Prof. Dr. Marcos Dalmau Profa. Dra. Kelly Tosta

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1 Prof. Dr. Marcos Dalmau Profa. Dra. Kelly Tosta

2 Ao final do curso, espera-se que os participantes sejam capazes de: Conceituar competência e compreender sua tipologia; Discutir a inserção do conceito competência no contexto organizacional universitário em geral, e no setor público, em particular; Identificar as facilidades e dificuldades inerentes à aplicação dos conceitos de competência na gestão estratégica das IES; Compreender as implicações do Decreto 5.707, de 23/02/2006, sobre o processo de desenvolvimento de competências individuais na Administração Pública.

3 Evolução dos Paradigmas Competência Eficiência Perfil Eficácia Qualidade 3

4 MUNDO" ORGANIZAÇÕES PESSOAS DESEMPENHO

5 Motivação Problemas crônicos de gestão Conhecimento das rotinas de trabalho Competência para fazer a coisa certa 5

6 Mudanças de grande impacto social Meio Mudança nos valores e processos de trabalho 1. Explosão de conhecimentos; 2. Explosão de tecnologia; 3. Explosão de comunicações; 4. Explosão econômica; 5. Explosão populacional; 6. Explosão política e de valores. Agricultura, Industrial, Informação, Conhecimento, Competência. Mudança nas organizações 1. Nível de aspiração; 2. Desejo de segurança; 3. Desejo de autonomia; 4. Desejo de realização; 5. Sentido de identidade e lealdade; 6. Formas de liderança. 1. Sistema aberto; 2. Complexidade crescente; 3. Flexibilidade; 4. Conflitos; 5. Preparo da mudança; 6. Desenvolvimento integrado. Eficácia Desafiada 6

7 Mas afinal, o que é competência???? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

8 O termo competência é derivado do latim competentia, que significa corresponder a, ser capaz, pertencer ou ser próprio. Na linguagem jurídica, desde a Idade Média, competência diz respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar determinada questão. Fonte: Isambert-Jamati (1997) e Reis (2002).

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10 Conhecimento Habilidade Saber Saber fazer Competência técnica Atitude Querer fazer Competência comportamental Leme (2005)

11 Existe alguma diferença no entendimento de competência no setor privado e no setor público? Caso positivo, quais seriam? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

12 No serviço público, o conceito de competência está atrelada a um olhar jurídico; Quem tem a competência para realizar algo é alguém que possui a delegação, por escrito, da autoridade máxima do órgão; Não está atrelada a pessoa que possui os conhecimentos, habilidades e atitudes, que colocadas em prática, irão permitir o alcance da efetividade organizacional;

13 Quais fatores influenciam as competências? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

14 Tarefa Capacidade Intelectual Habilidades Capacidade Física Competências Capacidade Emocional Resultados Esperados Conhecimento Grau de Motivação do indivíduo 1 4

15 As Competências organizacionais; As Competências individuais; As Competências técnicas; As Competências comportamentais;

16 Você já ouviu falar em Competência Gerencial? No caso de uma IES, a que ela se refere? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

17 Na dimensão das competências individuais, incluem-se as competências gerenciais; Ruas (2005, p.48) define como aquelas que se pretende que coloquem as propostas e projetos organizacionais e funcionais (áreas) em ação ; Torna-se necessário refletir as questões relacionadas à formação gerencial, em função da influência que os gerentes normalmente desempenham sobre as competências ou desempenho de seus subordinados e como consequência, sobre os resultados da organização.

18 Competências gerenciais são capacitações mais específicas de gestão, compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou gerenciamento, de aplicação em situações de direção, coordenação ou supervisão (CARLETTO, 2006, p. 48); As competências importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupam-se em quatro categorias principais: intelectuais, interpessoais, técnicas e intrapessoais. Essas categorias não são estanques, não são isoladas, mas se relacionam entre si (MAXIMIANO, 2004).

