Com base nas práticas das Melhores empresas para se trabalhar

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1 Julho de 2014 COMO LANÇAR UM EMPLOYER BRANDING BEM-SUCEDIDO: Com base nas práticas das PÁGINA 1

2 Sobre este relatório: Histórico e metodologia Em fevereiro de 2014, a Hudson RPO, junto com a revista HRO Today, realizou uma pesquisa exclusiva com entrevistas para examinar como as principais empregadoras tiram vantagem de seu Employer Branding com a finalidade de estabelecer o recrutamento e o engajamento de funcionários. A pesquisa criou a base desse primeiro relatório de pesquisa de mercado, que aborda tais práticas principais como a definição de um employer branding e sua importância, propriedade, gestão, promoção e utilização futura. Como parte desse estudo, realizamos entrevistas individuais com os principais executivos de grandes corporações, consideradas as principais empresas de engajamento e recrutamento de talento em várias avaliações de "melhores locais para trabalhar" e da Glassdoor. O campo de estudo foi realizado online em abril de Os convites para a pesquisa foram enviados para os leitores e e-newsletters da revista HRO Today e 324 das respostas de pesquisa recebidas foram usadas. Os resultados foram incorporados em um relatório quantitativo no qual este trabalho é baseado. Ao longo deste relatório, os entrevistados foram divididos entre " " e "Outras empresas". Foi solicitado aos entrevistados que classificassem suas respectivas marcas em uma escala Likert de 1 a 5, tendo 1 como ruim e 5 como excelente. As melhores empresas foram consideradas pela classificação de 4 ou 5, enquanto as outras empresas foram classificadas com taxas de 1 e 3. No total, foram 148 empresas para se trabalhar e 176 outras empresas. PÁGINA 2

3 Introdução Bem-vindo(a) à Hudson RPO e ao relatório de Employer Branding da revista HRO Today. O objetivo deste relatório é fornecer a você uma base para implementar um programa de Employer Branding para sua organização. Esperamos munir você com dados de apoio e conselho prático para obter o suporte necessário para o sucesso. Há dez anos, alguns executivos de recursos humanos davam muito importância ao employer branding. Hoje, à medida que os mercados se tornam mais sofisticados e com alta qualidade, fica mais difícil encontrar talentos. Os líderes de RH agora percebem que não podem simplesmente confiar em uma marca de consumidor forte para recrutar indivíduos qualificados. As organizações devem procurar o capital humano que separará suas empresas, que falará especificamente com os desejos de carreira dos candidatos almejados e que mostrará como é trabalhar em suas organizações. Organizações modernas compreendem a necessidade de tirar vantagem de todos os meios possíveis para atrair e reter talentos de alto nível. Serviços como o Glassdoor destacaram o valor do Employer branding e seu poder de atrair funcionários em potencial. Aproximadamente 8 entre 10 empregadores citam o Employer Branding como importante ou muito importante. É fundamental que as organizações criem uma estratégia de negócios com base no Employer Branding para atrair candidatos superiores. De acordo com o Ministério do Trabalho dos EUA, o custo médio de uma má decisão de contratação pode ser igual a 30% dos ganhos potenciais no primeiro ano do indivíduo [Wall Street Journal, 2003]. A maioria das organizações gasta menos de 10 horas com um candidato ao emprego antes de fazer uma oferta de emprego. Todavia, eles acabarão passando mais tempo com essa pessoa no trabalho do que com seus familiares em casa. Um Employer Branding pode ser a primeira oportunidade para permitir que candidatos em potencial que não se adéquam à cultura da organização escolham não participar do processo. Com um Employer Branding claramente identificado, você garantirá que candidatos se ajustem à cultura da organização de maneira sólida, incentivando mais produtividade e níveis de engajamento maiores, taxas mais altas de retenção e resultados finais superiores. Desejamos que você transforme seu Employer Branding em algo de valor inestimável para a organização. Kimberley Hubble Líder de RPO Global Hudson Global, Inc. Elliot Clark Presidente e CEO SharedXpertise Media, LLC PÁGINA 3

4 Índice Sobre este relatório: Histórico e metodologia 2 Introdução 3 O que é exatamente o "Employer Branding"? 5 Criação de um Employer Branding poderoso Fase 1: Obter a adesão da liderança 6 Fase 2: Determinar interessados e suas funções 10 Fase 3: Definir a estratégia e o investimento 12 Fase 4: Desenvolver a Proposta de valor para o empregado 14 Fase 5: Comunicar a mensagem - tirar vantagem dos canais certos 16 Fase 6: Criar Embaixadores da marca do funcionário 18 Fase 7: Medir o retorno sobre o investimento 20 Região demográfica do entrevistado da pesquisa 23 PÁGINA 4

5 O que é exatamente o "Employer Branding"? Um Employer Branding é definido como a percepção da organização como um ótimo lugar para trabalhar tanto para os funcionários atuais quanto para os prováveis. Resumindo, é a reputação da organização como uma empregadora. Um programa de criação de Employer Branding inclui estratégias para atrair talentos avançados, engajamento e retenção para fortalecer o Employer Branding da organização. Nossa pesquisa mostra que 72% dos executivos de RH preferem o termo "Employer Branding" em vez de alternativas comuns como "marca de talentos". Se você não conquistou os corações de seus funcionários, eles não vão conquistar os corações dos consumidores. Marilyn Carlson Nelson, ex-ceo das Empresas Carlson. Citação da Leaders Magazine, outubro de PÁGINA 5

