É preciso pensar grande Nos anos decisivos da infraestrutura, planejar é a melhor ferramenta

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1 Informação e análise para decisores nº 33 Julho-Setembro 2011 É preciso pensar grande Nos anos decisivos da infraestrutura, planejar é a melhor ferramenta Série Brasil 2015 Oportunidades e caminhos para modernizar a infraestrutura Giannetti da Fonseca Alternativas para uma inserção internacional mais forte

2 Respostas à altura da própria grandeza Ogrande desafio ao Brasil é não parar de crescer. Toda estratégia para o País e as empresas precisará levar em conta a necessidade de expansão da economia e dos negócios, o investimento contínuo nas pessoas, uma maior inserção em novos mercados e a modernização da infraestrutura. Pensando dessa forma, nós vamos avançar na escalada rumo à meta de estarmos entre as principais potências econômicas do planeta. O País precisa adequar as suas bases para responder às oportunidades desta nova década e às atenções que ele desperta em todo o mundo. Desse modo, o País precisa adequar as suas bases para responder às oportunidades desta nova década e às atenções que ele desperta em todo o mundo. Esta edição de Mundo Corporativo traz em sua reportagem de abertura o dilema Como modernizar a infraestrutura?, integrante da série de reportagens denominada Brasil 2015 as descobertas do crescimento. Ela aborda a discussão sobre a necessidade de planejar os investimentos na nossa infraestrutura, tanto para apoiar nas demandas para os megaeventos esportivos quanto para sustentar o crescimento do País. Já no ambiente interno de negócios, destacamos nesta edição algumas práticas que retratam a maturidade que o País já alcançou. Para isso, abordamos o novo perfil empreendedor do brasileiro e as novas oportunidades aos negócios emergentes, cada vez mais visados por fundos de investimentos atraídos por boas ideias. A transparência também é abordada na revista, que retrata os esforços contínuos das companhias e dos agentes do mercado de capitais. Tratamos também das estratégias para atrair e reter consumidores. Vale destaque a entrevista com o professor Stephen Green, da Brunel University, de Londres, sobre branding e relacionamento com o consumidor. Já o economista Roberto Giannetti da Fonseca fecha a edição apontando, em seu artigo, a importância de acelerar nossa posição no comércio internacional. A Deloitte, que, há exatos 100 anos, iniciou suas atividades no Brasil, acredita na capacidade do País em consolidar as oportunidades do começo desta década, principalmente aquelas que venham a proporcionar um crescimento contínuo e que nos posicionem de forma perene entre as maiores economias do mundo o espaço que a nossa grandeza merece. Mundo Corporativo está também disponível no ipad. Acompanhe em Boa leitura! Juarez Lopes de Araújo Presidente da Deloitte

3 Nesta edição Especial Série Brasil 2015 Reflexos para as próximas décadas A quinta reportagem da série sobre alternativas e desafios no atual ciclo de expansão econômica discute o dilema Como modernizar a infraestrutura? Ambiente de negócios Prontos para a oportunidade Boas ideias aliadas a práticas modernas de negócios apoiam o novo empreendedor brasileiro e despertam o interesse de investidores Ciclo virtuoso Padrão global de contabilidade e estruturas como canal de denúncias estimulam os avanços por mais transparência no mercado de capitais Estratégias Clientes para sempre A expansão de programas de fidelidade revela a preocupação das empresas em conhecer melhor e estar mais presente no dia a dia dos consumidores A fórmula da interação Uma entrevista com Stephen Green, especialista da Brunel University, de Londres, sobre como as empresas podem potencializar experiências na relação com o consumidor Conexões estreitas A revolução na interação das empresas com os seus consumidores ainda está começando no novo universo das mídias sociais Perspectiva A leveza de um gigante O economista Roberto Giannetti da Fonseca fala sobre o novo perfil do Brasil e os desafios para acelerar a inserção do País no crescente comércio internacional O mundo e a corporação Mundo Corporativo nº 33 Julho-Setembro

4 Dilema do Brasil 2015: como modernizar a infraestrutura? Reflexos para as Série Brasil 2015 As descobertas do crescimento Mundo Corporativo estreou, na edição 29, uma série de reportagens que exploram alguns dos grandes dilemas pelos quais devem passar os decisores do meio corporativo ao longo deste e dos próximos anos, que coincidem com um período de alto potencial de crescimento para o Brasil. Na quinta reportagem da série, a publicação faz um paralelo entre o importante momento hoje vivenciado pelo País e a necessidade de se estabelecer bases sustentáveis para o crescimento nas próximas décadas. Para isso, o planejamento, a ampliação dos investimentos e a necessidade de conduzir as etapas de forma mais eficiente em nossa infraestrutura permeiam o tema Como modernizar a infraestrutura?. A primeira metade da nova década traz ao Brasil a responsabilidade de conduzir de forma mais dinâmica os instrumentos estruturais necessários para responder ao bom momento interno e à nova posição global ocupada por uma economia até então considerada emergente. Dessa forma, o desafio impõe-se ao Estado e aos seus agentes a partir da necessidade de otimizar etapas e flexibilizar decisões entre órgãos governamentais. A seguir, confira todos os temas tratados na série Brasil 2015 As descobertas do crescimento. Acesse a íntegra dos conteúdos em nosso site (www.deloitte.com.br). Edição 29: Crescer ou vender?, os proprietários e gestores inseridos em um ambiente de consolidação Edição 30: Como crescer com tanta burocracia?, os agentes de mercado na criação de um ambiente de negócios mais favorável Edição 31: Onde apostar mais?, os setores que vão concentrar a maior parte das oportunidades Edição 32: Como colher os frutos do otimismo?, a boa perspectiva para ampliação dos negócios e a consolidação de pilares estratégicos A infraestrutura do País conta com um estímulo inédito. Os próximos cinco anos exigirão um planejamento adequado para suportar o crescimento e criar bases sustentáveis para acelerar o desenvolvimento. Por Jander Ramon Planejamento é tema recorrente dentro da estratégia empresarial, mas que nem sempre é posto em prática com eficiência. Com alguma regularidade, é possível encontrar executivos que admitam ser mais difícil garantir um bom planejamento do que uma boa execução dos projetos. Ou, em outros termos, uma excelente execução pode suprir um planejamento por vezes deficitário. Por princípio ou lógica, entretanto, uma correta gestão de projetos deve contemplar, naturalmente, as duas etapas. O que se nota atualmente nos grandes projetos de infraestrutura é a deficiência de uma etapa impactando diretamente a outra. A partir desse gigante hiato, a gestão adequada de projetos de infraestrutura emerge como um desafio a ser estrategicamente superado para que o Brasil aproveite a grande demanda por altos investimentos ligados às necessidades do crescimento, inseridos nas obras do segundo ciclo do Programa de Aceleração do Crescimento, o PAC II, e nos grandes eventos esportivos de 2014 e Mundo Corporativo nº33 Julho-Setembro 2011