19 Competências Definição Exemplos Intelectuais Referem-se a todas as formas de racionar. São usadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões. Habilidade de pensar racionalmente; Habilidade conceitual, que compreende a capacidade de pensamento abstrato e que se manifesta por meio da intuição, imaginação e criatividade.

20 Competências Definição Exemplos Interpessoais São as que o gerente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as pessoas de sua rede de contatos. Capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e singularidade as pessoas. Capacidade de entender o processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados a cada pessoa e grupo. Capacidade de entender os princípios da Liderança e de efetivamente liderar indivíduos e grupos. Capacidade de comunicação.

21 Competências Definição Exemplos Técnicas Abrange os conhecimentos sobre a atividade específica do gerente, da equipe e de sua organização. Competência técnica é produto de alguma forma de aprendizagem e de experiência prática.

22 Competências Definição Exemplos Intrapessoais Compreende as habilidades que Henry Mintzberg chamou de introspecção, o que significa todas as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria, como: autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo. Entendimento do próprio cargo, de seus requisitos e seu impacto sobre a organização. Capacidade de compreender, analisar e controlar o próprio comportamento, em particular as emoções. Capacidade de compreender e analisar o comportamento alheio, em particular as emoções alheias. Capacidade de aprender com a própria experiência e com a experiência alheia.

23 No seu ponto de vista, o que se entende por Gestão por Competências???? A que se propõe a mesma? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

24 A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização individual, grupal e organizacional, as competências necessárias à consecução de seus objetivos. (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001)

25

26 Ciclo da Gestão por Competências Formulação da Estratégia Organizacional Diagnóstico de Competências Definir Missão, Visão de Futuro e Objetivos Estratégicos Estabelecer indicadores de desempenho e metas Identificar as competências necessárias Inventariar as competências existentes Mapear o gap de competências e planejar a captação e/ou o desenvolvimento Captação de Competências Selecionar competências externas Definir mecanismo de desenvolvimento Desenvolvimento de Competências Admitir, alocar e integrar Disponibilizar e orientar aproveitamento Acompanhamento e Avaliação Acompanhar e apurar os resultados alcançados Comparar resultados alcançados com resultados esperados Retribuição Reconhecer e premiar o bom desempenho Remunerar por competências Fonte: Brandão & Bahry (2005), com adaptações.

27 No seu ponto de vista, quais as vantagens de se adotar o modelo de gestão por competências???? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

28 No seu ponto de vista, quais seriam as barreiras encontradas para se implementar o modelo de gestão por competências???? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

29 No seu ponto de vista, o que é importante e necessário de saber para se aplicar o modelo de gestão por competências em IES???? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

30 Dentre as políticas estabelecidas no âmbito federal para a gestão de pessoas, têm-se a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal - PNDP, instituída pelo Decreto nº 5.707, de 2006, que insere a gestão de competências na administração pública federal, autárquica e fundacional; Tendo em vista as novas exigências que as organizações demandam às pessoas, voltadas para o autodesenvolvimento e a aprendizagem contínua, a PNDP, surgiu no centro das mudanças pelas quais a área de gestão de pessoas está passando, com vistas ao estabelecimento de estratégias adequadas a Gestão Pública (INCRA, 2008).

31 A referida política foi concebida a partir do tripé da moderna gestão de pessoas gestão por competência, democratização das relações de trabalho e qualificação intensiva das equipes de trabalho. O grande diferencial da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal é o olhar aos comportamentos requeridos em determinada situação profissional e que se revelam num misto de conhecimentos, habilidades e atitudes, cabendo ao órgão público a identificação, a avaliação e validação de tais competências. INCRA (2008)

32 A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal tem como finalidade a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão por meio do desenvolvimento permanente do servidor público e adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições das quais eles fazem parte (BRASIL, 2011).

