formação, competências e conhecimento do negócio.

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "formação, competências e conhecimento do negócio."

Transcrição

1 IMES CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRADORES DE HOSPITAIS DO MUNICÍPIO DE SÃO PAULO: formação, competências e conhecimento do negócio. ANSELMO CARRERA MAIA São Caetano do Sul 2003

2 IMES CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRADORES DE HOSPITAIS DO MUNICÍPIO DE SÃO PAULO: formação, competências e conhecimento do negócio. ANSELMO CARRERA MAIA Monografia apresentada ao Programa de Mestrado em Administração do Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul - IMES, para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador : Professor Doutor Antonio Carlos Gil São Caetano do Sul 2003

3 RESUMO

4 MAIA,A.C. Administradores de Hospitais do Município de São Paulo: formação, competências e conhecimentos. São Caetano do Sul, 2003, 163. p. Dissertação ( Mestrado). Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul. Programa de Mestrado em Administração. RESUMO Este estudo teve por objetivo descrever as características profissionais do administrador hospitalar, verificar a existência de relação entre formação e especialização do administrador hospitalar e o faturamento, porte, modelo de propriedade e finalidade do capital da empresa. A pesquisa baseou-se em um estado de campo, cujos dados foram obtidos por meio de uma amostra de 87 hospitais públicos e privados do Município de São Paulo. Como instrumento de medida, utilizou-se um questionário auto-aplicado, com questões elaboradas pautadas em um estudo exploratório. Foram feitas, também, entrevistas com proprietários de hospitais e selecionadores de executivos. Os resultados indicaram que pouco mais da metade dos executivos tem curso de especialização, a maioria é formada em medicina, e está no comando de suas unidades a menos de cinco anos. Os executivos dos hospitais municipais estão no comando de suas unidades a menos de três anos e sua maior parte é constituída de homens. Os hospitais com um nível maior de faturamento são aqueles que têm os executivos com maior nível de qualificação. O Centro Universitário São Camilo formou um quarto desses executivos que estão no comando dos hospitais. Palavra-chave: Administração Hospitalar; Formação do Administrador; Competências desenvolvidas; Especialização.

5 ABSTRACT

6 Maia, A Hospital Administrator of São Paulo Municipal District Title : Hospital Administrators of São Paulo Municipal District: degrees, competences and knowledges São Caetano do Sul, Master Degree Dissertation. Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul. Master Degree Program in Administration ABSTRACT This research had as objective to describe the professional characteristics of the hospital administrator, to verify the existence of a relation between the degree and specialization of the hospital administrator and the billing, size, property model and the ultimate object of the company s capital. This research was based on a field study, whose data were obtained by a sample of 87 public and private hospitals of São Paulo municipal district. As a measure instrument, we used a self applied inquiry, with questions elaborated on an exploratory study. We ve performed, also, interviews with the hospital owners and executive selectors. The results indicated that little more than half of the executives have a specialization course, the majority is graduated in medicine, and is in their units command for less than five years. The municipal hospital executives are in command of their units for less than three years and its majority is constituted by men. The hospitals with a higher level of billing are those that have the executives with a higher level of qualification. Centro Universitário São Camilo has graduated a quarter of these executives that is leading the hospitals. Keywords: Hospital Administration; Administrator s Degree; Developed Competences; Specialization

7 DEDICATÓRIA

8 A Minha esposa Rosely, a meus filhos David e Jônatas, pela compreensão que dispensaram durante os trinta meses de duração deste curso. A meus pais Manuel Araújo Maia e Ines Carrera Maia in memoriam, pelos valores morais e éticos que me ensinaram e pelo próprio exemplo. Por me mostrarem o caminho de uma vida justa e honesta.

9 AGRADECIMENTOS

10 Agradecimentos A DEUS, pela oportunidade de poder participar deste projeto, pela saúde e amparo sempre presentes. A meu orientador Professor Doutor Antonio Gil, pela motivação e incentivo dedicado desde meu primeiro contato com o programa. Obrigado por sua paciência e dedicação, suas orientações foram sempre precisas e de grande valor em todas as etapas da pesquisa. À Professora Doutora Paola Zucchi, pelas sugestões oferecidas no exame de qualificação que muito contribuíram para o aperfeiçoamento deste estudo. Ao Professor Doutor René Henrique Licht, por suas sugestões oferecidas nos seminários e Exame de Qualificação muito me ajudaram na melhoria deste projeto. Ao Professor e Mestre em Administração Waldomiro José P. Federighi, Coordenador do Curso de Especialização em Administração Hospitalar do Centro Universitário São Camilo. Você sabe quão importante foi a oportunidade de poder assumir a turma 5 A, no ano de 2001, quando estava iniciando o programa de Mestrado, obrigado pela sua confiança.

11 Ao Professor Dr. Luiz Carlos Cabrera, Fundador da PMC & A Consultores S/C Ltda, pela sua disposição em participar deste projeto, seus comentários e declarações complementaram, de forma especial, este estudo. Ao Dr. Francisco R. Balestrin de Andrade, Vice-Presidente Executivo do Grupo Vita, pela dedicação de seu tempo. Seus comentários, suas declarações complementaram, de forma importante, esta pesquisa. Ao Dr. George Shahin, presidente do Hospital Santa Paula, pelo tempo dedicado na realização da entrevista, seus comentários e declarações complementaram, de forma especial, este estudo. A meu amigo Dr. Cervantes Viera Gonçalves; você, foi quem primeiro incentivou encarar este projeto, seus conselhos estão sempre presentes a cada dia de minha vida. A minha esposa Rosely Aparecida Cardoso Maia, por paciência, quando da revisão e leitura de todos os textos produzidos durante o curso. Ao pessoal de apoio da Secretária do IMES Programa de Mestrado, Sra. Neusa Aparecida Marque, Sra. Marlene Forestieri de Melo e Ana Maria Nobrega Cury, vocês foram muito especiais neste processo, sempre pacientes, sempre se puseram à disposição para ajudar nos mais diversos problemas.

12 Ao Dr. Paulo Sérgio Malafaia, Diretor Administrativo do SINDHOSP, pelo apoio, muito providencial, para postagem da segunda remessa das cartas. A Mauro César de Andrade, Gestor do Banco de Sangue da Santa Casa de São Paulo, pelo envolvimento no levantamento dos dados e constante preocupação com o andamento da pesquisa. A Marcelo Cypriano, Presidente da COOPSERV Sociedade Cooperativa dos Profissionais da Área da Saúde, sua disposição em ajudar, nesta etapa, foi muito providencial. Ao Dr. Vanderlei Wilson Szauter, amigo, que muito ajudou na etapa de levantamento dos dados. Aprendi muito com seu jeito de ser. À amiga e companheira de grandes desafios Arquiteta Valeria Luppi, sua visão otimista, nos momentos de dificuldade, muito me ajudou a não desistir deste estudo. A Carlos Alexandre Bitante de Arruda, sua peregrinação pelas bibliotecas de São Paulo foi uma contribuição significativa no levantamento da bibliografia. Ao jovem Tharles Beck, por sua dedicação durante o período da terceira fase da pesquisa. Sem sua participação, esta pesquisa não teria alcançado a resposta que conseguiu.

13 Aos companheiros da Turma de 2001, do programa da mestrado do IMES. Aprendemos muito em conjunto, foi de grande valia o convívio durante o período dos créditos. Sei que as amizades que foram desenvolvidas, serão para toda a vida. A meus queridos alunos do Curso de especialização em Administração Hospitalar do Centro Universitário São Camilo, obrigado pela ajuda durante o processo de levantamento dos dados e pelos constantes incentivos durante todo o projeto. Aos respondentes que, por meio de entrevistas e preenchimento de questionários, proporcionaram os dados necessários para o desenvolvimento desta pesquisa.

14 SUMÁRIO

15 SUMÁRIO Página 1 INTRODUÇÃO Gestão administrativa no segmento saúde REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Competências e características dos administradores Especialização na área hospitalar O Médico como administrador Delimitações Justificativa OBJETIVOS METODOLOGIA Tipo de pesquisa População e amostra Sujeitos da pesquisa Seleção das variáveis Variáveis dependentes Variáveis independentes Operacionalização das variáveis Instrumentos de coleta de dados Pré-teste do instrumento Entrevista Estruturada... 43

16 4.6 Coleta de dados Primeira fase Segunda Fase Terceira Fase Levantamento dos dados por meio de entrevistas Análise e Interpretação dos dados Processamento dos dados Análise das relações entre variáveis DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Caracterização dos Hospitais Tipos de propriedade e finalidade Finalidade de lucro Número de leitos Nível de faturamento Caracterização pessoal e funcional dos executivos Gênero Título dos cargos Ocupação Anterior Tempo de exercício no cargo A quem se reporta para tomada de decisão Formação dos Executivos Formação acadêmica... 77