5 próximas décadas Mundo Corporativo nº 33 Julho-Setembro

6 Longa jornada Levantamento aponta os prazos para os projetos de infraestrutura no País (em meses): Elaboração do projeto Liberação de licença ambiental Licitação Obras Total: 92 Fonte: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) No paralelo com a famosa frase de campanha de Juscelino Kubitschek rumo à presidência e posta em prática com o Plano de Metas, iniciado em 1956 até a cerimônia de encerramento dos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro, o Brasil pode avançar em 5 anos o que seria possível apenas em 50. Nessa conta, aproveitar as oportunidades que o Brasil vem colhendo na última década e alinhar o planejamento com a execução são fatores igualmente essenciais para o sucesso. O desenvolvimento da infraestrutura do País, por meio da gestão adequada dos investimentos previstos, é extremamente importante para conduzir a nossa economia a um papel preponderante no cenário internacional e na ampliação da competitividade da nossa indústria, aponta Iara Pasian, sócia-líder da Deloitte para as iniciativas da indústria de Infraestrutura. Calcanhar de Aquiles Projetos de infraestrutura não são apenas obras gigantescas com mobilizações intensivas de pessoas e recursos. Há, antes de tudo, uma sequência de planejamento e estudos de viabilidade e de aderência do projeto às necessidades que ele busca atender. O planejamento é global, tomando por base o que se deseja fazer. Na área de infraestrutura, vale para um estádio, para uma rodovia ou um aeroporto. Em princípio, o foco é na necessidade do que e onde fazer, para depois se partir para a solução de obra e estrutura a ser utilizada, aponta Eduardo Millen, presidente da Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural (Abece). Não existe uma boa obra sem um bom projeto, resume. Na avaliação de Eduardo Oliveira, sócio da área de Corporate Finance da Deloitte e especialista em projetos de investimentos estruturais, a grande dificuldade presente para a gestão dos projetos que demandam altos aportes financeiros está centrada em problemas de natureza legislativa. Mesmo no caso de grandes obras públicas, as áreas técnicas são muito bem preparadas e os projetos elaborados com extrema qualidade, mas a execução encontra fortes barreiras em leis que precisam ser melhor discutidas e solucionadas para o atendimento do desenvolvimento e de algumas premissas, como a ambiental, por exemplo, destaca. Vivemos uma situação em que o imponderável prevalece. A imponderabilidade manifesta-se de diversas formas. Por exemplo, cita Oliveira, o caso das linhas de transmissão de eletricidade que estão sendo construídas para interligar o Norte do País às regiões de maior consumo. As licenças ambientais definitivas necessárias não foram concedidas nos prazos previamente estabelecidos. O fato obriga as concessionárias a assinar Termos de Ajustamento de Conduta com a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), postergando o prazo de entrega. Do outro lado, o órgão regulador segue cobrando o cumprimento dos prazos um exemplo de como um planejamento eficaz precisa contemplar etapas muito diferentes para poder ter um cronograma sem prejuízos aos envolvidos nas obras de desenvolvimento. Ainda na linha de uma necessidade de flexibilização política e legislativa, lembra Elias Souza, gerente sênior da Deloitte para atendimento ao Setor O desenvolvimento da infraestrutura é extremamente importante para conduzir a nossa economia a um papel preponderante no cenário internacional e na ampliação da competitividade da nossa indústria. Iara Pasian, sócia-líder da Deloitte para as iniciativas da indústria de Infraestrutura 6 Mundo Corporativo nº33 Julho-Setembro 2011

7 Público, o entrave dos licenciamentos ambientais se tornou recorrente nos últimos anos para a execução dos projetos de infraestrutura. Há excesso de legislação, quase sempre complexa e divergente, como as hierarquias Federal, Estaduais e Municipais com leis próprias para um mesmo tema. Segundo Millen, da Abece, basta comparar a performance brasileira com a de outros países emergentes. O descasamento entre o que é técnico e político é muito evidente, pontua. Um recente levantamento do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), divulgado em abril, indicou que, no Brasil, as obras de infraestrutura levam, em média, 92 meses ou 7 anos e 8 meses para serem concluídas. Como fator de comparação, a mais extensa ferrovia do mundo, com quilômetros, entre Pequim e Xangai, foi finalizada em 2 anos e 7 meses 31 meses. Precisamos priorizar a eficiência e a agilidade tão necessárias para executar projetos de grande magnitude, completa o presidente da Abece. O Brasil não pode, e nem deve, empregar tanta ineficiência para viabilizar projetos de infraestrutura. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) estima que obras de engenharia importantes e necessárias ao longo dos próximos cinco anos para o País exigirão investimentos de quase R$ 70 bilhões por período. Em números públicos divulgados pela Associação Brasileira de Infraestrutura e Indústria de Base (Abdib), a entidade estima que, até 2015, serão necessários R$ 922 bilhões no acumulado do mesmo período portanto, quase R$ 185 bilhões ao ano. Planejar e investir A seguir, alguns números que mostram o porquê o Brasil deve conjugar esses dois verbos nessa ordem para aproveitar as oportunidades dos próximos cinco anos: R$ 922 bilhões até o final de 2015 é quanto o Brasil deve investir em obras importantes e necessárias R$ 185 bilhões ao ano, na segmentação do número acima levantado pela Abdib R$ 146,5 bilhões foram investidos ao longo de 2010 em serviços de infraestrutura Eduardo Millen, da Abece: ao lado do planejamento, o País precisa priorizar a eficiência e a agilidade na execução de grandes projetos Em 2010, considerando recursos públicos e privados, o Brasil investiu um montante abaixo disso em serviços de infraestrutura, da ordem de R$ 146,5 bilhões, ou 4% do Produto Interno Bruto (PIB) estimado para o mesmo período. Historicamente, a mesma relação demonstra um subinvestimento na infraestrutura do País desde o final da década de 70 (ver quadro abaixo) e que precisa ser invertido à luz de um planejamento cada vez mais eficaz do Mundo Corporativo nº 33 Julho-Setembro

