CENÁRIOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL: APLICAÇÃO PRÁTICA DA MÉTODOLOGIA DE PROSPECÇÃO NO MAGAZINE LUIZA.

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1 343 CENÁRIOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL: APLICAÇÃO PRÁTICA DA MÉTODOLOGIA DE PROSPECÇÃO NO MAGAZINE LUIZA. Eduardo Faleiros de Figueiredo - Uni-FACEF Salim Elias Chedid - Uni-FACEF Alfredo José Machado Neto - Uni-FACEF INTRODUÇÃO A crescente complexidade do ambiente estratégico, o aumento das informações e a rapidez com que as mudanças ambientais ocorrem, conduzem à adoção de ferramentas mais ágeis de coleta e interpretação de dados e informações, com o objetivo de reduzir os prazos de análise do ambiente de negócios (CASTOR, 2000). A instabilidade dos mercados financeiros fez surgir, principalmente nas últimas décadas, a necessidade tática das empresas planejarem antecipadamente os seus negócios, como forma de melhorar o seu processo decisório. O orçamento empresarial constitui uma ferramenta poderosa dentro da empresa que busca a adaptação ao mercado e a minimização dos custos organizacionais. Ele envolve a integração de todas as áreas, tais como vendas, orçamento de capital, análise de caixa, análise de custos, planejamento estratégico, controle de estoques e planejamento organizacional. A dificuldade e a complexidade para elaboração do planejamento em uma empresa não pode ser um empecilho, aos executivos, no momento de sua construção. O objetivo do planejamento não é prever o que vai acontecer no futuro, pois isso é praticamente impossível. A pergunta relevante é: o que será feito se tal cenário acontecer? Isso porque a incerteza é um componente essencial do futuro, difícil de ser eliminada quando se planeja. De acordo com a Macroplan - Prospectiva & Estratégia (Macroplan, 2010), a incerteza, a instabilidade e a imprevisibilidade das mudanças socioeconômicas, políticas, culturais e tecnológicas criam riscos e limitações que nem sempre são adequadamente identificadas pelo processo de planejamento estratégico. Daí a necessidade de utilização de técnicas que ajudem a organizar esses conceitos e dentre as metodologias disponíveis, aquela que apresenta melhores resultados é a construção de cenários.

2 344 [...] o método de construção de cenários é atualmente o mais completo e rico processo de antecipação de futuros. Trabalhando sempre com mais de uma possibilidade, os cenários reduzem a inevitável incerteza frente ao futuro sem cair no determinismo. (MACROPLAN, 2001) Os cenários bem construídos permitem, portanto, preparar a organização para as crescentes incertezas do futuro, apoiar a tomada de decisões para a formulação de grandes objetivos e estratégias institucionais, identificar oportunidades e ameaças decorrentes das mudanças no ambiente externo, e construir um referencial para o plano estratégico da instituição. O ideal é que dessa construção participem pessoas envolvidas no processo de planejamento. Quanto mais participantes, mais ricas as conclusões. Ao final, deve-se chegar a uma matriz de referência com as descrições sintéticas de, pelo menos, três cenários possíveis. A partir daí, tem início o processo básico do planejamento estratégico com a definição de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. Neste processo devem ser construídas ações estratégias para cada um dos cenários possíveis, de preferência estratégias flexíveis, capazes de serem adaptadas para o cenário que vier a se configurar. Neste trabalho foi utilizada a metodologia Delphi para formular os cenários, focados na empresa Magazine Luiza, para o período de 2010 a 2015, com o intuito de auxiliar a tomada de decisões nos processos de planejamento estratégico. Foram construídos três cenários de referência otimista, mais provável e pessimista a partir da análise de fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos. Além disso, foi utilizado o Método dos Impactos Cruzados, instrumento que permite determinar quais as principais forças motrizes que atuam no ambiente econômico e que devem merecer maior atenção por parte dos gestores da empresa. É importante lembrar que, por melhor que seja o cenário construído, ele não elimina as incertezas, possibilita, no entanto, minimizar possíveis surpresas e ter uma visão mais clara das possibilidades futuras.

3 345 A estrutura do trabalho é composta, além desta Introdução, pelo Capítulo 1, que contempla o referencial teórico sobre o Orçamento Empresarial e a sua importância dentro do planejamento estratégico da empresa. O Capítulo 2 trata dos pontos de rupturas (breakpoints) e dos cisnes negros, eventos inesperados, imprevistos e de alto impacto na sociedade, mostrando que a história é composta não apenas pela regularidade dos eventos, mas, principalmente, por descontinuidades repentinas das tendências dominantes. No Capítulo 3, são enfocadas as teorias sobre a Prospecção de Cenários e as metodologias e as ferramentas utilizadas na sua elaboração. Uma breve análise do varejo no Brasil e do histórico do Magazine Luíza, empresa foco do trabalho, são mostrados no Capítulo 4. O Capítulo 5 apresenta os procedimentos metodológicos utilizados na elaboração da pesquisa (Metodologia Delphi) e na construção dos cenários. Os resultados obtidos compõem o Capítulo 6, com a apresentação dos cenários construídos a partir das entrevistas com os especialistas. Finalmente são apresentadas as conclusões do trabalho e, na sequência, são relacionadas as fontes de pesquisa. 1. ORÇAMENTO EMPRESARIAL Welsch (1996) define orçamento como um plano administrativo que abrange todas as fases das operações em um período futuro definido. É a expressão formal das políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administração para a empresa e para suas subdivisões. Ele está inserido no campo da economia empresarial, por se tratar de um instrumento que permite que todas as decisões econômicas sejam tratadas de forma padronizada, facilitando o controle dos recursos financeiros. Para Magalhães e Lunkes (2000), o orçamento pode ser sintetizado com um plano de ação detalhado, desenvolvido e distribuído como um guia para as operações e como uma base parcial subseqüente avaliação de desempenho. Já Brookson (2001) define o orçamento como um plano de atividades futuras, onde ele pode assumir diversas formas, mas, normalmente reflete os departamentos e o conjunto da empresa em termos financeiros, fornecendo bases para se aferir o desempenho da empresa.