17 5.4 Especialização do executivo Especialização dos exec. segundo tipo de Propriedade A Especialização dos exec. médicos e administradores Especialização e Gênero Especialização do executivo e o nível de faturamento Entidades Formadoras dos executivos Nível de atualização dos executivos Opiniões dos proprietários e head hunters A Especialização As características Executivos de outras áreas no segmento O Executivo e o modelo familiar Médico não preparado como administrador Conhecer o negócio saúde CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICES APÊNDICE Cadastro inicial da amostra APÊNDICE Cadastro após exclusões APÊNDICE Questionário da pesquisa APÊNDICE 4 - Entrevista estruturada proprietários APÊNDICE Entrevista estruturada head hunter

18 APÊNDICE 6 - Primeira carta de remessa questionário APÊNDICE Segunda carta de remessa questionário APÊNDICE 8 - Terceira carta de remessa questionário APÊNDICE Hospitais que se negaram a participar APÊNDICE 10 - Lista de hosp.que responderam o questionário

19 LISTA DE TABELAS

20 LISTA DE TABELAS Págin Tabela 1 Distribuição dos hospitais por tipo de propriedade Tabela 2 Distribuição dos hospitais em relação à finalidade de lucro Tabela 3 Distribuição dos hospitais privados em relação à finalidade de lucro Tabela 4 Número total de leitos dos hospitais por tipo de acomodação Tabela 5 Número total de leitos dos hospitais por tipo de acomodação/propriedade Tabela 6 Distribuição geral dos hospitais por nível de faturamento Tabela 7 Distribuição geral dos hospitais por nível de faturamento/propriedade Tabela 8 Distribuição geral dos hospitais por nível de faturamento/finalidade de lucro Tabela 9 Primeiros executivos dos hospitais por gênero Tabela 10 Título do cargo que ocupam os executivos... 66

21 Página Tabela 11 Título do cargo que ocupam os executivos por tipo de propriedade Tabela 12 Titulo do cargo que ocupam os executivos por finalidade de lucro Tabela 13 Última atividade profissional exercida pelo primeiro executivo antes de assumir as funções de dirigente da unidade Tabela 14 Tempo que o executivo está no comando da unidade Tabela 15 Tempo que o executivo está no comando da unidade por tipo de propriedade Tabela 16 Tempo que o executivo está no comando de unidade por finalidade de lucro Tabela 17 A quem o executivo dos hospitais reporta-se por tipo de propriedade Tabela 18 A quem o executivo dos hospitais reporta-se por finalidade de lucro Tabela 19 A primeira graduação dos executivo dos hospitais... 78

22 Tabela 20 A primeira graduação do executivo dos Página hospitais por tipo de propriedade Tabela 21 A primeira graduação do executivo dos hospitais por finalidade de lucro Tabela 22 A quantidade de executivo com curso de especialização em administração hospitalar (pós-graduação) Tabela 23 A quantidade de executivo com curso de especialização em administração hospitalar por tipo de propriedade Tabela 24 A quantidade de executivo com curso de especialização em administração hospitalar por tipo de propriedade (em relação ao total da amostra) Tabela 25 Executivos, por primeira formação, com curso de especialização em administração hospitalar Tabela 26 A quantidade de executivos médicos com curso de especialização em administração hospitalar por tipo de propriedade... 88

23 Tabela 27 A quantidade de executivos médicos com curso de especialização em administração hospitalar por Págin finalidade de lucro Tabela 28 A quantidade de executivos por gênero com o curso de especialização em administração hospitalar Tabela 29 A quantidade de executivos por gênero com o curso de especialização em administração hospitalar (em relação ao total da amostra) Tabela 30 A quantidade de executivos médicos por gênero com o curso de especialização em administração hospitalar Tabela 31 A quantidade de executivos por nível de faturamento com cursos de especialização em administração hospitalar Tabela 32 A quantidade de executivos por nível de faturamento com curso de especialização em administração Hospitalar (Análise Horizontal) Tabela 33 Instituições de ensino onde os executivos fizeram seu curso de especialização em administração hospitalar... 94

24 Página Tabela 34 Instituições de ensino, por tipo de propriedade, onde os executivos fizeram seu curso de especialização em administração hospitalar Tabela 35 Instituições de ensino, por finalidade de lucro, onde os executivos fizeram seu curso de especialização em administração hospitalar Tabela 36 Tempo de formado dos executivos no curso de especialização em administração hospitalar LISTA DE ILUSTRAÇÕES

25 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Página Quadro 1 Exigências Mínimas - Direção geral hospitais do sistema SUS... 8 Quadro 2 Meio utilizado para remessa das respostas dos questionários Quadro 3 Remessa de questionário de pesquisa por fase Figura 1 Diagrama para Análise dos dados... 52

26

27 1 INTRODUÇÃO

28 2 1.1 GESTÃO ADMINISTRATIVA NO SEGMENTO SAÚDE O Brasil recebeu como herança a tradição do modelo português das Santas Casas de Misericórdia que, durante os quatro primeiros séculos de nossa história, serviram como único modelo de hospital que se dispunha a atender e receber os doentes, qualquer que fosse sua condição. Todas as cidades brasileiras utilizaram-se desse modelo para garantir a capacidade de hospitalização dos doentes necessitados de internação ( GONÇALVES, 1998 ). No início do século XIX, surgiram os primeiros hospitais, em sua maioria ligados a entidades religiosas femininas ou por iniciativa das colônias estrangeiras, sobretudo, portugueses, espanhóis, alemães e japoneses. Essas instituições eram voltadas às populações pobres e indigentes. Por sua vez, o governo limitava-se a implantar instituições destinadas a abrigar doentes mentais, asilos para tuberculosos ou hansenianos e a desenvolver campanhas sanitárias nacionais. O País não tinha uma política efetiva de saúde pública até os anos 30 do século XX. A intervenção do Estado tornou-se mais efetiva quando da implantação da Previdência Social, a partir da década de 1930 ( PANORAMA SETORIAL, 1999 ). Até essa época o sistema público de previdência que incorporava as ações de assistência médica, mostrou certa eficiência no atendimento a seus

29 3 segurados durante as primeiras décadas de sua existência. No entanto, a partir de meados de 1960, o sistema público de saúde começou a demonstrar insuficiência para atender à população ( PAIM,1982 ). A crise da saúde fundamentava-se, naturalmente, em uma crise social mais ampla e profunda, que gerava contradições diversas. Estes desafios atravessavam toda a organização social, desde a produção, distribuição e consumo de bens e serviços até formas de organização do Estado e de seus aparelhos nas relações com a sociedade e a cultura. Enquanto a saúde pública institucionalizada, refém da regulação, enfrentava crise oscilando entre mais mercado, mais Estado ou mais comunidade, a Saúde Coletiva apresenta-se como um campo aberto ( PAIM; FILHO, 2000 ). Durante os anos 1970, verificou-se um maior investimento de capital privado no segmento da saúde brasileira. O movimento de introdução do capitalismo nos serviços de saúde desenvolveu-se, criando o que se convencionou chamar complexo médico-hospitalar. O rápido processo de assalariamento dos médicos e demais profissionais, o crescimento dos estabelecimentos privados de caráter lucrativo, a diminuição da importância dos estabelecimentos filantrópicos e beneficentes dominantes, até então, e a constituição lenta de uma ideologia empresarial no setor saúde foram características que marcaram o período ( PANORAMA SETORIAL, 1999 ). A rede privada vislumbrou uma oportunidade emergente e muitos

30 4 empreendedores passaram a investir em hospitais privados visando a atender à população que estava sem a cobertura do Estado. O segmento passou por um período de rápida expansão. Para Oliveira (2002), a visão estratégica é definida como o caminho ou modo ou ação formulado e adequado para alcançar, preferencialmente, de modo distinto, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante o ambiente. A capacidade de vislumbrar uma oportunidade de negócio é um diferencial ao empreendedor. Segundo Zaccarelli (2002), estratégia é um guia para decisões sobre interações com oponentes, de reações, imprevisíveis, que compreendem ações e reações envolvendo aspectos de negócios. Segundo Oliveira (2002), só ter uma boa estratégia não garante sucesso no empreendimento, é necessário definir a missão, a razão de ser da empresa, qual é seu negócio, por meio do qual traduz alguns de seus valores. Outro passo importante é organizar a empresa, utilizando uma visão dinâmica para definir as funções gerenciais necessárias à estrutura organizacional focada nas estratégias e objetivos ( KWASNICKA, 1995 ). Conforme Picchiai (1998), as dificuldades de mudança nos hospitais brasileiros decorrem do imobilismo que surge dos comportamentos nascidos de uma vontade de não fazer ondas ou abrir o guarda-chuva, onde cada um permanece em seu canto e a única estratégia bem afirmada é a defesa de seu

31 5 território. Para Azenha (1998), a cultura organizacional é outro tema que deve ser estudado de forma profunda, pois, por um diagnóstico da cultura interna da organização é possível detectar problemas de ordem administrativa e, assim, proceder as mudanças necessárias. No segmento hospitalar, com foco no cliente, a adoção da gestão moderna e atual constitui-se no grande desafio, é trabalhosa, leva tempo, requer paciência, treinamento e persistência, mas é viável, estimulante e altamente recompensadora ( NOGUEIRA, 1996 ). A concorrência predatória praticada no segmento da saúde foi outro fator que contribuiu para a instabilidade financeira atual. Os hospitais estavam despreparados para a estabilização da economia, pois não tinham um sistema de custos adequado. Assim, muitos passam por grandes dificuldades econômico-financeiras em virtude das aquisições inadequadas de equipamentos e da relação custo/benefício desfavorável, sendo subdimensionados ou superdimensionados para sua demanda local ( PANORAMA SETORIAL, 1999 ). A maior parte dos fundadores de estabelecimentos de saúde no Brasil tem sua origem de grupos de médicos que, em um determinado momento de suas vidas, optaram por ter seu próprio hospital. É difícil encontrar hospitais que tenham em sua composição societária investidores oriundos de outras áreas. O segmento repudia a idéia de lucro como meta principal da