8 ciclo de oportunidades. O mundo está em crise e o Brasil é uma das poucas economias a crescer de 5% a 7% ao ano, por um bom período. Há uma janela de oportunidades que, se não for aproveitada, perderemos um grande momento, explica Oliveira, da Deloitte. No campo das oportunidades Os eventos esportivos são parte importante dentro do período sem precedente para a infraestrutura nacional. O legado que ficará ao País vai muito além dos benefícios que Histórico reverso Para aproveitar o bom momento, o Brasil precisa reverter o subinvestimento na infraestrutura e retomar taxas praticadas na década de 70 Investimentos em grandes campos da infraestrutura realizados nas últimas décadas (em % do PIB) Água e saneamento Telecomunicação Transporte Eletricidade 2000 Fontes: consolidação a partir de números do World Bank, do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) precisam ser feitos para o atendimento aos visitantes durante os períodos de competição ou das arenas reformadas ou construídas para abrigar as partidas. As preocupações com infraestrutura para uma Copa do Mundo ou Olimpíada envolvem obras vultosas de transportes e mobilidade urbana, por exemplo. Dessa forma, o planejamento novamente aparece como fator fundamental. Quando as obras não são realizadas com planejamento, há efeitos colaterais, diz Nathan Lental, coordenador da Divisão Técnica de Estruturas do Instituto de Engenharia (IE). No caso das obras relacionadas à Copa do Mundo, o efeito colateral previsível é o encarecimento. Certamente serão utilizadas estruturas mais caras e não necessariamente as melhores, tanto nos estádios como em outros momentos, entre eles, na ampliação dos aeroportos, observa. O planejamento e o acompanhamento de sua execução em todas as etapas do projeto permitem, além de contar com intervenções dentro do prazo e com atendimento às reais necessidades do País, inspecionar de perto o custo da execução das obras. O Portal Transparência, disponibilizado pela Controladoria-Geral da União (CGU), permite comparar os investimentos previstos para obras de infraestrutura, entre elas estádios, aeroportos, mobilidade urbana e segurança, e o que já foi realizado. Em um dos exemplos de uma cidade-sede da Copa do Mundo, estão previstos investimentos na ordem de R$ 2,3 bilhões. Segundo o portal, já foram contratadas obras correspondentes a R$ 1,1 bilhão quase 50% do total. Do segundo montante, apenas 6,5% (R$ 149 milhões) foram executados até o mês de julho. Projeto para o novo terminal de passageiros no Aeroporto de Guarulhos (SP): exemplo por onde devem passar os investimentos em infraestrutura no Brasil ao longo dos próximos cinco anos O planejamento executivo é um custo que pode trazer uma economia de 40% a 50% em gastos com aditivos Carlos de Faro Passos, da Fundação Getúlio Vargas (FGV) 8 Mundo Corporativo nº33 Julho-Setembro 2011

9 Sem abrir mão do plano executivo Para o presidente da Abece, Eduardo Millen, as obras contratadas pela iniciativa privada têm sido melhor geridas e executadas comparativamente às públicas. Salvo por razões de ordem política, que possam criar barreiras para a execução, as obras particulares são melhor administradas. Há bons contratos para regular a execução e cláusulas muito firmes e com penalidades severas sobre atrasos e descumprimento de custos. O sistema de controles é muito mais próximo e preciso, compara. Contudo, como lembra Eduardo Oliveira, da Deloitte, os projetos privados também têm muitos problemas. A diferença, em relação às ações públicas, é a capacidade de resposta. Por não estar preso a leis como a 8.666, de Licitação, o agente privado consegue reagir mais rapidamente após a superação das barreiras e recuperar o tempo perdido, acelerando o projeto, sustenta. Como forma de melhorar os contratos públicos, Millen sugere que as licitações de infraestrutura se realizem tendo como referência o projeto executivo, e não apenas o projeto básico, como atualmente. Licitar um projeto básico cria uma grande janela de oportunidades para aditamentos e elevação de custos, quando se parte para o projeto executivo. É também um meio que facilita a corrupção, observa. Carlos de Faro Passos, professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV), estima que o projeto executivo custa entre 2% e 3% de uma obra, como a do trem de alta velocidade planejado para ligar São Paulo e Rio de Janeiro, com custos estimados na casa dos R$ 30 bilhões pelo setor público. É um custo que pode fazer com que se economize de 40% a 50% em gastos com aditivos, aponta. Nesse cenário, a antecipação e o reconhecimento da importância do ato de planejar projetos são proporcionais à magnitude de qualquer investimento em obras, como um novo terminal de passageiros ou um estádio de futebol. Há um momento muito positivo para o Brasil, no qual a habilidade para administrar grandes projetos será fundamental, tanto nos investimentos para os eventos esportivos quanto nas diversas obras que devem ocorrer no País, estimula Reinaldo Grasson, sócio da Deloitte e especialista na indústria de Infraestrutura. Ponderar os desafios de infraestrutura presenciados no País deve estar em cada projeto, da avaliação à entrega, para que os próximos cinco anos funcionem como catalisadores para um futuro mais promissor e que seja muito mais por planejamento do que por sorte. Mundo Corporativo nº 33 Julho-Setembro

