ASPECTOS DA GESTÃO DA MUDANÇA NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SMS: UM ESTUDO DE CASO.

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1 JOSÉ ALEXANDRE FERREIRA DUQUE ESTRADA ASPECTOS DA GESTÃO DA MUDANÇA NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SMS: UM ESTUDO DE CASO. Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Orientador: Prof. Ruben H. Gutierrez, D.Sc. Niterói 2008

2 JOSÉ ALEXANDRE FERREIRA DUQUE ESTRADA ASPECTOS DA GESTÃO DA MUDANÇA NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SMS: UM ESTUDO DE CASO. Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Aprovado em: BANCA EXAMINADORA Prof. Ruben H. Gutierrez, D.Sc. Universidade Federal Fluminense Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc. Universidade Federal Fluminense Prof. Vilmar Augusto Azevedo Miranda, D.Sc. Universidade Federal do Rio de Janeiro

3 DEDICATÓRIA Este trabalho é dedicado a minha esposa Abigail, pelo apoio e incentivo, exemplo de disciplina e principalmente por Deus tê-la colocado em meu caminho.

4 AGRADECIMENTOS Inspirado nas palavras do grande mestre Dácio de Miranda Jordão, que imortalizou em seus livros a sua eterna gratidão, ao qual aqui peço licença para usálas, expressando o mesmo carinho e devoção... À Deus, Pela vida e pela saúde física e mental; pela oportunidade de trabalhar na PETROBRAS, no sentido de melhorar as condições de segurança de nossos profissionais; por ter tido a chance de conhecer tantas pessoas positivas e interessantes; e por ter esperança de buscar um amanhã melhor, onde possa predominar os valores da justiça, moral e da ética. Aos meus pais, que com carinho e amor tudo fizeram para que atingisse o êxito em minha vida pessoal e carreira profissional; Ao meu orientador, Professor Ruben Gutierrez D.Sc., pelo trabalho de condução e incentivo para seguir nesta caminhada; Ao Professor Gilson Brito Alves Lima, D.Sc., pela orientação e incentivo para também seguir na nova caminhada pelos trilhos e trilhas do SMS; Aos demais professores, mestres e colegas pelos ensinamentos, experiências e exemplos deixados ao longo do curso; Aos colegas de trabalho pelo incentivo e força a continuar na luta para concluir este estudo, em meio aos compromissos e atividades de serviço.

5 O SENHOR é o meu rochedo, e o meu lugar forte, e o meu libertador; o meu Deus, a minha fortaleza, em quem confio; o meu escudo, a força da minha salvação, e o meu alto refúgio. Salmos 18:2

6 RESUMO Atualmente dispõe-se de muitas ferramentas para implementação e manutenção de um sistema de gestão de SMS e pode-se afirmar que a alta administração das empresas de grande porte está comprometida em alcançar um bom desempenho em SMS considerando o nível de conscientização, as exigências do mercado e o desenvolvimento da legislação já alcançado nesta área. Para que se possa dizer que os sistemas encontram-se implementados e que chegaram ao chão de fábrica faz-se necessário examinar como é tratada uma importante questão que é a gestão da mudança, que pode estar passando despercebida. O presente trabalho propõe abordar os aspectos da gestão da mudança como uma ferramenta de suporte a gestão de SMS. Para a sua análise foi utilizado um estudo de caso numa empresa de energia. Para isso buscou-se analisar as diretrizes, padrões e procedimentos vigentes nesta empresa, rever o conceito de disciplina operacional e de gestão da mudança e, a partir daí, trazer sugestões para criação de valor no uso desses procedimentos, de modo que toda a força de trabalho venha a praticá-lo, buscando agregar valor ao sistema já implantado. Palavras-chave: Gestão da Mudança, Gestão de SMS, Ciclo do PDCA, Disciplina Operacional.

7 ABSTRACT There are currently many tools for the implementation and maintenance of HSE management systems, and it may be even stated that top managements of large companies are committed to achieving a good result in the HSE performance, considering the level of awareness already achieved, the demands of the market and the development of legislation in this area. However, in order to assure that systems are in place and reach the entire workforce, relevant aspects of change management should be considered which, when overlooked, may lead to poor implementation and performance. This study focuses on change management issues as supporting tools to the full Implementation HSE management systems. This analysis was carried out through a case study of an energy company, engaged in exploitation and production of gas and petroleum. To do so, we analyzed the guidelines, standards and procedures adopted by the company, reviewed the operational discipline and change management concepts, and hence provided suggestions for creating value to the company s HSE Management System, seeking the engagement of the entire workforce in the use of the procedures established. Key words: Change Management, Management of Change (MOC), HSE Management System, PDCA Cycle, Operational Discipline.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Fluxograma de delineamento do estudo Figura 2 Esquema da cadeia de reatores Figura 3 Cadeia de reatores após a explosão Figura 4 Área da refinaria da BP atingida pela explosão Figura 5 Torre de destilação de óleo Figura 6 O ciclo do PDCA Figura 7 Esquema geral do ciclo do PDCA Figura 8 Conceito de disciplina operacional Figura 9 Ciclo do PDCA aplicado a um SGQ Figura 10 Ciclo do PDCA aplicado a um modelo de SGA Figura 11 Ciclo do PDCA aplicado ao S&SO Figura 12 Gestão integrada ao negócio Figura 13 Organograma da PETROBRAS Figura 14 A evolução da gestão de SMS na PETROBRAS Figura 15 Interdependência e interação das 15 diretrizes Figura 16 Sistemática de gerenciamento de projeto do PRODEP Figura 17 Etapas do processo de gestão de mudanças Figura 18 Etapa Identificar do processo de gestão de mudanças Figura 19 Etapa Avaliar do processo de gestão de mudanças Figura 20 Etapa Autorizar do processo de gestão de mudanças Figura 21 Etapa Implementar do processo de gestão de mudanças Figura 22 Etapa Concluir do processo de gestão de mudanças Figura 23 Correlação entre as etapas do processo de gestão de mudanças Figura 24 Etapas do processo de mudança para o PG Figura 25 Matriz (parcial) de caracterização de mudanças... 72

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Gráfico da curva da mudança Gráfico 2 TFCA (acidentados com afastamento /1milhão HHER) Gráfico 3 Índice de aderência às diretrizes Gráfico 4 Aderência por diretriz - período 2005 a Gráfico 5 Conhecimento e atitudes individuais permeado pelo grupo... 78

10 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas CONTEC Comissão de Normas Técnicas da PETROBRAS CCPS - Center for Chemical Process Safety CSB - Chemical Safety and Hazard Investigation Board ENGEDOC Sistema para Gerenciamento da Documentação Normativa da ENGENHARIA da PETROBRAS GD Gerenciamento de Desempenho HHER Homem Hora Exposto ao Risco HHP - Higher Hazard Processes HSE Health, Safety and Environment ISO International Organization for Standardization LHO - Lower Hazard Operations LMA Limite Máximo Aceitável MOC - Management of Change OSHA - Occupational Safety & Health Administration OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series PAG SMS Programa de Avaliação da Gestão de SMS PDCA Plan, Do, Check and Act PRODEP - Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos de E&P PRR Processo de Reconhecimento e Recompensa do RH da PETROBRAS PSP Programa de Segurança em Processo PSM - Process Safety Management SGI / SIG Sistema de Gestão Integrada SGA Sistema de Gestão Ambiental SGQ Sistema de Gestão da Qualidade SGM Sistema de Gestão da Mudança S&SO Segurança e Saúde Ocupacional SINAPSE Base Integrada de Conhecimento na ENGENHARIA da PETROBRAS SMS Segurança, Meio Ambiente e Saúde TFCA Taxa de Acidentados com Afastamento UIE`s Unidades de Implementação de Empreendimentos UO Unidade Operacional ou Unidade Organizacional

11 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA A era do conhecimento e a terceira onda FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVOS DA PESQUISA QUESTÃO DA PESQUISA JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TRABALHO DELIMITAÇÃO DA PESQUISA METODOLOGIA DA PESQUISA Delineamento do estudo ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO REFERENCIAL TEÓRICO AS MUDANÇAS, SUA GESTÃO ASPECTOS E IMPORTÂNCIA Aspectos da Gestão da Mudança Focando a gestão da mudança como ferramenta Importância da gestão da mudança Os grandes acidentes BASES PARA AS NORMAS DE GESTÃO O ciclo do PDCA Disciplina operacional BREVE REVISÃO DAS NORMAS DE GESTÃO Gestão da qualidade Gestão de meio ambiente Gestão de saúde e segurança Sistema de Gestão Integrada (SGI) ESTUDO DE CASO UMA EMPRESA INTEGRADA DE ENERGIA GESTÃO DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (SMS) Política de SMS adotada pela PETROBRAS As quinze diretrizes corporativas de SMS o marco da grande mudança... 55

12 O contexto da ENGENHARIA na PETROBRAS Programa de avaliação de gestão de SMS PAG-SMS Diretriz corporativa de SMS Nº 6 - D6 Gestão da Mudança Procedimento gerencial da D Procedimento geral de gestão de SMS na Gestão da Mudança da ENGENHARIA ANÁLISE CRÍTICA IMPORTÂNCIA DA INTERAÇÃO DAS 15 DIRETRIZES CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS CONSIDERAÇÕES A QUESTAO FORMULADA SUGESTÃO DE TRABALHO FUTURO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS GLOSSÁRIO ANEXOS ANEXO A As quinze diretrizes da PETROBRAS ANEXO B Guia para Identificação de Mudanças (GIM) ANEXO C Formulário para Análise de Mudanças (FAM) ANEXO D Formulário para Análise de Pré-partida

13 12 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA A cada dia novos desafios se apresentam com freqüência e intensidade crescentes, potencializados por todos os tipos de mudanças, quer sejam econômicas, políticas, ambientais e principalmente tecnológicas que pressionam as organizações para que assumam novas posturas e procurem novos caminhos. Assim, nos dias de hoje, para que uma organização consiga estabelecer uma vantagem competitiva sustentável é necessário inovar, buscar aquilo que é novo. A pressão por mudanças provocada pela inovação tecnológica se faz presente em quase todos os setores da economia. Com a globalização do mercado, a urgência por novas tecnologias que garantam uma velocidade cada vez maior na comunicação e troca de dados, com custos cada vez mais baixos, impõe-se uma situação de constante mudança, já que a obsolescência de produtos e serviços e a sua concomitante substituição por novas tecnologias se dá de forma muito rápida e quase predatória, como se vê fortemente no ramo da informática e da telefonia móvel. Devido a essa forte pressão, para inovar é necessário possuir, dentro da organização, pessoas que sejam capazes de gerenciar essa mudança. O responsável, ou responsáveis, por liderar as mudanças devem ter muita habilidade e flexibilidade para lidar com todos os revezes que irão surgir durante o processo A era do conhecimento e a terceira onda Estamos assim vivendo hoje a propagação da conhecida terceira onda que foi prevista por Alvin Toffler há 28 anos, quando publicou o seu best-seller intitulado A Terceira Onda (TOFFLER,1980).

14 13 Na primeira onda, resgatando um pouco o contexto deste livro, a forma de criar riqueza das empresas e nações foi baseada nos recursos naturais, no cultivo da terra. Os meios de produção de riqueza eram, portanto, a terra, alguns implementos agrícolas (a tecnologia incipiente da época), os insumos básicos (sementes), e o trabalho do ser humano (e de animais), que fornecia toda a energia que era necessária para o processo produtivo. Do ser humano se esperava apenas que tivesse um mínimo de conhecimento sobre quando e como plantar e colher e a força física para trabalhar. Essa forma de produção de riquezas trouxe profundas transformações sociais, culturais, políticas, filosóficas, institucionais, etc, em relação ao que existia na civilização que a precedeu. Seguiu-se uma segunda onda, onde a forma de criar riqueza passou a ser a manufatura industrial e o comércio de bens. Os meios de produção de riqueza se alteraram. A terra deixou de ser tão importante, mas, por outro lado, prédios (fábricas), equipamentos, energia para movimentar os equipamentos, matéria prima, o trabalho do ser humano, e, naturalmente o capital (dada a necessidade de grandes investimentos iniciais) passaram a assumir um papel essencial enquanto meios de produção. Do ser humano passou a se esperar que pudesse entender ordens e instruções, que fosse disciplinado e que, na maioria dos casos, tivesse força física para trabalhar. Essa nova forma de produção de riquezas também trouxe profundas transformações sociais, culturais, políticas, filosóficas, institucionais em relação ao que existia na civilização predominantemente agrícola. Finalmente, na terceira onda, a principal inovação está no fato de que o conhecimento passou a ser, não um meio adicional de produção de riquezas, mas sim, o meio fundamental e dominante. Na medida em que ele se faz presente, é possível reduzir a participação de todos os outros meios no processo de produção. O conhecimento, na verdade, se tornou o substituto último de todos os outros meios de produção. Este entendimento é reforçado por Drucker (1995), quando afirmou que no caso dos trabalhadores do conhecimento, como ele costumava denominar os empregados das organizações desta nova época, a questão da propriedade dos meios de produção inverteu-se. Ele detém agora o principal meio de produção que é o seu próprio saber. A tal alienação que os marxistas combateram deixou de fazer sentido para gente que detém saber, e sobretudo saber elevado e especializado. Os trabalhadores manuais do capitalismo não tinham essa posse, tinham sim uma boa

15 14 dose de experiência, mas esta só tinha valor econômico no local onde trabalhavam, não era portátil. Agora, o conhecimento é totalmente portátil e o trabalhador do conhecimento não é mais um ativo no sentido tradicional do termo. Ele não pode ser comprado nem vendido. A nova economia advinda da era do conhecimento traz cada vez mais desafios para as empresas, em que passam a sofrer intensa pressão de redução de preços ao mesmo tempo em que o ciclo de desenvolvimento de novos produtos e sua introdução no mercado fica cada vez menor. A competição, agora muitas vezes globalizada, obriga as empresas a que se diferenciem cada vez mais, por saber fazer bem e rápido novas coisas, agregando qualidade, valor, inovação e bom atendimento. Nesse novo espaço, as nações sofreram um certo enfraquecimento frente ao poder das organizações regionais e transnacionais, tornando-se impotentes diante da influência dos macro-agregados globais e dos imprevistos do mercado mundial. Em razão dessas demandas e pressões, as mudanças no trabalho e na estrutura organizacional foram acentuadas; a estrutura hierarquizada de outrora foi substituída por estruturas horizontais (trabalho em equipe e organizações achatadas); os processos organizacionais tornaram-se mais dependentes da tecnologia, e essa por sua vez, evoluiu numa velocidade enorme em razão da concorrência acirrada e dos efeitos da globalização. As empresas que não entenderam os desafios de sua época e que não os enfrentaram adequadamente, com certeza começaram a passar por grandes dificuldades, tais como a insatisfação de seus clientes, a perda da competitividade e do seu mercado, chegando a uma situação de crise insustentável. Muitas desfizeram-se de seus ativos e de seu pessoal, numa tentativa de sobrevivência, e acabaram desaparecendo do mercado (QUINTELLA, 1993). Neste contexto, e buscando uma saída para vencer as pressões de todos os lados, atender os prazos cada vez mais desafiadores impostos pelos clientes, sem abrir mão da qualidade e contemplando as mudanças e os avanços tecnológicos, as organizações, dentre algumas alternativas, optaram por estruturar e implantar um Sistema de Gestão pela Qualidade (SGQ). O passo seguinte, dentro da seqüência do desenvolvimento, considerando uma abordagem resumida, pois será tratado no referencial teórico, foi a implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), logo seguido pelo Sistema de