32 6 organização. A composição societária desses estabelecimentos é familiar e pouco profissionalizada ( MAIA, GIL, 2002 ). Nesse cenário, emerge a necessidade de uma gestão mais eficiente e de resultados. O profissional que assume a gestão como primeiro executivo de um hospital, precisa ser preparado para a atividade e desenvolver diversas competências. A visão sistêmica precisa ser praticada e o perfil deve ser adequado a essa realidade. Para Gonçalves (1998), os crescentes problemas nos hospitais brasileiros são em sua maioria decorrentes do modelo praticado de gestão administrativa. O Hospital quando tratado como empresa exige, que seu gestor atue de forma coerente, divorciando-se por completo de qualquer improvisação e amadorismo, só, assim, assumirá uma postura profissional integral. Outro ponto importante, os conceitos básicos de administração não são aplicados de forma efetiva neste segmento na maioria das organizações. Os hospitais não apresentam um processo estruturado e integrado de planejamento interno que resulte em planos, programas, objetivos e metas que possibilitem o direcionamento de esforços para o cumprimento das metas estabelecidas em um plano operativo. Não existe uma visão antecipada para ações estratégicas ou operacionais para orientar outros planos, seja de natureza estratégica ou operacional, o que há, são intenções isoladas e setorizadas para resolução de problemas a curto prazo. Os administradores não

33 7 planejam e ficam, constantemente, combatendo efeitos e não causas ( SILVA, 2002 ). O segmento mostra algumas crenças não fundamentadas que têm sido aceitas e praticadas de forma importante. Existe, por exemplo, uma máxima ainda bastante acreditada no segmento hospitalar: Negócio da saúde tem que ser comandado por médicos, A gestão dessas organizações, em sua maioria, está sendo feita por profissionais não especializados e sem o perfil e competências desenvolvidas para a atividade. Tanto é que muitos médicos têm assumido postos de alto comando de grandes complexos. O modelo praticado de autoritarismo, no qual a direção do hospital centra-se em uma única pessoa, o diretor geral ou superintendente está sendo abandonado. O Ministério da Saúde vem tentando extinguir a figura de um dirigente despreparado e autoritário por um gerente profissional, com experiência e um nível de especialização adequado ( GONÇALVES, 1998 ). No uso de suas atribuições legais, em dezembro de 2002, o Ministério da Saúde em razão da grande diversidade e quantidade de instituições hospitalares vinculadas ao Sistema Único de Saúde (SUS), estabeleceu políticas de planejamento, de qualificação profissional da gestão hospitalar e publicou as Portarias número 2.224/GM e 2.225/GM e 938 ( MS, 2002 ). Que se referem à formação dos administradores hospitalares. Em resumo, estas portarias remetem-se à nova classificação do porte

34 8 dos hospitais vinculados ao sistema e a formação exigida para seus dirigentes ( QUADRO 1 ). Quadro 1 Exigências Mínimas Para Direção Geral de Hospitais do Sistema - SUS Segundo Portaria 2.225/Gm. Cargo Graduação Formação Específica Experiência Profissional Carga Horária Diretor Geral - Porte I Nivel Superior * Aperf. Adm Hospitalar h/a Diretor Geral - Porte II Nivel Superior * Aperf. Adm Hospitalar 180 h/a Diretor Geral - Porte III Nivel Superior ** Espec. Adm. Hospitalar *** Comprovada 2 anos 360 h/a Diretor Geral - Porte IV Nivel Superior ** Espec. Adm. Hospitalar *** Comprovada 2 anos 360 h/a * Realizado em Instituição de ensino superior legalmente reconhecida. ** Especialização em Administração Hospitalar - Pós-Graduação - "Lato Sensu" *** Em Função Gerencial, em unidade Hospitalar. Obs.: Os profissionais que tenham o cursos de Gradução em Administração Hospitalar estão dispensados da realização/comprovação de curso de extensão e/ou especializaçào. Fonte : Diário Oficial da União 5 dezembro de 2002.

35 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

36 COMPETÊNCIAS E CARACTERÍSTICAS DOS ADMINISTRADORES Carvalho, V.R. (1998) cita que as organizações modernas vêm passando por grandes transformações, o desenvolvimento da tecnologia, da informação e a realidade do mercado têm obrigado essas entidades a manterem estruturas mais enxutas e flexíveis, a fim de se integrarem para, conseqüentemente, tirarem um melhor proveito. A despeito disso, é importante mencionar que o profissional responsável pela gestão nesse novo conceito de organização precisa adequar-se ao novo quadro. Batista (2000) observa que a nova filosofia dos hospitais e demais organizações é de uma administração mais flexível, ágil, com profissionais capacitados aos desafios futuros. Os conceitos atuais de administração deixam claro que as empresas necessitam de agilidade, flexibilidade e competência para enfrentarem alguns desafios competitivos do futuro. Bethlem (1989) considera que muitos livros são publicados sobre o sucesso e insucesso das empresas, mas entende que não se analisou ainda, tanto quanto necessário o ingrediente Qualidade dos administradores de topo. Houve homens que dominaram suas áreas, às vezes sozinhos, às vezes, formando times da administração de topo de suas empresas. Desse modo, constituiram-se nos principais responsáveis pelo sucesso e crescimento de suas organizações. Agora se a empresa não conta com mais nada que um

37 11 bom gerente, ela chega ao topo. Se tiver tudo, exceto um bom gerente, poderá afundar. Para Barnard (1971), o indivíduo possui certas propriedades que são formadas baseadas em comportamentos resultantes dos fatores psicológicos desenvolvidos, que derivam em propósitos. A propriedade das pessoas é um postulado fundamental que deve ser respeitado. O autor afirma que a excelência das funções executivas nas organizações constitui-se na deliberação consciente e no controle especializado sobre as pessoas. Lawler (1994) cita que, avaliar um profissional com enfoque em habilidades, em uma série de requisitos técnicos desenhados a partir do posto de trabalho, não mais pode servir como base às organizações modernas. A idéia de uma série de tarefas fixas e predeterminadas é oriunda do taylorismo, que não mais atende às demandas de uma organização de trabalho complexa e mutável do mundo globalizado. O ambiente de negócios mudou e, assim, as organizações precisam adequar-se a ele, necessitando de uma abordagem mais ampla, flexível e complexa em relação aos cargos. Por todas estas razões, Amatucci (2000), entende que a escolha do profissional, feita somente pela descrição de habilidades, não é mais útil às empresas do século XXI. O autor citado acrescenta que em tais condições as empresas deverão competir não pelos produtos, mas, pelas competências (Organizacionais), e que deverão atrair e desenvolver pessoas com combinações específicas de

38 12 capacidades complexas visando a atender às suas competências-chave, que devem assumir um caráter de responsabilidade individual, comprometimento com o trabalho, isto é, uma atitude social antes do que uma série de conhecimentos profissionais. Zarifian (1996) concorda com a visão americana de Lawler (1994) que critica o mau uso do termo competência na França que, ao invés de descrever as competências do indivíduo, relata o atributo do cargo. Os primeiros autores que se ocuparam do assunto referiram-se a aptidões e capacidades. Para Piéron (1995), aptidão é um substrato constitucional de uma capacidade, preexistindo a esta e que dependerá do desenvolvimento natural da aptidão, da formação educativa e do exercício prático. Segundo seu entendimento, só a capacidade pode ser objeto de avaliação direta, pois aptidão constitui-se em uma virtualidade. Mirabile (1997) tratando de competências, afirma que ability (o termo correspondente em Inglês) refere-se a um talento que, embora possa ser apreendido ou melhorado, conta com sua predisposição natural. Piéron (1995) define que ability não distingue aptidão de capacidade. Santos (1978), em linhas gerais, também, concorda com esta conceituação, aceita que poderia admitir aptidão como sendo a facilidade natural para determinado gênero de atividade que depende de muitos fatores para transformar-se em capacidade real e efetiva. Para Santos (1978), capacidade, é uma condição adquirida, fruto ou não de uma aptidão; é mais ou menos instável, conseguida por meio de

39 13 treinamento e capacitação adequada. Para manutenção de uma capacidade, é necessário um programa de treinamento constante. A aptidão é agradável no uso, duradoura, precoce e tende a desenvolver-se somente com o exercício. Cabe destacar que Naville (1975) discorda da afirmação de que a aptidão seja um fator inato; no seu entendimento, a aptidão é moldada no processo de divisão social do trabalho (como outras disposições orgânicas do homem), o autor não aceita que seja obra da Natureza, mas sim, fruto de uma estrutura social determinada. Amatucci (2000) cita que os atributos humanos podem ser chamados de qualidades. Os atributos e características de um profissional hoje se expressam de maneira bastante variada: capacidades, conhecimentos, habilidades e, mais recentemente, competências. As competências representam um conjunto de atributos que a empresa deseja que seus executivos e colaboradores possuam em distintos graus. Esta lista é derivada das necessidades que a empresa apresenta, tendo em vista suas próprias competências empresariais que precisam de suporte humano. Portanto, varia de empresa para empresa e de segmento para segmento. Para Mirabile (1997), competência é um conhecimento, habilidade, aptidão ou característica associada com alto desempenho no trabalho, como resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança. Em outras definições, inclui motivações, crenças e valores.