10 Prontos para a O empreendedor brasileiro é hoje capaz de explorar as oportunidades de uma economia mais madura. Bons exemplos mostram que aliar ótimas ideias às melhores práticas de gestão, governança e estratégia pode, além de potencializar o crescimento, atrair investidores como parceiros no alcance das metas de negócio. Por Felipe D. Koch Sem dúvida, a imagem do Brasil melhorou ao longo das últimas duas décadas. Para chegar onde está, o País trilhou caminhos que lhe garantiram estabilidade econômica e distribuição de renda, permitindo a ampliação e o fortalecimento do mercado interno, além de um ambiente menos vulnerável às oscilações internacionais. Agora, o desafio é alavancar condições que incentivem a atividade empresarial a deslanchar. Chegou a vez de o espírito empreendedor nacional se revelar. 10 Mundo Corporativo nº33 Julho-Agosto 2011

11 oportunidade Um estudo realizado em 80 países mostra que o País já está entre as 10 nações mais empreendedoras do mundo. Os números do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) revelam que mais de 21 milhões de brasileiros estavam à frente de algum empreendimento em A mesma edição mostra que o perfil de quem parte para o desafio de conduzir um negócio próprio no País mudou. O espírito empreendedor agora é muito mais orientado pelas oportunidades que uma economia forte desperta do que pela busca de uma mera alternativa de remuneração. Somos empreendedores natos, sintetiza Romeu Herbert Friedlaender Junior, economista e integrante do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), responsável pelo projeto em âmbito nacional. A pesquisa também mostra que, em relação à edição anterior, de 2002, os empreendedores valorizam hoje muito mais a inovação como uma condição para empreender. Para o País, a ampliação da capacidade empreendedora é essencial. Para Fernando Dolabela, consultor-associado da Fundação Dom Cabral, é muito importante unir pessoas e ambientes favoráveis ao empreendedorismo. Segundo ele, ainda mesmo longe do ideal, a desburocratização de alguns processos e o estabelecimento de regulamentações mais propícias às micro e pequenas empresas são fundamentais. Dolabela enxerga no empreendedorismo uma maneira de estabelecer um novo conjunto social no País. É uma importante forma de promover um fortalecimento das bases sociais do País, sem vínculos assistencialistas, descreve. E o melhor, a partir da adoção de práticas maduras de gestão, as empresas, especialmente as emergentes, serão capazes de atrair investimentos, que vão ajudá-las a crescer e a desenvolver suas próprias ideias. Da ideia à maturação do negócio Depois do estabelecimento de uma base sólida para desenvolver seus projetos, o desafio seguinte que aparece aos pequenos e médios empreendimentos é a necessidade de expansão. Para Alex Borges, sócio da Deloitte e especialista no atendimento às empresas emergentes, há três pilares que devem ser levados em consideração, principalmente por aquelas enraizadas em uma cultura empreendedora e que buscam um crescimento rápido: governança, gestão e estratégia. A partir deles, devem ser explorados pontos como relacionamento e fidelização de clientes, investimento na gestão de recursos humanos e estruturação e fortalecimento dos controles internos. O momento é propício para ações arrojadas por parte do empreendedor, aponta Borges. Nos últimos anos, houve uma mudança e maior disponibilidade de capital para impulsionar boas ideias, revela. Mais do que investir no próprio negócio, ao fortalecer esses pilares, os novos negócios passam a ser mais do que uma simples ideia e começam a atrair o interesse de possíveis parceiros, como fundos de investimentos, que podem colaborar na gestão e ampliação de um bom conceito. Alex Todres e Bob Rossato são exemplos de que construir e fortalecer uma boa ideia têm poder de atração. Com experiência em agências de viagens que atuam via internet, eles resolveram empreender um projeto que teve início no começo de Por intermédio de um amigo, chegaram a investidores e, com um plano de negócio bem estruturado os convenceram de que, por trás dos números da apresentação em PowerPoint, existia um mercado rentável. Nesse momento, o fundo norte-americano Travel Investment Technology injetou US$ 1 milhão na proposta, o que garantiu o lançamento da ViajaNet, agência online, em novembro daquele mesmo ano. Na essência, além do espírito dos empreendedores, o negócio trazia uma visão de mercado que direcionava ações para uma melhor experiência de usuários situados nas emergentes classes C e D que, depois de adquirirem seus primeiros computadores, começavam a consumir por meio da internet e utilizar serviços até então pouco acessíveis, como passagens aéreas. O mercado ainda pouco explorado no Brasil e o mapeamento Mundo Corporativo nº 33 Julho-Setembro

12 Alex Todres, da ViajaNet: crescer muito e rápido é importante para entrar na mira dos fundos de investimento de uma potencial base de clientes fizeram com que, pouco tempo após o início da operação, a ViajaNet passasse por uma nova rodada de investimento, desta vez, por parte do grupo espanhol IG Expansión. Seria muito importante contar com um crescimento gradual e sustentável, explica Alex Todres, um dos sócios-fundadores. Quando se entra na mira dos fundos de venture capital, é importante crescer muito e rápido, justifica. Seis meses após a segunda rodada, a ViajaNet triplicou de tamanho. A velocidade chamou a atenção de mais interessados. Em junho deste ano, a agência divulgou um terceiro aporte, desta vez, de US$ 19 milhões, vindo dos fundos norte-americanos Redpoint Ventures e General Catalyst. Não foi apenas dinheiro que os investidores colocaram. Veio junto muita experiência trazida de mercados que já passaram pelos estágios que se vivenciam agora no Brasil. Além disso, há uma presença e cobrança por parte deles proporcionais aos recursos alocados. No final de 2009, o faturamento já era de R$ 55 milhões. Hoje, a agência conta com 150 funcionários e pretende encerrar o ano com R$ 200 milhões de faturamento, além da expectativa de iniciar operações em países da América Latina, como México, Argentina e Colômbia. Os fundos e os seus alvos O exemplo da ViajaNet mostra uma faceta do empreendedorismo emergente no Brasil, que exige maior profissionalismo na gestão para uma inserção mais acelerada na economia global e, sobretudo, para ampliar as chances de se tornar atraente para investidores. O estudo Tendências Globais em Venture Capital, realizado pela Deloitte em junho de 2011 com o apoio da Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP), mapeou o investimento dos fundos no País. Fundos procuram novos mercados para remunerar seu capital em melhores alternativas que as existentes nas economias mais maduras, analisa José Paulo Rocha, sócio-líder da área de Corporate Finance da Deloitte. Muito dessa avaliação está na perspectiva dos fundos 12 Mundo Corporativo nº33 Julho-Setembro 2011