4 346 O orçamento é peça componente do planejamento global das empresas. Ele estimula os executivos a estudarem os problemas e investigarem cuidadosamente as possibilidades antes de tomarem as decisões. É uma ferramenta indispensável para sustentar o processo de tomada de decisões e assume compromissos nítidos com a gestão empresarial e com a criação de valor para o proprietário IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL O orçamento empresarial traduz o planejamento e o controle em algo mais estruturado e palpável no processo de administração. Sua utilização é um dos principais instrumentos de execução do planejamento estratégico e de controle de operações. Nele as empresas têm um importante instrumento para programar, acompanhar, estimular, motivar e controlar suas estratégias e operações. Kaplan e Norton (2000, p. 292) ressaltam que com a escassez de recursos, a definição prévia dos gastos se torna necessária para bem aplicá-los. O orçamento tem como papel a análise detalhada e a conexão das diferentes áreas da empresa, unindo planejamento estratégico com planejamento de recursos, sistemas de medida de desempenho e recompensas para que se possa atingir o resultado final desejado. Além disso, um orçamento é mais do que um conjunto de números, é um conjunto de esforços que tem por objetivo maximizar os resultados. É também uma ferramenta de negócios que a ajuda comunicar, organizar e controlar o que está acontecendo na empresa (HOJI, 2001, p.358). O orçamento mede a quantidade de recursos necessários para se alcançar os objetivos e metas estabelecidos no planejamento. Já o controle assume o papel de acompanhar os resultados periodicamente para compará-los com o valor orçado, podendo assim diagnosticar as possíveis eficiências e ineficiências, tornando as respostas mais rápidas e eficazes. O processo orçamentário é o elemento principal do controle gerencial na maior parte das organizações, sejam com fins lucrativos ou não. Para Magalhães e Lunkes (2000, p.195), em um cenário de restrição generalizada de recursos, a definição prévia de despesas e investimentos evita dispêndios desordenados e sem critérios assegurando, assim, o emprego mais eficiente

5 347 desses recursos. Essa definição prévia de gastos é consolidada no orçamento que, segundo o mesmo autor, é um plano de ação detalhado, desenvolvido e distribuído como um guia para as operações e como base parcial para a posterior avaliação do desempenho. Frezatti (2000) ressalta que o orçamento é responsável por implementar as decisões tomadas no plano estratégico da organização. Já Welsch (1996) diz que tanto as atividades empresariais como as não empresariais devem ter metas e objetivos. No campo empresarial, ele cita como objetivos o lucro e a contribuição para o melhoramento econômico e social do ambiente externo à empresa. Macedo (2004) inclui como objetivos das empresas a continuidade, a expansão e a lucratividade. De maneira semelhante, as atividades não empresariais possuem objetivos definidos, que podem ser o cumprimento de determinada missão ou o alcance de determinado resultado PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Segundo Frezatti (2000, p.18), planejar implica definir uma prédecisão. Decidir implica em optar por alternativas de ações excludentes, em função de preferências, disponibilidades, grau de aceitação ao risco etc. Fazendo a análise inversa, decidir antecipadamente significa planejar o próprio futuro, sendo que estes planos podem ser concebidos a nível estratégico, administrativo ou operacional. As decisões estratégicas dizem respeito à função definida da empresa em maximizar o retorno sobre o investimento, EVA (Economic Value Added). De acordo com Welsch (1996, p.50), para que o planejamento e controle de resultados sejam construídos sobre alicerces firmes, devem-se embasar nos seguintes princípios: Envolvimento administrativo; adaptação organizacional; contabilidade por áreas de responsabilidades; orientação para objetivos; comunicação integral; expectativas realistas; oportunidade; aplicação flexível; reconhecimento do esforço individual e do grupo; acompanhamento. Estes fundamentos dizem respeito à execução efetiva do processo de administração nas grandes organizações modernas, representando orientações, atividades e abordagens administrativas desejáveis e necessárias para a implementação do processo de planejamento e controle orçamentário.

6 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO ORÇAMENTO Segundo Noreen e Garrison (2001, p. 262) as empresas se beneficiam muito de um programa orçamentário. Algumas das vantagens elencadas pelos autores: os orçamentos fornecem um meio de transmitir os planos da administração a toda organização; o processo orçamentário proporciona um meio de alocação dos recursos às partes da organização para que eles possam ser empregados de maneira mais eficaz; os orçamentos forçam os gerentes a pensar no futuro e planejá-lo; o processo orçamentário pode revelar potenciais gargalos antes que eles ocorram; os orçamentos coordenam as atividades de toda a organização, por meio da integração dos planos das diversas partes. Sua elaboração ajuda a assegurar que todos estão trabalhando na mesma direção; e os orçamentos definem as metas e objetivos que podem servir de referência para uma posterior avaliação de desempenho. Já para Hope e Fraser (2003), as empresas modernas rejeitam centralização, planejamento inflexível, a comando e controle. Estes autores enumeram uma série de desvantagens ou problemas proporcionados pelo processo orçamentário, dos quais se destacam: o processo orçamentário começa pelo menos quatro meses antes do início do ano fiscal, ou seja, é demorado e com ênfase em curto prazo, geralmente um ano; apesar da capacidade de possantes computadores de trabalhar os números, o processo orçamentário continua sendo arrastado e oneroso, absorvendo até 30% do tempo da gerência; num sistema de processo orçamentário tradicional, metas de custo inflexíveis podem ter o efeito de limitar o volume de negócios assumido por uma unidade;