40 14 Amatucci (2000) refere-se que, pela complexidade da realidade o termo tem de representar e acaba assumindo com freqüência a forma de feixe de atributos de características distintas, utilizado para descrever o que se espera que alguém seja capaz de fazer ou faça de modo efetivo. O autor citado afirma que as mudanças de ambiente impuseram transformações organizacionais e, para tanto, é mister atualizar o conceito de competência, já que a própria competência humana, tendo em vista estas mudanças, passa a ocupar lugar central nos meios de produção e de competição das empresas. Para Le Boterf (1995), a noção de competência deve estar adaptada às necessidades de flexibilidade do que às descrições de tarefas. As competências não residem nos recursos, conhecimentos e capacidades a serem mobilizados, mas sim, no modo que estes recursos são mobilizados. Porque se há competência, torna-se necessário o emprego de um repertório de recursos disponíveis, tais como: conhecimentos, capacidades cognitivas e racionais. Falando sobre as competências que podem consolidar um profissional com visão generalista, Andrade e Amboni (1998) destacam as seguintes: Competências intelectuais são caracterizadas pelos seguintes atributos: capacidade de reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar de modo preventivo, transferir e generalizar conhecimentos. Competências

41 15 organizacionais ou metódicas são seus atributos e características: capacidade de autoplanejar-se, auto-organizar-se, estabelecer método próprio, gerenciar seu tempo e espaço de trabalho. Competências comunicativas apresentam os seguintes atributos : capacidade de expressão e comunicação com seu grupo, supervisores hierárquicos ou subordinados, de cooperação, trabalho em equipe, diálogo, exercício da negociação e comunicação interpessoal. As competências sociais apresentam os seguintes atributos: capacidade de utilizar todos os conhecimentos obtidos por meio de fontes, meios e recursos diferenciados nas diversas situações no mundo do trabalho, isto é, da capacidade de transferir conhecimentos da vida cotidiana ao ambiente de trabalho e vice-versa. Competências comportamentais apresentam os seguintes atributos: iniciativa, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas de seu trabalho. Competências políticas apresentam com os seguintes atributos: permitem que os indivíduos possam refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva, seus direitos e deveres.

42 16 O conceito de competência é descrito de diversas formas, geralmente, concebido como conhecimento, habilidade e atitude dos indivíduos, adequado aos fins organizacionais. Para Ruas (1999), competência, nos últimos anos, vem aparecendo como forma de repensar as interações entre pessoas, seus saberes e capacidades, as organizações e suas demandas. O autor também considera que a competência não se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-fazer, mas sim, à sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades em uma condição particular, saber aplicar conhecimentos é o diferencial. Alguém pode conhecer métodos modernos de resolução de problemas e, até mesmo, ter desenvolvido habilidades relacionadas à sua aplicação, mas pode não perceber o momento e o local adequado para aplicá-los em sua atividade. A competência, portanto, não se coloca no âmbito dos recursos (conhecimentos, habilidades), mas na mobilização destes recursos e, portanto, não pode ser separada das condições de aplicação ( RUAS, 1999 ). Desta forma, pode-se citar que uma visão moderna do conceito de competência deve ser concretizada na atitude, na capacidade de saber agir, mobilizando conhecimentos e habilidades, sendo percebida de forma dinâmica. Morgan (1996) baseando-se em Henry Mintzberg, menciona a existência de cinco tipos de organização: a máquina burocrática, a forma

43 17 departamentalizada, a burocracia profissional, a estrutura simples e as modernas adhocracias. Ao concluir-se que existem diferentes tipos de organizações, pode-se inferir que estas diversas organizações requerem distintos tipos de competências, muitas vezes, até congruentes a seu ramo de atuação. Portanto, as competências aqui são concebidas sob uma ótica flexível, dinâmica e adaptável, conforme as diferentes realidades organizacionais. No livro A Quinta Disciplina, Senge (1990) apresenta uma disciplina que pode ser apropriada como algo importante ao atual gerente. Trata-se do Domínio Pessoal que significa ter poder ou autoridade sobre si próprio, resultando em liberdade para determinar sua visão e propósitos pessoais, bem como influenciar sua realidade e liberdade para comprometer-se com a transformação desta realidade em direção à sua visão pessoal. A essência desta disciplina é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa. Em "A Dança das Mudanças", Senge (1999a) salienta que os gerentes/líderes não têm o papel de conduzir as pessoas para mudança, mas sim, criar ambientes organizacionais que inspirem, suportem e alavanquem a imaginação e a iniciativa que existe em todos os níveis. Kao (1997) utiliza a metáfora do jamming, que representa uma improvisação planejada, a tensão entre arte e disciplina. Para o autor, o administrador deve ser capaz de localizar o "ponto de harmonia", que se move e está sempre em

44 18 algum lugar entre os sistemas, a análise e o fluxo livre das criatividades individuais. Afirma, também, que os administradores, para gerarem novas idéias, devem projetar ambientes que propiciem a liberdade psíquica, como "escritórios abertos", por exemplo. Menciona que os administradores da atualidade são solicitados a produzir uma mentalidade criativa na cultura da empresa, ao contrário dos administradores tradicionais, no ambiente burocrático. Esses profissionais devem inserir a mentalidade do "pensar o impensável", a liderança pelo desafio baseada em uma competição criativa, desempenhando papel de condutores do dinamismo na empresa. Para o administrador, é um desafio utilizar linguagem, estímulos e capacidade cênica para refletir os objetivos maiores da empresa, pois precisa possuir grande empatia e humildade, visto que a humildade é importante para o aprendizado ( KAO, 1997 ). É possível por meio de quatro competências básicas, chegar-se à potencialização da força humana na empresa que são: catalisar as atenções dos colaboradores por intermédio de uma visão inspiradora; comunicar a visão para que seja significativa aos colaboradores; construir a confiança entre os colaboradores pela coerência com a visão; conhecer-se e conhecer os colaboradores em profundidade visando a desenvolver e utilizar as habilidades de cada um, de forma mais contribuitória à realização da visão. Por intermédio destas competências, já propagadas há mais de uma década, pode-se perceber

45 19 a importância de os administradores saberem administrar: a atenção, o significado, a confiança e o "eu". No livro Talento para Liderar, Bower (1999) propõe um conjunto de qualidades e atributos de um líder. Se o administrador for considerado como um líder, é possível aproveitar o conjunto proposto pelo autor do ponto de vista das competências: Confiabilidade (considerando a integridade e honestidade); Justiça (prezar pela igualdade, reciprocidade e imparcialidade); Comportamento despretencioso; Capacidade de ouvir; Mente aberta; Sensibilidade às pessoas (intuição, percepção, empatia); Sensibilidade às situações; Iniciativa; Bom-senso; Liberalidade (ser tolerante a várias visões); Flexibilidade e adaptabilidade; Capacidade de tomar decisões precisas e oportunas; Capacidade de motivar; Senso de urgência (uso do tempo para gerar vantagem competitiva). Segundo Bennis (1999), a liderança é, acima de tudo, uma questão de personalidade. Ironicamente, a personalidade nem sempre é utilizada como primeiro critério na avaliação de administradores que, normalmente, são julgados por critérios quase fáceis de se estimar, mas, muito menos importantes, como: competência técnica, habilidades pessoais, histórico profissional, bom gosto e bom-senso. Na era da informação, a questão de personalidade é mais importante do que nunca.