13 Além do dinheiro, os fundos de investimento proveem experiência no desenvolvimento, ajudam a revisar estratégias e a dar condições para a profissionalização da empresa. José Paulo Rocha, sócio-líder da área de Corporate Finance da Deloitte que operam no País na recuperação do mercado de capitais e na retomada das ofertas primárias de ações (Initial Public Offerings IPOs, na sigla em inglês), uma importante estratégia utilizada pelos fundos para obter remuneração após investirem recursos e atuarem na gestão de ideias promissoras. que a intenção dos fundos que operam no Brasil é ampliar o investimento (ver gráfico nesta página) nos setores de tecnologia e energia limpa, serviços de saúde e novas mídias entre elas, as redes sociais e nas estruturas para computação em nuvem (acesso remoto a dados). Para eles, a Bolsa de Valores de São Paulo (BM&FBovespa) é uma das três mais promissoras para as IPOs nos próximos cinco anos. Claramente, no Brasil, existem alguns setores privilegiados para investimento, opina José Paulo. A pesquisa aponta No caminho dos fundos Os setores que vão atrair e contar com mais investimentos por parte dos fundos de private equity e venture capital no Brasil Onde pretendem investir nos próximos cinco anos Mercado de consumo Tecnologia e energia limpa Onde vão ampliar o investimento Desenvolvimento de software Serviços financeiros Biofarmácia Serviços de saúde Equipamentos médicos Novas mídias e redes sociais Semicondutores Computação em nuvem Em % de fundos de investimento que manifestaram interesse em investir no Brasil; os destaques na coluna à direita indicam os setores que estão ampliando o interesse dos investidores. Fonte: Pesquisa Tendências Globais em Venture Capital (Deloitte e ABVCAP, 2011) Sergio Bocayuva, da Mundo Verde: escalada de forte expansão após aquisição por um fundo Mundo Corporativo nº 33 Julho-Setembro

14 Muitas vezes, faltam um plano de negócio e o desenvolvimento de um raciocínio claro. O mercado precisa acreditar nisso para aportar dinheiro. Aldo Ramos, economista do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) A partir da análise da intenção dos fundos no País, é importante entender a dinâmica de operação do modelo de negócio para contextualizar a sua relevância dentro do cenário de empreendedorismo e inovação do País. As funções clássicas de um fundo consistem em criar negócios e times para administrá-los de maneira estratégica, monitorar processos, criar valor e garantir financiamentos para, em um prazo de três a cinco anos, obter retorno sobre o investimento por meio de mecanismos de liquidez, entre eles, as IPOs ou uma venda estratégica. Isso tem um efeito catalisador nas estratégias das empresas, trazendo mecanismos para realização de planos do empreendedor, e na consolidação do negócio. Além do dinheiro, eles proveem experiência no desenvolvimento, ajudam a revisar estratégias e a dar condições para a profissionalização da empresa, enumera José Paulo, da Deloitte. Há momentos em que um empreendedor sozinho não é mais capaz de fazer o negócio manter o ritmo de crescimento. De certa forma, os fundos contribuem nesse passo, avalia. Viabilizadores da expansão Normalmente, empreendedores nacionais autofinanciam-se. Mas isso está mudando, comenta Friedlaender, do IBQP. O fato pode ser observado na postura dos candidatos que tentam incubar projetos com um perfil cada vez mais voltado para o cenário global no Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia (CIETEC). Sérgio Risola, diretor-executivo do centro de incubação, que abriga cerca de 150 start-ups de 21 áreas de conhecimento, diz que a busca por apoio para consolidar novas ideias vem aumentando. Ainda há alguns pontos de resistência e empreendedores tentando conduzir tudo de forma individual, mas, nos últimos anos, a busca por alternativas de parceria para o crescimento vem se acentuando, declara. Um trabalho de desenvolvimento para estimular a necessidade de contar com parceiros e, além de tudo, estar com o modelo de negócios apto a receber e atrair investimentos vem sendo conduzido pelo CIETEC, pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), pela BM&FBovespa e pelo Instituto Endeavor. Uma empresa que nasce em uma das incubadoras no Brasil passa a perceber que atrair recursos externos é fundamental para colocá-la em um patamar que garanta alavancagem mercadológica, aponta. Foi esse pensamento que levou a Mundo Verde a dar um passo importante em sua trajetória. Fundada no final dos anos 80, em Petrópolis (RJ), por empreendedores que perceberam uma lacuna de mercado relacionada aos seus hábitos de alimentação saudável, a rede de franquias de produtos naturais chegou a um dilema, pressionada por não ter um modelo com base no varejo e até mesmo sucessores para conduzir o negócio. A solução, posta em prática em agosto de 2009, foi a venda para quem conduzisse e respeitasse a filosofia que havia sido construída. Entre os requisitos, estava a operação por modelo de franquia, que já contava com 125 unidades espalhadas pelo País. O atual CEO da Mundo Verde, Sergio Bocayuva, participou, na época, como conselheiro dos fundadores na busca por investidores. Apresentamos a empresa a seis investidores, recorda Bocayuva. A maior oferta não foi a vencedora, mas aquela que respeitava o espírito do empreendimento, completa. Adquirida pelo fundo de private equity Axxon Group e por outros quatro executivos, entre eles o atual CEO, a Mundo Verde

15 Sidney Chameh, da ABVCAP: não faltam recursos para projetos bons e situados em mercados promissores ainda conta com a presença de seus fundadores no dia a dia da empresa, que hoje atuam como consultores e guardiões da marca. Na ocasião da chegada do fundo, a empresa contava com 19 colaboradores. Em quase dois anos, o número chegou a 55. A base franqueada, que crescia em torno de quatro lojas por ano, foi multiplicada por dez, ultrapassando 180 unidades em operação. A Mundo Verde fechou 2010 com um faturamento acima de R$ 180 milhões, desempenho 21% superior ao registrado no ano anterior. A projeção para 2011 é de um incremento de 16% nos negócios. Além disso, hoje, temos todos os regimes de um processo de governança pleno, com auditoria, conselhos de administração e consultivo e plano de negócios, explica Bocayuva. A estratégia que levou a Mundo Verde a ser uma referência em alimentação saudável contempla ainda investimentos superiores a R$ 5 milhões em estruturação, incrementos de gestão, suporte à rede franqueada e fortalecimento da marca. Com metas claras para o médio e longo prazos um dos requerimentos mais comuns dos fundos para entrar em um negócio, a empresa espera atingir R$ 550 milhões de faturamento em 2015, quando pretende contar com 450 lojas no modelo de franquias. Os passos incluem, ainda, adquirir fornecedores, verticalizar o negócio e montar uma estrutura de holding, seguindo uma cartilha que conduz a uma IPO em um prazo de cinco a sete anos. Recursos para empreender O crédito passou a ser uma modalidade muito mais acessível às empresas e até mesmo aos empreendedores. Investimento produtivo, por outro lado, é uma decisão estratégica que fortalece a empresa e adiciona potencial de crescimento sustentável de longo prazo. Para um bom projeto ou produto posicionado em mercado crescente e que apresente oportunidade de saída com boa liquidez para o investidor certamente não vai faltar recurso de capital de investimento, resume Sidney Chameh, presidente da ABVCAP, citando que não é tão simples achar um empreendimento que apresente claramente esses fatores. Talvez o que falte não sejam ideias, mas organização, julga Aldo Ramos, economista e assessor da área de Capital Empreendedor do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Muitas vezes, faltam um plano de negócio e o desenvolvimento de um raciocínio claro. O mercado precisa acreditar nisso para aportar dinheiro, acrescenta. Uma importante lição aos empreendedores brasileiros na busca de alavancagem externa é a necessidade de um diálogo com investidores em momentos decisivos para o crescimento, e não quando o negócio apresenta dívidas ou problemas, alerta Marcos Simões, do Instituto Endeavor, ONG que promove o tema no País. Ele também se mostra bastante otimista com o aprendizado que os empreendedores nacionais têm conseguido assimilar. Nos próximos cinco anos, veremos uma escalada desse mercado no Brasil, e isso, invariavelmente, fará com que tenhamos mais micro e pequenos negócios se tornando grandes empresas, aponta. Mundo Corporativo nº 33 Julho-Setembro

16 Ciclo virtuoso A primeira década do novo milênio foi marcada por avanços na luta por mais transparência no mercado de capitais. O padrão global de contabilidade e estruturas como o canal de denúncias chegam para fortalecer ainda mais a governança. E, felizmente, as boas práticas vão hoje muito além da aderência às regulamentações. Por Luciano Correia O mercado de capitais no Brasil passou por três autênticas revoluções em pouco mais de uma década. O movimento de transformação se tornou permanente desde 2000, quando, em um pregão praticamente limitado a estatais e grandes empresas, a então Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) criou níveis especiais de governança corporativa. Era um dos grandes estágios da primeira revolução a caminho. De lá para cá, por exigências regulatórias ou autorregulação dos diversos setores, as companhias de capital aberto vêm cumprindo uma pesada agenda de compromissos que colocou o mercado de ações brasileiro na trilha dos investidores internacionais. Ao avançar para o final de 2007 coincidentemente um dos períodos mais férteis para aberturas de capital, o Congresso Nacional aprovou a esperada Lei Ela trazia os elementos básicos para que o País adotasse, a partir de um cronograma que abrangia ao longo dos anos seguintes, as normas internacionais de contabilidade, as International 16 Mundo Corporativo nº33 Julho-Setembro 2011

17 Financial Reporting Standards (IFRSs). A partir de então, o mercado acelerou o passo, discutiu os impactos da aplicação e fez a lição de casa para dar conta da segunda revolução a que seria submetido na entrada do novo milênio. Nesse ambiente, poucos profissionais protagonizaram de forma tão ampla as alterações como os da área de Relações com Investidores (RIs) das companhias. As primeiras conclusões da adaptação a mais essa novidade são muito positivas, segundo indica a pesquisa Os Impactos da Implementação das IFRSs no Brasil, divulgada pela Deloitte e pelo Instituto Brasileiro de Relações com Investidores (IBRI) em julho. O levantamento, preparado para medir benefícios e dificuldades da primeira safra de divulgação das demonstrações financeiras conforme a nova norma, contou com a participação de 46 profissionais de RI de companhias que, somadas, faturam por ano mais de R$ 40 bilhões. Aspectos relativos à operação da companhia, entre eles, os controles internos e a gestão de sistemas, como os de Tecnologia da Informação (TI), aparecem em destaque com, respectivamente, 47% e 49%, como os principais impactos presenciados pelos RIs no processo de adoção das IFRSs, que marcaram uma grande transformação na contabilidade brasileira. À frente de todos os itens assinalados na pesquisa, a ampliação da transparência, com 58%, aparece como o principal impacto percebido ao longo de todo o processo e na primeira leva de demonstrações financeiras conforme o novo padrão. Para as empresas, que se equilibram no dilema entre os riscos e benefícios das IFRSs, está em jogo uma questão estratégica: a concorrência. Significa, na prática, abrir dados detalhados para investidores, acionistas e, como as informações são públicas, também para todas as outras empresas do segmento. O nível de abertura cresceu muito. Hoje as empresas divulgam informações sobre fluxo de caixa e abrem dados relativos a segmentos de atuação, que são muito importantes para a tomada de decisão de analistas e investidores, exemplifica Bruce Mescher, sócio-líder da área de Global IFRS and Offerings Services (GIOS) da Deloitte. Na vanguarda do mercado A Eternit, por exemplo, passou por essa situação ainda em 2006, quando a fabricante de materiais de construção decidiu reescrever sua história na Bolsa. Queria dar um salto e atrair novos investidores. Assim, acertou com a Bovespa a migração para o Novo Mercado, o mais alto grau de listagem de governança no País. Para tanto, firmou um compromisso àquela altura até então não pretendido que a colocaria na vanguarda. Para cumprir a meta, era preciso adotar normas internacionais de contabilidade. Já naquele momento a companhia optou pelas IFRSs, mesmo tendo como possibilidade divulgar seus balanços em US GAAP, modelo então bastante usual. À época, o mercado já dava fortes sinalizações de que optaria pelas IFRSs. Achamos que valia a pena adotá-las. O balanço de 2007 foi divulgado no exercício seguinte já usando essa métrica, lembra Gilberto Cominato, gerente administrativo-financeiro da companhia. Gilberto Cominato, da Eternit: subir nos níveis de governança exigiu maior exposição e trouxe reconhecimento do mercado Mundo Corporativo nº 33 Julho-Setembro