16 15 Segurança e Saúde Ocupacional (S&SO) e por último, reunindo estes 3 sistemas, chegou-se ao Sistema Integrado de Gestão (SGI). Assim, pretende-se apresentar um histórico de como as empresas evoluíram na sua forma de administração passando por todas essas etapas acima, das normas de gestão até chegar ao SGI, dentro do referencial teórico. 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA Gestão da Mudança, ou simplesmente mudança, refere-se a eventos planejados e desenvolvidos e que requerem treinamentos para que os resultados possam ser alcançados. A discussão que se quer levantar é um recorte dessa teoria, e trazer a Gestão da Mudança para um foco mais pragmático, enquanto também ferramenta de garantia de continuidade operacional, focado em instalações, pessoas e tecnologia (processo), buscando compreender as dificuldades de sua real aceitação e implementação por parte das pessoas envolvidas no processo. 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA Analisar o contexto da gestão da mudança num ambiente de gestão de SMS com foco em instalações, pessoas e tecnologia (processo). 1.4 QUESTÃO DA PESQUISA Em face do exposto, pode-se formular a seguinte questão de pesquisa: Quais seriam as dificuldades da implementação da Gestão da Mudança num contexto de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde) sob o foco de pessoas,

17 instalações e tecnologia (processo) em unidades de implementação de empreendimentos na Engenharia de uma empresa de energia? JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TRABALHO A gestão da mudança tem sido motivo de causa de incidentes, acidentes e graves problemas quando passa despercebida pelo sistema de gestão das organizações. Algumas, contudo, embora tenham este assunto presente em seu sistema de gestão, ainda apresentam problemas com a sua implementação. Este trabalho procura, com base em análise crítica dos procedimentos e padrões vigentes em uma organização, identificar pontos de dificuldades na sua implementação e buscar assimilação dos conceitos relacionados à gestão da mudança e ter como produto a criação de Valor no uso dos procedimentos e padrões de gestão da mudança. 1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA Não se pretende com este estudo abordar todos os aspectos que envolvem os processos de gestão da mudança. O tema em questão é muito vasto e com grande literatura pertinente, portanto não se pretende esgotar a discussão, nem entrar nos aspectos comportamentais da literatura clássica. O estudo de caso que será apresentado no capitulo 3 foi baseado em padrões e procedimentos de uma empresa com mais de meio século de existência, e que nesse tempo acumulou larga experiência em segurança, meio ambiente e saúde, e soube extrair o aprendizado necessário. Como não poderia deixar de ser, está também contida na visão e experiência do autor sobre este assunto. Da mesma forma, as conclusões desta análise podem não se aplicar totalmente, ou em parte, para outras organizações, que se situem em contextos e realidades diferentes.

18 METODOLOGIA DA PESQUISA Em virtude da natureza da questão formulada e do objetivo desta pesquisa a mesma pode ser classificada como: aplicada, qualitativa, exploratória e bibliográfica. Considerando a sua natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, com foco nas respostas às questões específicas da gestão da mudança. Do ponto de vista da abordagem da obtenção das respostas à questão formulada, é uma pesquisa qualitativa, pois consiste da análise, comparação e interpretação de normas, padrões do sistema de gestão integrado e informações disponíveis na literatura especializada, não requerendo, para tanto, o uso de métodos e técnicas estatísticas. Quanto aos seus objetivos, é uma pesquisa exploratória, na medida em que não visa verificar teorias e sim obter maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito. Como é elaborada basicamente a partir de material já publicado, constituído principalmente por normas, guias, artigos e livros, trata-se de uma pesquisa bibliográfica. Como estratégia metodológica é apresentado um estudo de caso que se desenvolve na empresa e no seu órgão de Engenharia Delineamento do estudo De acordo com os aspectos metodológicos abordados, o delineamento do estudo está definido com as etapas do fluxo de pesquisa da figura 1. Assim, o estudo se desenvolveu conforme mostrado nesta figura, tendo início com a definição dos objetivos da pesquisa. Com essa definição, foi estabelecida a estratégia metodológica, paralelamente à revisão de literatura e elaboração do referencial teórico.

19 18 Definição dos Objetivos da Pesquisa (cap.1) Formulação da Estratégia Metodológica (cap.1) Referencial Teórico (cap.2) Verificação do Ciclo PDCA aplicado as normas de Gestão (cap.2) Importância da Gestão da Mudança para o Sucesso de um SGI (cap.2) Análise da Disciplina Operacional para garantia do desempenho (cap.2) Breve revisão das normas de gestão e do SGI (cap.2) Elaboração do Estudo de Caso (cap.3) Conclusões e discussões sobre as questões propostas (cap.4) Figura 1 - Fluxograma de delineamento do estudo Fonte: O autor. Assim a análise foi feita a partir dessa base, e foi dividida em duas linhas chaves para a pesquisa: 1- Importância da Gestão da Mudança para o Sucesso de um SGI e 2- Verificação do ciclo do PDCA que será aplicado às normas de gestão, com a revisão do conceito da disciplina operacional e uma breve revisão das normas de gestão até a aplicação do ciclo do PDCA. Com as informações decorrentes dessa análise, foi elaborado o estudo de caso, com apresentação da estrutura de gestão de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) da empresa em questão, por meio de seus padrões, manuais, procedimentos, e análises críticas apresentadas em eventos (workshop de melhores práticas) para serem discutidos sob a ótica da gestão da mudança como ferramenta para assegurar a gestão de riscos de SMS associados à mudança de pessoas, instalações e tecnologias. Finalizando o estudo, são feitas análises e propostas de melhorias a partir dele e de suas conclusões.

20 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO Dentro do Capítulo 1 apresenta-se uma introdução ao assunto com a descrição dos métodos utilizados, diagnóstico do problema a ser discutido e os objetivos a serem alcançados e a questão a ser respondida. O Capítulo 2 descreve as idéias teóricas de diversos autores sobre gestão de mudança e as formas de lidar com elas bem como uma abordagem do ciclo do PDCA, da disciplina operacional e uma breve revisão das normas de gestão. No Capítulo 3 é feito o estudo de caso da empresa integrada de energia, com a descrição do quadro interno de procedimentos e seus avanços, em consonância com a discussão teórica realizada no Capítulo 2. Dentro deste capítulo é apresentada uma análise crítica referente aos dados obtidos. O Capítulo final conclui a discussão do tema a partir dos postulados apresentados e os dados coletados e apresentados no Capítulo 3, com vistas a dar ao leitor o pleno conhecimento do assunto e apresentar possíveis soluções para os problemas encontrados e sugerir novos caminhos para aprofundamento do tema.

21 20 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 AS MUDANÇAS, SUA GESTÃO, ASPECTOS E IMPORTÂNCIA Em muitas empresas a gestão da mudança se foca principalmente nos aspectos comportamentais das pessoas e seus reflexos, mas há muito a ser considerado e desenvolvido quando o objetivo é Segurança, Meio ambiente e Saúde (SMS). Segundo Kotter (2002), mensagens simples e francas enviadas por meio de canais desobstruídos, deve ser a forma de divulgação de estratégias e novas visões. A meta é promover a compreensão, desenvolver o envolvimento profundo e liberar mais energia de uma massa crítica de pessoas. Duck (2002) descreve que existem cinco fases em um processo de mudança, começando com estagnação, passando por preparação, implementação, determinação e terminando espera-se com usufruto. Todas estas fases são dinâmicas e constituem a curva da mudança, conforme gráfico 1, que vem sempre sendo ajustada de acordo com a organização e os desafios a serem vencidos. A velocidade da duração das fases, no entanto, depende diretamente da liderança que as conduz. Pode-se pensar que a Estagnação não é um problema se a economia está bem e crescendo. Qualquer empresa pode se estagnar e não apresentar sinais nenhum característico desta fase. Na Preparação, de um modo geral o tempo entre o anúncio do plano e sua implementação pode e deve ser curto. Ela efetivamente começa quando a decisão de mudar é tomada (grifo nosso). Durante a Implementação, cabe aos líderes ajudar as pessoas a compreender o plano geral, persuadi-las de que vai funcionar. Infelizmente muitos executivos e gerentes acreditam que ter um plano claro é o objetivo final. A fase mais crítica do processo de mudança é a Determinação. Pois é nessa fase em que a iniciativa está mais ameaçada de ruir. É quando todo o trabalho referente à mudança pode ser deixado desaparecer silenciosamente no cemitério

22 21 corporativo dos programas fracassados. E finalmente, o Usufruto é a fase durante a qual todo árduo esforço e as longas horas de trabalho são finalmente recompensados (DUCK, 2002). OS RESULTADOS SÃO ALCANÇADOS! MORAL E CONFIANÇA A decisão para mudar é tomada. ESTAGNAÇÃO A organização está deprimida ou hiperativa. Apetite por mudanças alcança a massa crítica. PREPARAÇÃO Os líderes se envolvem no planejamento e comunicação. Estratégia e plano de visão são compartilhados Consciência de que algo está errado. CRISE Ou a mudança é abandonada. IMPLEMENTAÇÃO DETERMINAÇÃO USUFRUTO TEMPO Gráfico 1 Gráfico da curva da mudança Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Duck (2002) A maioria dos autores pesquisados coloca o seu foco diretamente na mudança organizacional, mas o interesse deste estudo recai sobre a utilização da Gestão da Mudança como ferramenta, focando pessoa-instalação-tecnologia (processo), onde o indivíduo é capacitado para entender como suas ações irão gerar reações que podem ser danosas à sua segurança, de seus colegas, de toda a organização e o meio que o cerca. De acordo com Pachiyannakis, Hajri e Sarka (2008), uma cultura flexível pode trazer resultados mais rápidos e melhorar o ambiente empresarial em mudança e os fatores de influência subseqüentes, permitindo que a pressão da mudança seja amenizada e o funcionamento mantido de tal forma que não se comprometa a segurança. Uma cultura flexível é conseguida de forma completa a partir de: procedimentos que conseguem a coordenação eficaz das tarefas, empregados e seu conhecimento, eliminando os processos experimentais e o erro. Para conseguir a inovação e a capacidade de criar, uma organização deve partir da aceitação dos erros.

23 Aspectos da Gestão da Mudança Como imaginar uma mudança na sistemática de trabalho, que implique em absorver novas culturas e métodos, pelas pessoas da organização que já estão muitas vezes há dezenas de anos acostumados a sua rotina e onde muitos paradigmas são quebrados? Para tentarmos entender estas questões deve-se primeiro buscar o entendimento do que seja gestão de mudança, que altera a sistemática de trabalho e que é conhecida também como mudança organizacional. Para começar, didaticamente, buscou-se pela própria definição do que seja a mudança organizacional. Citando alguns autores consagrados pela literatura clássica, Bressan (2003), por exemplo, apresentou as seguintes definições teóricas para mudança organizacional: Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional (PORRAS e ROBERTSON, 1992 apud BRESSAN, 2003). Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura) (NADLER, SHAW, WALTON e cols, 1995 apud BRESSAN, 2003). É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho. (BRUNO-FARIA, 2000 apud BRESSAN, 2003). Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico (ARAÚJO, 1982 apud BRESSAN, 2003). Muito embora as definições acima apresentem certa heterogeneidade entre si, o que se percebe de comum entre elas é a necessidade de planejamento, o caráter de resposta às demandas do meio, o objetivo sempre constante de aumento do desempenho organizacional e a sua abrangência a vários componentes organizacionais (BRESSAN, 2003).

24 23 Com certeza, a demanda da organização para implantar um Sistema de Gestão Integrada (SGI) com base na ISO 9001, e OHSAS , terá que de alguma forma, atender aos aspectos comuns acima e outros. Contudo, será necessário caminhar um pouco dentro da literatura, para entrarmos na definição da dimensão da mudança, a qual deverá ocorrer nas organizações que optaram por implantar o seu SGI. É obvio que o tamanho ou tipo da mudança que deverá ocorrer dependerá do diagnóstico da própria organização e de quanto ela está afastada dos padrões propostos pelas normas que compõe o SGI. Para o propósito deste estudo, que busca delimitar a Gestão da Mudança como uma ferramenta, para permitir o controle sobre pessoas, instalações e tecnologia, vamos nos basear somente na definição de Porras & Robertson, 1992 (apud BRESSAN, 2003) para fins de simplificação, que classificou os tipos de mudança como de 1ª ou de 2ª ordem. 1ª Ordem: É uma mudança linear e contínua, que envolve alterações nas características dos sistemas sem causar quebras em aspectos chave para a organização. 2ª Ordem: É uma mudança multidimensional, multinível, radical e descontínua que envolve quebras de paradigmas organizacionais. Conforme mencionado anteriormente, o que irá determinar se teremos uma mudança de 1ª ou 2ª ordem será a própria organização e o seu grau de alinhamento ou não com a metodologia usada no seu SGI, e obviamente, quanto maior for a mudança (2ª ordem) maiores serão os obstáculos a serem vencidos pela organização, ou parte dela, que esteja sendo modificada. E para se obter sucesso na implementação de um SGI será necessário conhecer todos os aspectos chaves que envolvem esta implantação e a mudança que este trará para a organização. Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. Desta forma, identificar variáveis do contexto que estariam provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudança, na medida em que esse conhecimento poderia permitir o manejo e a implantação da mudança (BRESSAN, 2003).