46 20 Para Cabrera (2002), todo o profissional precisa desenvolver um conjunto de competências, detalha que elas poderiam ser divididas em três grupos: competências interpessoais, competência em comunicação e competência para utilizar tecnologia. Para Carvalho, H. G. (1998), as escolas que formam administradores, apresentam uma carência no desenvolvimento das habilidades de relacionamentos interpessoais. Gonçalves (1998) concorda e afirma que as escolas tradicionais de administração preocupam-se com a estrutura organizacional e com as relações de hierarquia nem não dão ênfase suficiente aos problemas de inter-relacionamento e integração das atividades. Stempfer (1997), também, concorda com a necessidade do executivo saber manipular com agilidade os computadores. Cabrera (2002) destaca que, além dessas competências, o profissional precisa conhecer muito bem o negócio em que vai atuar. Pellegrini (1999) conclui que os administradores do novo século, além de pragmáticos, lógicos e racionais, devem ter mente aberta, criativa, intuitiva e com muita sabedoria para tomar decisões rápidas e eficazes em um ambiente complexo e com alta velocidade de mudanças Para Binotto e Nakayama (2000), os empregos do futuro exigem uma capacidade muito grande de adaptação aos novos ambientes, destacam que

47 21 as habilidades interpessoais, capacidade de trabalhar em equipe, capacidade de assumir papéis de liderança e facilidade para a tomada de decisões serão requisitos cada vez mais valorizados e necessários para qualquer administrador nos tempos atuais. Pellegrini (1999) concorda com as características e afirma que a habilidade para saber utilizar todo o potencial criativo e intelectual de sua equipe, surge como uma das principais características desse novo perfil profissional. Harari; Murari (1990) classificam como pontos acentuados na avaliação de um executivo as seguintes características: integridade, capacidade intelectual, julgamento, compromisso com a tarefa e habilidades interpessoais. Potts; Sykes (1994) identificam três categorias para avaliação de executivos eficazes: Agentes de mudança, exteriorizadores, influenciadores, fomentadores e ampliadores de receita. Inovadores, ativos e trabalhadores, pró-ativos, não relativos em pensamento e ações. Construtores de estrutura, participantes de equipes, cruzadores de fronteiras e repartidores de recursos. A respeito das habilidades interpessoais, afirmam que nem todos os altos executivos expressam essa qualidade, possivelmente, porque acham que demonstrar compaixão pelos outros é sinal de fraqueza. Entretanto um executivo, para ter sucesso, precisa conseguir que as coisas sejam feitas por outras pessoas. A liderança está bastante relacionada às habilidades interpessoais.

48 ESPECIALIZAÇÃO NA ÁREA HOSPITALAR Vidigal (1996) afirma que as escolas de formação profissional de administradores têm buscado fornecer profissionais para servir ao capital dominante. Covre (1982) ao analisar o currículo da Escola de Administração e Economia de São Paulo EAESP, no período de 1957 a 1976 identificou dois tipos de ensino de administração praticados : O ensino conservador compõe uma direção formativa, essencialmente, de caráter técnico, de ensino de especialização e de kow-to-do, neste as disciplinas humanas constituem um ensino inútil. O ensino de vanguarda é aquele voltado à formação integral, técnica, com matérias humanas que possibilitam uma visão global. O primeiro tipo descrito pelo autor caracteriza-se por um ensino direcionado à formação de especialistas e o segundo, generalísta, mais próximo dos interesses das empresas atuais, proporcionando uma visão ampla do funcionamento da sociedade, para maior segurança na tomada de decisões em prol da organização. Para Covre (1982), um concorrente para cargos de destaque não pode limitar-se a ser um especialista, precisa assumir uma posição mais generalista. Por um período, o mercado brasileiro buscou o profissional com características de especialista. A formação do administrador de vanguarda encontra-se refletida nos valores e atitudes desse administrador no ambiente empresarial. A formação do profissional com visão integral técnica, com matérias humanas

49 23 possibilita uma visão global da sociedade. Neste contexto o administrador precisa saber colher informações e tomar decisões com a maior segurança possível. Mezomo (1991) considera que o hospital é uma das mais complicadas empresas modernas. Borba (1991) concorda e afirma que a administração do hospital precisa ser entregue a um profissional formado em administração, com especializado em administração hospitalar. Para Mezomo (1991), a gestão de um hospital, é bastante complexa, o que pode ser comprovada pela multiplicidade de serviços. A quantidade de profissionais de nível superior que se relaciona nessa estrutura é bastante grande, e o nível de exigência dos pacientes tem crescido a cada dia. Assim, o administrador necessita aplicar de forma efetiva, em seu dia-a-dia, os conceitos básicos de administração (planejamento, organização, controle e direção). Todas essas questões implicam a existência e a atuação de um profissional qualificado e especializado. Só por intermédio dele poderá ocorrer a implantação de um sistema administrativo capaz de fazer a gestão de todos esses recursos de forma eficiente. Cherubin (1998) também defende a importância da formação específica e a especialização do administrador hospitalar. Cita que o hospital é cognominado guardião da saúde da comunidade e, por fazer parte de um sistema, exige que

50 24 sua administração seja entregue a um profissional especializado e bastante preparado. Carvalho, V. C. (1998) discorda e afirma que os profissionais devem ter uma formação generalista, polivalente e holística, a fim de se adequarem ao mercado dos novos tempos. Para Cherubin (1998), o administrador bem preparado levará o hospital a desenvolver suas atividades com harmonia, agradando plenamente a clientes, colaboradores e corpo clínico. Observa-se que os hospitais brasileiros contam com um número muito reduzido de profissionais preparados para desenvolvimento de suas funções. O administrador hospitalar é um profissional com formação universitária específica ou pós-graduado em curso de Especialização em Administração Hospitalar. No entanto, a formação acadêmica embora bem feita não é suficiente para dar a esse profissional um perfil vencedor, desse modo, são necessários outros atributos. Ruiz (1992) conclui que a preocupação dos administradores e gerentes, em relação à qualidade dos recursos humanos que atuam no segmento da saúde, é importante. Cherubin (2003) considera que, no passado, se admitia que um hospital pudesse ter um bom desempenho, mesmo contando em sua direção com um profissional da saúde com apenas um simples curso de especialização em administração hospitalar. Para o autor, os administradores, que atuam empiricamente, desconhecem os princípios básicos da moderna

51 25 escola de administração, tornam-se incompetentes para traçar um roteiro elementar que projete etapas de melhoria gradativa que vão conduzam o hospital aos estágios da Qualidade Total. Por esta razão, o autor defende que esta atividade precisa ser exercida por pessoa cuidadosa e, legalmente, preparada e especializada. Para Mezomo (1991), a formação de Administradores Hospitalares no País está profundamente defasada, ainda longe, das necessidades do segmento hospitalar. 2.3 O MÉDICO COMO ADMINISTRADOR Vivemos um momento impar, mudanças rápidas, que não se limitam ao mundo empresarial, pois atingem outros modelos de organizações, como escolas, universidades, hospitais e órgãos governamentais Drucker (1996). Segundo Borba (1991), não é necessário que o administrador hospitalar seja graduado em medicina; embora reconheça que profissionais técnicos relacionados com atividades - fim da empresa sejam mais indicados para dirigilas. Seguindo este raciocínio, a indústria deve ser dirigida pelo engenheiro industrial e a construtora por um engenheiro civil. Geralmente, o médico não tem interesse nesse sentido e, comumente, mostra-se adverso, sem jeito nem formação curricular para administração. A

52 26 hipótese do médico-administrador só é válida, quando o profissional possuir a habilidade inata e as qualidades adequadas por meio de preparo profissional para a função. Não bastam só os conhecimentos da profissão de médico e o convívio hospitalar, é mister que se faça altamente especializado nos conhecimentos teórico-práticos da Administração Geral. Assim, os técnicos da gerência assumem grau de elevada importância no desenvolvimento das atividades diárias da Gestão Hospitalar ( BORBA, 1991 ). Edson Yamamoto (2001) estudou a transição que os médicos necessitam fazer para se tornarem administradores. Afirma que as organizações precisam mudar sua forma de gestão, o trabalho que estão fazendo, os conhecimentos e o tipo de pessoas que estão empregando. Os colaboradores, independente da especialidade, já estão tendo de aperfeiçoar outra atividade. Muitos desenvolverão outras carreiras em suas vidas, acumulando, desta forma, diferentes atribuições. As velhas certezas da administração estão ruindo em razão de sua complexidade. A escalada de três níveis começa com o conhecimento técnico e o desenvolvimento de atitudes interpessoais e termina com a integração total com a empresa que, cada vez mais, não está acontecendo. A empresa busca de forma efetiva essas características em seus administradores logo no inicio de suas carreiras. O médico pode passar a

53 27 exercer uma atividade gerencial, porém precisa compreender que o trabalho a ser desenvolvido pode englobar gerência médica ou de atividade médica. Gerência médica inclui familiaridade com os procedimentos médicos de sua área de especialização e apresenta um campo de atuação mais claro e direcionado. Ao passo que o desenvolvimento de um gerenciamento de atividades médicas requer uma amplitude maior de conhecimentos, que incluem as características funcionais da organização e os instrumentos e técnicas administrativas. Além de tudo, necessita compreender a contribuição da área para o funcionamento adequado da organização e o alcance de seus objetivos e metas. O médico precisa desenvolver uma visão sistêmica da organização ( YAMAMOTO, 2001 ). Para Kisil (1989), os profissionais técnicos gozam de autoridade profissional, ou seja, detêm o poder profissional que emana autonomia. É natural que estes profissionais técnicos, responsáveis pela atividades-fim da organização, acreditem que devam assumir o controle do trabalho, exercendo a função de administrador. Antunes (1991) considera que os profissionais médicos usam o saber no comprimento dos desígnios clínicos e isto lhes confere ascendência aos diferentes aspectos do funcionamento da organização hospitalar. Lévy et al (1981) acreditam que a alta especialização é a estratégia que permite a continuidade do poder médico que suporta o sistema assistencial. No entanto,

54 28 cabe ponderar que a habilidade técnica nem sempre se faz acompanhar da competência gerencial indispensável à administração. Para a organização, é de extrema importância que o profissional médico prepare-se para desenvolver uma atividade administrativa, o conhecimento das funções financeiras, contabilidade, produção e serviços, marketing, recursos humanos e planejamento. Um profissional sem qualificação específica não pode assumir de maneira inteligente a gestão dessa atividade em uma organização de saúde; logo um profissional preparado com visão administrativa e médico de formação pode assumir a gerência da atividade médica. No entanto, Yamamoto (2001) refere-se que tem necessidade de desenvolver outras competências para o prosseguimento da função. Desse modo, quanto mais o médico aumenta sua atividade administrativa, mais diminui sua função médica e, assim, afasta-se da área médica específica. Deixa de se atualizar e distancia-se de sua formação original. Um dos problemas que mais causam fracasso entre os técnicos, engenheiros, cientistas, etc., que assumem o cargo gerencial é a reduzida habilidade para o relacionamento interpessoal. Zoboli (2000) cita que um administrador hospitalar antes de mais nada, é um coordenador de pessoas. Cabrera (2002) considera que uma das três competências importantes para um executivo nos dias atuais é o relacionamento interpessoal. O médico em razão

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.