18 Temos de dar o maior número de informações possível ao mercado, mas sem colocar em risco as estratégias da empresa e os ganhos dos acionistas. Essa é a receita da transparência. Luiz Eduardo Moreira Caio, presidente da Metalfrio Para o executivo, atuando em um segmento em que a concorrência está pulverizada e há um alto grau de informalidade, a companhia teve de aprender a conviver com a escolha. No começo, a diretoria comercial ficou muito assustada quando notou que o grau de abertura de dados para a concorrência era quase irrestrito. Mas o mercado vem aprendendo a enxergar e dar preço para a nossa governança, o que compensa isso de longe, inclusive em custo de capital, destaca Cominato. Uma linguagem única e mais transparente Para os profissionais de RI, as IFRSs trazem vantagens ao mercado e às áreas de contabilidade e operacionais das empresas Impactos positivos das IFRSs já observados no mercado e nas organizações (em % da amostra de RIs) Transparência nas demonstrações financeiras Sistemas de gestão e controle Controles internos Avaliação de ativos Integridade das informações Reorganização dos processos das empresas Reformulação do treinamento oferecido para os analistas Lucro líquido Instrumentos financeiros Fonte: pesquisa Os Impactos da Implementação das IFRSs no Brasil (Deloitte e IBRI, 2011) Impactos no mercado Impactos nas áreas operacionais das empresas Impacto na área contábil das empresas Questão com respostas múltiplas 58 Na Metalfrio, uma das maiores fabricantes de refrigeradores e freezers do mundo, o impacto da transparência a partir da adoção do novo modelo é sentido e valorizado. É um exercício diário de julgamento, diz Luiz Eduardo Moreira Caio, presidente da companhia. Temos de dar o maior número de informações possível ao mercado, mas sem colocar em risco as estratégias da empresa e os ganhos dos acionistas. Essa é a receita da transparência, resume. Como mostram os RIs participantes da pesquisa organizada pela Deloitte e pelo IBRI, a aplicação das IFRSs, mesmo apontada como bem-sucedida, ainda terá de passar por outros testes para mostrar os benefícios permanentes ao mercado. Para Ricardo Florence, diretor-presidente do IBRI, além da já mensurável ampliação da transparência, investidores e analistas também querem ter a possibilidade de comparar os balanços no mundo todo. No entanto, isso é algo que não depende apenas da adoção das normas no Brasil. A comparabilidade tende a ser mais factível somente após a adoção das IFRSs também pelos Estados Unidos e pelo Japão, pondera. No Brasil, após superados os desafios iniciais da implantação, as empresas terão agora de lidar com outro, talvez até maior: divulgar não apenas mais dados, mas com maior qualidade e precisão e em menor tempo. Isso só será possível se a empresa aprender a utilizar as IFRSs no dia a dia do seu negócio e a seu favor. Logo o mercado vai cobrar mais do que um aumento na quantidade de notas explicativas, prevê Bruce Mescher, da Deloitte. Ele vai exigir informações mais detalhadas sobre a operação, complementa Mescher, que ainda destaca a diminuição no prazo para a entrega das informações trimestrais (as ITRs) das companhias que operam no Brasil. O prazo será reduzido de 45 para 30 dias após o encerramento de cada período. Uma das iniciativas para superar os obstáculos advindos com o novo cenário é a valorização da atividade de RI, como destaca Moreira Caio, da Metalfrio. A área de Relações com 18 Mundo Corporativo nº33 Julho-Setembro 2011

19 Investidores atua dos dois lados: traz para dentro da companhia as expectativas do mercado e leva para investidores, acionistas e demais públicos externos as informações do que acontece nas áreas operacionais. A escalada da transparência As demandas por melhor comunicação e transparência são crescentes e não têm origem apenas na adoção do novo modelo contábil. Longe disso, aliás. Simultaneamente à aplicação das IFRSs, as companhias de capital aberto foram obrigadas a incorporar ao seu cotidiano novas instruções da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). A mais detalhada de todas, a Instrução Normativa 480, já começa a mostrar efeitos colaterais. Administradores ganharam maiores responsabilidades e passaram a ficar mais atentos aos riscos das companhias. Somada à revisão das regras de listagem dos níveis diferenciados da BM&FBovespa, a instrução contribuiu para ampliar ainda mais os mecanismos de avaliação sobre as organizações que querem abrir capital ou se manter no mercado de capitais. Com a experiência de quem participou ativamente da criação do Novo Mercado, Gilberto Mifano, atual presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), compara um possível movimento de migração em massa de companhias para níveis mais altos de governança com a safra de aberturas de capital ocorrida em 2007, antes da crise global e com investidores mais capitalizados. Como ficou mais fácil migrar, o mercado precisará de um tempo para julgar quem, de fato, melhorou a governança com a mudança e as empresas que apenas cumpriram tabela e uma lista de exigências contratuais com a Bolsa, alerta. Gilberto Mifano, do IBGC: melhora na governança deve ir além do atendimento às regulamentações Em um mercado de capitais em franco desenvolvimento, a governança está deixando de ser apenas um processo formal de adoção de normas. As companhias de capital aberto caminham para servir de referencial para empresas de menor porte e para aquelas que estão na mira dos fundos de private equity, diz Cesar Amendolara, sócio do Velloza & Girotto Advogados Associados. Hoje a governança avança os limites da regulação e da autorregulação escrita. As exigências do mercado são imensas até mesmo para empresas de capital fechado que emitem debêntures para investidores qualificados ou para aquelas que pretendem receber aportes ou participar de processos de fusão e aquisição, explica. Um código de ética e conduta só pode ser colocado em prática quando se criam também meios efetivos de denúncia e reclamação contra qualquer instância da companhia. Ricardo Teixeira, sócio da área de Consultoria da Deloitte Mundo Corporativo nº 33 Julho-Setembro

