DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE. Adalton Masalu Ozaki 1. Antonio Geraldo da Rocha Vidal 2

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1 V S E M E A D E S T U D O D E C A S O M. Q. I. DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE Adalton Masalu Ozaki 1 Antonio Geraldo da Rocha Vidal 2 RESUMO Enquanto pesquisas recentes (Perfil da Empresa Digital 2000/2001 FIESP/Fipe) indicam que as grandes empresas, em sua maioria, já adotaram uma solução de sistema de gestão empresarial integrada ou ERP (Enterprise Resource Planning), ainda existe um grande número de pequenas e médias empresas que estão em processo de implantação, ou que irão adquirir um destes sistemas nos próximos anos. Os custos envolvidos na adoção destas soluções são elevados, estimando-se que para cada dólar gasto com as licenças de uso do software ERP, propriamente dito, sejam gastos cerca de 3 dólares adicionais em serviços profissionais de suporte e consultoria de implantação (As 100 Maiores da Informática 1998/99, p. 82). Os prazos para os projetos de implantação variam muito, sendo que em alguns casos podem ultrapassar dois ou três anos. Dentre as etapas envolvidas na adoção de um sistema ERP, certamente a implantação é uma das mais importantes e críticas. O objetivo deste artigo é analisar o processo de implantação de um sistema ERP em uma empresa de médio porte. Inicialmente, realizamos uma revisão de literatura, apresentando as principais funcionalidades de um sistema ERP e propostas de metodologia de implantação. Posteriormente, passamos ao estudo do caso propriamente dito, apresentando a empresa, identificando a metodologia adotada na implantação do sistema ERP, os principais desafios e dificuldades, além das vantagens e desvantagens observadas após a finalização do processo de implantação. 1 Bacharel em Administração de empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, e atualmente cursando o Programa de Pós-Graduação em Administração da FEA-USP. 2 Professor Doutor na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Junho de 2001

2 Introdução A sigla ERP, traduzida literalmente, significa algo como Planejamento dos Recursos da Empresa, o que pode não refletir o que realmente um sistema ERP se propõe a fazer. Estes sistemas, também chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, não atuam somente no planejamento, mas também controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas, para que as consultas extraídas do sistema possam refletir ao máximo possível sua realidade operacional. Algumas empresas dizem ter um sistema ERP desenvolvido internamente, porém, segundo Souza (1999 : 2) esta sigla é normalmente utilizada para designar os sistemas informatizados e integrados fornecidos por empresas especializadas, que abrangem grande parte ou a totalidade dos processos empresariais. A adoção de um sistema ERP exige que a empresa se reorganize, tendo como foco o processo do negócio como um todo, e não mais os limites departamentais, uma vez que o sistema é integrado e as informações que são geradas por um departamento são compartilhadas por outros. Facilita o controle, uma vez que, estando todas as informações armazenadas no sistema, pode-se verificar o desempenho das várias áreas da empresa. Por fim, fornece suporte à decisão, através de funcionalidades que gradativamente vêm sendo incorporadas pelos produtores de ERP sob a denominação de Business Intelligence ou inteligência dos negócios. Estas funcionalidades assemelham-se às existentes nos sistemas de informação executiva, voltados para média e alta gerência, fornecendo consultas sobre informações estratégicas e que facilitam a tomada de decisão. Assim, as atividades básicas do administrador planejar, organizar, dirigir e controlar (Maximiano, 1993:44) seriam subsidiadas por informações de alta confiabilidade, consistentes (ou seja, sem divergência entre dados fornecidos por departamentos diferentes sobre um mesmo assunto) e em tempo real (as informações são registradas no sistema no momento em que ocorrem, sendo automaticamente refletidas pelas consultas e relatórios disponíveis). Os sistemas ERP abrangem uma grande gama de funcionalidades e processos empresariais. Logicamente, de acordo com o fornecedor do software ERP, existe variação em amplitude (número de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). De forma geral, os sistemas ERP dão suporte às atividades administrativas (finanças, recursos humanos, contabilidade e tributário), comerciais (pedidos, faturamento, logística e distribuição) e produtivas (projeto, manufatura, controle de estoques e custos). Davenport (1998: 124) apresenta as funcionalidades dos sistemas ERP separando-as em funções de backoffice, compostos por recursos humanos, manufatura e finanças, front-office, compostos por vendas e serviços, além da tecnologia e do chamado supply-chain management ou administração da cadeia de suprimentos. Este modelo poder ser visualizado na Figura 1. 2