Leia mais

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento.

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Por PAULA FRANCO Diante de um cenário empresarial extremamente acirrado, possuir a competência atitude

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

O que é Benchmarking?

O que é Benchmarking? BENCHMARKING Sumário Introdução Conhecer os tipos de benchmarking Aprender os princípios do bechmarking Formar a equipe Implementar as ações Coletar os benefícios Exemplos Introdução O que é Benchmarking?

Leia mais

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES REGULAMENTO DE ESTÁGIO CURRICULAR NÃO OBRIGATÓRIO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO, BACHARELADO Administração LFE em Administração de Empresas Lajeado 4811 Administração LFE em Administração

Leia mais

Enquete. O líder e a liderança

Enquete. O líder e a liderança Enquete O líder e a liderança Muitas vezes, o sucesso ou fracasso das empresas e dos setores são creditados ao desempenho da liderança. Em alguns casos chega-se a demitir o líder, mesmo aquele muito querido,

Leia mais

Liderança Estratégica

Liderança Estratégica Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO

Leia mais

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM ECOTURISMO Objetivo: O Curso tem por objetivo capacitar profissionais, tendo em vista a carência de pessoas qualificadas na área do ecoturismo, para atender,

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

FATORES PARA A INCLUSÃO NO MERCADO DE TRABALHO: EDUCAÇÃO, CIDADANIA E DESENVOLVIMENTO DAS QUALIDADES PESSOAIS

FATORES PARA A INCLUSÃO NO MERCADO DE TRABALHO: EDUCAÇÃO, CIDADANIA E DESENVOLVIMENTO DAS QUALIDADES PESSOAIS 1 FATORES PARA A INCLUSÃO NO MERCADO DE TRABALHO: EDUCAÇÃO, CIDADANIA E DESENVOLVIMENTO DAS QUALIDADES PESSOAIS MAURICIO SEBASTIÃO DE BARROS 1 RESUMO Este artigo tem como objetivo apresentar as atuais

Leia mais

A importância da Educação para competitividade da Indústria

A importância da Educação para competitividade da Indústria A importância da Educação para competitividade da Indústria Educação para o trabalho não tem sido tradicionalmente colocado na pauta da sociedade brasileira, mas hoje é essencial; Ênfase no Direito à Educação

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Concepção do Curso de Administração

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Concepção do Curso de Administração CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Concepção do Curso de Administração A organização curricular do curso oferece respostas às exigências impostas pela profissão do administrador, exigindo daqueles que integram a instituição

Leia mais

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing PROJETO PEDAGÓGICO Curso de Graduação Tecnológica em Marketing Porto alegre, 2011 1 1. Objetivos do Curso O projeto do curso, através de sua estrutura curricular, está organizado em módulos, com certificações

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Universidade Federal do Ceará Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Curso de Administração de Empresas GESTÃO POR COMPETÊNCIAS MAURICIO FREITAS DANILO FREITAS Disciplina

Leia mais

Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores

Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores Ana Maria Bueno (CEFETPR/PG) ana@pg.cefetpr.br Dr ª. Magda L.G. Leite (CEFETPR/PG) magda@pg.cefetpr.br

Leia mais

Introdução à Teoria Geral da Administração

Introdução à Teoria Geral da Administração à Teoria Geral da Administração Disciplina: Modelo de Gestão Página: 1 Aula: 01 Página: 2 O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada e composta por organizações. Todas as atividades relacionadas

Leia mais

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA DESENVOLVER O COMPROMETIMENTO... pág. 2 Artigo 2 - MOTIVANDO-SE... pág. 4 Artigo 3 - RECURSOS

Leia mais

GRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING DENOMINAÇÃO: CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING / ÁREA PROFISSIONAL: GESTÃO E NEGÓCIOS.

GRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING DENOMINAÇÃO: CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING / ÁREA PROFISSIONAL: GESTÃO E NEGÓCIOS. GRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING CARACTERIZAÇÃO DO CURSO DENOMINAÇÃO: CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING / ÁREA PROFISSIONAL: GESTÃO E NEGÓCIOS. DIPLOMA CONFERIDO: TECNÓLOGO DE

Leia mais

REFLEXÃO. (Warren Bennis)

REFLEXÃO. (Warren Bennis) RÉSUMÉ Consultora nas áreas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Pessoas; Docente de Pós- Graduação; Coaching Experiência de mais de 31 anos na iniciativa privada e pública; Doutorado em Administração;

Leia mais

1. IDENTIFICAÇÃO DO CURSO

1. IDENTIFICAÇÃO DO CURSO 1. IDENTIFICAÇÃO DO CURSO O Curso de Secretariado Executivo das Faculdades Integradas de Ciências Exatas Administrativas e Sociais da UPIS, reconhecido pelo MEC desde 1993, pela Portaria 905, de 24.06,1993,

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR Cada um de nós, na vida profissional, divide com a Essilor a sua responsabilidade e a sua reputação. Portanto, devemos conhecer e respeitar os princípios que se aplicam a todos.

Leia mais

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA Prof. Gustavo Nascimento Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA A liderança e seus conceitos Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam alcançadas Stephen Robbins A definição de liderança

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES REGULAMENTO DE ESTÁGIO CURRICULAR NÃO OBRIGATÓRIO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA REGULAMENTO DO ESTÁGIO SUPERVISIONADO NÃO OBRIGATÓRIO Das Disposições Gerais O

Leia mais

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES t COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Joaquim Domingos Maciel Faculdade Sumaré joaquim.mackim@gmail.com RESUMO: Este artigo pretende alertar estudantes e profissionais para a compreensão

Leia mais

PÓS-GRADUAÇÃO CAIRU O QUE VOCÊ PRECISA SABER: Por que fazer uma pós-graduação?

PÓS-GRADUAÇÃO CAIRU O QUE VOCÊ PRECISA SABER: Por que fazer uma pós-graduação? PÓS-GRADUAÇÃO CAIRU O QUE VOCÊ PRECISA SABER: Por que fazer uma pós-graduação? O mercado do trabalho está cada vez mais exigente. Hoje em dia, um certificado de pós-graduação é imprescindível para garantia

Leia mais

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica por Camila Hatsumi Minamide* Vivemos em um ambiente com transformações constantes: a humanidade sofre diariamente mudanças nos aspectos

Leia mais

Informações sobre o Curso de Administração

Informações sobre o Curso de Administração Objetivo Geral do Curso: Informações sobre o Curso de Administração Prover a sociedade de profissional dotado de senso crítico e comportamento ético-profissional qualificado. Um Administrador criativo,

Leia mais

3. Estratégia e Planejamento

3. Estratégia e Planejamento 3. Estratégia e Planejamento Conteúdo 1. Conceito de Estratégia 2. Vantagem Competitiva 3 Estratégias Competitivas 4. Planejamento 1 Bibliografia Recomenda Livro Texto: Administração de Pequenas Empresas

Leia mais

FACULDADE ESTÁCIO MONTESSORI DE IBIÚNA ESTÁCIO FMI SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1

FACULDADE ESTÁCIO MONTESSORI DE IBIÚNA ESTÁCIO FMI SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 CURSO: ADMINISTRAÇÃO - BACHARELADO MISSÃO DO CURSO Formar profissionais de elevado nível de consciência crítica, competência técnica empreendedora, engajamento

Leia mais

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS LUIZ PAULO RONCHI FREITAS

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS LUIZ PAULO RONCHI FREITAS 0 UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS LUIZ PAULO RONCHI FREITAS AS FUNÇÕES DA CONTROLADORIA E O PERFIL DO CONTROLLER NAS EMPRESAS INTEGRANTES DOS PRINCIPAIS

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO RADIAL DE SÃO PAULO SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 MISSÃO DO CURSO

CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO RADIAL DE SÃO PAULO SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 MISSÃO DO CURSO SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS MISSÃO DO CURSO Formar profissionais de elevado nível de consciência crítica, competência técnica empreendedora, engajamento ético