33 Quais cuidados deveriam ser tomados para se implementar o modelo de gestão por competências???? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

34 Estratégias de implementação: Os resultados do setor privado não podem ser transportados diretamente para o setor público, pois precisam passar por uma adequação às particularidades do setor público. O que é viável é encontrar estratégias que viabilizem a GPPC no ambiente público. (AMARAL,2008)

35 Estratégias de implementação: Quanto ao objetivo do mapeamento e seus resultados desejados, há semelhanças entre os setores público e privado. O RH em ambos precisa pensar estrategicamente no sentido de estabelecer as competências organizacionais e individuais, visando a eficiência e eficácia de seus quadros. (AMARAL, 2008)

36 Estratégias de implementação: A análise das informações é diferente, devido a estrutura organizacional dos setores, principalmente as carreiras. O setor privado prefere contar com indivíduos energizados durante dois ou três anos do que com indivíduos estáveis durante 30 ou 40 anos. (AMARAL,2008)

37 Estratégias de implementação: Do ponto de vista do servidor, é preciso um estágio de maturidade e de autoconhecimento que permita uma conscientização e internalizarão do real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento contínuos, para que instale as competências individuais mais importantes para o seu sucesso profissional. A GPPC, revoluciona o conceito de carreira, com o conhecimento das suas competências o servidor tem a noção do seu real potencial e com isto, aumenta as suas oportunidades de trabalho, rompendo os limites da carreira. (ARTHUR, 1996 apud AMARAL,2008)

38 Estratégias de implementação: As ações do RH devem ser alicerçadas nas brechas do sistema público. A Legislação pública possui mecanismos que permitem a implantação de alguns processos da GPPC, deve-se procurar potencializá-los da forma correta. (AMARAL,2008)

39 No seu ponto de vista, em uma IES, quem seria(m) o(s) responsável (is) pelo encaminhamento de ações voltadas à implementação da gestão por competência???? Líder? Chefe? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

40 O que é liderança???? Qual a diferença entre os dois? Por que estudar liderança é importante para a área de Gestão Universitária? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

41 É o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum (Hemphill & Coons); É influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingir um objetivo específico ou objetivos diversos (Tannenbaum, Weschler & Massarik);

42 Tarefa Capacidade Intelectual Habilidades Capacidade Física Liderança Capacidade Emocional Resultados Esperados Grau de Motivação do indivíduo Conhecimento 4 2

43 No seu ponto de vista, em termos técnicos, o que uma liderança deve fazer???? Líder? Chefe? Reúna-se com seus colegas e chegue a um consenso.

44 - Estabelece os objetivos; - Motiva os liderados; - Cria, mantém e administra uma equipe de bom nível; - Explica as razões do que deve ser feito; - Serve de símbolo para os liderados; - Representa externamente a equipe; - Renova os sistemas complexos que ele lidera; - Em outras palavras, trabalhar todos os seguintes fatores...

45

46 O que são conflitos? Tipos de conflitos Entre grupos; Interpessoais. Os conflitos são prejudiciais? Visões.

47 1) A relação entre Gestão por Competências e Liderança é muito grande e de interdependência. Concordam? 2) Para que se consiga implementar preliminarmente a Gestão por Competências, a Liderança da IES tem que trabalhar o aspecto cultural, o entendimento mais amplo e mais flexível das leis (sem descumpri-las, evidentemente) e a motivação das pessoas. Concordam?

48 De maneira análoga, quem quiser implementar a Gestão por Competências nas suas IES, terá que passar pelas provas dos grandes professores invisíveis : Grande Professor nº 1: Erros Grande Professor nº 2: Medo Grande Professor nº 3: Raiva Grande Professor nº 4: Determinação Grande Professor nº 5: Divórcio O Eterno Ciclo: Fazer, Aprender, Mudar. 4 8

49 Diante de tudo o que foi exposto, você está pronto para isso?

50 Esperamos que sim! Sua instituição acredita em VOCÊ!

51 TRT 23º Região; TCU; UFOPA e UFPA iniciaram a discussão em novembro de 2011; TRT 18º Região; BB; CEF; UFFS e UFSC iniciaram suas discussões também, dentre outros...

52 OBRIGADO PELA ATENÇÃO!

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