6 Criação de um Employer Branding poderoso Fase 1: Obter a adesão da liderança COLOQUE O CEO DO SEU LADO Nada colocará os esforços da criação de Employer Branding no ponto de partida correto como a adesão do CEO. Não surpreende que é mais provável que as melhores empresas para se trabalhar tenham o CEO ou o presidente como o patrocinador mais importante da atividade de criação da marca empregadora (44.5%) do que as empresas de outras empresas (25,1%). Patrocinador principal do Employer Branding Outras marcas CEO/Presidente 34,3% 44,5% 25,1% Membros da equipe executiva não CEO 18,4% 17,7% 18,8% Departamento de recursos humanos 21,2% 18,9% 23,6% Função da aquisição de talentos 07,5% 01,8% 12,6% Marketing 06,1% 04,9% 06,8% Outro 12,5% 12,2% 13,2% PÁGINA 6

7 A adesão de executivos e o suporte não acabam com o CEO. É necessário suporte em todas a organização para comunicar e promover o Employer Branding de forma eficaz. É prudente investir tempo para obter o suporte e o envolvimento com outros executivos principais e líderes de departamento além do departamento de RH, como foi comprovado pelas diferenças em como a empresa é promovida entre as para se trabalhar e outras empresas: XXA adesão de executivos de alto nível é significativamente maior para as melhores empresas para e trabalhar do que para outras empresas para os membros da equipe de executivos (79,9% versus 61,4%, respectivamente) e para o CEO/ presidente (75,5% e 55,4%, respectivamente). X X Em geral, as melhores empresas envolvem mais departamentos e outros grupos na promoção da Employer Branding. Departamentos envolvidos na promoção do Employer Branding Outras marcas Departamento de recursos humanos 79,3% 76,7% 79,9% Membros da equipe executiva não CEO 70,6% 79,9% 61,4% CEO/Presidente 65,6% 75,5% 55,4% Marketing 60,1% 65,4% 53,8% Comunicações 52,8% 60,4% 45,1% Função da aquisição de talentos 46,9% 48,4% 45,1% Relações públicas 34,4% 45,9% 23,9% Parceiros de vendas externos 21,0% 25,8% 16,3% Vendas internas 20,1% 27,0% 13,6% O Employer Branding é o próprio departamento 5,2% 5,0% 4,9% Outro 5,2% 5,0% 4,9% PÁGINA 7

8 Como garantir o patrocínio do Employer Branding O CEO de um cliente da Hudson RPO recentemente apresentou as três principais prioridades estratégicas da firma para a força de trabalho. Entre elas: "que todo funcionário possa articular claramente por que trabalham nesta organização". O Employer Branding também seria muito mais fácil para todos os envolvidos com o comprometimento e suporte do CEO, ainda que não seja uma realidade para alguns. O que fazer se seu CEO não estiver muito convencido? Eis algumas soluções práticas: Estabeleça uma conversa comercial. Analise as estratégias de RH da empresa do ano em relação às estratégias de negócios da empresa. Em seguida, demonstre como a Employer Branding apoia as iniciativas de RH e pode melhorar métricas importantes como: Custo por contratação - mostra como você pode reduzir o custo por contratação aprimorando as candidaturas diretas e reduzindo o gasto com agências terceiras. Tempo para preenchimento - reduzir o tempo levado para preencher vendas em aberto e funções de gerenciamento de contas podem ter um impacto significativo em sua linha de receita. Toda vez que uma função de vendas é deixada em aberto, uma oportunidade de receita perdida é criada. Por isso, preencher mais rápido essas funções ao estimular candidatos diretos ajudará a aumentar sua linha principal. Certifique-se de que seus argumentos comerciais tenham fatos e dados com base. Considere todos os fatores que podem ter contribuído para uma redução no custo por contratação ou no tempo de preenchimento assim como as mudanças no processo de recrutamento. Certifique-se de que os departamentos de RH, Marketing e Aquisição de talentos não estejam misturando as mensagens sobre a criação da marca empregadora para a liderança sênior. Faça com que essas equipes definam e expressem a marca na mesma linguagem e colaborem com o caso de negócios. Também é importante apontar um indivíduo como a pessoa do ponto de liderança, provavelmente o chefe de RH ou de Marketing. PÁGINA 8

9 Conquiste amigos e influencie pessoas: quanto mais adesão, melhor Obter o suporte da liderança sênior para a iniciativa de Employer Branding pode ser um processo repetitivo. Obtenha o suporte de líderes, um de cada vez, ao demonstrar explicitamente o valor dos negócios no exercício de Employer Branding. Mantenha o foco nos líderes da linha de assistência que atualmente conduzem os negócios, particularmente os indivíduos responsáveis pela expansão do mercado, por novos lançamentos de produto ou pelo engajamento em atividades que requerem funcionários qualificados quando esse tipo de talento for mais difícil de encontrar. Por exemplo, se um líder da linha de serviço precisar aumentar uma área de negócios, crie uma mensagem exclusiva de proposta de valor para o empregado (EVP) para essa área. Para criar essa mensagem, realize uma pesquisa e tire vantagem dos dados existentes da pesquisa e analise o conjunto de dados relevante aplicável para a área de negócios, como "Vendas" ou "Contabilidade". Analise as respostas dos funcionários de acordo com o que dizem sobre o Employer Branding. Tente medir as características do funcionário necessárias pelo líder de serviço para aumentar o segmento de negócios. Tire vantagem desses resultados para elaborar mensagens específicas aos candidatos. Em seguida, determine qual é a reputação do empregador nesse segmento de mercado para entender o que precisa ser feito para aprimorá-la. Quanto mais rápido os líderes de linha de serviço puderem assegurar o talento superior, haverá mais campeões de Employer Branding. PÁGINA 9