Leia mais

OS CONHECIMENTOS DE ACADÊMICOS DE EDUCAÇÃO FÍSICA E SUA IMPLICAÇÃO PARA A PRÁTICA DOCENTE

OS CONHECIMENTOS DE ACADÊMICOS DE EDUCAÇÃO FÍSICA E SUA IMPLICAÇÃO PARA A PRÁTICA DOCENTE OS CONHECIMENTOS DE ACADÊMICOS DE EDUCAÇÃO FÍSICA E SUA IMPLICAÇÃO PARA A PRÁTICA DOCENTE Maria Cristina Kogut - PUCPR RESUMO Há uma preocupação por parte da sociedade com a atuação da escola e do professor,

Leia mais

GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON

GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON Antonio Henrique Neto, Discente da Faculdade Integrada de Pernambuco - FACIPE Suzane Bezerra de França, - FACIPE, SEDUC/PE docente. suzyfranca@yahoo.com.br

Leia mais

COMO FAZER A TRANSIÇÃO

COMO FAZER A TRANSIÇÃO ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas

Leia mais

O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES

O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES O PAPEL DO PSICÓLOGO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DAS ORGANIZAÇÕES CHAVES, Natália Azenha Discente do Curso de Psicologia da Faculdade de Ciências da Saúde FASU/ACEG GARÇA/SP BRASIL e-mail: natalya_azenha@hotmail.com

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

AVALIAÇÃO DO PLANO DE T&D

AVALIAÇÃO DO PLANO DE T&D AVALIAÇÃO DO PLANO DE T&D Ariadne Cedraz 1 Léa Monteiro Rocha 2 Luciana Cristina Andrade Costa Franco 3 A quarta e última etapa do processo refere-se à avaliação que tem por objetivo averiguar se os resultados

Leia mais

Como se tornar um líder de Sucesso!

Como se tornar um líder de Sucesso! Como se tornar um líder de Sucesso! Os 10 mandamentos do Como se tornar um líder de Sucesso! O líder é responsável pelo sucesso ou fracasso de uma organização. A liderança exige de qualquer pessoa, paciência,

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009

QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009 Universidade Federal Fluminense Oficina de Trabalho Elaboração de Provas Escritas Questões Objetivas Profª Marcia Memére Rio de Janeiro, janeiro de 2013 QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009 Cada uma das

Leia mais

Curso de Graduação. Dados do Curso. Administração. Contato. Modalidade a Distância. Ver QSL e Ementas. Universidade Federal do Rio Grande / FURG

Curso de Graduação. Dados do Curso. Administração. Contato. Modalidade a Distância. Ver QSL e Ementas. Universidade Federal do Rio Grande / FURG Curso de Graduação Administração Modalidade a Distância Dados do Curso Contato Ver QSL e Ementas Universidade Federal do Rio Grande / FURG 1) DADOS DO CURSO: COORDENAÇÃO: Profª MSc. Suzana Malta ENDEREÇO:

Leia mais

M A N U A L TREINAMENTO. Mecânica de Veículos Piçarras Ltda. Manual Prático de Procedimento do Treinamento

M A N U A L TREINAMENTO. Mecânica de Veículos Piçarras Ltda. Manual Prático de Procedimento do Treinamento M A N U A L TREINAMENTO 1. Introdução A velocidade das mudanças tecnológicas, o aumento da diversidade nos locais de trabalho e a acentuada mobilidade dos trabalhadores atuais são aspectos do mundo contemporâneo

Leia mais

PARTE IV Consolidação do Profissional como Consultor. Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

PARTE IV Consolidação do Profissional como Consultor. Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc. FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Sistemas para Internet Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

Leia mais

FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA

FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA Profº Paulo Barreto Paulo.santosi9@aedu.com www.paulobarretoi9consultoria.com.br 1 Analista da Divisão de Contratos da PRODESP Diretor de Esporte do Prodesp

Leia mais

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO 1 LÍDERES DO SECULO XXI André Oliveira Angela Brasil (Docente Esp. das Faculdades Integradas de Três Lagoas-AEMS) Flávio Lopes Halex Mercante Kleber Alcantara Thiago Souza RESUMO A liderança é um processo

Leia mais

I. A empresa de pesquisa de executivos deve lhe fornecer uma avaliação precisa e cândida das suas capacidades para realizar sua pesquisa.

I. A empresa de pesquisa de executivos deve lhe fornecer uma avaliação precisa e cândida das suas capacidades para realizar sua pesquisa. DIREITO DOS CLIENTES O que esperar de sua empresa de Executive Search Uma pesquisa de executivos envolve um processo complexo que requer um investimento substancial do seu tempo e recursos. Quando você

Leia mais

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes 1 SÉRIE DESENVOLVIMENTO HUMANO FORMAÇÃO DE LÍDER EMPREENDEDOR Propiciar aos participantes condições de vivenciarem um encontro com

Leia mais

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LI ESTAMOS PASSANDO PELA MAIOR TRANSFORMAÇÃO NA HISTÓRIA DA HUMANIDADE. VALORIZAR PESSOAS

Leia mais

A Área de Marketing no Brasil

A Área de Marketing no Brasil A Área de Marketing no Brasil Relatório consolidado das etapas qualitativa e quantitativa Job 701/08 Fevereiro/ 2009 Background e Objetivos A ABMN Associação Brasileira de Marketing & Negócios deseja

Leia mais

1. COORDENAÇÃO ACADÊMICA. Prof. RONALDO RANGEL Doutor - UNICAMP Mestre PUC 2. APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA PÓS-MBA

1. COORDENAÇÃO ACADÊMICA. Prof. RONALDO RANGEL Doutor - UNICAMP Mestre PUC 2. APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA PÓS-MBA 1. COORDENAÇÃO ACADÊMICA SIGA: PMBAIE*08/00 Prof. RONALDO RANGEL Doutor - UNICAMP Mestre PUC 2. APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA PÓS-MBA As grandes questões emergentes que permeiam o cenário organizacional exigem

Leia mais

PERFIL E COMPETÊNCIA DO ENFERMEIRO DE CENTRO CIRÚRGICO. Maria da Conceição Muniz Ribeiro

PERFIL E COMPETÊNCIA DO ENFERMEIRO DE CENTRO CIRÚRGICO. Maria da Conceição Muniz Ribeiro PERFIL E COMPETÊNCIA DO ENFERMEIRO DE CENTRO CIRÚRGICO Maria da Conceição Muniz Ribeiro I - CENTRO CIRÚRGICO CONJUNTO DE ELEMENTOS DESTINADOS AS ATIVIDADES CIRÚRGICAS, BEM COMO À RECUPERAÇÃO PÓS ANESTÉSICA

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES REGULAMENTO DE ESTÁGIO CURRICULAR NÃO OBRIGATÓRIO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS REGULAMENTO DE ESTÁGIO CURRICULAR NÃO OBRIGATÓRIO Das Disposições

Leia mais

Quais são os objetivos dessa Política?

Quais são os objetivos dessa Política? A Conab possui uma Política de Gestão de Desempenho que define procedimentos e regulamenta a prática de avaliação de desempenho dos seus empregados, baseada num Sistema de Gestão de Competências. Esse

Leia mais

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores Sumário Liderança para potenciais e novos gestores conceito Conceito de Liderança Competências do Líder Estilos de Liderança Habilidades Básicas Equipe de alta performance Habilidade com Pessoas Autoestima

Leia mais

Especialização em Gestão Estratégica de Projetos Sociais

Especialização em Gestão Estratégica de Projetos Sociais Especialização em Gestão Estratégica de Apresentação CAMPUS COMÉRCIO Inscrições Abertas Turma 02 --> Início Confirmado: 07/06/2013 últimas vagas até o dia: 05/07/2013 O curso de Especialização em Gestão

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR. Prof. Bento

ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR. Prof. Bento ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR Prof. Bento QUESTÕES Doc. # 1 Revisão Indique se é Verdadeira ou Falsa a seguinte afirmação UMA TEORIA É UMA EXPLICAÇÃO LÓGICA OU ABSTRACTA DE UM PROBLEMA OU CONJUNTO DE

Leia mais

R E S O L U Ç Ã O. Artigo 2º - O Currículo, ora alterado, será implantado no início do ano 2000, para os matriculados no 1º semestre.

R E S O L U Ç Ã O. Artigo 2º - O Currículo, ora alterado, será implantado no início do ano 2000, para os matriculados no 1º semestre. RESOLUÇÃO CONSEPE 30/99 ALTERA O PLANO CURRICULAR E O REGIME DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO, DO CÂMPUS DE BRAGANÇA PAULISTA. O Presidente do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão - CONSEPE, no uso da atribuição

Leia mais

MBA Executivo Liderança e Desenvolvimento de Pessoas

MBA Executivo Liderança e Desenvolvimento de Pessoas MBA Executivo Liderança e Desenvolvimento de Pessoas Proposta do curso: O curso de MBA Executivo em Liderança e Desenvolvimento de Pessoas proporciona ao participante o conhecimento sobre liderança, motivação

Leia mais

Revista Inteligência Competitiva José Fonseca de Medeiros ABRAIC E A PROFISSÃO DE ANALISTA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO BRASIL

Revista Inteligência Competitiva José Fonseca de Medeiros ABRAIC E A PROFISSÃO DE ANALISTA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO BRASIL 244 ABRAIC E A PROFISSÃO DE ANALISTA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO BRASIL 1 Entrevista com Francisco Diretor de Articulação Nacional da ABRAIC, sobre a profissão de analista de inteligência competitiva

Leia mais

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil P e s q u i s a d a F u n d a ç ã o G e t u l i o V a r g a s I n s t i t u t o d e D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l Conteúdo 1. Propósito

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL Aldemar Dias de Almeida Filho Discente do 4º ano do Curso de Ciências Contábeis Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS Élica Cristina da

Leia mais

MBA em Marketing Estratégico

MBA em Marketing Estratégico MBA em Marketing Estratégico Início em 28 de setembro de 2015 Aulas as segundas e quartas, das 19h às 22h Valor do curso: R$ 21.600,00 À vista com desconto: R$ 20.520,00 Consultar planos de parcelamento.