25 24 Dentre esses aspectos citados, destaca-se os relacionados mais com as pessoas envolvidas com a mudança, por entender que estes sobressaem em relação os demais. Assim, o treinamento, a capacitação e a comunicação com as pessoas envolvidas assumem um papel preponderante, pois são elas e não as tecnologias e sistemas disponíveis, os reais implementadores desses novos processos e que deverão conduzir o seu próprio trabalho dentro de uma nova metodologia sugerida pelo SGI. Neste entendimento, Kotter (2002) afirmou que em um processo de mudança [...] a cooperação e a crença das pessoas que atuam nas organizações são de fundamental importância para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto individuais Focando a gestão da mudança como ferramenta Dentro dessa linha, buscando agora um entendimento do que seja a gestão da mudança em plantas industriais, ou como é também conhecida em inglês, Management of Change (MOC), Shinkle (2001) a definiu como sendo um conjunto de políticas e procedimentos para assegurar que mudanças não resultarão em operações fora dos parâmetros de segurança estabelecidos. Descreve ainda, que gerenciar mudanças significa estar lidando com potenciais incidentes que podem se desdobrar em grandes acidentes. Conforme definido pela Chemical Manufacturers Association, o propósito da gestão da mudança (MOC) é estabelecer um mecanismo formal escrito de modo a garantir que mudanças não degradarão a segurança que foi especificamente planejada para a operação original do processo (CSB, Public Hearing, 1999). Na verdade a gestão da mudança (MOC) é um dos 12 elementos de um programa maior que busca manter sob controle a segurança dos processos em plantas industriais, conhecido como Process Safety Management - PSM, que é um método para identificar, entender e controlar os riscos do processo e prevenir acidentes e prejuízos relacionados a este processo. Ele foi desenvolvido pelo Center

26 25 for Chemical Process Safety (CCPS) nos Estados Unidos, e adotado também pelo Canadá. O Process Safety Management - PSM foi objeto de normalização, sendo publicado pela Occupational Safety & Health Administration OSHA, do Departamento do Trabalho dos Estados Unidos da América em fevereiro de 1992, sob o número 29 CFR Process Safety Management of Highly Hazardous Chemicals, com o objetivo de prevenir ou minimizar as conseqüências de uma liberação catastrófica de substâncias inflamáveis, explosivas ou tóxicas de um processo (EHSO, 2008). A definição de processo para efeitos dessa norma é qualquer atividade ou combinação de atividades incluindo qualquer uso, armazenamento, fabricação, manuseio ou movimento de produtos químicos altamente perigosos (HHC) dentro do site (EHSO, 2008). Importante ressaltar que a gestão da mudança nunca termina, ou seja, ela é inevitável numa indústria e nunca se completa. Ela deve ser executada e acompanhada continuamente através de todo o ciclo de vida da instalação. Todas as organizações devem ter o seu programa de gestão da mudança. Cerca de 80% de todos os acidentes de larga escala nas indústrias de processo químico tiveram seu rastro na mudança ocorrida (SHINKLE, 2001) Importância da gestão da mudança Os grandes acidentes Na história mundial da indústria química e petroquímica, alguns acidentes causaram a morte de milhares de pessoas e impactos de grandes dimensões ao meio ambiente. Os acidentes de Flixborough na Inglaterra em 1974, Seveso na Itália em 1976, Bhopal na Índia em 1984, México City em 1984 e Sandoz na Suíça em 1986, caracterizaram-se por extrapolar as divisas da fábrica, se projetando a posteriori, com efeitos de médio e longo prazo nas populações e meio ambiente. Segundo Kletz (2005), são diversas as causas que deram origem aos acidentes. São falhas na manutenção, na identificação (equipamentos ou dutos), na purga de gases, nos drenos e vapores, nos líquidos inflamáveis em dutos

27 26 aparentemente vazios, nas mudanças temporárias ou de processo, em erros devido a falta de treinamento, dentre outros que foram listados por Kletz (2005). Este estudo se resumirá na abordagem dos principais acidentes que tiveram como causa básica a não observação das questões das mudanças temporárias ou permanentes, introduzidas no processo, sem a devida análise dos riscos envolvidos, corroborando assim com a importância da implementação da gestão da mudança pelas organizações. Dentre os acidentes causados por modificações temporárias introduzidas no processo, o que mais chamou atenção foi a da tubulação instalada na fábrica da Nypro, operada pela Royal Dutch Shell Company, Inglaterra, em Flixborough, que produzia o caprolactam, para obtenção do nylon 6 através do benzeno. Esta tragédia ficou conhecida mundialmente como o acidente de Flixborough, ocorrido em 1º de junho de 1974 (KLETZ, 2005). Este acidente, provocado pelo rompimento de uma tubulação provisória que tinha sido instalada 8 semanas antes do acidente, para interligação dos reatores 4 e 6, devido a retirada do reator 5 para manutenção, liberou uma quantidade estimada de 30 toneladas de nuvem de vapor de ciclohexano, que encontrando uma fonte de ignição, veio a explodir, liberando uma energia equivalente a 16 toneladas de TNT, causando a morte de 28 empregados e ferindo outros 56, sendo que 18 das vítimas fatais estavam no prédio da sala de controle, que desabou durante a explosão (CCPS, 2005). A explosão e o subseqüente incêndio destruíram totalmente a planta que nunca mais foi reconstruída. Mais de casas e 167 escritórios nas comunidades vizinhas foram destruídos (CCPS, 2005). Cabe ressaltar que considerando as conseqüências deixadas pelas tragédias ocorridas no século 20, o pior acidente que aconteceu em indústrias químicas foi o de Bhopal, na Índia, ocorrido no dia 3 de dezembro de 1984, na fábrica de agrotóxico da Union Carbide, com o vazamento do gás metil isocianato (MIC), matando mais de pessoas e atingindo milhares de outros indivíduos, intoxicando e deixando seqüelas graves na comunidade do entorno da fábrica e na cidade atingida. O acidente de Flixbourough abordado aqui, ficou caracterizado e conhecido como sendo um dos principais acidentes causados pela inobservância de regras mínimas no tocante a gestão da mudança.

28 27 Para melhor ilustrar o problema ocorrido, a figura 2 abaixo mostra os 5 reatores em série, e o by-pass em ângulo interligando os reatores 4 e 6, uma vez que o reator 5, por ter apresentado vazamento foi retirado para manutenção. Observando-se a figura 3, pode-se perceber o nível de energia que foi desprendido quando da explosão seguida de incêndio Bellows 5 6 Figura 2 - Esquema da cadeia de reatores Fonte: Shinkle (2001) Figura 3 Cadeia de reatores após a explosão Fonte: Shinkle (2001) Outro acidente que ressalta a importância da gestão da mudança foi o de Texas City, ocorrido na refinaria da British Petroleum BP, em 23 de março de 2005, no Texas, Estados Unidos, com a explosão de uma nuvem de vapor inflamável, seguida de incêndio, originada pelo transbordamento de uma mistura de hidrocarbonetos da torre de destilação, causando a morte de 15 pessoas e deixando

29 um saldo de 180 feridos, em sua maior parte empreiteiros localizados em traillers e abrigos próximos às instalações. 28 Figura 4 - Área da refinaria da BP atingida pela explosão Fonte: CSB, Investigation Report, 2007 Este acidente foi investigado pelo Chemical Safety and Hazard Investigation Board - CSB, agência federal do governo dos Estados Unidos, encarregada de investigar os acidentes químicos industriais, que teve o seu relatório final com as conclusões da investigação e suas recomendações, com 341 páginas, totalmente liberado ao público, facilitando assim a sua divulgação e contribuindo para que essas conclusões e recomendações fossem adotadas por outras organizações. Importante ressaltar que dentre as ações imediatas tomadas depois do acidente encontrava-se a divulgação de plano de ação a todas as plantas ao redor do mundo, que incluía, entre outras providências, a revisão e reforço em procedimentos operacionais críticos e de emergência e também, como não poderia deixar de ser, o reforço no uso de procedimentos de análise e controle de modificações (GREGORIS, 2008). Reforçando o que foi dito acima, num dos trechos contidos no relatório final do CSB, referente à análise das deficiências do sistema de segurança de partida da unidade, ficou evidenciado que a Administração tinha permitido que os operadores executassem mudanças no processo sem realizar a devida análise de risco da gestão da mudança (MOC), encorajando assim os mesmos operadores a realizar desvios sem planejamento (potencialmente inseguro) durante a partida da unidade (CSB, 2007).

30 29 Um outro acidente do gênero, foi o ocorrido na refinaria de Tosco Avon, em 23 de fevereiro de 1999, em Martinez, Califórnia, que matou 4 empregados e deixou um seriamente ferido, quando tentavam remover uma tubulação com a unidade operando, e houve vazamento de nafta que acabou incendiando e atingindo a torre de destilação fracionada de óleo em que estavam trabalhando. Figura 5 - Torre de destilação de óleo Fonte: CSB, Public Hearing, 1999 Este caso também foi investigado pelo CSB, principalmente por ter havido um outro acidente fatal 26 meses antes desse último acidente. Dentre as causas, segundo o relatório final do CSB, constava realização de trabalho com procedimentos de gestão da mudança inadequados. Nesses três exemplos de acidentes comentados acima o foco foi dado nas perdas humanas, mas os custos financeiros e sociais desses acidentes são altos. Daí vem a importância de se ter sob controle os processos de gestão da mudança dentro da organização e a correta apuração dos fatos, para que as causas básicas sejam identificadas e tomadas as ações corretivas para saná-las, e os acidentes não venham a se repetir. Por último, será abordado o acidente que ocorreu na cidade italiana de Seveso, um província de Milão, numa planta de uma indústria química que produzia o herbicida fungicida Triclorofenol (TCP) e que não teve como causa a gestão da

31 30 mudança, mas trouxe importantes modificações na legislação de meio ambiente da União Européia. O acidente ocorreu no dia 10 de junho de 1976, num sábado, por volta das 12 horas e 30 minutos, quando a instalação estava realmente fechada para o fim de semana e nenhum processo estava em andamento. Ele foi causado pela ruptura do disco de segurança de um reator, que resultou na emissão para a atmosfera de uma grande nuvem tóxica, contendo vários componentes, inclusive a dioxina 2,3,7,8- tetraclorodibenzoparadioxina (TCDD). A nuvem se espalhou numa grande área, contaminando pessoas, animais e o solo na vizinhança da unidade industrial (CETESB, 2008). Acredita-se que não tenha havido mortes de seres humanos diretamente vinculadas ao acidente, mas 193 pessoas nas áreas afetadas sofreram de cloracne, uma doença de pele, e outros sintomas. Toda a vegetação nas proximidades da planta industrial foi destruída de imediato devido ao contato com compostos clorados. No total, hectares de terra foram afetados (CETESB, 2008). O acidente de Seveso contribuiu de uma forma dramática para o crescimento da preocupação pública com os riscos industriais associados à produção de substâncias químicas, pois houve danos de grandes proporções, tanto à saúde coletiva como ao meio ambiente, acelerando a necessidade de uma resposta regulamentadora da segurança de instalações químicas (INTERFACEHS, 2006). Este acidente tornou-se importante na história dos grandes acidentes porque levou a União Européia (na época Comunidade Européia) a publicar em junho de 1982 a Diretiva 82/501/EEC, mais conhecida como Diretiva de Seveso I, com regulamentos industriais mais rígidos, em decorrência dos inúmeros acidentes maiores (ou ampliados) ocorridos na Europa. A Diretiva de Seveso I foi atualizada em 1996 e passou a ser conhecida como Diretiva de Seveso II, que introduziu importantes avanços em relação à sua predecessora (INTERFACEHS, 2006). Um dos importantes avanços, que não era coberto especificamente pela Diretiva anterior foi o requisito para que fosse estabelecido e implantado pelas empresas uma política de prevenção para acidentes maiores (Major Accident Prevention Policy MAPP), que deveria incluir os objetivos globais das empresas operadoras e seus princípios de ação com relação à prevenção e controle dos riscos de acidentes maiores, buscando um alto nível de proteção para o ser humano e o meio ambiente (WETTIG; PORTER; KIRCHSTEIGER, 1999).

32 31 A Diretiva de Seveso, por solicitar aos países que elaborem legislações nacionais mais rígidas para a prevenção de acidentes maiores, tem maior relevância para os países em desenvolvimento, pois os países desenvolvidos já possuem legislações rígidas e avançadas, tanto em nível nacional quanto regional e em geral contam com agências ou órgãos especiais para a investigação de acidentes desta natureza. Mesmo considerando o rigor em que as investigações são levadas a efeito e a preocupação com a transparência das investigações, como foi o caso da agência federal dos Estados Unidos (CSB), muita coisa pode ter passado despercebido na investigação dos fatores e causas que deram origem aos acidentes. Reforçando esse entendimento, Llory (2001) afirmou que mesmo que se contemplem os atores (operadores e outros empregados que não são ouvidos), mesmo que as fontes de dados tenham sido exauridas, ainda assim, a análise de acidentes é sempre inacabada, incompleta. É um dossiê que jamais se fecha. Importante ressaltar que os incidentes que poderiam razoavelmente ter causado um acidente grave deveriam também ser investigados conforme está estabelecido no PSM, em seu requisito referente a investigação de acidentes (EHSO, 2008). Este entendimento também é reforçado por Llory (2001), que afirma que a prevenção não deve estar apoiada exclusivamente na análise dos acidentes. Ao contrário, ela deveria privilegiar a análise dos incidentes, tanto os menores quanto os significativos, já que o objetivo central do controle do risco tecnológico é prevenir a degenerescência de incidentes em acidentes. 2.2 BASES PARA AS NORMAS DE GESTÃO O Ciclo do PDCA O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming foi introduzido no Japão após a segunda guerra mundial. Foi idealizado por Walter A. Shewhart nos anos 20 e divulgado por Edwards Deming, quando ficou mundialmente conhecido, ao ser

33 32 aplicado nos conceitos de qualidade no Japão, na década de 50. Este ciclo tem por objetivo tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo, na gestão da qualidade. O ciclo do PDCA, por ter introduzido o conceito de melhoria contínua, serve de base para as principais normas internacionais que tratam de sistemas de gestão e assim ele é aplicado na norma de sistemas de gestão da qualidade ISO 9001, além das normas do sistema de gestão ambiental, ISO e na especificação de Segurança e Saúde no Trabalho (S&SO), a OHSAS e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc). Figura 6 O ciclo do PDCA Conforme verificado na Figura 6, o ciclo do PDCA, chamado de ciclo mágico por Skora (2006), contempla os seguintes passos: Plan (Planejar): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados. Do (Executar): realizar, executar as atividades. Check (Verificar): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Act (Agir Corretivamente): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a

34 33 execução e corrigindo eventuais falhas, ou seja, visando promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. Uma outra visão bastante similar ao esquema da Figura 6, segue adiante na Figura 7. Figura 7 Esquema geral do ciclo do PDCA Fonte: CHAIB, 2005 O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou sistemas, um caminho para se atingir as metas atribuídas aos processos dos sistemas empresariais Disciplina operacional Num contexto de gestão de riscos a Segurança, Meio Ambiente e Saúde, associados à gestão de mudanças, principalmente com o foco que se está buscando (pessoas, instalações e tecnologia), não poderia deixar de tratar da questão crucial no tocante à Disciplina Operacional que é um pré-requisito para que os objetivos sejam alcançados. Pela figura 8, pode-se compreender de um modo muito claro o que é disciplina operacional:

35 34 Todos DISCIPLINA OPERACIONAL FAZEM CERTO EXCELÊNCIA OPERACIONAL Todo o Tempo Figura 8 Conceito de disciplina operacional Fonte: PETROBRAS, 2005 Como podemos perceber pela figura 8, a Disciplina Operacional (D.O.) 1 aponta sempre para a Excelência Operacional (E.O.) 2 e as organizações só alcançarão a excelência operacional por meio de sua disciplina operacional quando na organizações todos fizerem certo todo o tempo (grifo nosso). Para isso ser verdade, faz-se necessário que as organizações tenham seus sistemas de gestão eficazmente implantados, com a sua cultura solidificada e disseminada por toda a organização e estejam investindo na busca pela excelência operacional. A cultura da organização é fundamental para que os objetivos sejam alcançados, pois é ela que irá ditar as regras, seja moldando no novo empregado que chega o padrão de conduta a ser seguido seja na manutenção deste padrão para o restante da organização. A teoria da disciplina operacional é bastante conhecida pelo modelo do Sistema de Gestão da DuPont, empresa norte americana, com filiais espalhadas nos cinco continentes e mais de 200 anos de tradição em desempenho na área de SMS no mundo e que iremos abordar em seguida para fundamentar pontos que serão levantados na análise crítica do estudo de caso que será apresentado no capitulo 3. 1 Disciplina Operacional (D.O.) Dedicação e compromisso de cada membro da organização para executar cada tarefa do modo correto todo o tempo. 2 Excelência Operacional (E.O.) Excelência Operacional resulta quando uma organização inteira estabelece D.O. e completa todas as tarefas de forma apropriada sempre. Esta excelência é a précondição para uma organização alcançar o sucesso nos seus Negócios.

36 35 Dentre os fundamentos da Disciplina Operacional, tem-se o seguinte princípio: Os processos, operações e atividades com elevada exposição ao risco exigem a dedicação e o compromisso daqueles que gerenciam e executam cada tarefa sempre da forma correta conforme estabelecido nos procedimentos. Por que a D.O. é importante: Transforma um Programa de Gestão de Risco (PGR) do papel para a realidade em um programa de ação; Faz com que organizações alcancem suas metas porque os programas de melhoria são implementados na sua totalidade; Protege a força de trabalho, as comunidades e o meio ambiente; Previne perdas de patrimônio (instalações) protegendo os empregos; Assegura um produto de qualidade; Mantém o negócio saudável. Algumas características de organizações com D.O. que alcançaram a excelência: A gerência exerce sua liderança através de exemplos; Recursos suficientes são disponibilizados para SMS; Há um alto grau de envolvimento da força de trabalho; Linhas de comunicação ativas; Forte trabalho em equipe; Valores compartilhados; Documentação atualizada (procedimentos, registros, desenhos, especificações, etc.); Práticas consistentes com procedimentos; Ausência de atalhos; Excelentes condições de limpeza e arrumação; Orgulho na organização; Baixa taxa de incidentes e acidentes. Como afirmou Falconi (2007), os bons resultados da empresa só poderão ser mantidos estáveis por meio da disciplina operacional conseguida pelo cumprimento dos padrões. Outra indústria que depende de regras rígidas de D.O. para sobreviver e diminuir perdas é a indústria aeronáutica. Conforme citado por Abreu (2008),

37 36 referindo-se aos recentes eventos em aeroportos do Brasil, sobre o problema das ocorrências de solo, incidentes e acidentes de rampa: Tratar estes ambientes com atenção e prioridade, sob ininterrupta observação e governado por regras rígidas de disciplina operacional torna-se tão necessário quanto se pensar em colocar os aviões no ar sem avarias. Tanto quanto se deve investir para transformar a cultura de SMS em valor, também do mesmo modo deve-se investir na disseminação da cultura do pensamento que norteia a D.O, de sempre fazer certo todo o tempo. 2.3 BREVE REVISÃO DAS NORMAS DE GESTÃO Gestão da qualidade O sistema de controle de qualidade total em sua história mais recente teve início com o advento da era industrial, no começo do século XX, nos Estados Unidos, em decorrência da produção em série na indústria, com a finalidade de impedir que produtos defeituosos chegassem às mãos dos consumidores. Já mais para o final dos anos 20, como decorrência da crescente complexidade dos processos e da maior concorrência do mercado, iniciou-se a utilização de técnicas estatísticas para o controle dos produtos. Este sistema foi aperfeiçoado no Japão a partir de idéias americanas ali introduzidas no pós-guerra (2ª Grande Guerra), quando foi criada a Union of Japanese Scientists and Engineers - JUSE, em 1946, uma instituição que foi fundamental para a divulgação do controle de qualidade no Japão e no mundo. Nos anos 60, consolidou-se o uso prático da estatística como ferramenta para o controle de processo. A aplicação de técnicas de controle estatístico de processo (CEP) proporcionou benefícios incalculáveis para os sistemas produtivos quando ficaram estabelecidas as bases para a implantação dos conceitos do controle da qualidade total (Total Quality Control, TQC).

38 37 O passo seguinte foi reconhecer a necessidade de um Sistema de Gestão para assegurar a conformidade de todas as variáveis de todos os processos dos quais dependem o produto. Deste modo, na década de 70, foram lançadas as bases para a implantação dos conceitos de gestão da qualidade total (Total Quality Management, TQM). Outro fato igualmente importante para a evolução do controle da qualidade ocorrido no final da década de 70, foi a criação do Comitê Técnico 176 (TC-176), pela International Organization for Standardization (ISO), cujos trabalhos levaram à elaboração das Normas ISO série 9000, aprovadas em 1987, que tiveram como apoio, principalmente, as normas militares do Canadá, Estados Unidos e Inglaterra. Segundo Maranhão (2006): Gestão da qualidade é apenas um conjunto de recursos e regras mínimas, implementados de forma adequada, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade). Desde então, a palavra qualidade e o seu conceito passaram a ter um significado importante dentro das organizações. Na medida em que uma organização se preocupa com os valores éticos da sociedade na qual esta inserida, de forma a contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas ou entidades envolvidas, verifica-se que esta organização tem maiores chances de se perpetuar no mercado, onde os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes e os prazos de fornecimento de produtos e serviços cada vez mais apertados atendendo a uma produtividade sempre crescente. Desta concepção da criação de um conjunto de regras como forma de se manter a máxima eficiência da organização e a satisfação dos seus parceiros e clientes, nasceram as normas da família ISO 9000, que no caso da NBR ISO 9001:2000, nada mais é do que um conjunto de fundamentos e requisitos que orientam a organização de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), desde a sua implantação até a sua manutenção, permitindo que os processos de trabalho desta organização sejam bem estruturados de tal forma que possam sempre ser melhorados, quando de sua revisão.

39 38 Por conseguinte, não será preciso dizer que a cultura desta norma (série ISO 9000) se fortaleceu, ganhando corpo e se disseminou pelas organizações, impulsionado pelas necessidades de um mercado globalizado, que buscava a garantia da qualidade dos produtos e a redução das barreiras de comércio. O vertiginoso crescimento do número de certificados baseados na norma para sistemas de gestão da qualidade ISO 9001:2000 no mundo vem comprovar a sua boa aceitação. No Brasil esta série foi divulgada pela ABNT, em 1991, como norma espelho da versão original, traduzida para o português, com o titulo de NBR ISO 9001, sendo revisada em 1994, 2000 e encontra-se em fase de aprovação final a sua versão de Com base na última pesquisa da ISO atualizada até 2006 e disponível em sua Home Page, tem-se até o final de dez/2006, o expressivo numero de certificados baseados na norma ISO 9001:2000, emitidos em 170 países por todo o mundo, o que representa um aumento de 16% em relação ao ano anterior. A China é o país que possui o maior número de certificados emitidos, num total de , seguida pela Itália, com , Japão com e Espanha com A Índia ocupa a 7ª posição, com e o Brasil ocupa a 21ª posição, com certificados emitidos (ISO SURVEY, 2006). Importante comentar o crescimento acentuado da Índia, em relação à pesquisa anterior da ISO, quando ocupava a 8ª posição no ranking mundial, com certificações, e subiu para a 7ª, com , correspondendo a um aumento de 66,1 %. O Japão também se destacou, embora continue na mesma posição, pois subiu de para , com um aumento de 49,7%. O Brasil que tinha certificações em 2005 e com o crescimento pífio de apenas 5,6%, caiu da 19ª para a 21ª posição. Estes números comprovam a importância que as organizações estão percebendo junto ao seu mercado, da obtenção de sua certificação com base nesta norma, para os seus Sistemas de Gestão da Qualidade. E isto reflete também na cadeia de suprimento dessas organizações já certificadas. Conforme mencionado no referencial teórico, a metodologia do ciclo do PDCA serviu de base para todas as normas de gestão e a ISO 9001:2000, como não poderia deixar ser, fez uso dessa sistemática conforme será mostrada a seguir pela figura 9:

40 39 MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE C L I E N T E R E Q U I S I T O S Gestão dos Recursos ENTRADAS Responsabilidade da Direção Realização do Produto Medição, Análise e Melhoria Produto S A T I S F A Ç Ã O SAÍDA C L I E N T E Legenda: Atividades que agregam valor Fluxo de Informação Figura 9 - Ciclo do PDCA aplicado a um SGQ Fonte: Adaptado pelo autor a partir da NBR ISO 9000: Gestão de meio ambiente Um passo seguinte, com o desenvolvimento da cultura da qualidade e das inúmeras certificações de sistema de gestão pela ISO 9001, foram as questões ambientais. O assunto vinha sofrendo com a falta de uma legislação mais adequada, devido ao aumento dos requisitos e conscientização da sociedade de um modo geral e também pelo descaso, inércia e falta de padronização nesta área pelas empresas produtoras, principalmente aquelas que geravam resíduos poluidores, que passaram a preocupar-se com a questão da sua imagem junto às partes interessadas. A partir da década de 80, a questão ambiental veio crescendo e assumindo caráter ideológico, influenciando a política, a cultura, a ciência e contribuindo para a formação de novos paradigmas. Assim, pode-se distinguir no contexto atual os contornos do novo paradigma que se configura: redução do nível de consumo de recursos naturais, redução do nível de poluição, reciclagem e reutilização de materiais e uma perspectiva de um desenvolvimento sustentável.

41 40 Com o intuito de uniformizar as ações que deveriam ser tomadas pelas indústrias, em relação aos impactos causados ao meio ambiente, a ISO criou as normas da série ISO 14000, para tratar das questões ambientais de forma global, voltadas, especificamente, à qualidade ambiental em produtos e serviços, com o objetivo de representar o consenso dos diferentes países para homogeneizar métodos, medidas, materiais e seu uso, em todos os domínios de atividades, exceto no campo eletroeletrônico. Assim, em 1991, a ISO criou o Strategic Advisory Group on Environment (SAGE), com o objetivo de propor ações necessárias para uma abordagem comum à normalização ambiental e sua certificação, que teve por finalidade: a) promover uma abordagem comum à gestão ambiental semelhante à gestão da qualidade; b) aperfeiçoar a capacidade das organizações para alcançar e medir melhorias no desempenho ambiental; c) facilitar o comércio e remover barreira comercial (DUARTE, 1997). Dessa forma, a norma serviu de guia para a elaboração de um sistema de gestão ambiental mundial que, por sua vez, constituiu um grande passo a favor da conservação do meio ambiente e do desenvolvimento sustentável. A ISO Série não foi a primeira norma de gestão ambiental; ela teve como base a já existente norma britânica, a BS Specification for Environmental Management Systems, que entrou em vigor a partir de janeiro de 1994 que, por sua vez foi influenciada pelo EMAS Eco Management and Audit Scheme, Sistema Europeu de Eco-Gestão. Neste contexto, na Conferência das Nações Unidas de Meio Ambiente e Desenvolvimento realizada no Brasil, a Rio 92, foi proposta a criação de um grupo especial para estudar a elaboração de normas ambientais. Assim, em março de 1993, instalou-se o Comitê Técnico de Gestão Ambiental TC 207, com a função de elaborar a série de normas ambientais em nível mundial, com a participação de cerca de 56 países, dentre os quais o Brasil, com o propósito de elaborar as normas ISO 14000, inter-relacionando com o TC-176, comitê responsável pelas normas de Gestão da Qualidade série A ISO ultrapassou as fronteiras nacionais e colocou a gestão ambiental no mesmo plano já alcançado pela norma de sistema de gestão da qualidade ISO 9000, passando a se tornar uma exigência de mercado,

42 41 principalmente para a exportação de produtos de elevado potencial poluidor destinado aos países desenvolvidos. Para comprovar também a sua boa aceitação pelas organizações em todo o mundo, a pesquisa realizada pela ISO em 2006, mostrou um número não tão expressivo de certificados baseados na norma, se compararmos com o número da ISO 9001, mas mesmo assim demonstra ser um valor importante a nível mundial. Assim com base nesta última pesquisa da ISO mencionada acima, tem-se até o final de dez/2006, o número de certificados baseados na norma ISO 14001, emitidos em 140 países por todo mundo, o que representa um aumento também de 16% em relação ao ano anterior. Agora a liderança é ocupada pelo Japão que possui o maior número de certificados emitidos, num total de , seguido pela China, com , Espanha com e Itália com O Brasil neste caso se destaca e ocupa 11ª posição, com e a Índia mais abaixo em 14ª posição, com certificados emitidos (ISO SURVEY, 2006). Outro ponto importante é que a Norma ISO 14001, como já foi dito, segue os princípios do ciclo PDCA, sendo esta uma ferramenta que auxilia a implantação do Sistema de Gestão Ambiental (SGA), no decorrer do processo. Com esse princípio, obtém-se o aprimoramento das tarefas e a elevação do nível da qualidade do que se faz ou se produz, conforme pode ser visto da figura 10: Figura 10 Ciclo do PDCA aplicado a um modelo de SGA Fonte: NBR ISO 14001:2004

43 42 O Sistema de Gestão Ambiental (SGA) foi um dos instrumentos com mais potencialidades para o alcance de um comportamento eco-eficiente pelas empresas, sendo o principal objetivo a integração da gestão ambiental nos seus sistemas de gestão global (D AZEVEDO, 2001). As empresas devem ter responsabilidades tanto na criação de riqueza, como na proteção do Ambiente, pelo que deverão adotar práticas de gestão ambiental que lhes permitam um conhecimento claro dos impactos provocados, assim como a disponibilização de meios técnicos, humanos e financeiros, que garantam a sua minimização e controle. Só uma perspectiva de gestão que integre a gestão ambiental proporcionará uma vantagem competitiva às empresas, pois as questões ambientais deixarão de ser um custo para as mesmas. Algumas das principais motivações para a implementação de Sistemas de Gestão Ambiental pelas empresas são as exigências de clientes, de investidores, os requisitos legais, o eco marketing e melhoria de imagem e também a redução de custos e os seguros de responsabilidade civil (D AZEVEDO, 2001). A legislação ambiental e respectiva fiscalização são progressivamente mais exigentes, o que implica uma melhoria do desempenho ambiental das empresas. Os consumidores já se preocupam com as questões ambientais, preferindo assim os produtos ambientalmente mais adequados e as empresas que demonstrem ter um melhor comportamento neste âmbito, ou seja, levando em conta o meio ambiente pode constituir um fator de diversificação e de vantagem competitiva para as empresas. Nesse sentido, os resultados comprovam que a legislação ambiental constitui importante propulsor para a indústria. Quando a regulamentação é rígida e a fiscalização atuante, exerce uma alta pressão na estrutura da indústria e induz as empresas a adotarem soluções para as questões ambientais. Por outro lado, quando a regulamentação e a fiscalização são incipientes, essa característica exerce uma fraca pressão da estrutura da indústria (ABREU; RADOS; FIGUEIREDO, 2004).