7 349 o orçamento vislumbra uma linha de chegada fixa no fim do ano fiscal, quando lucros, custos e outros elementos são medidos em relação às metas do orçamento, àquela altura, ultrapassadas; orçamentos e mesmo atualizações de orçamentos convencionais envolvem recompilações detalhadas de dados e exigem vários escalões de aprovação; o uso do orçamento, em casos extremos, no intuito de alcançar um melhor desempenho, pode levar ao colapso da ética corporativa; o orçamento desautoriza a linha de frente, desencoraja a partilha de informações e retarda a resposta à evolução do mercado até que seja tarde demais. Apesar das desvantagens, pode-se dizer que as vantagens se sobressaem, pois a maioria das limitações é fruto da má aplicação do processo orçamentário e de interesses pessoais da alta administração. 2. DESCONTINUIDADES, BREAKPOINTS E CISNES NEGROS Drucker (1969), no final da década de sessenta, já antecipava o futuro ao tratar de temas como o fim da continuidade, a transição da economia internacional para e economia mundial (globalização), a sociedade das organizações (multinacionais) e, principalmente, a sociedade do conhecimento. Segundo o autor, o futuro será sempre marcado por descontinuidades, em que o insuspeitado e aparentemente insignificante descarrila as tendências poderosas e aparentemente invencíveis de hoje (DRUCKER, 1969, p. 7). Duas décadas depois, Strebel (1993), na mesma linha de raciocínio, descreve o que chamou de breakpoints, ou pontos de rupturas, relatando como as empresas exploram mudanças radicais nos negócios e nas tendências dominantes. Para o autor, os pontos de ruptura podem originar-se de mudanças nas políticas (governamental e internacional), na economia (ciclos econômicos), nos produtos (ciclos de vida e novas tecnologias), no estilo de vida (moda), nas empresas (reorganização, sucessão) e nos setores (guerra de preços, novas abordagens competitivas). Strebel (1993, p. 17) ressalta que, para lidar eficazmente com mudanças radicais, os executivos e suas equipes precisam antecipar os pontos de rupturas nos negócios tão cedo quanto possível, o que implica na capacidade de prospectar o ambiente de negócios e compreender os sinais que ele emite. Para o

8 350 autor, uma empresa só pode ser considerada excelente quando não apenas consegue antecipar ou reagir aos pontos de ruptura, mas também criar descontinuidades competitivas (STREBEL, 1993, p. 19). Mais recentemente Taleb (2008), em seu livro A lógica do Cisne Negro, escreve sobre os impactos da ocorrência de fatos altamente improváveis e do gerenciamento do desconhecido. Citando como um dos exemplos de cisnes negros o atentado terrorista de 11 de setembro de 2001, em Nova York, o autor fala de outliers, ou seja, dos eventos que se encontram fora do âmbito das expectativas comuns, já que nada no passado pode apontar convincentemente para a sua possibilidade (TALEB, 2008, p. 16). Para o autor, as descontinuidades representadas pelos cisnes negros, aliadas à dificuldade das pessoas de lidar com o inesperado, tornam aquilo que conhecemos menos relevante do que o que não sabemos. Por serem raros, inesperados, causarem impactos extremos e previsibilidade retrospectiva (após sua ocorrência), os cisnes negros explicam quase tudo o que ocorre no mundo (TALEB, 2008). Ainda segundo o autor, a dificuldade de antecipar os cisnes negros decorre: do foco do aprendizado em conteúdos específicos, em detrimento do geral; da concentração no que sabemos, evitando, cada vez mais, o desconhecido; do impulso de simplificar e categorizar as coisas; de não se valorizar quem imagina o impossível ; e da incapacidade de enxergar as oportunidades. Com isso, os grandes eventos (cisnes negros) surpreendem a todos e transformam a humanidade (TALEB, 2008). Marcial e Grumbach (2005, p. 17) argumentam que, esse ambiente turbulento e repleto de rupturas de tendência, impede a utilização dos modelos clássicos de previsão e projeções, abrindo caminho para a utilização das metodologias de prospecção de cenários futuros, como forma de reduzir as incertezas ambientais, proporcionar mais segurança na elaboração do orçamento empresarial e melhorar a qualidade do planejamento estratégico das empresas. 3. CENÁRIOS PROSPECTIVOS Segundo Schwartz (2006, p. 15) cenários são uma ferramenta para nos ajudar a adotar uma visão de longo prazo num mundo de grande incerteza. Segundo o autor, cenários são narrativas, baseadas em estudos prospectivos sobre

9 351 o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas. As histórias de cenários se focam em relações causais e procuram indicar pontos de decisão. São analisadas a natureza e os impactos dos mais relevantes fatores condutores de mudanças para o futuro. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das percepções e a uma melhor avaliação dos impactos julgados relevantes (SCHWARTZ, 2006). Para Marcial e Grumbach (2005, p.35) os estudos de cenários prospectivos são uma das ferramentas mais adequadas para a definição de estratégias em ambientes turbulentos. Argumentam que, embora a prospectiva não tenha como proposta eliminar as incertezas do ambiente, pode proporcionar formas de reduzi-las, permitindo a construção de estratégias baseadas em futuros hipotéticos. (MARCIAL e GRUMBACH, 2005). Para Porter (1989), cenários prospectivos são instrumentos que, por permitirem a redução das incertezas ambientais, se mostram muito importantes para que os gestores reflitam, analisem e tenham um melhor entendimento das ameaças e oportunidades que se apresentam no futuro. Dessa forma podem antever as fontes de vantagens competitivas para a empresa, bem como prever o comportamento da concorrência em cada cenário (PORTER, 1989). Schoemaker (1993) apresenta a metodologia de cenários como um processo estruturado de se imaginar futuros possíveis, cujo objetivo principal não é ter um cenário que reflita o futuro, mas um conjunto de cenários possíveis e relevantes, que esclareçam as forças motrizes, suas inter-relações e as incertezas envolvidas. Segundo Schwartz (2006), os cenários surgiram após a 2ª Guerra, como método de planejamento militar. Nos anos 60, Herman Kahn aperfeiçoou-os para que tornassem uma ferramenta no prognóstico de negócios, aplicada em várias empresas. Além disso, introduziu e popularizou o termo cenários ao utilizá-lo nos estudos prospectivos (MARCIAL e GRUMBACH, 2005). A utilidade dos cenários gerados decorre, sobretudo, de sua relevância para a organização, de sua consistência interna e da capacidade de descrever um leque de futuros, diferentes entre si, todos com possibilidades de efetivamente acontecer. Dentre as vantagens no uso de cenários destacam-se o incremento da velocidade e flexibilidade de responder a mudanças e o estímulo ao

10 352 pensamento conjunto e sistemático do corpo gerencial. A dificuldade de fazer com que as pessoas abandonem a descrença em futuros alternativos, os custos (em tempo, recursos humanos e materiais), a falta de comprometimento da liderança e falhas na comunicação entre os desenvolvedores de cenários e os gestores que detém as informações relevantes, constituem as principais barreiras ao efetivo uso dos métodos de cenários (SCHOEMAKER, 1993). Segundo Marcial e Grumbach (2005, p. 56), a construção de cenários é um excelente insumo para a área de inteligência competitiva, pois indica que atores e variáveis devem ser monitorados, que sinais fracos precisam ser acompanhados e que fatores podem levar a uma ruptura de tendência. 3.1 ANÁLISE DE CENÁRIOS SEGUNDO BLANNING E REINIG Os diversos autores que exploram o método de análise de cenários apresentam metodologias diferenciadas para a sua elaboração. Schoemaker (1991;1995), Kirkwood (1997) ou Ross, Greeno e Sherman (1998), por exemplo, não se preocuparam em aprofundar seus estudos nos aspectos mais operacionais da construção dos cenários. Deixaram lacunas sobre a forma de implementar a discussão e a análise do processo dentro de uma organização, limitando-se a distinguir os passos (SCHOEMAKER, 1991;1995), (KIRKWOOD, 1997), (ROSS; GREENO; SHERMAN, 1998) ou dar exemplos de cenários (SCHOEMAKER, 1991). Schoemaker (1993), por exemplo, recomenda que seja realizado um workshop de um a dois dias, com a participação de seis a vinte pessoas (incluindo executivos, fornecedores, clientes, analistas e acadêmicos). Já Schwartz (2006) apresenta um "Guia do Usuário", sobre conversação estratégica e uma listagem de oito passos para a construção de cenários: identificar a questão central (para que se está construindo cenários); as forças-chave no ambiente local; seleção das forças motrizes; hierarquizar as forçaschave e forças motrizes por importância e incerteza; selecionar a lógica dos cenários; encorpar os cenários e organizar a sua narrativa; e selecionar os indicadores iniciais e sinais de avisos, para o monitoramento do ambiente. Marcial e Grumbach (2005), por seu turno, apresentam as técnicas e métodos utilizados por diversos autores na elaboração de cenários e um método prático, composto por quatro fases: definição do problema (propósito, amplitude e

11 353 horizonte temporal); pesquisa histórica e da situação atual; processamento (fatos portadores de futuro, lista preliminar de eventos, Métodos Delphi e dos Impactos Cruzados, geração e interpretação dos cenários e hierarquização das ações requeridas); sugestões de ações estratégicas. Neste trabalho utilizaremos a metodologia sugerida por Blanning e Reinig (1998). Estes autores apresentam um método estruturado de avaliação das variáveis nos cenários construídos, além de discutirem sua implementação por intermédio de um estudo de caso. O trabalho se inicia com a construção de uma lista de eventos, a partir de consultas a um grupo de especialistas, podendo ser utilizado o Método Delphi em sua elaboração. Para Marcial e Grumbach (2005), o Método Delphi foi sistematizado, no início anos 60, por pesquisadores da Rand Corporation. O objetivo original era desenvolver uma técnica para aprimorar o uso da opinião de especialistas na previsão tecnológica. Isto era feito estabelecendo três condições básicas: o anonimato dos respondentes, a representação estática dos resultados e o feedback de respostas do grupo para reavaliação nas rodadas subseqüentes. Segundo os autores, o método consiste em consultar um grupo de especialistas, individualmente e de forma anônima, através de um questionário que é repassado diversas vezes, tabulando-se as respostas. Os resultados são apresentados aos peritos, permitindo-se que possam, eventualmente, modificar as respostas apresentadas anteriormente, até se chegar a um consenso quanto aos eventos que possam impactar o setor (ou a empresa) para quem se está construindo os cenários. A evolução em direção a um consenso, obtida no processo, representa uma consolidação do julgamento intuitivo de um grupo de peritos sobre eventos futuros e tendências. Baseia-se no uso estruturado do conhecimento, na experiência e na criatividade de um painel de especialistas (MARCIAL e GRUMBACH, 2005). Após a construção da lista de eventos, repete-se o processo, para que sejam indicados a probabilidade de ocorrência dos eventos listados, numa escala de zero a dez. O passo seguinte é verificar com os peritos, a partir das respostas dadas em relação às probabilidades de ocorrência dos eventos, se serão favoráveis ou desfavoráveis ao setor (empresa) foco do estudo (BLANNING e REINIG, 1998).

12 354 Em seguida é construída uma matriz de eventos, colocando-se no eixo horizontal as probabilidades de ocorrência dos eventos (P) e, no eixo vertical, o quanto cada evento é favorável ou desfavorável (F) para a organização ou empresa que está desenvolvendo a análise. Propõem, então, a construção de três cenários: Cenário otimista - contém os eventos com médias e altas probabilidades de virem a ocorrer e que sejam mediana ou altamente favoráveis para o setor; Cenário pessimista - constituído por eventos que apresentem médias e elevadas probabilidades de virem a ocorrer e que sejam desfavoráveis para o setor; Cenário realista - conterá todos os eventos que apresentem elevada probabilidade de virem a ocorrer. 3.2 MOTRICIDADE E DEPENDÊNCIA Segundo Marcial e Grumbach (2005, p. 65), o Método dos Impactos Cruzados é uma ferramenta que permite estabelecer a interdependência existente entre todos os aspectos de um problema, verificando-se como a ocorrência ou não de um determinado evento pode aumentar ou diminuir a probabilidade de ocorrência de outros. De acordo com a empresa Brainstorming (2010), o Método de Impactos Cruzados engloba uma família de técnicas que visam avaliar a influência que a ocorrência de um determinado evento traria sobre a probabilidade de ocorrência de outros. A empresa, desenvolveu dois softwares denominados Puma e Lince, que apresentam um método bastante didático e prático para o desenvolvimento de cenários prospectivos, bem como para o planejamento estratégico das empresas. A vantagem da aplicação do método, ao se construir cenários prospectivos, está na possibilidade de identificar as forças motrizes, que deverão ter especial atenção dos gestores no momento de se definir as alternativas estratégicas para a empresa. 4 O VAREJO BRASILEIRO A economia brasileira mostrou um crescimento expressivo no primeiro trimestre, com destaque para as vendas no varejo, que, segundo o IBGE, cresceram 2,5% até abril (DIAP, 2010; CGIM, 2010). O varejo apresentou

13 355 participação importante na expansão recente da economia brasileira, sendo responsável por cerca de 15,5% do PIB (CGIM, 2010). Além disso, segundo a mesma fonte, foi o responsável por 25% das vagas criadas em 2009, se constituindo no maior empregador privado do país, com 6,4 milhões de trabalhadores (CGIM, 2010). Atualmente observa-se uma concentração crescente no setor varejista, com grandes aquisições e fusões. A competição acirrada e a ocupação intensa das redes nas diversas regiões econômicas do país tornam difícil a expansão e as empresas, para ganharem participação de mercado, focaram-se em aquisições de redes menores levando à concentração do setor. Os casos mais recentes desta tendência foram as aquisições do Ponto Frio e das Casas Bahia pelo Pão de Açúcar e a fusão das redes Insinuante e Ricardo Eletro. Segundo Betti (2010), com estas fusões e aquisições, o novo ranking do varejo no Brasil, baseado no faturamento do ano de 2009, ficou assim: 1 - Pão de Açúcar (Extra Eletro + Casas Bahia + Ponto Frio), com R$ 17, 3 bilhões em vendas; 2 - Máquina de Vendas (Ricardo Eletro + Insinuante), R$ 4,2 bilhões; 3 - Magazine Luiza, R$ 3,8 bilhões; 4 - Colombo, R$ 1,4 bilhões; e 5 - Móveis Gazin, R$ 1,2 bilhões. Este trabalho terá por foco a prospecção de cenários para o Grupo Magazine Luiza, terceiro colocado no ranking nacional do varejo. 4.1 O MAGAZINE LUIZA Segundo Rocha et al. (1999), em 18 de novembro de 1957, nascia o que seria uma das maiores redes de varejo brasileiro, com a aquisição, pelo casal Pelegrino José Donato e Luiza Trajano Donato, da loja A Cristaleira, com atuação no comércio varejista de presentes, principalmente cristais finos. Através de um concurso realizado na rádio Hertz de Franca, recebem quase mil cartas com sugestões de novos nomes. Quase todos com o nome da Dona Luiza, surgindo assim o Magazine Luiza. Era uma clara demonstração de carinho e respeito pelo seu já reconhecido trabalho em Franca (MAGAZINE LUIZA, 2010).

14 356 De acordo com a mesma fonte, no início da década de 60, o Magazine Luiza prosperava como uma loja de utilidades completa, tomando os ares do que é hoje. As novas seções de móveis e eletrodomésticos foram um sucesso imediato e colaboraram decisivamente para a expansão da rede. Tudo isso impulsionado por uma nova dupla de sócios: Sr. Wagner Garcia e sua esposa Dona Maria Trajano Garcia, irmã da dona Luiza. Trabalhando juntos e no melhor estilo das empresas familiares, que até hoje é a marca da empresa, eles começaram a concretizar a rede Magazine Luiza. Ainda na década de 60, adquiriram a primeira rede de lojas e a partir daí não pararam mais de crescer (MAGAZINE LUIZA, 2010). Rocha et al. (1999) ressaltam que, em 1974, a empresa inaugurou a primeira loja com o nome de Magazine Luiza situada no centro da cidade de Franca, especializada no comércio varejista de artigos eletrônicos, móveis e presentes. Em 1976, novos sócios trazem ainda mais energia para a empresa: Wagner Garcia Júnior, Luiza Helena Trajano Rodrigues e Onofre de Paula Trajano se juntam ao grupo. A sede administrativa da empresa é implantada no escritório central, que até hoje funciona no centro de Franca (MAGAZINE LUIZA, 2010). Para Rocha et al. (1999), em 1977 o grupo iniciou o processo de diversificação de suas atividades, com a criação da empresa ML Veículos Ltda., concessionária Fiat, na cidade de Barretos. Segundo aqueles autores, este processo teve seqüência, no ano de 1988, com a constituição da empresa ML Pneus Ltda., revendedora de pneus Firestone. Em 1981, é uma das primeiras redes a implantar um sistema de computação nas lojas. Em 1983, se expande para fora do Estado de São Paulo, chegando a diversas cidades do Triângulo Mineiro. Em 1986, inaugura o 1º Centro de Distribuição, totalmente automatizado (MAGAZINE LUIZA, 2010). No ano de 1991 o Grupo Luiza já contava com 30 lojas e foram criadas a Castelo Imobiliária, com o objetivo de comercializar terrenos na cidade de Franca e a Holding Acionária LTD, com o intuito de selar a profissionalização da empresa e preparar o grupo para a expansão dos negócios. (ROCHA ET AL., 1999; MAGAZINE LUIZA, 2010). Para Abbud (2000), um marco na história da empresa foi a criação, em 1992, das Lojas Eletrônicas Luiza, as primeiras lojas virtuais do país, inaugurando um novo conceito de comércio eletrônico: estabelecimentos sem

15 357 produtos em estoque ou exposição; áreas de vendas com cerca de 150 m2 (dimensões reduzidas se comparadas com as das lojas convencionais); locais onde o cliente realiza suas compras através de terminais multimídia. O mesmo autor destaca que, entre os anos de 1997 e 1998, o grupo abriu dezoito novas lojas (convencionais e eletrônicas) e, no ano de 1999, iniciou suas vendas pela Internet, com o lançamento do sitio magazineluiza.com.br (ABBUD, 2000). O Grupo Luiza é a reunião das empresas que nasceram graças ao sucesso do Magazine Luiza. Hoje, é formado por quatro empresas: O Consórcio Luiza, a Luiza Cred (uma parceria com o Unibanco), a Luiza Seg (uma parceria com a Cardif) e o próprio Magazine Luiza. Hoje o Magazine Luiza tem 455 lojas em sete estados brasileiros, é a terceira maior rede do setor varejista (departamentos) do Brasil (MAGAZINE LUIZA, 2010). 5 MÉTODO DE ANÁLISE DE CENÁRIOS NO MAGAZINE LUIZA Com o objetivo de construir cenários para voltados para o Magazine Luiza, para o horizonte temporal de 2010 a 2015, esta pesquisa explorou a opinião de executivos do próprio grupo e também de diferentes empresas a fim de identificar sua percepção do futuro para o setor. O trabalho foi efetuado com a utilização da metodologia sugerida por Blanning e Reinig (1998), apoiada pelo Método Delphi e pelo Método de Impactos Cruzados. O trabalho foi dividido em três etapas: na primeira foi realizada uma pesquisa inicial para identificar a lista de eventos, isto é, o conjunto de variáveis que, na opinião dos executivos, geram impacto no setor varejista, mais especificamente nas lojas de departamento. Na segunda etapa, a listagem foi submetida a cinco especialistas para que indicassem a probabilidade de ocorrência dos eventos e o quão favorável eles seriam caso ocorressem, ambos em uma escala de 0 a 10. Na terceira e última etapa realizada foi realizada a análise de cenários baseada nos fatores e na lista de eventos analisadas pelos executivos entrevistados, que será apresentada na seqüência. Também foi aplicada a Análise de Impactos Cruzados que baseia-se no conceito de que a ocorrência ou a não ocorrência de um possível evento ou

16 358 ação de uma determinada política, pode afetar a probabilidade de ocorrência de um conjunto de outros eventos ou ações. O método requer que tais interações sejam definidas e suas intensidades estimadas. Na ausência de informações seguras sobre essas relações, podem ser utilizadas opiniões e inferências qualitativas. Tanto na aplicação do Método Delphi, como na do Método dos Impactos Cruzados, foram utilizados um grupo de analistas para interrogar um grupo de peritos sobre os eventos que irão impactar o Magazine Luiza nos próximos anos. O grupo de analistas foi composto por estudantes de um MBA em Controladoria, Finanças, Auditoria e Planejamento Tributário, do Uni-FACEF Centro Universitário de Franca, no ano de O grupo baseou-se numa lista de eventos elaborada por Almeida, Onusic e Machado Neto (2004), em um trabalho com foco no setor varejista. Foram analisados e discutidos cada um dos eventos e a sua relevância para a prospecção de cenários futuros relacionados ao Magazine Luiza. Alguns eventos foram suprimidos ou modificados e outros inseridos, para adequação à empresa. O grupo de especialistas que participou do trabalho foi composto por um superintendente e dois gerentes do Magazine Luiza, por um ex-diretor do Grupo Magazine Luiza, todos profundos conhecedores da área de varejo e que contribuíram para a discussão com informações técnicas relevantes a respeito da empresa e do setor. Completou o grupo um economista, com doutorado em Serviço Social pela UNESP e que trabalha como pesquisador e professor do Programa de Mestrado em Desenvolvimento Regional do Uni-FACEF. Depois de tabulados, os resultados foram lançados em um gráfico cartesiano, o que permitiu ao grupo de analistas construir três cenários para o Magazine Luiza: um cenário otimista; um cenário pessimista; e um cenário mais provável de vir a ocorrer. Além disso, através da análise da Matriz de Impactos Cruzados, cujos dados também foram lançados em um gráfico cartesiano, foi possível se identificar as forças motrizes, eventos que poderão impactar os negócios do grupo nos próximos anos, e que devem merecer especial atenção dos gestores. 6 RESULTADOS DA PESQUISA A Tabela 01 foi construída com base nas respostas dos executivos entrevistados. A tabela é constituída de uma lista de eventos que poderão vir a

17 359 impactar os negócios da empresa, as probabilidades de ocorrência (ou não) daqueles eventos e quão favorável sua ocorrência, ou a não ocorrência, será para os negócios do grupo. Os resultados da tabela refletem a opinião do grupo de especialistas selecionados para a pesquisa e foram tabulados pelo grupo de analistas. Após a tabulação, os dados obtidos foram plotados em um gráfico cartesiano, em que foram colocados os resultados sobre a probabilidade de ocorrência dos eventos no eixo vertical e o quanto eram favoráveis ou desfavoráveis para a empresa no eixo horizontal. O resultado obtido é a formulação de, pelo menos três cenários (positivo, negativo e mais provável). Tabela 01 Probabilidade x Favorabilidade N Eventos Prob. F/D 1 Crescimento das parcerias com fornecedores Valorização da moeda nacional (redução do Dólar) Crise e instabilidade econômica mundial Aumento do preço do petróleo Aumento da atuação dos Sindicatos Aumento da Ilegalidade no Brasil Maior abertura do BNDES para liberação de crédito Revisão das questões trabalhistas (Jornada e Convenção 158 OIT) pelo Governo Investimentos expressivos na área tecnológica Aumento das taxas tributárias Aumento das taxas de juros Maior regulamentação na liberação de crédito Aumento do desemprego Redução da inadimplência Aumento de capacitação profissional Vendas mais concentradas em períodos de pagamento Substituição dos carnês por cartões de crédito Expansão da atividade para outros Estados Brasileiros Aquisição de redes, expansão do negócio Maior investimento em vendas pela internet Inclusão da sustentabilidade na gestão do negócio Crescimento de atualização e informatização de controles, logísticas e comunicação Forte integração dos sistemas de Centros de Distribuição (Logística) Expressivo aumento da inflação no Brasil Forte instabilidade da economia em ano de alternância presidencial 3 8 Fonte: os autores

18 360 Assim, analisando-se o Gráfico 01, podem ser visualizados três cenários que irão servir de suporte para a construção do planejamento estratégico da empresa: um cenário otimista; um cenário pessimista; e um cenário mais provável de ocorrer. Para cada um deles, é possível se verificar as limitações e riscos envolvidos nas estimativas da pesquisa de eventos, visando minimizar possíveis surpresas e pontos de ruptura ou descontinuidade e, ainda, conseguir uma visão mais clara das oportunidades, ameaças e incertezas do futuro do comércio varejista. O Cenário Otimista é composto por eventos com elevada possibilidade de virem a ocorrer e que sejam muito favoráveis para a empresa. Apresentam estas características os eventos: crescimento das parcerias com fornecedores (1); maior abertura do BNDES para liberação de crédito (7); investimentos expressivos na área de tecnologia (9); maior regulamentação na liberação de crédito (12); aumento da capacitação profissional (15); substituição dos carnês por cartões de crédito (17); expansão das atividades da empresa para outros estados (evento 18); aquisição de redes e expansão do negócio (19); maior investimento em vendas pela internet (20); inclusão da sustentabilidade na gestão do negócio (21); crescimento de atualização e informatização de controles, logística e comunicação (22); e forte integração dos sistemas de Centros de Distribuição. Gráfico 01 Cenários Otimista, Pessimista e Provável

19 , , 18, 19 9, 15, 20, Cenário Otimista Cenário Provável Cenário Pessimista O Cenário Pessimista é composto por eventos que apresentam probabilidade de virem a ocorrer e que não sejam favoráveis para a empresa. Apresentam estas características os eventos: crise e instabilidade econômica mundial (3); aumento do preço do petróleo (4); e vendas concentradas em períodos de pagamento (16). Neste cenário, a crise e instabilidade da economia mundial poderão causar redução ou ausência de liquidez, situação em que a empresa dependerá de recursos próprios para pagamento de custos e estará sujeita a maiores taxas de inadimplência, podendo chegar ao caso extremo de um colapso orçamentário. O Cenário Provável é composto por eventos com grande probabilidade de virem a ocorrer, favoráveis ou não para a empresa. Neste sentido

20 362 as respostas dos especialistas refletem o bom momento por que passa a empresa, já que os eventos cuja ocorrência é mais provável, são todos favoráveis à empresa (1, 9, 15, 17, 20, 21, 22 e 23). Como se pode verificar, grande parte dos eventos coincidem com os dos cenário otimista. Repete-se, portanto, neste cenário, o crescimento de parcerias com fornecedores, aumento de capacitação profissional, os investimentos expressivos na área tecnológica, a substituição de carnês por cartões de crédito, o maior investimento em vendas pela internet, a inclusão da sustentabilidade no negócio, as melhorias na informatização, nos controles, e na comunicação, e a forte integração logística dos sistemas dos Centros de Distribuição. Partindo dessa idéia, o planejamento dará resultados otimistas na aplicação de recursos, permitindo respostas mais rápidas e eficazes aos desafios ambientais. A análise da Tabela 02, constituída pela Matriz de Impactos Cruzados, bem como do Gráfico 02, que mostra os níveis de motricidade e de dependência dos eventos, permite verificar que as principais forças motrizes destacadas pelos especialistas e que poderiam ser prejudiciais para o Magazine Luiza, principalmente por estarem fora de sua possibilidade de controle, têm uma baixa probabilidade de virem a ocorrer. São as forças que constam do Quadrante 01, do Gráfico 02, a saber: o Evento 24 - Expressivo aumento da inflação no Brasil (20% de probabilidade de ocorrer); o evento 25 - Forte instabilidade da economia em ano de alternância presidencial (30%); o Evento 11 - Aumento das taxas de juros (30%); e o Evento 3 - Crise e instabilidade econômica mundial (50%).

21 Tabela 2 - Matriz de Impactos Cruzados - Motricidade x Dependência Escala: -5 a +5 N Lista de eventos Prob Dep. Crescimento das parcerias com 1 fornecedores 80% ,2 Valorização da moeda nacional (redução do 2 Dólar) 70% ,8 Crise e instabilidade 3 econômica mundial 50% ,8 Aumento do preço do 4 petróleo 50% ,4 Aumento da atuação dos 5 Sindicatos 30% ,9 Aumento da Ilegalidade 6 no Brasil 40% ,0 Maior abertura do BNDES 7 para liberação de crédito 70% ,0 Revisão das questões 8 trabalhistas pelo Governo 40% ,4 Investimentos expressivos na área 9 tecnológica 80% ,1 Aumento das taxas 10 tributárias 30% ,0 Aumento das taxas de 11 juros 30% ,1 Maior regulamentação na 12 liberação de crédito 70% ,2 13 Aumento do desemprego 40% ,3 Redução da 14 inadimplência 40% ,8 Aumento de capacitação 15 profissional 80% ,8 Vendas mais 16 concentradas em 50% ,4 363

22 períodos de pagamento Substituição dos carnês por cartões de crédito 80% ,1 Expansão da atividade para outros Estados Brasileiros 70% ,2 Aquisição de redes, expansão do negócio 70% ,2 Maior investimento em vendas pela internet 80% ,7 Inclusão da sustentabilidade na gestão do negócio 80% ,4 Cresc. atualização e informatiz. de controles, logísticas e comunicação 80% ,4 Forte integração dos sistemas de Centros de Distribuição (Logística) 90% ,3 Expressivo aumento da inflação no Brasil 20% ,7 Forte instabilidade da economia em ano de alternância presidencial 30% , Motricidade média 0,2 0,5 0,2 0,3 3,5 3,9 0,3 1,3 0,4 0,4 1,2 0,2 1,4 0,3 0,5 0,6 0,4 0,4 0,2 0,3-1,3 0,2-0,2 1,5 1,4

23 365 Por outro lado, as outras forças motrizes que constam do mesmo quadrante e têm boas possibilidades de virem a ocorrer, são bastante favoráveis aos negócios da empresa. São elas: o Evento 12 Maior regulamentação na liberação do crédito, com 70% de probabilidade de vir a ocorrer; e o Evento 7 Maior abertura do BNDES para liberação de crédito, também com 70% de probabilidade. Gráfico 2 - Motricidade x Dependência Como se pode observar, pela análise dos cenários, bem como das forças motrizes, os próximos anos se apresentam, consideradas as respostas dos especialistas consultados, como bastante favoráveis para se promover a expansão da rede de lojas de varejo, inclusive fora dos estados em que já atua. CONCLUSÃO A elevada complexidade do ambiente empresarial, o aumento das informações a respeito das variáveis ambientais e a rapidez com que as mudanças ambientais se processam, requerem das empresas instrumentos mais flexíveis que levem em consideração os riscos para a análise orçamentária. Pelo

24 366 fato de grande parte das decisões estratégicas estarem voltadas para o futuro, torna-se imprescindível que se introduza a variável risco, como um dos mais relevantes aspectos do estudo do orçamento empresarial. O orçamento empresarial em condições de risco, como peça fundamental no processo de planejamento estratégico, se constitui em uma ferramenta poderosa dentro da empresa que busca a adaptação ao mercado. O presente trabalho expõe a objetividade e a aplicação prática da prospecção de cenários futuros, para servir de suporte para o planejamento estratégico da terceira maior rede varejista do Brasil denominada Magazine Luiza. Foi possível abordar questões dos cenários social, econômico e político, além de aprofundar os estudos no processo orçamentário capaz de acompanhar as transformações e perspectivas pelas quais estão passando as economias brasileira e mundial, mais especificamente nos assuntos relacionados ao setor varejista. Primeiramente foram discutidos os conceitos de orçamento empresarial, sua importância, vantagens e desvantagens. Em seguida foi apresentado o conceito de cenários e como eles podem auxiliar no processo de planejamento, tudo isso para embasar a técnica proposta pela metodologia Delphi. Passada essa fase, foi feita uma aplicação prática da metodologia para definir as vantagens e desvantagens de sua aplicação. Ficou evidente que a divisão em cenários pessimista, provável e otimista é bastante relevante, pois permite aos administradores ter uma visão ampla do negócio e de suas possibilidades. É como se a total incerteza sobre o futuro e as variáveis ambientais fosse reduzida a três possíveis caminhos. Para cada um deles, deve-se fazer uma análise e determinar os passos a serem tomados em cada caso. Isso leva a uma minimização dos riscos e menor suscetibilidade da empresa a eventos externos, tornando o orçamento empresarial o mais realista possível. No mesmo sentido, a análise da matriz de impactos cruzados, permite a visualização das forças motrizes que irão moldar o ambiente econômico no futuro. Embora os eventos considerados como motrizes pelos especialistas se afigurem como desfavoráveis para o grupo, a probabilidade de suas ocorrências é reduzida. Não obstante, o conhecimento destas forças permite a construção de estratégias flexíveis que possam ser utilizadas caso venham a ocorrer. O momento exige organizações flexíveis, que concedem autonomia a empregados e gestores na tomada de decisões, visando satisfazer seus clientes.

25 367 Há necessidade de reagir com rapidez às ameaças e aproveitar oportunidades com planejamento contínuo. O uso de metas amplas de desempenho, com medidas financeiras e não financeiras melhora sensivelmente as informações orçamentárias. Pode-se concluir que o objetivo final foi alcançado com sucesso, resultando em uma estimativa das variáveis que afetam o orçamento empresarial (mais especificamente da rede Magazine Luiza), e a conseqüente definição dos possíveis cenários a serem enfrentados. É importante ressaltar que, por melhor que seja o cenário construído, ele não elimina as incertezas, entretanto minimiza possíveis surpresas e permite uma visão mais clara das possibilidades futuras. Em um mundo globalizado o planejamento consciente aliado a novas técnicas e ferramentas pode ser o diferencial na busca pelo sucesso. REFERÊNCIAS ABBUD, M. A. O marketing direto e suas implicações nos custos das lojas informatizadas com multimídia: um estudo de caso em loja de departamento. Dissertação de Mestrado. Franca (SP); Uni-FACEF, ALMEIDA, F. C.; ONUSIC, L. M.; MACHADO NETO, A. J. Proposições e experimentos sobre o método de análise de cenários no varejo brasileiro. In: Anais da Assembléia Anual 2005, CLADEA Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administration, 2005, Santiago (Chile). BETTI, R. Os reis do nordeste. São Paulo: Veja, ed. 2159, ano 43, n 14, abr/ BLANNING, R. W.; REINING, B. A. Building Scenários for Hong Kong Using EMS. Long Rang Planning, v. 31, iss. 6, p , BORN, R.; et al. Construindo o plano estratégico: casos reais e dicas práticas. Porto Alegre: ESPM/Sulina, BRAINSTORMING Assessoria de Planejamento e Informática. Puma: sistema de planejamento estratégico e cenários prospectivos. Lince: sitema de apoio à decisão. Disponível em (acesso em 02/05/10).

26 368 BROOKSON, Stephen. Como elaborar orçamentos. 2. ed. São Paulo: Publifolha, CASTOR, Belmiro V. J. Planejamento Estratégico em Condições de Elevada Instabilidade. Ver. FAE,Curitiba, v.3, n.2, p.1-7, maio/ago, CAVICCHINI, A. Cenários, previsões e tendências. Rio de Janeiro, Suma Econômica, CGIM Centro Gestor de Inovação Moveleiro. Disponível em acesso em maio de DIAP Departamento Intersindical de Assessoria Parlamentar. Disponível em acesso em maio de DRUCKER, P. Uma era de descontinuidade. São Paulo: Zahar, Círculo do Livro, FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial. 2º Ed, São Paulo: Editora Atlas, HOJI, Masaka. Administração financeira uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, HOPE, Jeremy; FRASER, Robin. Quem precisa de orçamentos? BOSTON,EUA: Harvard Business School Press, 2003 a. Instituto de Desenvolvimento do Varejo. Disponível em acesso em abril de KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., A Estratégia em Ação Balanced, 7º. Ed.Rio de Janeiro: Editora Campus, KIRKWOOD, C. Strategic Decision Making Multiobjetive Decison Analysis with Spreadsheets. Belmont: Duxbury Press, MACEDO, A. C. Um enfoque do orçamento empresarial como ferramenta de controle e avaliação de desempenho. Anais do XVII Congresso Brasileiro de Contabilidade. Santos: CFC, MACROPLAN. Cinco Cenários para o Brasil. Nórdica, 2001.

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