10 Criação de um Employer Branding poderoso Fase 2: Determinar interessados e suas funções Gerenciamento de Employer Branding Definimos claramente as responsabilidades organizacionais de Employer Branding. Enquanto mantemos o Employer Branding, existe alguma ambiguidade sobre as responsabilidades em promovê-lo. Nosso Employer Branding é, de certa forma, obscuro, com uma propriedade que não foi necessariamente definida de forma clara. Outras marcas 30,5% 44,6% 17,6% 39,0% 41,2% 37,5% 30,5% 14,2% 44,9% O gerenciamento de Employer Branding é tão importante quanto desenvolvê-lo. A pesquisa destaca a importância em ter pessoas detentoras da marca. Aproximadamente metade (44,6%) das empresas de melhores empresas indicou que elas definiram responsabilidades organizacionais para suas marcas, versus somente 17,6% das outras empresas. De forma semelhante, aproximadamente metade (44,9%) das outras empresas não definiram a propriedade da marca, versus 14,2% das melhores marcas. Enquanto 80% dos entrevistados citados no envolvimento principal do departamento de RH na promoção de Employer Branding, a pesquisa indica que as áreas específicas dentro do RH desempenham uma função maior que outras. Não é surpresa que aproximadamente um quarto dos entrevistados citou o Recrutamento como o principal participante nesse assunto (a resposta mais citada para as melhores empresas e outras empresas). É interessante que nas áreas dentro de RH que lidam com o Employer Branding, foi descoberto um equilíbrio maior nessas áreas dentro das melhores empresas. Em relação às quatro áreas de RH - recrutamento, aquisição de talento, relações/engajamento do funcionário e benefícios - a faixa era de 15% a 20% nas melhores empresas e 8% a 28% nas outras empresas. Apontar um influenciador para seu Programa de Employer Branding Do lado de fora, a criação de Employer Branding, como a criação da marca de consumo, parece fácil. Todavia, enquanto muitos observadores podem identificar empresas com marcas eficazes, poucos podem explicar o que foi necessário para criar essas marcas atraentes. Esses são os motivos por que Employer Brandings mal intencionadas falham em perceber seu valor total: As responsabilidades de Employer Branding são frequentemente dadas ao generalista ou indivíduo de RH que tem pouco ou nenhuma experiência no fornecimento de um Employer Branding complexo. Essa pessoa não entende como criar uma estratégia de Employer Branding, muito menos alinha programas para dar suporte à mensagem ou ao patrocínio para conduzir iniciativas de forma eficaz na organização. Isso cria então a percepção no âmbito da empresa de que a criação de Employer Branding não é eficaz, o que reduz investimentos contínuos nas iniciativas de Employer Branding. Certamente, a causa do problema é o primeiro tópico. As empresas devem ser sérias no desenvolvimento e na transmissão de Employer Branding que captura o valor da organização em contratações em potencial. Isso é mais que somente uma explicação da estratégia da empresa, mercados e produtos, embora estes sejam importantes. Essa é uma expressão reflexiva e válida da cultura corporativa e do ambiente de trabalho - por que o candidato desejará se envolver com indivíduos da mesma opinião em buscas compartilhadas de resultados específicos. Se a organização não tiver um estrategista ou um influenciador experiente que possa reunir equipes para desenvolver um Employer Branding eficaz, é aconselhável envolver alguém que possa viabilizar essas mensagens. PÁGINA 10

11 A FUNÇÃO DOS PARCEIROS NO EMPLOYER BRANDING O Employer Branding desempenha uma função importante no processo de aquisição de talentos. A pesquisa indica que enquanto a maioria das organizações (57,1%) gerencia a função internamente, algumas tiram proveito da experiência de terceiros. Empresas com as melhores empresas são quase iguais já que provavelmente usam parceiros (48,8%) até certo ponto, enquanto apenas cerca de um terço (37,8%) de outras empresas usam parceiros em geral. Parceiros externos normalmente desempenham várias funções na articulação da estratégia de marca. XXEntre organizações que usam parceiros externos, a mídia é o primeiro motivo (71,2% dos entrevistados). XXAs melhores empresas para se trabalhar provavelmente usam mais parceiros para estratégia que outras empresas, 61,3% versus 42,9%, respectivamente. XXEmpresas de outras empresas provavelmente usam mais parceiros de mídia que as melhores empresas (75,0% versus 66,1%, respectivamente) Uso de parceiros externos na promoção do Employer Branding Outras marcas Gerenciamos o Employer Branding internamente. 57,1% 51,1% 62,2% Na maioria das vezes, gerenciamos o Employer Branding internamente, mas também usamos parceiros externos quando necessário. 39,1% 44,4% 34,6% Gerenciamos o Employer Branding usando parceiros externos. 03,7% 04,4% 03,2% Usamos parceiros em geral (Rede). 42,8% 48,8% 37,8% Benefício indireto do parceiro externo: superação do impasse de RH / Marketing / Aquisição de talentos Em várias empresas, isso não é muito claro quem finalmente detém o Employer Branding. É o RH? Aquisição de talento? Marketing? Resultados imprecisos de propriedade na falta de colaboração eficaz. A ambiguidade faz com que o Employer Branding se torne "político". Em tais casos, a liderança sênior pode estar se misturando com mensagens de departamentos diferentes. Um parceiro externo reúne líderes em RH, Aquisição de talento, Marca, Comunicações e Marketing internos para definir interesses compartilhados, desenvolver prêmios em comum e destacar responsabilidades. O parceiro externo também pode servir para educar grupos internos sobre a importância do Employer Branding. (É melhor não presumir que todas as divisões compreendam isso totalmente.) Independentemente do "proprietário" final do Employer Branding, o fornecedor externo pode superar as barreiras internas que podem estar invisíveis no gerenciamento, que é necessário no êxito de qualquer projeto. PÁGINA 11

12 Criação de um Employer Branding poderoso Fase 3: Definir a estratégia e o investimento ESTRATÉGIA DE EMPLOYMENT BRAND Enquanto 8 em 10 organizações citam um Employer Branding como muito importante ou importante, aproximadamente metade (43,1%) dos entrevistados não tem uma estratégia de Employer Branding documentada. Isso é surpreendente, já que a pesquisa mostra que uma marca deve ser autêntica e consistente com as práticas da empresa, que são direcionadas pela estratégia. Um plano de negócios pode fazer uma diferença real: o dobro de várias empresas de melhores empresas tem uma estratégia definida e documentada como as outras empresas, 32,2% versus 16,4%, respectivamente. Classificação de como o Employer Branding está bem definido na organização Outras marcas Rede (bem definida) 49,4% 79,0% 26,5% Definida muito bem 13,4% 29,0% 1,5% Razoavelmente bem 36,0% 50,0% 25,0% Neutro 23,4% 17,0% 28,7% Definido muito pouco 18,4% 3,0% 30,1% Sem definição 8,8% 1,0% 14,7% Estratégia documentada de Employer Branding Outras marcas Seguimos algumas diretrizes amplas, mas não uma estratégia documentada. 43,1% 46,3% 40,8% Não temos uma estratégia documentada e gerenciamos nosso Employer Branding com base nas necessidades em mudança. 33,0% 21,5% 42,8% Temos uma estratégia claramente definida que está documentada. 23,9% 32,2% 16,4% PÁGINA 12

13 As melhores empresas para se trabalhar também têm um Employer Branding interno bem definido comparado às outras empresas: XXMenos da metade (49,4%) dos entrevistados indicou seu Employer Branding como bem definido. A primeira etapa para ter uma melhor empresa é definir o que ela significa para a organização. XXAs melhores empresas para se trabalhar definem bem o Employer Branding: 79,0% versus somente 26,5% de outras empresas. XXMais de dois terços (68,7%) dos entrevistados com as melhores empresas têm Employer Brandings bem definidos. Correlação entre as Employer Branding e melhores marcas definidos Melhores empresas para se trabalhar Outras marcas Definido 68,7% 31,3% Não definido/ neutro 17,4% 82,6% INVESTIGAÇÃO DO EMPLOYER BRANDING Orçamento médio dedicado ao Employer Branding Outras marcas Orçamento médio $197,239 $259,783 $152,419 É necessário: para criar, promover e comunicar um Employer Branding forte, organizações devem investir em seu desenvolvimento. Aproximadamente US$ foram alocados pelos entrevistados na criação e na manutenção se seu Employer Branding em cada ano. Enquanto a quantidade de dólares varia substancialmente com base no tamanho da empresa, ela ainda mostra um comprometimento alto em relação ao Employer Branding. As melhores marcas têm um orçamento médio 52,1% maior que outras empresas para dar suporte às suas iniciativas de Employer Branding. Isso é igual à diferença de US$ 107,363. PÁGINA 13

14 Criação de um Employer Branding poderoso Fase 4: Desenvolver a Proposta de valor para o empregado IMPORTÂNCIA DA PROPOSTA DE VALOR PARA O FUNCIONÁRIO A proposta de valor para o empregado (EVP) de uma organização - as recompensas e os benefícios recebidos em troca pelo desempenho - é importante para a cultura do espaço de trabalho, gerenciamento de carreira e retenção. A pesquisa mostra que as melhores marcas são mais ligadas às suas EVPs. No que diz respeito às empresas de melhores empresas para se trabalhar, 49,1% têm uma EVP definida versus 20.0% de outras empresas. Empresas com uma EVP 100% 33,2% 20,0% 49,1% 53,4% 65,7% 38,2% 0% 13,4% 12,7% 14,3% Não sabem Não Outras marcas Sim BLOCOS DE CRIAÇÃO PARA UM EMPLOYER BRANDING AUTÊNTICO Ao desenvolver e comunicar o Employer Branding a funcionários em potencial, certos blocos de criação são a base para o sucesso. Os entrevistados da pesquisa acreditam que um Employer Branding tem de ser autêntico (55,3%) e consistente com as práticas da empresa (52,1%). Também é muito importante que o Employer Branding e a marca do consumidor sejam consistentes (36,4%). Outros fatores a serem levados em consideração no desenvolvimento de uma marca incluem torná-la clara, crível, atraente e relevante. Uma empresa não conseguirá criar uma EVP autêntica se permitir que algumas pessoas discutam mal a mensagem. Uma EVP verdadeiramente autêntica requer a inserção de interessados internos e externos em todos os níveis. Ao assumir o engajamento de um Employer Branding, a Hudson RPO lidera grupos de foco interno que consiste em funcionários de departamentos, localizações geográficas e níveis seniores. Essa metodologia envolve discussões com funcionários atuais para validar as mensagens de pesquisa e para certificar que as principais mensagens de EVP ecoem e que sejam verdadeiras e autênticas. Outras conversas são realizadas com candidatos que não foram contratados ou recusaram uma oferta de emprego para obter sua experiência e percepções. A meta é adquirir uma visão mais honesta e coerente do Employer Branding. Documentar as impressões do funcionário atual e em potencial leva a uma proposta de valor para o empregador mais rica e autêntica. PÁGINA 14

15 Os termos mais aplicáveis para um Employer Branding Outras marcas Autêntica 55,3% 56,0% 54,6% Consistente com as práticas da empresa 52,1% 53,6% 51,0% Consistente com a marca do cliente 36,4% 36,7% 36,1% Clara 34,2% 32,5% 34,5% Crível 29,6% 30,7% 28,9% Atraente 31,2% 29,5% 33,0% Relevante 28,5% 27,7% 29,4% Promessa 9,6% 12,7% 7,2% Afirmativa 7,9% 7,8% 8,2% Pontual 6,8% 6,0% 7,7% Concisa 7,1% 6,0% 7,7% Outro 1,4% 1,2% 1,5% Promessas vazias: não permite que o Employer Branding falhe Conforme encontrado na pesquisa, tornar a mensagem do Employer Branding autêntica e consistente com as práticas da empresa atrairá funcionários que verdadeiramente correspondem à sua cultura organizacional. uma característica do sucesso do Employer Branding. As iniciativas da marca empregadora tendem a falhar quando as políticas de RH não estão alinhadas com a promessa de Employer Branding. Por exemplo, muitas empresas declaram que fornecem flexibilidade de força de trabalho. No entanto, na análise de seus dados de retenção, elas aprendem que funcionários estão deixando as organizações porque essa flexibilidade não existe. Obviamente, se o Employer Branding declarar certas expectativas, elas deverão ser fornecidas, caso contrário, a mensagem é prejudicada e são criados descomprometimento e falta de segurança. Se a organização representar a flexibilidade da força de trabalho, ela deverá oferecer programas com tempo flexível, semanas de trabalho compactas, trabalho fora do escritório e/ou compartilhamento de trabalho. Promessas vazias de Employer Branding geram picos de rotatividade, custos maiores de recrutamento e dinheiro desperdiçado no suporte às iniciativas do Employer Branding. PÁGINA 15

16 Criação de um Employer Branding poderoso Fase 5: Comunicar a mensagem - tirar vantagem dos canais certos ABORDAGEM EM MULTICANAIS A tendência das empresas com as melhores empresas irem para a etapa extra é aparente. Em quase todos os casos, as melhores empresas usam todos os canais (não sociais) de comunicação, mais que as outras empresas. Canais usados para promover a Employer Branding Outras marcas Intranet da empresa 73,8% 75,9% 67,9% Site da empresa 60,7% 63,0% 53,6% Conferências do funcionário 35,7% 37,0% 32,1% Sinalização visível nas localizações da empresa 27,4% 29,6% 25,0% TIRAR PROVEITO DOS CANAIS SOCIAIS PARA PROMOVER O EMPLOYER BRANDING Para tirar proveito do Employer Branding, as redes sociais devem ser uma parte principal da estratégia geral. O LinkedIn é a rede social mais usada entre os candidatos (77,9%). Praticamente a mesma proporção das melhores empresas para se trabalhar e outras empresas usa o LinkedIn para fins promocionais do Employer Branding; no entanto, a principal diferença é que as melhores empresas usam uma variedade maior de canais sociais entre o LinkedIn. Outros sites de redes sociais usados que não fizeram parte do conjunto de perguntas foram o Glassdoor e o Instagram. O Glassdoor, particularmente, foi frequentemente citado pelo apelo que tem sobre os que procuram emprego e que buscam feedback sobre os futuros empregadores. Sites de redes sociais mais usados Outras marcas LinkedIn 77,9% 77,2% 78,5% Facebook 69,8% 74,6% 63,9% Twitter 51,9% 56,1% 46,5% YouTube 24,0% 27,2% 20,8% Blogs 19,8% 21,1% 18,8% Fóruns 17,8% 18,4% 15,3% Pinterest 5,0% 7,9% 2,8% collegefeed 2,7% 4,4% 1,4% Tumblr 1,2% 1,8% 0,7% Outro 14,0% 12,3% 15,3% PÁGINA 16

17 NÃO ESQUECER AS ASSOCIAÇÕES INDUSTRIAIS Ao promover a marca fora da organização, as redes sociais e as associações industriais são as áreas mais importantes. Enquanto entrevistados de melhores empresas e outras empresas citaram cada área de forma equivalente, uma diferença significativa foi encontrada em relação aos fóruns online com 60,1% das melhores empresas versus 50,0% de outras empresas que são consideradas importantes na promoção do Employer Branding. Lugares mais importantes para promover o Employer Branding Outras marcas Associações industriais 75,6% 76,8% 75,2% Redes sociais online 73,5% 73,0% 74,5% Recrutamento em campus 64,7% 63,1% 66,0% Fóruns online 54,3% 60,1% 50,0% Redes sociais: seja consciente, seja espontâneo Seja consciente Existem muitos canais sociais. Analise seus candidatos alvo e entenda como eles usam cada canal. Um determinado canal realmente vale seu tempo? Talvez seja preciso executar pequenos testes nos diferentes canais para avaliar qual terá o melhor impacto. Ele terá um efeito cascata? Por exemplo, algumas empresas evitam o Facebook devido a preocupação de ter de passar algum tempo respondendo a perguntas do serviço de atendimento ao cliente, e que não é um canal que gostariam de usar para tais perguntas. As redes sociais nem sempre podem ser controladas e isso preocupa a liderança sênior em algumas organizações. Se você se deparar com detratores, entenda qual é sua maior preocupação. Aborde alguns pontos para criar uma estratégia de diminuição do risco geral. É evidente que todos os que usam seus canais sociais devem passar por um treinamento para limitar o risco. Seja espontâneo - Quando você determinar seus canais sociais alvo, será necessário ser espontâneo. Você deseja colocar os funcionários e suas experiências trabalhando na frente e no centro de sua empresa. Realize entrevistas em vídeos dos funcionários discutindo como é trabalhar em sua empresa. Publique fotos dos eventos de funcionários, atividades de caridade, qualquer coisa sobre a cultura interna. Você pode até considerar fazer uma rotatividade no acesso aos canais sociais com funcionários diferentes de semana a semana para mostrar perspectivas diversas sobre o trabalho em sua firma (certifique-se de alterar as senhas entre usuários). Isso gera comentários e demonstra sua cultura interna melhor que qualquer mensagem por escrito poderia fazer. Certifique-se de fazer a promoção cruzada de seus esforços adicionando feeds sociais nos sites de sua carreira. PÁGINA 17

18 Criação de um Employer Branding poderoso Fase 6: Criar Embaixadores da marca do funcionário Função dos funcionários na promoção do Employer Branding 62,5 GARANTIR QUE FUNCIONÁRIOS DE TODOS OS NÍVEIS POSSAM COMUNICAR O EMPLOYER BRANDING Outras marcas 0 51,0 75,7 80 Empregadoras modernas estão se voltando para seus próprios funcionários para ajudar a comunicar seu Employer Branding. A função dos funcionários na promoção da marca foi classificada como 62,5 de 100 entre todos os entrevistados, com essa porcentagem maior entre as empresas com as melhores empresas (75,7 para empresas com as melhores empresas versus 51,0 entre empresas de outras empresas). Em geral, organizações não são inclusivas quando se trata de perceber quais grupos de funcionários podem comunicar o Employer Branding. Entre essas melhores empresas, mais da metade dos entrevistados (54,1%) sentiu que todos os grupos poderiam articular a marca igualmente, versus menos de um terço (31,4%) de empresas de outras empresas. As cinco principais iniciativas para promover o Employer Branding internamente Outras marcas Eventos de funcionários 66,4% 80,6% 53,4% Intranet da empresa para funcionários 60,7% 60,2% 61,1% Apresentações de líderes seniores 60,3% 69,4% 51,1% s 59,0% 60,2% 55,7% Comunicações do CEO 50,7% 57,1% 44,3% A comunicação forte do Employer Branding internamente pela intranet da empresa foi citada por 60,7% dos entrevistados. Uma porcentagem ainda maior citou eventos de funcionários (66.4%). Mais de 8 em 10 melhores empresas usaram os eventos dos funcionários para comunicar a marca versus aproximadamente metade (53,4%) de outras empresas. Apresentações de líderes seniores foram citadas por 69,4% dos entrevistados com as melhores empresas para se trabalhar, mas somente 51,1% entre os que não têm. Mais uma vez, em geral, as melhores empresas conduzem mais iniciativas para promover o Employer Branding internamente do que as outras empresas. PÁGINA 18

19 Comunicar o Employer Branding: é simples Quando se trata de promover a marca internamente, evite complicar demais o plano. Certifique-se de tirar vantagem dos métodos normais de comunicação para levar a mensagem para fora da base de funcionários. Avalie a confiança na intranet da empresa e se as pessoas estão realmente visitando ou não essas páginas. Use veículos que funcionários certamente acessam. Mantenha o foco na simplicidade e em fazer algumas coisas muito bem. Talvez a forma mais fácil e econômica de educar funcionários sobre a proposta de valor para o empregado da firma seja colocar a declaração de EVP atual nos protetores de tela de todos os computadores dos funcionários. O protetor de tela é algo que eles veem todos os dias e, com esse tipo de repetição, é mais provável que a mensagem fique em sua mente. Crie um documento de Employer Branding digital que os funcionários possam baixar da intranet. Nele, coloque um link para declarações e vídeos de funcionários em seu site. Entregue esse documento aos novos contratados para ajudá-los a se envolver em suas novas funções. Criação de embaixadores da marca: o Employer Branding como uma experiência emocional As pessoas querem se sentir orgulhosas das ações e das metas de seu empregador. Eles devem poder responder de forma positiva à pergunta: Do ponto de vista empregador, o que sua organização faz para motivar e inspirar você, deixando você repleto de propósito e orgulho? Com o estabelecimento de uma conexão emocional entre o funcionário e o Employer Branding, tais indivíduos se tornam embaixadores da marca da organização. Ao criar a proposta de valor para o funcionário, inclua uma seção ampla de funcionários - em departamentos, localizações geográficas e níveis seniores - no foco da pesquisa de grupo. Funcionários sentirão que estão interessados em algo quando fizerem parte de sua criação. Ao entrevistá-los, estabeleça conectores emocionais sobre por que a empresa é um ótimo lugar para trabalhar. Tente usar uma ótima história sobre a organização que atraia outros a se unirem à empresa. Na Hudson RPO, acreditamos fortemente no valor de uma jornada de Employer Branding compartilhada, desenvolvida de forma mais econômica possível. Quando conduzimos grupos específicos de funcionários, por exemplo, usamos testemunhos em vídeo para documentar o envolvimento do funcionários nas várias iniciativas pelo caminho. Quando o trabalho de Employer Branding estiver concluído, recomendamos que nossos clientes sejam os anfitriões de um evento de funcionários interno para apresentar os resultados finais. Esse é evento é sobre os funcionários - não sobre a empresa. Levamos os funcionários na jornada de Employer Branding - metas de programa, como começou e seu envolvimento. Também mostramos os vídeos da marca empregadora e outras garantias que promovem a empresa aos candidatos. Demonstrar aos funcionários que sua contribuição foi ouvida e usada como uma peça principal do processo. Eles têm se envolvido no desenvolvimento dessas mensagens principais e suas opiniões e voz são valiosas. Com isso, muitos funcionários terão um forte sentimento de envolvimento e suporte para a mensagem e provavelmente a compartilharão em sua vasta comunidade. PÁGINA 19

20 Criação de um Employer Branding poderoso Fase 7: Medição do retorno sobre o investimento DEMONSTRAR VALOR POR MEIO DA MEDIÇÃO Medir o ROI do Employer Branding Uma descoberta problemática foi a falta de medição do retorno sobre o investimento. Aproximadamente dois terços das empresas não acompanham o retorno sobre o investimento (ROI), com pouca diferença entre as melhores marcas e outras empresas. Sim: 16,2% Não: 61,4% Não sabem: 22,4% Muitos gerentes de Employer Branding acreditam que medir o ROI é muito difícil e, por isso, escolhem não fazer isso em sua estratégia. Outros não definem metas e, portanto, não sabem o que medir. Existem várias formas de medir o ROI: pesquisas de funcionários, métricas do tempo de contratação, taxas de retenção, métricas do custo por contratação e o número de candidaturas por posição. Dos 16,2% dos entrevistados em que o ROI e o impacto de Employer Branding são medidos, o RH é frequentemente o mais responsável pelos cálculos. Entre as melhores marcas, o Marketing foi citado como responsável quase tanto quanto o RH (27,1% e 32,9%, respectivamente), mais frequente do que foi citado nas outras empresas (12,2%). A medição é a primeira etapa que leva ao controle e, consequentemente, ao aprimoramento. Se você não puder medir algo, não será possível entendê-lo. Se você não puder entendê-lo, não será possível controlá-lo. Se você não puder controlá-lo, não será possível aprimorá-lo. H. James Harrington, especialista em qualidade da IBM, "Mobilizing the Right Lean Metrics for Success", Quality Digest, maio de PÁGINA 20

21 Rompimento do código no ROI em programas de Employer Branding Acompanhar o verdadeiro ROI nas atividades de Employer Branding é difícil porque outras variáveis além dos programas do Employer Branding afetam os dados de retenção e de contratação. Por exemplo, se as taxas de retenção moverem de 65% para 75%, o aumento poderá ser atribuído aos programas de RH aprimorados, aumento da publicidade da marca do consumidor ou nova liderança, entre outros fatores. O sucesso do Employer Branding é finalmente medido pelas taxas de retenção e como é fácil colocar novos talentos em posições em aberto. No entanto, medir determinados dados de contratação antes e depois que uma campanha de Employer Branding possa fornecer indicadores de sucesso, presumindo que todas as outras variedades permaneçam relativamente constantes. Indicadores comuns incluem: Tempo de preenchimento; Custo por contratação; Taxas de retenção; Taxas de candidaturas a emprego; Alterações no gasto com publicação; Custo de rotatividade e de programas de integração associados; e Realizar pesquisas com pessoas sobre a conscientização da proposta de Employer Branding. Boas medidas do sucesso do projeto de Employer Branding são taxas aumentadas de candidaturas de emprego concluídas e resultados de pesquisa que mostram que as pessoas estão mais conscientes sobre a EVP. Todavia, é importante prestar atenção na conclusão as medições mais valiosas para os negócios são as taxas de retenção mais altas e a facilidade de garantir talentos de alto nível. PÁGINA 21

22 Percebi que a faixa dinâmica entre o que uma pessoa comum poderia conseguir e o que a melhor pessoa poderia conquistar era de 50 ou 100 para 1. Com isso, você será aconselhado a ir atrás do melhor. Uma equipe pequena de jogadores A+ podem correm em círculos em volta de jogadores B e C. Steve Jobs, ex-presidente e CEO da Apple. Citação de "In the Company of Giants: Candid Conversations with the Visionaries of the Digital World" por Rama Dev Jager e Rafael Ortiz O FUTURO DO EMPLOYER BRANDING O valor do Employer Branding em iniciativas de talento tende a subir. Em geral, dois terços (65,5%) dos entrevistados antecipam que o Employer Branding aumentará em importância em suas organizações nos próximos 12 a 24 anos, enquanto três quartos de empresas de outras empresas anteciparam o mesmo. Menos de um por cento de todos os entrevistados sentiram que o Employer Branding diminuiria em importância nos próximos 12 a 24 meses. De forma interessante, entrevistados de empresas em crescimento citaram a necessidade de adquirir mais talentos (principalmente indivíduos altamente qualificados), enquanto os com problemas financeiros frequentemente citaram a necessidade de reter trabalhadores, com a possibilidade Importância do Employer Branding nos próximos 12 a 24 meses de compensação estática, crescimentos baixos e reduções potenciais. Um comentário sugeriu a necessidade de manter o foco do Employer Branding por milênios, afirmando a "Necessidade de atrair uma força de trabalho mais jovem para substituir uma força de trabalho experiente mais próxima de se aposentar. Por que a importância do Employer Branding aumenta? Todos os entrevistados informaram motivos semelhantes: XXCrescimento dos negócios XXConcorrência por talentos XXChances de liderança XXMelhoria da economia XXLimitações financeiras com aumentos XXParte da maior estratégia da marca da empresa 100% 0% 65,5% 54,2% 0,9% 1,0% Permanece Queda a mesma 73,7% 0,8% 33,6% 44,8% 25,6% Outras marcas Aumento PÁGINA 22

23 Sobre a Hudson RPO A Hudson RPO é especializada no recrutamento de candidatos de nível profissional para corporações multinacionais de média ou alta capitalização em setores selecionados. A Hudson RPO oferece uma ampla gama de serviços terceirizados de processo de recrutamento incluindo recrutamento terceirizado, soluções de RPO/MSP misturados, recrutamento de projeto, soluções de força de trabalho de contingente assim como serviços de consultoria. Uma força global em soluções de aquisição de talentos, a Hudson RPO projeta, implementa e gerencia programas de RPO personalizados. Mais informações estão disponíveis em HudsonRPO.com. Sobre a Hudson A Hudson é uma empresa global de soluções de talentos com experiência em liderança e recrutamento especializado, soluções de contratação, terceirização do processo de recrutamento, gestão de talentos e ediscovery. Ajudamos nossos clientes e candidatos a serem bem-sucedidos tirando proveito de nossa experiência, conhecimento profundo sobre o setor e o mercado, e ferramentas e técnicas de avaliação próprias. Visite Hudson.com para obter mais informações. Sobre a revista HRO Today A revista e as newsletters da HRO Today são lidas por mais de executivos de RH e líderes mundiais e abrangem as tendências mais recentes do setor em terceirização de RH, serviços, serviços compartilhados e operações. A revista HRO Today é a publicação preferencial da maioria dos executivos seniores que enfrentam as decisões estratégicas sobre excelências operacional. A HRO Today e oferecem as melhores opções de conteúdo para leitores de RH que buscam informações online na forma de newsletters, serviços de seminários via Web e conteúdos de vídeo online. A HRO Today é um produto da SharedXpertise. Região demográfica do entrevistado da pesquisa* Função Contas % Aquisição 36 15,6% Retenção 23 10,0% Aquisição e retenção ,4% Outro 21 9,1% 231 Setor Automobilístico 2 0,9% Itens de consumo 9 3,8% Consumo cotidiano 2 0,9% Energia 3 1,3% Financeiro/seguro/imóveis 33 14,0% Saúde 23 9,8% Conglomerado industrial 4 1,7% Industriais 8 3,4% Tecnologia da informação 12 5,1% Materiais 2 0,9% Mídia e entretenimento 5 2,1% Serviços 33 14,0% Serviços de telecomunicação 2 0,9% Utilitários 1 0,4% Outro 96 40,9% 235 Número de funcionários Menos de 100 funcionários 25 10,7% 100 a 499 funcionários 60 25,8% 500 a 999 funcionários 29 12,4% 1000 a funcionários 53 22,7% 5000 a funcionários 22 9,4% Firmas com funcionários ou mais 233 Sede principal 44 18,9% América do Norte ,7% América Latina 0 0,0% Europa 51 22,2% Ásia (APAC) 10 4,3% Outro 4 1,7% 230 *Observação: alguns entrevistados escolheram não concluir a seção de localização demográfica do estudo PÁGINA 23

24 Américas Ásia-Pacífico EMEA Tony Martin Vice-presidente executivo RPO e Gestão de talentos, Américas Kimberley Hubble Ásia-Pacífico e Líder global de RPO Darren Lancaster Diretor geral, EMEA PÁGINA 24

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