44 Gestão de saúde e segurança No final da década de 90, havia uma carência e uma demanda muito forte por parte das empresas ao redor do mundo por uma norma internacional para o sistema de gestão de saúde e segurança que pudesse servir como base para a avaliação e certificação de seus próprios sistemas de gestão nessa área. Deste modo, se iniciaram algumas ações por parte do British Standard Institution (BSI), que culminaram com a publicação da especificação OHSAS em Um dos documentos que serviu de base para a elaboração da OHSAS 18001:1999 foi a BS 8800:1996 Guide to Occupational Health and Safety Management Systems, que não é uma especificação, mas um guia com diretrizes. A OHSAS foi desenvolvida para ser compatível com as normas de sistemas de gestão ISO 9001 (Qualidade) e ISO (Ambiental), objetivando facilitar a integração dos sistemas de gestão da qualidade, ambiental e de segurança e saúde ocupacional. Por ser compatível com as normas de gestão, temos também presente o ciclo do PDCA, conforme figura 11: Figura 11 Ciclo do PDCA aplicado ao S&SO Fonte: OHSAS 18001:1999 O objetivo desta Série de Avaliação de Segurança e Saúde Ocupacional é fornecer requisitos para um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional

45 44 (SSO), para com a utilização de suas diretrizes uma organização tenha seu desempenho melhorado e seus riscos de SSO sob controle. A OHSAS 18001:1999 se apresenta como um esboço do que cada organização deve fazer para conseguir suas metas. A gestão fica a cargo de cada uma delas, pois se aplica a toda organização que pretende estabelecer um sistema de gestão de SSO para eliminar ou minimizar os riscos aos empregados e outras partes interessadas que possam estar expostas aos riscos de SSO associados as suas atividades. Este esboço compreende o seguinte; implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão de SSO; garantir a organização de sua conformidade com os requisitos da política de SSO estabelecida; demonstrar tais conformidades a terceiros; buscar a certificação/registro de seu sistema de gestão de SSO por uma organização externa; realizar uma auto-avaliação e declaração de conformidade com esta especificação da OHSAS. A OHSAS 18001:1999 embora tenha sido referenciada todo o tempo neste trabalho, por ainda estar dentro do período de transição para sua aplicação, já se encontra em vigor a sua versão de Cabe ressaltar, considerando o objetivo desse estudo, que nesta versão 2007 da OHSAS, em dois de seus requisitos (4.3.1 e 4.4.6) a gestão de mudanças é tratada de maneira mais explícita (BSI, 2008) Sistema de Gestão Integrada (SGI) Um dos principais objetivos da implementação de um Sistema de Gestão Integrada (Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde) é obter um melhor desempenho ambiental e de segurança e saúde da organização, e, portanto, a diminuição de perdas. Conseguir obter melhorias no desempenho ambiental e de segurança e saúde deve ser meta permanente das indústrias, independentemente da sua intenção em obter qualquer certificação, pois estão expostas a cobranças dos órgãos ambientais, da sociedade e também do cliente, que não só analisa apenas o processo produtivo, mas sim o produto, desde a matéria-prima até o seu descarte final. Com o Sistema de Gestão Integrada (SGI), dentro de um conceito de processo estruturado, permitiram que as organizações industriais, principalmente as

46 45 do setor de processos químicos, melhorem o desempenho, não somente controlando o meio ambiente e a segurança, mas também se constituindo em fatores de inovação tecnológica de modo a possibilitar um efetivo crescimento e desenvolvimento das organizações em bases sustentáveis. Talvez o principal argumento que tem compelido as empresas a integrar os processos de Qualidade, Meio Ambiente e de Segurança e Saúde no Trabalho seja o efeito positivo que um SGI pode ter sobre os funcionários. As metas de produtividade requerem que as organizações maximizem sua eficiência. Múltiplos sistemas, onde somente um bastaria, são ineficientes, difíceis de administrar e de difícil obtenção do efetivo envolvimento das pessoas. É muito mais simples obter a cooperação dos empregados para um único sistema do que para 3 sistemas separados. Além do mais, a sinergia gerada pelo SGI tem levado as organizações a atingir melhores níveis de desempenho, a um custo global muito menor (DE CICCO, 2000). Uma concepção errada no atendimento a padrões é que uma organização deve estruturar seus negócios em torno da norma. Especialmente para sistemas integrados, o sistema deve ser criado refletindo o negócio, os padrões devem se encaixar aos negócios. O enfoque das normas é o negócio da organização, e os requisitos devem ser ajustados ao negócio (BSI, 2005). Assim sendo, o resultado do negócio da empresa deve também integrar o SGI conforme figura abaixo, sendo a Qualidade permeada pelas três áreas: GESTÃO AMBIENTAL GESTÃO DE SAÚDE Gestão Integrada GESTÃO DE SEGURANÇA NEGÓCIO Figura 12 Gestão Integrada ao Negócio Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Aragão, 2003

47 46 3 ESTUDO DE CASO 3.1 UMA EMPRESA INTEGRADA DE ENERGIA A PETROBRAS foi criada em outubro de 1953, através da Lei 2004, para executar as atividades do setor do petróleo no Brasil em nome da União. É uma sociedade de economia mista e de acordo com o atual modelo de estrutura organizacional, a Companhia passou a funcionar com quatro áreas de negócio: Exploração e Produção (E&P); Abastecimento; Gás & Energia e Internacional. Possui ainda duas áreas de apoio: Financeira e Serviços, e as unidades corporativas (como Estratégia e Desempenho Empresarial, Novos Negócios, Recursos Humanos, Desenvolvimento de Sistemas de Gestão, Jurídico e Comunicação Institucional) ligadas diretamente a Presidência, conforme organograma da figura 13. Figura 13 Organograma da PETROBRAS Fonte: PETROBRAS, 2008

48 47 Como empresa de energia também, quando incorporou esta área na reogarnização ocorrida em 2000, a PETROBRAS atua em várias áreas desse setor, desde a exploração de gás e petróleo, refino, abastecimento, distribuição até a geração de energia elétrica. Podemos dividir as atividades da Companhia em: Abastecimento: É responsável pelo abastecimento de quase toda a demanda do mercado brasileiro por derivados de petróleo, e busca sempre aumentar sua capacidade de produção. Inclui principalmente as atividades de refino do petróleo pesado brasileiro, oriundo em sua maioria dos campos de Marlim; Exploração e Produção, E&P: É a área que atua em pesquisa, localização, identificação, desenvolvimento, produção e incorporação de reservas de óleo e gás natural dentro do território nacional; Gás e Energia: É a área responsável pela comercialização do gás natural nacional e importado, além da implantação de projetos, em parceria com o setor privado, que irão garantir a oferta deste combustível e de energia em todo o país. Também atua no desenvolvimento de fontes alternativas de energia; Internacional: A PETROBRAS desenvolve diversas atividades no exterior e mantém uma consistente atividade internacional, desde a exploração até a compra e a venda de petróleo, além de outros atributos em várias áreas. Abrange toda a cadeia de operações da indústria de petróleo e energia em quase todos os continentes. Além das atividades da holding, o Sistema PETROBRAS atua de forma integrada (do poço ao posto) e inclui empresas subsidiárias, ressaltando-se dentre elas: PETROBRAS Distribuidora S. A. (BR DISTRIBUIDORA): Criada em 1971, atua na comercialização e distribuição de derivados do petróleo para todo o Brasil; PETROBRAS Química S. A. (PETROQUISA): Criada em 1967, como braço químico da Companhia, com o objetivo de desenvolver e consolidar a indústria química e petroquímica no Brasil; PETROBRAS Gás S. A. (GASPETRO): Criada em 1998, realiza estudos de viabilidade técnica e econômica de empreendimentos e é responsável por toda a estrutura de transporte, comercialização e armazenamento, estando

49 48 também habilitada a atuar no mercado internacional e na operação de plantas de gás em processos de liquefação, recebimento e revaporização. Além disso, participa de diversos projetos para geração de energia termelétrica, fornecendo gás natural para usinas em todo o território brasileiro; PETROBRAS Transporte S. A. (TRANSPETRO): Criada em 1998, é responsável por uma rede de estradas invisíveis formada por mais de dez mil quilômetros de dutos que interligam todas as regiões do Brasil. Por esses dutos trafegam produtos, como petróleo e derivados, álcool e gás natural, que abastecem os mais remotos pontos do país. À malha de dutos se aliam terminais, bases de armazenamento e uma frota de navios-petroleiros, unindo as áreas de produção, refino e distribuição da PETROBRAS e atuando na importação e exportação de petróleo e derivados e de gás natural. Desde a abertura das atividades ligadas a exploração do petróleo e gás à iniciativa privada, através da lei 9.478, sancionada em 1997, a PETROBRAS vem vivenciando novos desafios e oportunidades de crescimento, agora atuando sob o regime da livre concorrência. Neste contexto, a organização passa a buscar o crescimento, no Brasil e no exterior, com o maior retorno possível aos seus acionistas, se encaminhando para tornar-se uma corporação internacional de energia, energia essa que vem sendo fonte para a superação de todos os desafios que encontra. Em sua atuação internacional, como no Brasil, são atendidos os objetivos empresariais, a qualidade operacional e os princípios e valores da PETROBRAS. A empresa busca rentabilidade e eficiência com ética nos negócios, responsabilidade social e ambiental, respeito à diversidade cultural e contribuição para o desenvolvimento local e regional. A atuação no exterior se faz, em grande parte, através da Área de Negócio Internacional. Os ativos, operações e negócios da PETROBRAS se estendem hoje por mais de 24 países. São seis Unidades de Negócio, que atuam como empresas, na Argentina, Angola, Bolívia, Colômbia, Estados Unidos e Nigéria. E somam-se atividades em outros dezoito países: Venezuela, México, Equador, Peru, Uruguai, Paraguai, Chile, Tanzânia, Irã, Índia, Líbia, Guiné Equatorial, Turquia, China, Senegal, Moçambique, Paquistão e Portugal. Além disso, a Companhia, através da Área Financeira e do Abastecimento (Representações Comerciais e Financeiras) ou através de suas subsidiárias no

50 49 exterior participa do comércio internacional de petróleo e derivados, incluindo atuação nas principais bolsas de energia mundiais. Ultimamente, a PETROBRAS encontra-se diante de um grande desafio jamais visto no tocante a novas descobertas, novos projetos, demandando ações para corresponder a esses desafios. Como resposta, tem buscado aumentar e capacitar a sua força de trabalho, desenvolver tecnologias mais produtivas e inovadoras que atendam a crescente demanda, num contexto de preço de petróleo elevado. 3.2 GESTÃO DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (SMS) A PETROBRAS, logo no início do ano 2000 e até meados do ano de 2001, passou por momentos de fortes dificuldades, com o acontecimento de uma série de acidentes de grande repercussão nacional e internacional, que foram: Acidente ambiental com vazamento de 1.3 milhões de litros de óleo da Refinaria Duque de Caxias (REDUC) para o Terminal da Ilha d Água, atingindo a Baía de Guanabara (janeiro/2000); Acidente ambiental com vazamento de 4 milhões de litros de óleo na Refinaria Presidente Getúlio Vargas (REPAR) em Araucária no Paraná (julho/2000); Acidente com explosão que culminou com o afundamento da plataforma P-36 na Bacia de Campos, com a morte de 11 empregados (março/2001). Estes acidentes trouxeram para a organização muitos problemas, tais como multas altíssimas, grandes custos para mitigação de suas conseqüências e uma imagem bastante desgastada perante a sociedade. Para dar uma resposta à sociedade, acionistas e demais partes interessadas, a PETROBRAS, dentre as muitas medidas que viriam a ser tomadas, assumiu um compromisso público de alcançar a excelência operacional em suas atividades, que estivessem atreladas com todos os aspectos de Segurança, Meio Ambiente e Saúde. Como forma de alcançar esta meta desafiadora, a sua missão, visão e objetivos foram revistos, a empresa passou por uma reorganização estrutural, implantação de nova organização e gestão, culminando com a elevação das atividades de SMS de prioridade para uma questão de valor a ser incorporado por

51 50 toda a sua força de trabalho. Foram planejados também maciços investimentos em sistemas e ferramentas que aumentassem a segurança em seus processos, bem como investimento na educação, capacitação e comprometimento de sua força de trabalho com as questões de SMS, envolvendo fornecedores, órgãos competentes e entidades representativas dos trabalhadores e demais partes interessadas. A partir de então, neste mesmo ano de 2000, a PETROBRAS pôs em prática o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional (PEGASO), que foi à época o maior programa para este fim já elaborado no país, cujo objetivo foi aprimorar a prevenção e o controle de acidentes em todas as suas unidades. O enfoque deste programa foi de realizar um upgrade das instalações existentes, dotando-as de equipamentos com tecnologia mais avançada, para obter maior confiabilidade em seus processos. Este programa foi finalizado no primeiro semestre de 2004 e teve investimentos na ordem de 3,5 bilhões de reais e contou com a coordenação de um grupo de trabalho que envolveu dez diferentes gerências, oitenta especialistas e contou com a participação de todos os demais escalões da Companhia. É importante frisar que os sistemas de gestão de segurança e saúde das unidades da PETROBRAS, normalmente, são parte integrante de seus sistemas de gestão integrados e fazem referência ao Programa de Segurança do Processo (PSP) e ao projeto de Excelência em SMS como objetivos a serem alcançados até Além disto, cabe destacar que no ano de 2001, foram aprovadas pela Diretoria Executiva da PETROBRAS, as 15 diretrizes corporativas de SMS, buscando delimitar assim as fronteiras dentro das quais todos os executivos, gerentes e equipes da companhia deveriam atuar, consolidando a busca pela excelência como requisito tão importante quanto o crescimento e a rentabilidade. Essas diretrizes serão abordadas mais a frente. Ainda no ano de 2001, foi criado o Programa de Excelência Operacional das Unidades Marítimas (PEO), como conseqüência direta do acidente da P-36, após a divulgação do relatório sobre a investigação deste acidente, e com firme propósito de evitar a repetição de evento desta natureza. Este programa teve como objetivo: melhorar a definição de responsabilidades no que tange à operação, manutenção e supervisão das áreas de produção, utilidades e controle de estabilidade; revisar as atribuições dos supervisores de

52 51 modo a reduzir suas atividades burocráticas e concentrar o foco de sua atuação nas atividades operacionais; rever o dimensionamento e aprimorar a capacitação da equipe própria; sistematizar o processo de gerenciamento das mudanças, dentre outros. Com base nos resultados deste programa, a organização evidenciou o que já vinha constatando, que não bastava trabalhar na parte operacional apenas, sendo necessário também aperfeiçoar os processos de gestão e criar uma cultura de SMS, com base no comportamento das pessoas, e no aprimoramento de sua política de SMS, que foi aprovada em Política de SMS adotada pela PETROBRAS Educar, capacitar e comprometer os trabalhadores com as questões de SMS, envolvendo fornecedores, comunidades, órgãos competentes, entidades representativas dos trabalhadores e demais partes interessadas; Estimular o registro e tratamento das questões de SMS, e considerar nos sistemas de conseqüência e reconhecimento o desempenho em SMS; Atuar na promoção da saúde, na proteção do ser humano e do meio ambiente mediante identificação, controle e monitoramento de riscos, adequando a segurança de processos às melhores práticas mundiais e mantendo-se preparada para emergências; Assegurar a sustentabilidade de projetos, empreendimentos e produtos ao longo do seu ciclo de vida, considerando os impactos e benefícios nas dimensões econômica, ambiental e social; Considerar a eco-eficiência das operações e produtos, minimizando os impactos adversos inerentes às atividades da indústria. A implementação das 15 diretrizes de SMS possibilitou a criação do PSP (Programa de Segurança em Processo) que abrangeu toda a organização. Com o apoio de uma empresa de consultoria foi implementado nas unidades organizacionais da Companhia um cronograma de atividades específico associado às 15 diretrizes. Para cada diretriz, foi definido um padrão de SMS. Os 15 padrões

53 52 compõe o Manual de Gestão de SMS da PETROBRAS, aprovado em Estas diretrizes formam a base para a busca da excelência em SMS pela PETROBRAS. A organização estabeleceu assim em seu Plano Estratégico para Esta busca pela excelência visa consolidar o que já tem sido mencionado, que foi a mudança de postura de se ter o SMS como VALOR. As 15 diretrizes corporativas de SMS da PETROBRAS serão abordadas com mais detalhes no item deste estudo de caso. Assim sendo, o PSP, iniciado em 2001, possuiu como fundamentos os seguintes princípios: Compromisso visível da liderança: Todos os níveis de liderança devem demonstrar o SMS como valor através de suas decisões, palavras e atitudes; Responsabilidade de linha: Todos os níveis de liderança são responsáveis pelo sistema de gestão, pelas ações e condições de SMS própria e de todos os empregados/contratados sob sua supervisão direta ou indireta. Esta responsabilidade não é delegada; Administração de desvios: Gerenciamento amplo e irrestrito dos desvios no ambiente de trabalho, já que toda perda é precedida de um ou mais deles; Aprendizado contínuo: As equipes devem estar sempre buscando agregar, perenizar e disseminar conhecimento adquirido através de seminários, criação de comunidades específicas, workshops, dentre outros; Foco no comportamento humano: Componentes importantes para atingir altos padrões em SMS são: o comportamento e a atitude das pessoas em todos os níveis e áreas de atuação, pois são elas que executam as atividades e estão expostas aos riscos. Com o objetivo de verificar a aderência de suas unidades aos requisitos associados ao manual de Gestão, aos padrões corporativos e às 15 Diretrizes Corporativas de SMS, foi criado o Programa de Avaliação da Gestão de SMS (PAG- SMS), a partir de Este programa é bastante profundo e vem sendo aperfeiçoado no sentido de aumentar o seu desempenho, quer seja diminuindo o tempo das auditorias nas unidades, onde os seus critérios são verificados, como na capacitação de seus avaliadores. Tanto as 15 diretrizes quanto o PAG-SMS serão vistos em detalhes mais adiante. Em 2006, foi concluído o PSP, porém seus princípios continuam vigorando em

54 53 fase de perenização. Neste mesmo ano, foi iniciado o Projeto Estratégico Excelência em SMS que tem 6 iniciativas básicas: Gestão Integrada de SMS; Eco-eficiência de operações e produtos; Prevenção de acidentes, incidentes e desvios; Saúde dos trabalhadores; Prontidão para situações de emergência; Minimização de riscos e passivos ainda existentes (PEGASO II). A organização neste momento continua investindo em sistemas de gestão e fortemente na mudança de cultura de SMS, rumo à esperada excelência em SMS em Muitos esforços foram envidados no aperfeiçoamento dos sistemas de gestão, muitos investimentos foram realizados na melhoria dos processos e das instalações, como também em treinamentos na força de trabalho para chegar nesse estágio atual. Todo o resultado alcançado até o momento é um indicativo de que se está no caminho certo, considerando a evolução buscada e alcançada no desempenho em SMS que vem ocorrendo ao longo do tempo. Importante ressaltar que o gerenciamento eficaz do desempenho de SMS tem como foco as pessoas e as suas ações em relação à conformidade aos procedimentos, regulamentos, aos processos mecânicos, às condições físicas, à ambiência e à capacidade das pessoas em continuamente identificar, analisar e minimizar a exposição dos riscos (ARAGÃO, 2003). Assim sendo, pode-se afirmar que o comportamento e a atitude das pessoas em todos os níveis e áreas de atuação são componentes importantes para se atingir altos padrões de SMS, conforme pode ser ilustrado pela figura 14 abaixo: Como exemplo dessas atitudes pode-se citar a eliminação das condições inseguras, o exemplo que deve ser dado pela liderança e em casos extremos até a interrupção da produção como meio eficaz de se mitigar algum risco grave ou o agravamento de uma situação emergencial (ARAGÃO, 2003).

55 54 Acidentes SISTEMA DE GESTÃO Disciplina Operacional para o cumprimento dos procedimentos CULTURA DE SMS Mudança de comportamento DESEMPENHO DE SMS INTEGRIDADE FÍSICA Equipamento Procedimentos Motivação baseada na Obrigação Atitudes Motivação baseada na Convicção TEMPO Figura 14 A evolução da gestão de SMS na PETROBRAS Fonte: PETROBRAS, 2005 A mudança no comportamento leva ao próximo nível de melhoria Esta figura demonstra que da motivação baseada na obrigação, que tem a Disciplina Operacional como fonte para atendimento aos procedimentos, deve evoluir para a motivação baseada na convicção, que tem por fonte a Mudança de comportamento, que interfere nas atitudes das pessoas, levando naturalmente ao próximo nível de melhoria. Também é importante citar a criação do Comitê de Gestão de SMS, que se desdobra por vários níveis hierárquicos dentro da empresa, no intuito de sistematizar a análise e avaliação periódica da gestão de SMS. Com a implantação dessas ferramentas e sistemas, tendo a busca pela consolidação da cultura de SMS na Companhia como um desafio a ser enfrentado, a PETROBRAS, após alguns anos, conseguiu reverter a situação dos acidentes, incidentes e desvios nas suas áreas de atuação, mesmo com o aumento do homem hora exposto ao risco (HHER), em virtude da crescente demanda por novos empreendimentos. Pelo gráfico 2 abaixo, podemos ver a queda da taxa de freqüência de acidentados com afastamento (TFCA) observada no período de 2000 a 2007, mesmo considerando o aumento do HHER verificado no período de 2003 a Como o gráfico foi elaborado considerando uma projeção até 2012, a partir de 2007 seguiu-se então o Limite Máximo Aceitável (LMA) para este índice.

56 55 Gráfico 2 - TFCA (Acidentados com afastamento / 1 milhão HHER) Fonte: Azevedo, 2008 Por ser o TFCA um indicador reativo, alguns profissionais (prevencionistas) costumam ter restrições em avaliar o desempenho do sistema de gestão por meio deste indicador. Mas a verdade é que ele vem sendo usado pelas organizações, e para o caso deste estudo atende bem para o propósito a que se quer demonstrar As quinze diretrizes corporativas de SMS o marco da grande mudança As 15 diretrizes corporativas de SMS foram estudadas e elaboradas por grupo de trabalho multidisciplinar e envolvendo profissionais representantes das diversas gerências que se relacionavam com o campo de ação dessas diretrizes. As 15 Diretrizes Corporativas de SMS são as seguintes e encontram-se no ANEXO A deste estudo: D1 - Liderança e Responsabilidade D2 - Conformidade Legal D3 - Avaliação e Gestão de Riscos D4 - Novos Empreendimentos D5 - Operação e Manutenção D6 - Gestão de Mudanças D7 - Aquisição de Bens e Serviços D8 - Capacitação, Educação e Conscientização D9 - Gestão de Informações

57 56 D10 - Comunicação D11 - Contingência D12 - Relacionamento com a Comunidade D13 - Análise de Acidentes e Incidentes D14 - Gestão de Produtos D15 - Processo de Melhoria Contínua O inter-relacionamento entre as 15 diretrizes pode ser visto na figura 15 abaixo, onde se percebe a sua dinâmica de funcionamento. A D1, Liderança e Responsabilidade no topo, interligando e dinamizando todas as demais, e tendo como base a D15, Processo de Melhoria Contínua, que, como referencial absoluto, permite fazer rodar o ciclo do PDCA, consagrada metodologia para a busca da melhoria contínua, e assim obter o aperfeiçoamento deste conjunto de diretrizes. Valor paratoda a Força ç ade Trabalho D1 D1 Liderança e Responsabilidade 4 D15 Processo de Melhoria Contínua Figura 15 Interdependência e interação das 15 diretrizes. Fonte: Adaptado pelo autor a partir de PETROBRAS 3, 2001 Sem a ação efetiva das lideranças envolvidas no processo, principalmente dando o exemplo pelas suas ações e demonstrando o seu comprometimento, todo o processo fica prejudicado, conforme pode ser percebido da figura 15. Após a elaboração e aprovação das diretrizes, foi feito em seguida, todo um trabalho de divulgação e conscientização dentro da empresa nestas 15 diretrizes no sentido de se tornar um valor a ser buscado por todos os níveis da força de trabalho. 3 Encarte das 15 diretrizes corporativas de SMS publicado e distribuído em 2001

58 57 Para cada diretriz, foi desenvolvido um procedimento gerencial (PG), que está no nível tático, num processo participativo coordenado pelo SMS Corporativo, com objetivo de estruturar as condições de sua real implantação por toda a companhia, definindo em geral o seu objetivo, abrangência, aplicação, documentos complementares, definições de termos chaves para o seu entendimento, premissas, condições gerais e responsabilidade de linha. A partir desses procedimentos gerenciais, cada área da empresa deveria elaborar os seus procedimentos operacionais/ específicos, como base em cada PG de sua diretriz correspondente e permear assim por toda estrutura da empresa até chegar ao chão de fábrica O contexto da ENGENHARIA na PETROBRAS É importante ressaltar que das 15 diretrizes acima, para o caso da ENGENHARIA, a D4 Novos Empreendimentos e a D14 Gestão de Produtos, foram consideradas como não aplicáveis, levando-se em conta as atividades que são normalmente realizadas pela ENGENHARIA. Com relação a D12 Relacionamento com a Comunidade, onde os empreendimentos ocorrem em áreas de propriedade da PETROBRAS, normalmente o contato com a comunidade é feito pela Área de Negócio proprietária da instalação ou obra e não pela ENGENHARIA. Para que fique clara a participação da ENGENHARIA nas atividades da PETROBRAS, vai-se tomar como exemplo, o que é feito para a área de Exploração e Produção (E&P), descrevendo sucintamente a estrutura da sistemática de Gerenciamento de Projetos do Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos de E&P (PRODEP). Para as outras áreas de negócios a sistemática é bem parecida. A sistemática de gerenciamento de projetos do PRODEP é um processo cíclico vinculado à cadeia de valor para projetos (supply chain for projects), sendo composta por diversas fases conectadas por nós (portões de decisão). A sistemática foi concebida tendo como base a Sistemática de Aprovação, Acompanhamento e Reavaliação de Projetos de Investimento no Sistema PETROBRAS, o Modelo de Gerenciamento de Projetos apresentado pelo Project

59 58 Management Book of Knowledge (PMBoK) do Project Management Institute (PMI), pelo Independent Project Analysis, Inc. (IPA), a Organização e Atribuições da PETROBRAS, e as Diretrizes Corporativas de SMS, como pode ser vista no esquema abaixo. Figura 16 Sistemática de Gerenciamento de projeto do PRODEP Fonte: PETROBRAS, 2005 Desta forma, são consideradas as seguintes fases da sistemática: Fase 1 - Identificação e Avaliação da Oportunidade Fase 2 - Seleção Fase 3 - Definição Fase 4 - Execução / Implantação Fase 5 - Operação (1º ano) Como a fase que cabe à ENGENHARIA, por definição, através de acordos internos com as Áreas de Negócios é a fase 4 (embora em alguns casos a ENGENHARIA comece a sua participação efetiva na fase 3) serão consideradas apenas as atividades da fase 4 (Execução / Implantação). Nesta fase temos então as etapas de: Suprimento; Fabricação; Construção e Montagem; Instalação; Comissionamento e Pré-operação como de responsabilidade da ENGENHARIA.

60 59 A modalidade de contratação em vigor na ENGENHARIA para grandes obras é a contratação de serviços por meio de contrato EPC (Engineering, Procurement and Construction) do tipo empreitada global, onde a empresa ou consórcio vencedor da licitação para realização da obra irá elaborar o projeto executivo (detalhamento do projeto básico) para permitir a execução da obra, por meio das etapas mencionadas acima. Nesta fase de projeto executivo cabe à ENGENHARIA fiscalizar o seu desenvolvimento com a participação de seu pessoal técnico, cujo projeto fica sob a responsabilidade da empresa chamada no jargão do setor de Epcista (vencedora da licitação na modalidade EPC). O mesmo ocorre para as demais etapas da fase 4, só que agora por meio da fiscalização de campo da PETROBRAS, que normalmente é feita no site da contratada, onde a obra é realizada Programa de avaliação de gestão de SMS PAG-SMS Para que se pudesse monitorar e acompanhar o atendimento as 15 diretrizes e com o objetivo de alcançar a Excelência em Segurança, Meio Ambiente e Saúde nos níveis estratégico, tático e operacional, a PETROBRAS criou em 2002 o Processo de Avaliação de Gestão de SMS - PAG-SMS, conforme já mencionado anteriormente, que consiste em avaliar a aderência dos sistemas de gestão de cada uma das unidades às diretrizes corporativas. Uma importante aplicação do Processo de Avaliação de Gestão de SMS está na alavancagem da Excelência já praticada, através da identificação das melhores práticas desenvolvidas pelas unidades e de sua disseminação para todo o Sistema PETROBRAS. Com a pontuação alcançada pelas unidades, esta é convertida em um percentual de aderência às Diretrizes de SMS. Ao final do processo de avaliação, tem-se o Índice de Aderência das 15 Diretrizes (IAD-15), que é um indicador que mede a aderência das unidades às diretrizes corporativas de Segurança, Meio Ambiente e Saúde, composto pelas pontuações das unidades avaliadas num determinado período.

61 Diretriz corporativa de SMS Nº 6: D6 Gestão da Mudança Dentre as 15 diretrizes de SMS citadas acima, este estudo de caso irá se concentrar na de nº 6, que é referente à Gestão da Mudança, enquanto uma ferramenta que tem seu campo de aplicação no controle de mudança em pessoas, instalações e tecnologia (processo) no que diz respeito a gestão dos riscos a Segurança, Meio Ambiente e Saúde. O objetivo que se quer alcançar é a assimilação dos conceitos relacionados a gestão da mudança e ter como produto a criação de Valor no uso deste procedimento de modo que toda a força de trabalho venha a praticá-lo. Com base em dados da análise crítica realizados em 2007 pelo SMS Corporativo, pode-se tirar algumas conclusões importantes, que contribuíram para a seleção da D6 para um estudo mais aprofundado, a começar pelo seu baixo índice de aderência, que é verificado através do índice IAD-15, conforme o gráfico 3 abaixo: Gráfico 3 Índice de aderência às diretrizes Fonte: Tadeu, 2008 Esta avaliação foi realizada em 2007, em 40 unidades da PETROBRAS, das quais 10 eram da ENGENHARIA, onde a D6 atingiu o menor índice das demais diretrizes, ficando com 60% de aderência. Por esta razão, foi uma das diretrizes destacadas, juntamente com a D7 e a D4, pela alta administração, como fundamental para que a empresa possa enfrentar

62 61 os desafios e continuar o crescimento e consolidar seu papel de liderança em SMS na indústria (AZEVEDO, 2008). As principais dificuldades identificadas pela análise crítica para justificar este baixo índice foram a ausência de: Implementação e desdobramento do padrão de Gestão de Mudanças; Sistematização da análise das mudanças; Identificação de perigos causados pela mudança; Aprovação gerencial das mudanças; Definição de critérios para conclusão de mudanças; Verificação de realização das recomendações impeditiva; Documentação das mudanças; Registro de conclusão das mudanças; Critérios para mudança de pessoas, incluindo critérios para integração, reintegração e substituições de pessoas. Se focarmos somente as unidades da ENGENHARIA, o índice referente a D6 cai um pouco mais, chegando a 57,75% de aderência. Apesar deste baixo índice apontado nas avaliações do PAG-SMS em 2007, se considerarmos o conjunto das auto-avaliações (17 realizadas pela AG/SMS da ENGENHARIA) e as 10 avaliações realizadas pelo SMS Corporativo, num total de 27 avaliações só na ENGENHARIA, sete Unidades de Implementação de Empreendimentos (UIE s) alcançaram para a D6, valores superiores à média de aderência das diretrizes que foi de 71,6%, conforme o gráfico anterior, demonstrando que as dificuldades foram superadas nestas sete UIE s, sendo que duas delas atingiram pontuações mais elevadas (80,54 e 90%). Este fato também ocorreu em outras unidades da PETROBRAS, que se encontram com quase todos os itens implementados nesta diretriz e já possuem as práticas de Gestão de Mudanças implementadas. Outro fato relevante que a avaliação realizada em 2007 demonstrou foi que a D6 nas três últimas avaliações do PAG (2005, 2006 e 2007) está com tendência de declínio de seu valor, conforme pode ser visto no gráfico 4:

63 62 ADERÊNCIA POR DIRETRIZ (%) Resultados Petrobras 2005, 2006 e , , , D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 Média Meta IAD Gráfico 4 Aderência por diretriz período de 2005 a 2007 Fonte: Tadeu, 2008 É importante ressaltar que embora o gráfico 4 aponte uma tendência de declínio para a D6, esta ocorrência poderia ser justificada pela maior divulgação, conhecimento e prática pela força de trabalho dos requisitos desta diretriz ao longo desses 3 anos, levando naturalmente ao aperfeiçoamento também da metodologia de sua apuração. Contudo, propostas de ações para reverter este quadro estão sendo apontadas pela própria análise crítica que foi realizada e passam por: Realização de um maior número de seminários para troca de experiências, tendo o último ocorrido em abril/2008; Utilização de sistemas de controle informatizado e definição de indicadores a serem acompanhados no âmbito corporativo; Envolvimento da Universidade PETROBRAS (UP) para realização de treinamentos e buscar maior interação com a área de RH para desenvolvimento da gestão de mudanças de pessoas, que foi um ponto muito evidenciado pela ausência de critério sendo desdobrado em procedimentos

64 63 específicos. Como exemplo de sistemas de controle informatizado tem-se o SGM Abast (Sistema de Gestão de Mudanças), ferramenta em uso nas unidades do ABAST, em plataforma Lotus Notes e que permite controlar o fluxo das mudanças, criar rastreabilidade nos processos e notificar aprovações e vencimentos de prazos, dentre outras vantagens. Um outro sistema informatizado desenvolvido foi o SGM E&P, similar ao SGM Abast, mas voltado para as necessidades das plataformas e sistemas do E&P. Aliado a tudo isso, temos os dois marcos referenciais do SMS Corporativo, para alcançar o Projeto Estratégico de Excelência em SMS, apresentados no Seminário de Boas Práticas, para a implantação da Diretriz 6 - Gestão da Mudança, realizado em abril de 2008, que foram: Sistemática de gestão de mudança de tecnologia e instalações sendo utilizada em todas as Unidades operacionais (grifo nosso); Sistemática de gestão de mudança de pessoal sendo utilizada em toda a organização (grifo nosso). Importante salientar que esses dois marcos referenciais já apontam para direções distintas até então não evidenciadas para o caso da Diretriz 6. O primeiro referencial ratifica a mudança de tecnologia e instalações somente a unidades operacionais. Enquanto o segundo referencial continua ratificando a gestão da mudança de pessoas para toda a organização. O primeiro referencial irá trazer reflexos diretos para a ENGENHARIA, pois esta só estaria comprometida a seguir este referencial com essa ênfase dada para o caso do seu único órgão operacional que é o SIMA (Serviço de Instalações Marítimas) e para algumas atividades desenvolvidas pelo SEQUI (Certificação, Qualificação e Inspeção), localizado em São José dos Campos/SP. Quanto ao segundo referencial e a sua provável tendência de evolução será abordado no item 3.3 deste trabalho. Assim, com este mapeamento introdutório da situação da D6 frente as demais diretrizes, apresentando o seu estado atual, as suas dificuldades de implementação, as propostas de ações para reverter o quadro, o foco agora será voltado para o procedimento gerencial da D6 em si, para entendermos como esta ferramenta

65 funciona, e depois passarmos a analisar o procedimento geral da ENGENHARIA sobre gestão de mudanças, que será objeto da análise crítica deste estudo de caso Procedimento gerencial da D6 Dando início a abordagem, será apresentada a identificação das etapas que compõe o processo, com base no procedimento gerencial correspondente a esta diretriz 6, integrante do Manual de Gestão de SMS. O processo de gestão de mudanças inclui no mínimo as seguintes etapas: Figura 17 Etapas do processo de gestão de mudanças Fonte: PETROBRAS, 2007 Por esta figura, todo processo de mudança deve passar minimamente pelas etapas acima, podendo em casos onde a especificidade do processo assim o exija, outras etapas serem adicionadas, devidamente coberta por procedimento operacional/ específico, que deve estar alinhado com a Diretriz 6 e ser compromisso de todos a sua implementação dentro da unidade. Para maior detalhamento do significado de cada etapa, serão apresentadas em seguida as figuras correspondentes as 5 etapas mencionadas acima:

66 65 Etapas Responsabilidade Associada Documentação 1 Identificar 1.1 Caracterizar a mudança Formulários específicos com descrição da localização, finalidade e justificativa para a mudança, com duração caso esta seja temporária. Exemplo: GIM Figura 18 - Etapa Identificar do processo de gestão de mudanças. Fonte: PETROBRAS, 2007 Etapas Responsabilidade Associada Documentação 2 Avaliar 2.1 Definir equipe para análise de Mudança. Considerar participação do pessoal envolvido e capacitado, bem como a participação de especialistas Quando requerido; 2.2 Identificar perigos causados pela mudança 2.3 Observar requisitos legais aplicáveis 2.4 Analisar os riscos e impactos. Propor recomendações para controlar e mitigar os riscos 2.5 Analisar tecnicamente a mudança com base nas avaliações de riscos e recomendações 2.6 Recomendar comunicação e treinamento 2.7 Recomendar revisão de procedimentos e planos de emergências 2.8 Analisar os benefícios e custos decorrentes da mudança -Formulários específicos com descrição da localização, finalidade e justificativa para a mudança, com duração caso esta seja Temporária. - Lista de recomendações impeditivas. Exemplo: FAM Figura 19 - Etapa avaliar do processo de gestão de mudanças. Fonte: PETROBRAS, 2007

67 66 Etapas Responsabilidade Associada Documentação 3 Autorizar 3.1 Aprovar gerencialmente a mudança e as recomendações de análise da mudança. Assinatura do responsável designado em procedimento específico, contendo indicação clara das recomendações impeditivas. Exemplo: item 3 do FAM Figura 20 - Etapa Autorizar do processo de gestão de mudanças. Fonte: PETROBRAS, 2007 Etapas Responsabilidade Associada Documentação 4 Implementar 4.1 Executar as recomendações para a mitigação dos riscos e impactos decorrentes da mudança; 4.2 Efetuar os treinamentos nos procedimentos e planos de emergências 4.3 Comunicar riscos e recomendações da mudança, fazendo-o previamente à execução quando aplicável. Observar especialmente a comunicação nas trocas de turno e turma; 4.4 Verificar se as recomendações impeditivas foram realizadas antes da retomada da operação; 4.5 Executar a mudança. -Lista de verificação do cumprimento das recomendações impeditivas; -resultados de testes antes da operação quando aplicáveis Exemplo: Analise de Pré-Partida -Procedimento e planos de emergências revisados a partir da mudança; -Evidências de treinamentos e comunicação efetuados -Lista de pendências Figura 21 - Etapa Implementar do processo de gestão de mudanças Fonte: PETROBRAS, 2007

68 67 Etapas Responsabilidade Associada Documentação 5 Concluir 5.1 Analisar os resultados das mudanças, comparando com o previsto; 5.2 Verificar se todas as recomendações Impeditivas foram ou não realizadas; 5.3 Documentar mudança. -Registro da mudança, com atualização da documentação de projeto ( as built ). Exemplo: item 5 do FAM Figura 22 - Etapa Concluir do processo de gestão de mudanças Fonte: PETROBRAS, 2007 As responsabilidades e autoridades competentes para cada etapa do processo devem estar claramente estabelecidas, conforme poderão ser vistas nos formulários em anexo mais adiante detalhados. Uma vez conhecendo as etapas do processo, faz-se necessário trabalhar com as definições e premissas, para que não se tenha dúvida e fique bem caracterizado o que é que se entende por mudança. Três formulários também foram sugeridos, para auxiliar nesta tarefa, que é o GIM Guia para Identificação de Mudanças (ver anexo B), o FAM Formulário para Análise de Mudanças (ver anexo C) e o Formulário para Análise de Pré-Partida (ver anexo D). Existe um quarto documento, a matriz de Exemplo de Caracterização de Mudança, que foi elaborado por algumas unidades e que constam em seus procedimentos gerais (nível tático), desdobrados da D6, incluindo neste caso a ENGENHARIA da PETROBRAS, no sentido de facilitar com exemplos de caracterização de mudanças e da não mudança. Esta matriz será vista mais adiante, no detalhamento do PG da ENGENHARIA de gestão de mudança. É recomendável, para melhor compreensão do que irá ser abordado daqui para frente, que seja lida a lista de terminologia incluída no glossário ao final do trabalho, que está presente no PG da D6 e de outros em que foram desdobrados, para facilitar o entendimento do assunto e dos formulários que virão em anexo.

69 Procedimento geral de gestão de SMS na Gestão da Mudança da ENGENHARIA Para focar melhor as análises que se pretende fazer, será usado o procedimento geral da ENGENHARIA, que foi desdobrado do procedimento gerencial da D6 e que se encontra ativo no sistema informatizado para Gerenciamento da Documentação Normativa da ENGENHARIA (ENGEDOC). O ENGEDOC tem por objetivo garantir que todos os documentos e registros estejam acessíveis nos locais de uso, na sua revisão mais atualizada. Ele se encontra disponível na rede web interna da PETROBRAS (Petronet). Este procedimento é o PG-25-AG/SMS-028, que se encontra em sua segunda revisão e tem por título: Gestão de Segurança, Meio Ambiente e Saúde na Gestão da Mudança. Para efeitos de simplificação, será doravante referido como PG-028. Neste procedimento, além das 5 etapas do processo de gestão de mudanças presentes no PG da D6, foram acrescentadas mais 6 etapas: PG da D6 PG Identificar 1- Identificar/caracterizar a mudança 2- Avaliar necessidades/benefícios 3- Registrar a mudança 2- Avaliar/Planejar 4- Descrever a mudança 5- Identificar perigos/variações de riscos e impactos/avaliar custos decorrentes 6- Aprovar tecnicamente 3- Autorizar (gerencial) 7- Autorizar (gerencial) 8- Comunicar riscos e recomendações 4- Implantar 9- Implementar a mudança e as medidas recomendadas 5- Concluir 10- Avaliar resultados da mudança 11- Comunicar a mudança implementada Figura 23 Correlação entre as etapas do Processo de Gestão de Mudanças. Fonte: O autor Embora tenham sido acrescentadas mais 6 etapas, conforme pode ser visto pelo quadro acima, apenas uma etapa do PG-028 não estava contemplada nas etapas do PG da D6, que foi a etapa 11 (Comunicar a mudança), agregando assim valor ao processo e também considerando que as etapas 3 e 4 estão contempladas na etapa 1 da D6 com o preenchimento do GIM e do FAM, mas acabaram situando-

70 69 se no escopo da etapa 2 da D6, juntamente com as etapas 5 e 6 do PG-028. Na verdade houve um desdobramento das atividades das etapas do processo de mudança da D6, que em resumo poderiam ser assim reapresentadas: Identificar Avaliar Registrar Aprovar Autorizar Implementar Concluir Ver.Eficácia Divulgar Figura 24 Etapas do processo de mudança para o PG-028 Fonte: Adaptada pelo autor a partir de PETROBRAS, 2007 No PG-028 a abordagem do detalhamento da responsabilidade associada com as fases do processo de gerenciamento da mudança só ocorre em seu item correspondente ao Fluxo da Mudança (item 11). É neste item que irá ficar claro a definição da responsabilidade pessoal e de equipe por cada ação, enquanto no PG da D6, isto é feito nas Condições Gerais, mais especificadamente na tabela referente ao Processo de Gestão de Mudança. Um outro comentário a esta tabela do Fluxo da Mudança do PG-028, é que após o subitem referente a autorizar a mudança deveria seguir o subitem correspondente a implementação da mudança. O subitem seguinte já se fala em atualizar documentação, partindo do princípio de que a mudança já foi executada/implementada. Quanto a mudança de pessoas (item 8 do PG-028) foi mencionado a necessidade de estabelecer critérios para realizar este tipo de mudança mas nenhuma diretriz ou esclarecimento de como fazer foi passado, deixando muito aberta a questão ao entendimento de cada responsável que tiver que realizá-la. Esta ausência de critérios foi uma das dificuldades identificadas pela análise crítica feita em 2007, para a implementação da D6. Como a ENGENHARIA realiza a fiscalização técnica de projeto e da obra, quem na realidade irá executar a mudança será a empresa Epcista contratada. Este assunto precisa ser bem definido e estar bem claras as responsabilidades de cada parte nos anexos contratuais que irá reger a matéria, para que não fiquem dúvidas e

71 70 se dê margem a indefinições ou omissões, que prejudiquem ao bom desempenho da gestão da mudança. Como a questão da sistematização da gestão da mudança ainda requer aperfeiçoamento, rodando o ciclo do PDCA pela organização, um fluxograma contendo um detalhamento maior poderia ser anexado ao PG-028, facilitando o seu entendimento e esclarecendo o fluxo da sistemática e seus desvios. O fluxo apresentado em forma de tabela se resume em detalhar apenas 9 etapas que foram elencadas das etapas do processo de gestão da mudança. Outro comentário que pode ser considerado refere-se ao item 12 Arquivamento, onde seria interessante reforçar que mesmo para os GIMs preenchidos que não se configuraram em mudança e os FAMs cujas mudanças não foram autorizadas, deveriam também ser arquivados, pois ao longo do tempo o assunto poderia voltar e se tem preservado as análises e ações consideradas na época, disponíveis para consulta. Neste ponto recomenda-se a leitura do GIM (ver anexo B) para facilitar o entendimento dos comentários a seguir: Análise do GIM O GIM na verdade, como o seu próprio nome indica, é um guia para que seja feito um checklist preliminar e se confirme ou não se está envolvendo uma situação de mudança. Em caso afirmativo, deverá ser preenchido o próximo formulário que é o FAM, exceto se a análise não recaiu sobre um item mandatário, onde dependendo da situação, bastaria apenas o preenchimento do GIM. Como pode-se perceber pelo item 4 do GIM em anexo, a responsabilidade e autoridade de quem aprova deve ficar claramente identificada, com o objetivo de bloquear ações e permitir que só sejam autorizadas por quem realmente detém a autoridade para tal. Por um lado, perde-se com a burocratização, com o tempo de tramitação do fluxo de análise e aprovação, mas sem dúvida, pelo outro, se ganha com o efetivo controle da situação, pois um processo de mudança requer análise prévia para verificar se algum risco foi acrescentado ou mitigado (alteração qualitativa e/ou quantitativa dos perigos e riscos). Pelos 33 itens que foram usados como exemplo para se identificar uma provável mudança no GIM, salvo algumas exceções, percebe-se quase de imediato que se trata de uma situação de operação, de algum processo de produção,

72 71 utilidade ou atividade de manutenção. Para exemplificar alguns desses itens a cor da fonte foi mudada para azul no GIM, em anexo. Ou seja, o foco dado foi operacional, para o caso de um serviço a ser realizado numa planta de processo, em salas de equipamentos ou de controle de processo, laboratório, etc, dentro de uma unidade em operação (Plataforma de Produção, Perfuração, Refinaria, Petroquímica, Balsa Guindaste e Lançamento, etc.). Este procedimento, para onde quer que for desdobrado, como em área de produção, exploração ou serviço da organização, deverá sofrer a devida adaptação, pois muitas das situações que estão previstas nos formulários não se fazem presentes (ocorrem) em todas as unidades. Num cenário onde as mudanças de todo tipo ocorrem de maneira rápida e constante, considerando o dia a dia das atividades típicas de uma UIE da ENGENHARIA (com todas as tarefas de planejamento e controle, de aquisições de bens serviços, de acompanhamento da obra e todos os suportes necessários, para que a obra seja realizada no prazo, sem desvios, incidentes e acidentes), torna-se um desafio controlar a mudança num cenário como esse. Principalmente se for levado em consideração a carteira de projetos atual, onde o volume de obras é muito grande aliado às dificuldades de se encontrar profissionais com experiência, numa situação de mercado superaquecido. Assim sendo, num contexto de atuação da ENGENHARIA, no caso da fiscalização de projeto executivo ou fiscalização de obra, nas etapas de construção, montagem, instalação, comissionamento e pré-operação, este GIM, a rigor, só se faria necessário nesta realidade quando se estivesse próximo a fase de préoperação e partida dos empreendimentos, onde se configura uma situação de operação de algum processo, mesmo que sob teste, ou nas operações das embarcações do SIMA (Serviço de Instalações Marítimas), único órgão operacional pertencente a ENGENHARIA. Para as demais áreas de atuação da ENGENHARIA, este GIM poderia ser ajustado para a realidade dessas áreas, onde certamente o número de itens se reduziria bastante, o que já está sendo considerado no GIM da próxima revisão do PG-028 e já constam dos GIMs atualizados dos procedimentos dos órgãos operacionais do E&P.

73 72 Este fato vem a confirmar a mudança no entendimento do SMS Corporativo demonstrada pelo seu primeiro referencial de que a sistemática de gestão de mudança de tecnologia e instalações deverá ser utilizada em todas as unidades operacionais. Outro ponto a comentar seria o caso de se estar diante de uma situação clara e cristalina de que se trata de uma mudança, (por exemplo, a substituição de um compressor acionado por motor diesel para um outro acionado por motor elétrico) onde, a princípio, seria desnecessário o preenchimento do GIM, ou seja, o seu preenchimento poderia ser opcional neste caso. Talvez, para que se tenha sempre preservado o registro das análises é que se tenha exigido o preenchimento do GIM, até para este caso hipotético. Análise do FAM Contudo, é no formulário do FAM, uma vez caracterizada a mudança (levando em consideração o formulário de exemplo de caracterização) que se deve fazer todo o seu planejamento (responsáveis, ações de cada um, prazo, etc.) e obter as devidas autorizações para que o processo possa seguir adiante. Em seguida, será apresentada uma parte da matriz de exemplo de caracterização de mudança para auxiliar na definição da situação de mudança para a de não mudança, com o objetivo de auxiliar no preenchimento do FAM. Esta matriz é um dos anexos do PG-028. MATRIZ DE EXEMPLOS PARA CARACTERIZAÇÃO DE MUDANÇAS EQUIPAMENTO OU SISTEMA MUDANÇA NÃO MUDANÇA (SUBSTITUIÇÃO) VÁLVULAS E ATUADORES 1. Mudança no tipo. 2. Mudança no material. 3. Mudança na classe de pressão 4. Mudança no diâmetro tubulação. 5. Mudança no engaxetamento, tipo de face ou junta de vedação. 6. Mudança no tipo de atuação (retorno por mola por dupla-ação, etc) 7. Mudança da lógica de segurança (fail-close para fail-open, etc.) 8. Mudança de Calibração de Vazão 1. Devem ser as mesmas ou de tipo similar. a) Gaveta por gaveta, globo por globo, etc. 2. Devem ser do mesmo material e do mesmo tipo. a) Aço Carbono por Aço Carbono, Aço Inox 316 por Aço Inox 316, etc. 3. Devem ter a mesma classificação ANSI (Instituto Nacional Americano de Normalização). a) 150# por 150#, 300# por 300#, etc. 4. Devem ter o mesmo diâmetro. 5. Devem ser de mesmo tipo e lógica de atuação. 6. Devem possuir o mesmo CV.

74 73 EQUIPAMENTO OU SISTEMA TUBULAÇÃO, JUNTAS, FLANGES E ACESSÓRIOS MUDANÇA 1. Mudança no diâmetro tubulação. 2. Mudança na espessura da parede tubulação (schedule) 3. Mudança no material. 4. Mudança na classe de pressão. 5. Mudança no tipo de face. 6. Mudança no arranjo físico das linhas (alteração de lay-out, instalação de desvios, bypass, etc). 7. Interligação entre redes de diferentes sistemas. NÃO MUDANÇA (SUBSTITUIÇÃO) 1. Devem ter o mesmo diâmetro. 2. Tubulação deve ter a mesma espessura (schedule) : a) 40 por 40, 80 por 80, etc. b) O diâmetro da tubulação e a espessura devem ser os mesmos. 3. O material deve ser o mesmo e da mesma qualidade. a) Aço Carbono A106 Qualidade B por Aço Carbono A106 Qualidade B, Aço Inox 304 por Aço Inox 304, etc. 4. Os flanges devem ter a mesma classe de pressão e face. 5. Tubulação temporária quando o processo não estiver envolvido. a) Tubulação temporária utilizada com o objetivo de limpar as unidades para paradas (shutdown ). 6. Parafusos e juntas de vedação devem ser do mesmo tipo e da mesma qualidade. Figura 25 Matriz (parcial) de caracterização de mudanças Fonte: PETROBRAS, PG-028, 2007 Pela análise dos itens desta matriz percebe-se claramente o tipo de mudança que se está considerando, ou seja, o foco está na instalação, tecnologia e pessoa e não na gestão da mudança organizacional tradicional, conforme já colocado no referencial teórico. Para continuação da análise do FAM (anexo C) será subentendido que o correspondente GIM já tendo sido preenchido. É no FAM onde todo o planejamento da mudança que já foi definida quando do preenchimento do GIM será agora detalhado, desde cada tópico para análise, como o autor que efetuará esta análise, que tipo de ação será tomada, prazo para sua execução, seu status para acompanhamento e finalmente, se esta é uma condição impeditiva ou não. Este último campo é de vital importância, pois irá definir se a unidade ou equipamento que sofreu a mudança poderá entrar em operação ou partida, o que só poderá ocorrer quando todas as condições que foram consideradas como impeditivas para sua partida tiverem sido sanadas. Este tópico tem um link com o formulário de análise de pré-partida que será visto mais à frente.

75 74 Nesta altura, as equipes já estarão sendo definidas pelos gerentes e supervisores envolvidos, buscando analisar o perfil e experiência de cada integrante para a situação, local e condições onde irá ocorrer a mudança proposta. No campo Tópicos a Serem Analisados busca-se cobrir todas as áreas no entorno e nas interfaces, tendo também uma função de checklist, no intuito de bloquear uma possível situação que poderia passar despercebida. Do mesmo modo que ocorreu no GIM, alguns tópicos neste FAM tiveram a cor da fonte mudada para azul para caracterizar uma situação típica de unidade operacional, embora em algumas delas a ENGENHARIA possa até se envolver em suas atividades rotineiras. Após a definição do tipo de análise de risco apropriada para o caso e a respectiva conclusão da mesma, a equipe responsável valida a análise (item 2.1) e o formulário é enviado para o responsável pela autorização (item 3) do mesmo. A partir desse ponto, após a devida autorização, a mudança já pode ser implementada (executada) e quando for concluída, deverá ser feita a verificação de sua eficácia e ser registrada no campo próprio (item 4). Neste ponto, o formulário de pré-partida será usado para verificar se todas as condições impeditivas já foram atendidas e outras providências ali contidas também para poder efetuar a partida do equipamento ou instalação, se for esse o caso da mudança analisada. Outro item importante é o treinamento do pessoal atingido pela mudança conforme previsto no FAM e a atualização da documentação, manuais de operação, procedimentos, desenhos as built (como construído), etc. A mudança só será considerada concluída /encerrada quando o responsável pela aprovação do FAM preencher todos os campos respectivos e assiná-lo (item 5). E para tal, todas as condições impeditivas ou não teriam que estar atendidas ou estarem dentro do prazo para sua realização. Nas unidades do ABAST e do E&P esses formulários do GIM e FAM já estão em meio eletrônico, em plataforma Lotus Notes, o que facilita em muito o seu preenchimento e envio para os envolvidos, que podem abrir a ferramenta SGM de sua estação de trabalho e fazer seus comentários com toda segurança e rapidez, que um sistema informatizado permite. A comunicação da conclusão da mudança neste caso fica muito facilitada pelo uso dessas ferramentas. A ENGENHARIA já está estudando a utilização dessas ferramentas informatizadas, para facilitar a implementação da gestão da mudança, que após a

76 75 finalização dos testes e sua aprovação, poderá ser disponibilizada para uso com a sua divulgação e treinamento da força de trabalho. Análise do Formulário de Pré-Partida Por último, será visto o formulário de análise de pré-partida (ver anexo D) que tem por função assegurar que as ações previstas para a mudança (no mínimo as ações impeditivas que constaram do FAM e outras levantadas posteriormente) foram executadas e se são eficazes. Neste caso são envolvidas duas equipes, a de análise das condições e a de revisão de segurança para que seja bloqueada qualquer condição que poderia passar despercebida. No caso de condições não impeditivas, como o próprio nome indica, elas não impedem que seja dada a partida no equipamento ou instalação, como por exemplo, a pintura da área atingida, que poderia aguardar uma ocasião futura de parada para manutenção para que seja completada, se for o caso. Contudo o FAM não poderá ser dado por encerrado enquanto houver condições não atendidas, mesmo que não impeditivas. 3.3 ANÁLISE CRÍTICA IMPORTÂNCIA DA INTERAÇÃO DAS 15 DIRETRIZES Segundo Pachiyannakis, Hajri e Sarka (2008), o comportamento das pessoas é responsável por mais de 95% de todos os incidentes registrados. Apesar disso, pode-se mostrar que pelo ajuste dos objetivos do elemento humano um melhoramento real pode ser acrescentado na cultura corporativa de SMS. Este comentário foi apresentado na Conferência Internacional sobre Segurança, Meio Ambiente e Saúde para Exploração e Produção de Óleo e Gás, promovida pela Society of Petroleum Engineers (SPE), ocorrido na cidade de Nice, França, em abril de Este assunto tem grande relação com a gestão de mudança, como poderá ser visto mais adiante. E também vem confirmar o alinhamento com o PSP (implementação das 15 diretrizes) que tem o foco no comportamento humano como um de seus fundamentos.

77 76 A PETROBRAS assumiu um compromisso público de exceder os requisitos das normas, na busca da excelência na gestão de SMS. Poderia parecer para alguns um exagero, no momento em que ocorreu, ou uma frase de efeito. Mas com o passar do tempo, pode-se perceber que isto se tornou realidade. As 15 diretrizes dependem do comportamento e atitude das pessoas frente às mesmas para que façam sentido. Daí a responsabilidade da liderança, que conforme pode ser percebido da Figura 15 Interdependência e interação das 15 diretrizes, são os princípios contidos na D1, assimilados pela liderança, que dão partida nas demais, e utilizando a D15 para promover a melhoria continua, rodando o ciclo do PDCA. Assim é vital observar o comprometimento da liderança quanto à questão do perfeito funcionamento das 15 diretrizes. Não basta uma avaliação isolada e estanque do PAG-SMS. Uma avaliação alta no PAG não significa, na verdade, um alto desempenho em SMS. Já um alto desempenho em SMS, fruto da liderança comprometida com os valores de SMS implicará certamente numa alta avaliação do PAG. É o mesmo caso de um sistema de gestão certificado por alguma entidade externa. Se o objetivo foi só obter o certificado e mantê-lo como um quadro na parede, então ele será simplesmente um quadro com palavras lindas que podem não significar nada. Agora se a organização quer ter o sistema de gestão rodando sempre o seu PDCA isto é outra coisa. Por isso, a NBR ISO 9001, em seu item 5.1 exige o comprometimento explícito da alta direção, conforme abaixo: A Alta Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do sistema de gestão da qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia mediante [...]. (NBR ISO 9001, 2000). Se não houver esse comprometimento da liderança para com os liderados o sistema de gestão simplesmente não funciona. E isto é assim para quase todo o planeta, pois se trata de norma internacional, vigente em 170 países, com culturas das mais diversas. Não tem como ser ao contrário, partindo dos liderados para a liderança. A primeira grande e definitiva barreira é a hierarquia dentro das empresas.

78 77 O mesmo ocorre, não de modo tão enfático, com a NBR ISO (item 4.2 Política Ambiental) e com a especificação OHSAS (item 4.2 Política de Saúde e Segurança). Tudo irá depender da atitude da liderança para com os seus liderados no dia a dia e de qual é a fonte da motivação. A partir da efetiva participação da liderança é possível o alcance de resultados consistentes com a situação real. Como exemplo já citado, uma avaliação alta do PAG mostra no mínimo que registros e evidências estão sendo encontrados pelos avaliadores do atendimento dos requisitos das diretrizes, indicando que as mesmas estão sendo cumpridas. Em contrapartida, muitos desvios e incidentes podem estar ocorrendo sem que sejam percebidos e registrados no dia a dia, considerando que uma avaliação pode ser comparada a uma fotografia ou filmagem de um dado período. Pela figura 14 na pág. 53 que versa sobre a evolução do desempenho de SMS, pode-se perceber que a motivação baseada na obrigação precisa evoluir para a motivação baseada na convicção, quando se alcança o estágio da mudança de comportamento e atitudes. Quando se cumprem os procedimentos porque se tem conhecimento e convicção de sua necessidade, não será preciso sequer supervisão para obrigar o seu cumprimento. Já se chegou a um nível de conscientização tal que este conhecimento foi internalizado, e as ações passam a ser automáticas. A internalização usada aqui é a explicada por Nonaka & Takeuchi (1997), quando ocorre a conversão de conhecimento explícito em tácito, na abordagem que é feita, quando é tratada a questão da conversão de conhecimento. Entende-se por conhecimento tácito aquele que se manifesta por meio de insights, intuições e palpites altamente subjetivos obtidos pelo uso de metáforas, imagens ou experiências. Entende-se por conhecimento explícito, aquele que pode ser adquirido transmitido e treinado por meio de manuais livros e conferências (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).

79 78 Gráfico 5 Conhecimento e atitudes individuais permeado pelo grupo Fonte: PETROBRAS, 2005 Pelo gráfico acima, não basta o conhecimento em si, se este não for internalizado, assimilado e refletido na atitude da pessoa para resultar numa mudança de comportamento do indivíduo e assim chegar ao grupo. Um programa que reforça o que foi dito acima e que vem contribuindo muito para conscientizar o trabalhador e prevenir perdas, atacando-se os desvios na sua origem, é o de Auditoria Comportamental, que a empresa objeto do estudo de caso vem aplicando desde Este programa tem como algumas de suas metas o de estabelecer e reforçar os padrões de SMS esperados e evidenciar o compromisso visível da Liderança de modo a obter a conscientização da força de trabalho quanto as questões de SMS e implementar a cultura de SMS na organização. A auditoria comportamental envolve todos os níveis hierárquicos da organização, incluindo os gerentes de linha, que têm um papel importante também a ser desempenhado que é reforçar junto à sua equipe o seu comprometimento com o desempenho de SMS por meio de seu exemplo, conforme consta originalmente da D1 (Liderança e Responsabilidade). Também não se pode esquecer da necessidade de treinamento da equipe que está sob sua liderança, conforme previsto no PG da D8 (Capacitação, Educação e Conscientização). Os gerentes que estão sendo referidos aqui são os gerentes de nível médio, tal qual foi definido por Nonaka & Takeuchi (1997), como sendo o elo entre os

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