Leia mais

Carreira: definição de papéis e comparação de modelos

Carreira: definição de papéis e comparação de modelos 1 Carreira: definição de papéis e comparação de modelos Renato Beschizza Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras Consultor da AB Consultores Associados Ltda. renato@abconsultores.com.br

Leia mais

Desenvolvimento de Liderança Motivação e Trabalho em Equipe

Desenvolvimento de Liderança Motivação e Trabalho em Equipe Desenvolvimento de Liderança Motivação e Trabalho em Equipe Eduardo Rocha Diretor da DSG Consultoria Capacitar seus colaboradores, do gerente aos coordenadores é o melhor caminho para melhorar a eficácia

Leia mais

Quem Contratar como Coach?

Quem Contratar como Coach? Quem Contratar como Coach? por Rodrigo Aranha, PCC & CMC Por diversas razões, você tomou a decisão de buscar auxílio, através de um Coach profissional, para tratar uma ou mais questões, sejam elas de caráter

Leia mais

Vendas - Cursos. Curso Completo de Treinamento em Vendas com Eduardo Botelho - 15 DVDs

Vendas - Cursos. Curso Completo de Treinamento em Vendas com Eduardo Botelho - 15 DVDs Vendas - Cursos Curso Completo de Treinamento em Vendas com - 15 DVDs O DA VENDA Esta palestra mostra de maneira simples e direta como planejar o seu trabalho e, também, os seus objetivos pessoais. Através

Leia mais

AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA. Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.

AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA. Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com. AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.br COM O SEBRAE, O SEU NEGÓCIO VAI! O Sebrae Goiás preparou diversas

Leia mais

Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública. Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008

Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública. Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008 Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008 Roteiro 1. Contexto 2. Por que é preciso desenvolvimento de capacidades no setor

Leia mais

Estimativas Profissionais Plano de Carreira Empregabilidade Gestão de Pessoas

Estimativas Profissionais Plano de Carreira Empregabilidade Gestão de Pessoas By Marcos Garcia Como as redes sociais podem colaborar no planejamento e desenvolvimento de carreira (individual e corporativo) e na empregabilidade dos profissionais, analisando o conceito de Carreira

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 2ª Série Processos Gerenciais CST em Gestão Financeira A atividade prática supervisionada (ATPS) é um método de ensinoaprendizagem desenvolvido por meio de um conjunto

Leia mais

Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia ESCOLA DE DIREITO DE SÃO PAULO DA FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 1º SEMESTRE DE 2012

Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia ESCOLA DE DIREITO DE SÃO PAULO DA FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 1º SEMESTRE DE 2012 Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia ESCOLA DE DIREITO DE SÃO PAULO DA FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 1º SEMESTRE DE 2012 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS A Fundação Getulio Vargas (FGV) deu início a

Leia mais

Administração Pública

Administração Pública Administração Pública Sumário Aula 1- Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. Aula 2- Processo

Leia mais

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br PREZADO (A) SENHOR (A) Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você está recebendo o programa do curso

Leia mais

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES REGULAMENTO DE ESTÁGIO CURRICULAR NÃO OBRIGATÓRIO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS REGULAMENTO DE ESTÁGIO CURRICULAR NÃO OBRIGATÓRIO Das Disposições

Leia mais

NOSSA MISSÃO OS PROGRAMAS METODOLOGIAS AVALIAÇÕES

NOSSA MISSÃO OS PROGRAMAS METODOLOGIAS AVALIAÇÕES Desde 1999 NOSSA MISSÃO AÇÕES DE TREINAMENTO OS PROGRAMAS METODOLOGIAS AVALIAÇÕES MISSÃO Inspirar nossos clientes para a expansão de ideias e formação de relacionamentos saudáveis e duradouros no ambiente

Leia mais

Cursos de Formação em Alternância na Banca Relatório de Follow-up 2010-2013 Lisboa e Porto

Cursos de Formação em Alternância na Banca Relatório de Follow-up 2010-2013 Lisboa e Porto Cursos de Formação em Alternância na Banca Relatório de Follow-up 2010-2013 Lisboa e Porto Outubro de 2015 Índice 1. Introdução... 3 2. Caraterização do Estudo... 4 3. Resultado Global dos Cursos de Lisboa

Leia mais

Organização da Aula. Gestão de Recursos Humanos. Aula 2. Liderança X Gerenciamento. Contextualização. Empreendedor Conflitos.

Organização da Aula. Gestão de Recursos Humanos. Aula 2. Liderança X Gerenciamento. Contextualização. Empreendedor Conflitos. Gestão de Recursos Humanos Aula 2 Profa. Me. Ana Carolina Bustamante Organização da Aula Liderança Competências gerenciais Formação de equipes Empreendedor Liderança X Gerenciamento Conceito e estilos

Leia mais

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997 RESOLUÇÃO Nº 42-CEPE/UNICENTRO, DE 21 DE DEZEMBRO DE 2012. Aprova o Curso de Especialização MBA em Gestão Estratégica de Organizações, modalidade regular, a ser ministrado no Campus Santa Cruz, da UNICENTRO.

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas tem por objetivo o fornecimento de instrumental que possibilite

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

Futuro do trabalho O futuro do trabalho Destaques O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as empresas no Brasil

Futuro do trabalho O futuro do trabalho Destaques O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as empresas no Brasil 10Minutos Futuro do trabalho Pesquisa sobre impactos e desafios das mudanças no mundo do trabalho para as organizações no B O futuro do trabalho Destaques Escassez de profissionais, novos valores e expectativas

Leia mais

Uma empresa especializada em empresas.

Uma empresa especializada em empresas. Sua equipe tem colaborado para que a empresa seja uma das mais competitivas i no mercado? Para avaliar quanto a sua equipe atual está dimensionada, preparada e motivada para os desafios do mercado, você

Leia mais

Florianópolis, 2012. Expedito Michels. Mestrado Profissional em Administração Universitária (PPGAU/UFSC)

Florianópolis, 2012. Expedito Michels. Mestrado Profissional em Administração Universitária (PPGAU/UFSC) O PAPEL DO ESTÁGIO SUPERVISIONADO E A CONTRIBUIÇÃO DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO PARA A FORMAÇÃO DE PROFISSIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO Florianópolis, 2012 Expedito Michels Mestrado Profissional

Leia mais

Mercado competitivo exige um novo perfil dos vendedores

Mercado competitivo exige um novo perfil dos vendedores Artigo 15 Mercado competitivo exige um novo perfil dos vendedores As empresas já cortaram custos, fizeram downsizing e todo tipo de reengenharia para melhorar seus resultados. Agora, está na hora começar

Leia mais

Classificação de deficiência mental - Evolução do conceito na história

Classificação de deficiência mental - Evolução do conceito na história Classificação de deficiência mental - Evolução do conceito na história Classificação de deficiência mental (1976) 1- Variação normal da inteligência (VNI) QI entre 71e 84 Geralmente sem atraso do DNPM

Leia mais

UMA PROPOSTA INOVADORA PARA ENSINAR EMPREENDEDORISMO AOS JOVENS

UMA PROPOSTA INOVADORA PARA ENSINAR EMPREENDEDORISMO AOS JOVENS UMA PROPOSTA INOVADORA PARA ENSINAR EMPREENDEDORISMO AOS JOVENS www.empreende.com.br emp@empreende.com.br FAZENDO ACONTECER Programa de ensino de empreendedorismo inovador em nível mundial, desenvolvido

Leia mais

Prof Elly Astrid Vedam

Prof Elly Astrid Vedam Prof Elly Astrid Vedam Despertar e saber lidar com os mecanismos de liderança e se preparar para a gestão de pequenos e médios negócios; Identificar conflitos no ambiente de seu negócio, calculando e avaliando

Leia mais

Os profissionais estão envelhecendo. E agora?

Os profissionais estão envelhecendo. E agora? 10Minutos Gestão de talentos Pesquisa sobre envelhecimento da força de trabalho no Bras Os profissionais estão envelhecendo. E agora? Fevereiro 2015 Destaques O Bras está envelhecendo rapidamente. Estima-se

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

O talento como diferencial de carreira... Uma fórmula de sucesso

O talento como diferencial de carreira... Uma fórmula de sucesso O talento como diferencial de carreira... Uma fórmula de sucesso Maiane Bertoldo Lewandowski Consultora de RH Hospital Mãe de Deus TRANSFORMAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO Mudança de modelo mental; Escassez

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais