a produzir seus próprios artigos para o Mercado Mundo Mix, feira itinerante de produtos voltados ao público jovem alternativo de São Paulo, além da Galeria Ouro Fino, na cidade. Consegue uma clientela fiel oferecendo benefícios como prazo de adaptação ao produto, por tratar-se de óculos de design muito arrojado, com os quais as pessoas não estavam acostumadas, a troca poderia ser 8

9 efetuada caso o cliente não se adaptasse. A assistência técnica também era gratuita. Após o sucesso da feira itinerante e nascimento da marca Chilli Beans, os produtos passaram a ser expostos em lojas multimarcas, porém sem a devida representatividade da marca. Caito logo percebeu a necessidade e foi chamado a crescer com lojas da marca, porém sem possuir o capital necessário. A esta altura, o empresário estabelece contato com Mário Ponci, da área de marketing com experiência estabelecida na área de franquias e é então que a marca Chilli Beans se estabelece como franqueadora e se fortalece como marca. Dez anos depois, a Chilli Beans é hoje a maior rede brasileira especializada em óculos escuros. Em um ano de franquia já possuía 20 endereços, hoje são 225 no Brasil e no exterior Características da rede A Chili Beans hoje trabalha com dois tipos de pontos de venda: quiosque que e loja. Os dois formatos são arquitetados para estimular o contato dos clientes com o mix de produtos e com a marca. O mix de produtos é composto por óculos escuros com design arrojado, todos com proteção UV. A marca lança cerca de dez modelos de óculos por semana, com pequenas quantidades por modelo, trazendo exclusividade e diversidade para o cliente, consolidando o conceito da marca de um óculos para cada ocasião. A linha de relógios também segue a mesma linha, como complementos dos óculos, design exclusivo e tecnologia inovadora. A Chilli Beans percebeu uma deficiência do mercado de relógios, com produtos pouco personalizados (apenas a fabricante Swatch passou por um recente reposicionamento neste segmento). Os diferenciais da marca são claramente o foco em tecnologia e inovação e o contato que estabelece com o seu público alvo. Um exemplo disso é a ferramenta tecnológica desenvolvida para a Chilli Beans, chamada de espelho digital. Câmeras adaptadas em telas planas com sistema touch screen filmam o cliente e congelam a imagem para que o cliente escolha os óculos com mais facilidade. O cliente ainda pode enviar as imagens para o seu endereço eletrônico. A tecnologia é um recurso de marketing, pois facilita a captação do mailing dos clientes, para a comunicação de campanhas, pesquisas de opinião, promoções e ainda, mais importante, criar uma experiência entre consumidor e marca. Para garantir a qualidade e confiabilidade dos seus produtos, a Chilli Beans disponibiliza em todos seus pontos de venda o fotômetro, um aparelho certificado pelo Inmetro que testa as lentes e permite comprovar rapidamente a proteção dos óculos da marca. A Chilli Beans não fabrica seus produtos, possuindo fornecedores no Brasil, Argentina, Itália, China e Taiwan. O design, diferencial da marca, porém, é feito por designers exclusivos da empresa, na sede da marca no Brasil. Segundo Prahalad (PRAHALAD,2008) as empresas atuais precisam transformar a maneira como criam valor e seus modelos de negócios. Os pilares críticos destas transformações são a centralidade do indivíduo no negócio e o foco no acesso aos recursos e não em seu controle. As empresas necessitam criar valor com e para o cliente, criando experiências singulares para cada indivíduo. Para a criação destas, as empresas não possuem todos os recursos necessários, tendo estes que serem diversificados em fontes disponíveis por todo o globo. O relacionamento contínuo com o cliente, no caso da Chilli Beans, significa possuir colaboradores com os quais o público alvo se identifica, promover inovações que 9

10 aproximem o cliente da experiência de compra, como o espelho digital e o mailing que disponibiliza a principal plataforma em que interage o seu público, a Internet. Além disso, a Chiilli Beans está presente no patrocínio de campeonatos esportivos, festas rave, baladas e outros eventos ligados à atitude e ao comportamento do target. A estratégia de branding da marca Chilli Beans é fundamental para a compreensão de sua expansão no segmento de franquias de moda e sua mais recente expansão internacional. Os empreendedores da marca captaram uma incoerência entre as grandes grifes de óculos escuros internacionais, a atitude que vendiam e seus postos de distribuição. O ponto de venda precisa corresponder à atitude vendida pela marca do produto e representar seu público-alvo. Essa identificação do público vai desde a escolha dos colaboradoresda loja, do visual dos quiosques e lojas, até a tecnologia e design dos produtos. A Chilli Beans vende mais do que óculos e seus colaboradores são mais do que vendedores. A Chilli Beans aposta na venda de um comportamento, uma atitude e seus vendedores são consultores atentos às ultimas tendências da moda e ao estilo pessoal de cada consumidor. A construção da estratégia de marca é complexa e estritamente ligada a esta identificação abstrata do cliente com a atitude que representa a marca. Segundo Kotler: Branding é muito mais do que dar nome a uma oferta. Branding é fazer certa promessa aos clientes sobre como viver uma experiência e um nível de desempenho completos. Assim, branding requer de todos participantes da cadeia de suprimento do desenvolvimento do produto à fabricação, de marketing à venda e à distribuição trabalhem para cumprir essa promessa. Isso é o que significa viver a marca. A marca torna-se a plataforma completa para planejar, desenhar e entregar valor superior aos clientes-alvo da empresa.. (KOTLER,2006 In.TYBOUT &CALKINS, 2006) Assim, o ambiente informal da franqueadora, com alto grau de comunicação entre departamentos também é fator fundamental para a inovação sustentável e contínua da empresa. Todos os departamentos são chamados à tomada de decisão, principalmente em decisões criativas que são estratégicas como o design dos produtos (todo feito na sede da Chilli Beans) e a comunicação com o público. Este fator pode ser apontado como influenciador na internacionalização da marca, feita de forma espontânea sem uma estratégia formalmente formulada como analisaremos a seguir As Origens da Internacionalização A expansão da marca Chilli Beans em território nacional, foi rápida e tomou proporções não esperadas inicialmente pelos idealizadores da marca. A expansão foi transformando-se em realidade de forma intuitiva com algumas ações estratégicas. Uma delas determinante foi a fixação de lojas em aeroshoppings (shoppings de aeroportos) e operações sazonais (de novembro a março, em quiosque, neste caso) no porto de Santos. Estas operações foram fundamentais para que potenciais franqueados de outras regiões que não a sudeste do País e, até de outros países, pudessem tomar contato com a marca e seu conceito, proporcionando visibilidade. 10

11 Ao receber a primeira proposta de internacionalização da Chilli Beans, no início de 2004, feita por um empresário de Portugal, os gestores da Chilli Beans foram pegos de surpresa, recusando veementemente a proposta, por entenderem que uma expansão internacional representaria muitos riscos para a marca e seria um fracasso naquele momento, em que não possuíam nenhum know-how para tal. No fim do mesmo ano, receberam outra proposta, desta vez feita por um empresário que tomou contato com a marca em quiosques de shopping e também em um aeroporto do sul e do norte do País. Ao receber no fim do mesmo ano outra proposta de franquia em Portugal por outro empresário do país, os gestores passaram a considerar a idéia de internacionalização, sentindo que já possuíam uma base para começar a aprender o negócio internacional. Foram sete meses de conversação e negociação entre a marca e o empresário português, em que foram esclarecidas as faltas de know-how e capital para a internacionalização. Era a primeira vez que a Chilli se lançaria para o exterior, todos os riscos seriam assumidos pelo franqueado, em compensação, caso a operação desse certo, os direitos da região ibérica seriam do empresário português. Neste caso os gestores sentiram uma identificação do empresário com a marca, possibilitando maior conexão entre franqueadora e franqueado e ilustrando já uma diminuição da distância psíquica entre os dois, adquirida majoritariamente pelo aprendizado doméstico. O modelo conceitual desenvolvido por Eroglu considera a intenção de internacionalizar como a variável dependente dos resultados determinantes entre o trade-off entre benefício e custo percebidos. Uma vez que os gestores entendem que os benefícios superam os custos, a intenções dos executivos de internacionalizar aumentam, aumentando as chances de ações efetivas ara a internacionalização. Outro ponto importante ilustrado no caso da Chilli Beans é o determinante organizacional, neste caso, o tamanho da firma e a experiência de operação. Empresas que estejam operando em um ramo de negócios por um período mais longo de tempo, possuem maior probabilidade se lançarem internacionalmente, em comparação àquelas com menos experiência (EROGLU,1992). Com a experiência as empresas adquirem know-how nas operações e processos, passando a executá-los cada vez com mais facilidade e com menos riscos. A experiência no caso da Chilli Beans, não foi fator que impeditivo da internacionalização, uma vez que esta se lançou neste processo com aproximadamente dez anos operando no mercado brasileiro, porém foi fator de ponderação por parte dos gestores, como relatado em entrevista O Aprendizado Internacional Em 2005 é aberta a primeira franquia em Lisboa, Portugal. Os desafios da primeira franquia internacional foram grandes. A necessidade de conhecer quem era o público da Chilli Beans em Lisboa levou a uma vasta pesquisa de campo por parte dos gestores, em shoppings, universidades, casas noturnas, etc. Um gerente brasileiro foi designado para acompanhar o processo de perto, gerente de área, chamado consultor internacional, auxiliando inclusive no recrutamento da mão-de-obra. Neste ponto os conflitos culturais emergem mais fortes, com um brasileiro recrutando mãode-obra portuguesa. O desafio é conciliar a maneira como os portugueses trabalham e apresentar a maneira como a Chilli Beans serve seus clientes. Recrutar pessoas com a cara do target e gerenciar os conflitos resultantes da relação com os colaboradores do país de destino é a função do gerente de área. Aqui, o gerente de área brasileiro e o franqueado juntos 11

12 parecem desempenhar função semelhante à do intrapreneur de Altinay. Por um lado, o gerente de área da Chilli Beans atua na administração de riscos, como um braço da franqueadora, identificador das oportunidades e comunicador da marca. Por outro lado, o franqueado atua com o conhecimento local, das oportunidades e especificidades do país de destino e com uma rede de relacionamentos no local. A relação franqueadora-franqueado não é diferente em operações internacionais. O trabalho é feito a quatro mãos, no caso da expansão internacional, ainda mais intenso, com uma aprendizagem por cooperação franqueadora- franqueado. A expansão por região é feita de acordo com o Plano de Desenvolvimento de Área, levando em conta aspectos como estrutura, suporte e produto. Com cinco anos de entrada no mercado, há 20 pontos de venda em Portugal, mostrando que o timing internacional é bem diferente do das operações nacionais. Em um ano de franchising, a Chilli Beans já possuía 20 franquias no Brasil. Também possui hoje franquias nos EUA (2) e no Panamá (1). A empresa não possui canais, nem redes especializadas de distribuição. Com a internacionalização, muita aprendizagem está sendo feita na área de logística, sendo que o plano de expansão é feito atrelado ao plano de pedidos. Com a internacionalização, o antigo Departamento de Produto e Importação transformou-se Departamento de Importação e Exportação. Como os produtos possuem alta rotatividade, e quantidade limitada de exemplares de cada modelo por loja, os ganhos de escala se dão por expansão, ou seja, acompanham o crescimento do mercado e não só por unidade de venda. Para facilitar o relacionamento franqueadora-franqueado, a empresa implantou a tecnologia do software Microvix para controle de produto. A empresa costuma brincar, como um executivo afirma, com texturas, material, cor, combinação de cores. O mercado já fez, segundo ele, quase tudo que se pode criar em termos de modelo de óculos, a inovação tem que ser nestes aspectos citados e no relacionamento com o consumidor. A estratégia da marca não é feita por país. O desenho dos produtos sai do Brasil para o mundo. A customização só ocorre dentro da diversificação do mix de produtos e limitação das quantidades, dando uma exclusividade relativa aos produtos. Mas os produtos são os mesmos de país para país. Nas palavras de Ponci: Somos uma empresa de moda. Quando você acredita no produto que você tem, você vai lá e coloca seu produto na cabeça do seu consumidor, seu diferencial (...) O público alvo do produto está em qualquer lugar do mundo. O jovem descolado, despojado não tem cultura, não tem religião. Tem que procurar, ele está lá. Para construir sua marca na internacionalização, o principal é saber achar seu público no país de destino. Uma vez que você o encontrou, começa a construir a marca. O atendimento diferenciado é fundamental para a construção da marca uma vez que introduz ao público modelos que talvez queira, mas não sabe ainda que quer. Há algumas nuances de comportamento, na maneira como atender seu cliente de determinado país. A questão é pensar global e agir localmente. A distância cultural sem 12

13 dúvida é marcante e um desafio na gestão internacional das franquias da rede, esta, porém, deve ser utilizada em favor da marca, buscando uma maneira de criar valor junto às especificidades do cliente pelo relacionamento e, mesmo tempo, valorizando e mantendo a essência da marca. Muito aprendizado está sendo desenvolvido na área de logística e na captação de recursos humanos. Além da criação do Departamento de Produto, Exportação e Importação, a sede da Chilli Beans mudou de localização, para integrar a logística ao mesmo prédio de outros departamentos da Chilli Beans. Os franqueados internacionais também contam com um estoque de segurança. Quanto à estrutura da empresa, que já não possuía organogramas, não foram feitas muitas mudanças na sua maneira de se organizar. Um gestor da empresa relata que uma preocupação fundamental, conseqüente da internacionalização e dos tempos de globalização, é captar recursos humanos com um global mindset, ou seja, pessoas capazes de pensar globalmente ainda com sensibilidade para perceber especificidades locais e regionais. Um dos executivos aponta que é ainda é muito cedo para apontar o sucesso das franquias internacionais da marca, mas estas são consideradas estratégicas pelo aprendizado que têm proporcionado Desafios Para o Futuro Para o futuro, a marca estuda expandir para os seguintes países: Portugal, Alemanha, Argentina, Chile, Espanha, Venezuela, Colômbia e Emirados árabes (Dubai). É importante notar que em todos os casos a franqueadora foi procurada para negociações. Com potenciais países de destino com culturas, configurações sócio-políticas tão distintas, as distâncias geográfica e cultural parecem não influir de maneira significativa, corroborando a crença na Chilli Beans como uma marca de moda de potencial global, voltada para um público global. Tornar-se a primeira marca brasileira de moda com presença global de fato é o sonho dos gestores da Chilli Beans. Um executivo entrevistado aponta uma necessidade de profissionalização das empresas do segmento de moda e estilistas brasileiros. O Brasil é campo fecundo de criatividade e inovação com grande potencial de internacionalização, em que o espírito empreendedor é fundamental para a concretização do potencial e inserção internacional. 4. Conclusões Este artigo buscou analisar o caso da internacionalização recente de uma empresa franqueadora do segmento de moda. Uma vez analisa um caso ainda em transformação, não tem pretensões conclusivas ou de generalização, sendo isto uma limitação da pesquisa.. Mas, características relatadas por executivo da empresa, revelam um paradigma alternativo na internacionalização, realizados não com base em uma estratégia formalizada, mas com base principalmente na cooperação franqueado-franqueadora. Extremamente inovadora, a empresa possui traços de estratégia espontânea, inovadora, flexível e empreendedora. característicos 13

14 também de sua cultura de processos predominantemente informais em que elementos como feeling e insight foram frequentemente citados nas entrevistas. Após lançar-se internacionalmente, a empresa orientou-se por uma crença na globalidade de seu produto, ou seja, na existência de um público-alvo global para a marca. Sem know-how e capital iniciais para o empreendimento, a empresa contou com a colaboração com os franqueados dos países de destino, tornando o aprendizado constante - a partir da experiência doméstica -, flexibilidade e comunicação, elementos-chave da internacionalização da marca que são inerentes à própria cultura da empresa. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AAKER, David A. Brand Equity. Gerenciando o valor da marca. São Paulo: Negócio Editora, ABF - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANQUIAS. Disponível em: <http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/interna/index.asp?coda=11&codc=10& origem=sobreosetor> ALTINAY, Levent. Implementing international franchising: the role of intrapreneurship. International Journal of Service Industry Management, 2004, 15, 5; ABI/INFORM Global, pg CHRISTENSEN, C. M. O futuro da inovação: usando as teorias da inovação para prever mudanças no mercado. Rio de Janeiro: Elsevier, DUNNING, J. Toward an Ecletic Theory of International Production: Some Empirical Tests. Journal of International Business Studies. Vol. 19 (1), JOHANSON, J; VAHLNE J. The Internationalization Process of the Firm a Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments. Journal of Internationa Business Studies, vol. 8 (1) pp EROGLU, Sevgin. The internationalization process of franchising systems: a conceptual model. International Marketing Review; 1992, 9, 5; ABI/INFORM Global. Pág. 19. MINTZBERG, Henry. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookmann PEDRO, Isabel, FILIPE, José António e REIS, Elizabeth. Factores determinantes da internacionalização das redes de «franchising» ibéricas. Economia Global e Gestão, abr. 2008, vol.13, no.1, p PRAHALAD, C. K. KRISCHNAN, M. S. A nova era da inovação: impulsionando a cocriação de valor ao longo das redes globais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 TYBOUT, Alice M e CALKINS, Tim. Branding. São Paulo: Atlas,

15 15

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