20 Moacir Salzstein, da Natura: antecipação na adoção do código de conduta, que traz uma visão sobre todos os públicos envolvidos com a marca Além das exigências No atual estágio de governança, com mercado e reguladores passando naturalmente a fiscalizar com maior atenção o que foi colocado em prática, terão destaque as empresas que fizerem mais do que o exigido. Companhias que notarem quais são as demandas do mercado e adotarem mecanismos para acompanhá-las puxarão a fila de forma natural. Um dos temas em que isso tende a acontecer também está relacionado à transparência. A reforma dos níveis diferenciados de governança da Bolsa obriga, entre algumas atividades, as empresas a adotar códigos de ética e conduta. As organizações que querem ir além e se aproximar da governança das empresas com ações negociadas na Bolsa de Nova York, nos Estados Unidos podem implementar também um mecanismo que ganha importância no mercado local, o canal de denúncias. Estimulado pela Lei Dodd-Frank, que cria recompensas para denúncias sobre corrupção que se comprovarem verídicas, o mecanismo ainda é uma novidade no Brasil. Um código de ética e conduta só pode ser colocado em prática quando se criam também meios efetivos para captura dos relatos ou denúncias contra qualquer instância da companhia, diz Ricardo Teixeira, sócio da área de Consultoria da Deloitte. A independência na gestão do canal de denúncias no ambiente da empresa tem importância fundamental para o sucesso da iniciativa. Na maioria das vezes, os canais se reportam ao RH e não contam com a independência necessária, gerando dúvidas sobre a garantia do anonimato do denunciante, aponta Teixeira. O ideal é que se reportem ao conselho, ao comitê de ética ou à auditoria interna e seja operacionalizado por uma empresa externa, completa. Ele ainda aponta casos em que a pouca independência do canal tem reflexos diretos no pequeno número de denúncias apresentadas, o que acontece porque as pessoas desconfiam da efetividade do mecanismo ou desconhecem a existência da estrutura por falha de comunicação da empresa. Para Gilberto Mifano, do IBGC, a adoção de canais de denúncia é uma boa oportunidade que as companhias têm de testar e aprimorar a sua gestão de riscos para ampliar a capacidade de fiscalização de sua estrutura. É o tipo de assunto que as empresas precisam levar muito a sério. Se uma denúncia é recebida, ela tem de levar sua apuração até o fim, sob a supervisão de um comitê. A Natura, por exemplo, já utilizava da ferramenta antes mesmo das discussões sobre a sua exigência para as companhias. Nosso código recebe o nome de princípios de relacionamento e já nasceu com uma visão multistakeholder, já que possui considerações a respeito de todos os nossos públicos de relacionamento, afirma Moacir Salzstein, diretor de Governança Corporativa da companhia. Imersas em um ambiente de constantes mudanças, muitas vezes comparáveis com revoluções devido ao grau de adaptação necessário, as companhias brasileiras mostram que caminham em paralelo aos avanços do mercado de capitais como um todo, na busca por mais transparência. Nessa corrida, todos mercado, empresas e investidores têm muito a ganhar. 20 Mundo Corporativo nº33 Julho-Setembro 2011

21 Clientes para sempre Fidelizar o consumidor é uma missão que já ultrapassa, há tempos, o desafio de oferecer bons preços e serviços além das expectativas. A expansão de programas de relacionamento e resgate de prêmios revela essa preocupação das empresas, que querem estar cada vez mais presentes no dia a dia dos clientes. Por André Sales Manter um cliente exige menos investimentos do que conquistar um novo. A máxima consagrada requer um elaborado plano estratégico para proporcionar elementos que tragam diferenciação às marcas perante um mercado de consumo cada vez mais exigente. Esse esforço faz com que programas de relacionamento e fidelização tornem-se muito mais do que ferramentas de marketing e passem a oferecer soluções customizadas ao estilo de vida de cada consumidor. Para ampliar o leque de possibilidades e moldar as ofertas de recompensa às necessidades do cliente fiel, os programas de coalizão, que integram empresas de diferentes setores e possibilitam a soma de pontos, criam a oportunidade de parceiros compartilharem os custos de atração e retenção de clientes, o acesso à base de consumidores de outros segmentos e a realização de promoções conjuntas. A pujança das empresas especializadas em programas de fidelidade tem na Multiplus Fidelidade e na Dotz as suas principais representantes no País. O primeiro deles, originado pela TAM em 1993, fatura mais de R$ 1 bilhão e conta com 100 funcionários. Criado para recompensar os viajantes frequentes da companhia aérea, hoje o programa funciona como uma unidade de negócios independente, com ações negociadas na Bolsa de Valores. Ainda para mostrar a emergente representatividade do setor, as ações da Multiplus, negociadas desde junho de 2009, duplicaram de valor até o final de O programa TAM Fidelidade continua existindo e premiando os clientes da companhia e também é Mundo Corporativo nº 33 Julho-Setembro

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