3 Figura Figura Funcionalidades - Funcionalidades de um de Sistema um sistema ERP ERP Funções de Back-Office Funções de Front-Office Tecnologia Recursos Humanos Vendas Manufatura Sistema ERP Serviços Finanças Supply-Chain Management Fonte: Davenport (1998, pág. 124) A adoção de um sistema ERP pela empresa, envolve várias etapas. Souza (1999 : 2) apresenta as etapas do ciclo de vida de adoção de sistemas ERP, que envolve a decisão de adoção de um sistema ERP e a escolha do pacote, a implementação ou implantação, e finalmente a sua utilização. Dentre estas etapas, o mesmo autor ressalta que a etapa de implementação é, sem dúvida, a mais crítica do processo. Metodologia para Implantação de Sistemas ERP e Aspectos Relevantes a Serem Considerados Segundo Laughlin (1999:32), o potencial para o fracasso usualmente surge nos primeiros estágios do projeto. Certamente, um dos fatores mais colaboradores para o fracasso é a escolha de um sistema errado. A etapa de escolha de uma solução ERP deve necessariamente passar por um estudo de aderência, que consiste em verificar qual dos sistemas em estudo engloba ou se adapta melhor à maioria das práticas, políticas e regras empresariais da companhia. Laughlin argumenta que quanto mais distante das práticas correntes for o sistema, mais complexo e demorado é a sua configuração e maiores resistências organizacionais podem surgir. Existem algumas metodologias desenvolvidas especificamente para seleção de sistemas de gestão empresarial mais adequados à cada empresa (Vidal, 1990), porém esta discussão está fora do escopo deste trabalho. Haberkorn (1999:197), apresenta em seu livro, uma metodologia utilizada por uma das grandes empresas fornecedoras de sistemas ERP do mercado brasileiro. Adaptando esta metodologia, teríamos as seguintes etapas principais: 1. Levantamento das necessidades do cliente: esta etapa envolveria a avaliação das práticas e regras de negócio atuais, bem como o conhecimento dos documentos e instrumentos gerenciais utilizados. Compreende também a 3

4 identificação das necessidades da empresa, e o que não será contemplado efetivamente pelo sistema, necessitando de customizações (desenvolvimentos específicos personalizados, integrados ao ERP). 2. Planejamento: além dos objetivos a serem alcançados, esta etapa visa, principalmente, especificar, módulo a módulo o cronograma de implantação, definindo atividades, prazos e os critérios para validação do sistema por parte dos usuários. 3. Análise dos Processos: esta etapa tem por finalidade a análise dos processos da empresa, automatizados ou não, definindo os dados e informações que deverão ser migrados para o novo sistema, bem como analisar as alterações necessárias nestes processos, para que sejam operacionalizados no ERP. 4. Treinamento: consiste no treinamento dos usuários sobre as funcionalidades do sistema pertinentes às suas atividades operacionais e gerenciais. 5. Análise dos Processos e Parametrização do Sistema: consiste na análise dos processos internos da empresa, identificando melhorias e propondo novas soluções, envolvendo a configuração dos parâmetros do sistema, para que ele contemple o novo processo. Em geral, esta etapa existe um grande conhecimento do sistema e também um grande conhecimento das características do negócio da empresa onde será implantado o ERP. A complexidade da parametrização depende tanto do sistema, podendo chegar ao nível de se definir quais dados aparecem na tela do computador ou não, quanto da complexidade do processo em si. 6. Desenvolvimento de Soluções Específicas: envolve desenvolvimentos específicos (customizações) que devem ser implementados para adaptar o sistema às características específicas de negócios da empresa. 7. Acompanhamento: basicamente é o acompanhamento das etapas descritas anteriormente para verificar o cumprimento do planejamento. 8. Validação: envolve a análise crítica da implantação, confrontando-se o que foi planejado e executado e verificando o nível de alcance dos objetivos previstos. A etapa de implantação de um sistema ERP apresenta inúmeros e complexos fatores que podem comprometer o sucesso de todo o projeto, quer seja em termos de cumprimento de prazos, custos ou resultados. Segundo Laughlin (1999:33), existem três principais pontos de preocupação: 1) Funcionalidade: conforme já comentado, consiste na não aderência do sistema aos processos da empresa. 2) Resistência Organizacional: consiste na não aceitação do sistema pelos componentes da organização. Este fator é extremamente poderoso e intangível. Segundo o autor, deve-se basear as táticas de redução nas causas da resistência. Uma das causas seria referente ao negócio, pois os empregados podem acreditar que a mudança pode prejudicar o processo e ter um impacto negativo junto aos clientes. Outros resistem por motivos pessoais, uma vez que a implantação do ERP trás uma democratização da informação, eliminando ou pelo menos reduzindo as ilhas de informações que existem na empresa. Muitas vezes, inclusive, é notório que após a implantação do ERP serão necessárias menos pessoas para desempenhar a atividade agora automatizada, criando o receio de possíveis demissões. 3) Tecnologia: desenvolver a tecnologia apropriada e integrada ao ERP requer que se tome cuidado com: Capacidade de processamento requerido: é necessário atentar para o fato de que os sistemas ERP podem ter gargalos de processamento, principalmente durante processos de fechamento ou consolidação de informações. Uma capacidade mal dimensionada pode afetar seriamente seu desempenho e, conseqüentemente, a imagem do projeto. Por outro lado, superestimar a capacidade também é um grave problema, pois os recursos necessários têm um custo relativamente elevado. Integração com outros sistemas: a complexidade cresce à medida que cresce a especificidade de negócio da empresa que não é contemplada pelo sistema ERP. Em situações extremas, pode-se chegar a uma situação de se ter tantos sistemas paralelos, que o ambiente volte a apresentar os mesmos problemas que o ERP deveria solucionar, como inconsistência entre os dados, não obtenção das informações em tempo real, com necessidade de atualizações não automáticas, etc. Outra complexidade é que os ERP evoluem, e assim podem passar a incorporar novas funções e informações que na versão anterior não eram necessárias. Existe assim a possibilidade de que a cada atualização de versão do sistema ERP a empresa tenha que analisar e, em alguns casos reescrever, as aplicações de integração entre os sistemas. Conversão de dados: muitas vezes os dados não apresentam consistência, estão desatualizados, não possuem informações requeridas pelo sistema ERP, o que dificulta a conversão. Como o resultado do sistema depende da consistência e da confiabilidade dos dados, mesmo que seja um simples cadastro de clientes, qualquer problema existente nos dados dos sistemas anteriores poderão causar problemas em cascata, ou seja, ampliados, no sistema ERP. 4

5 Segundo Cliffe (1999:16), a melhor maneira para se abordar uma implantação de um sistema ERP seria como um novo negócio, uma vez que ambos compartilham características como tendência a mudar o formato conforme o andamento, altos custos e riscos e envolvimento de diversos times. A autora apresenta as seguintes recomendações para as companhias evitarem custosas e grandes falhas em seus projetos de implementação de ERP: 1. Investir em estágios: devido aos altos riscos envolvidos em projetos de ERP, o investimento em estágios permitiria a cada etapa concluída uma reavaliação do projeto, reestruturando-o ou mesmo abandonando-o. Esta abordagem não é fácil para a equipe responsável pela implementação, e as empresas poderão gastar mais recursos financeiros no projeto do que se fosse aplicada a abordagem tradicional; em contrapartida, reduz os riscos de se perder muitos investimentos caso, ocorra uma falha no projeto. 2. Compartilhamento de riscos: a autora argumenta que os riscos podem ser compartilhados por todos os participantes, como se estivessem em um novo negócio. Como os projetos de ERP são muito complexos, muitas vezes os funcionários da empresa fornecedora de ERP ou da consultoria de implementação precisam tomar importantes decisões que afetam a forma de operacionalizar os negócios da empresa. Estas decisões precisam estar consistentes com o plano estratégico da companhia e com os interesses dos acionistas. 3. Composição da equipe: como em novos negócios, deve ser dada importância vital para a composição da equipe que fará a implementação. Os membros devem ser selecionados considerando sua reputação, realizações passadas, flexibilidade e habilidades. A implantação de sistemas integrados de gestão empresarial é, portanto, complexa e exige uma série de cuidados para que não sejam ultrapassados prazos nem orçamentos, e para que sejam alcançados os resultados esperados. Além disso, a qualidade da informação que será gerada pelo sistema, depende diretamente da qualidade com que foi executada esta etapa. Caracterização da Empresa do Estudo A Empresa, cuja identificação será mantida em sigilo, pertence a uma indústria multinacional, sendo responsável pela revenda de seus produtos para os mercados atacadista e varejista. Cabe destacar que ela não é a única revendedora da empresa controladora, tendo como atribuição estratégica levar a marca para mercados onde esta ainda não está presente ou em cuja atuação seja fraca, bem como servir como um termômetro, indicando as tendências do mercado. A empresa em estudo possui cerca de 30 filiais espalhadas pelo Brasil, tendo sua matriz localizada na cidade de São Paulo. Seu faturamento atinge a ordem de US$ 40 milhões por ano. A adoção do sistema ERP ocorreu na matriz, que consolida todas as informações das filiais, centralizando as atividades de diversas funções administrativas: financeira, recursos humanos, informática, contabilidade e controladoria, marketing, estoques e gerência comercial. Os sistemas automatizados anteriormente utilizados foram desenvolvidos, originalmente, para uso da controladora da Empresa. Uma equipe composta por quatro pessoas, entre analistas de sistemas e programadores, mesmo estando lotados fisicamente na empresa controladora, trabalhava exclusivamente para a Empresa, com objetivo de prestar serviços de manutenção e novos desenvolvimento nos sistemas. O ambiente computacional utilizado era o de equipamentos de grande porte (mainframe), sobre o qual foram desenvolvidos sistemas de forma isolada e não padronizada, utilizando a linguagem de programação Cobol. Novos desenvolvimentos eram lentos, tendo em vista a baixa produtividade da plataforma tecnológica utilizada, em comparação com ferramentas de desenvolvimento mais modernas. Aliado a isso, havia um alto custo de manutenção dos equipamentos (hardware), já que o computador se localizava em uma empresa terceirizada. De acordo com a Empresa, os objetivos a serem alcançados com a adoção do novo sistema ERP eram: 1. Diminuição dos custos de informática: com a redução do porte dos equipamentos (downsizing), seu custo e manutenção seriam reduzidos. Além disso, a manutenção do sistema, em relação a alterações legais e a atualizações tecnológicas, seria feita pela empresa fornecedora do ERP, diminuindo a necessidade de profissionais internos nessa área. Para o desenvolvimento interno, a adoção de uma ferramenta mais moderna implicaria em aumento da produtividade, com menores custos e prazos para efetiva utilização. 2. Adquirir tecnologia de gestão empresarial: o sistema anterior não era integrado. O novo sistema deveria estar integrado, facilitando a gestão da empresa, com orientação para processos e não mais para departamentos isolados. Além disso, muitos processos manuais e de conciliação de documentos ainda não haviam sido informatizados pelos sistemas anteriores, gerando etapas demoradas e desnecessárias. 3. Aumento da qualidade da informação: por qualidade nos referimos aqui à rapidez e à confiabilidade com que a informação necessária é disponibilizada. Nos antigos sistemas, a consolidação das informações das filiais era sujeita a processos de integração demorados e sujeitos a falhas, o que provocava um atraso sistemático de alguns dias. Ou seja, a informação sobre uma venda realizada numa filial, estaria disponível na matriz somente depois 5

6 de alguns dias. Além disso, como os sistemas antigos não estavam integrados, havia inconsistência entre as mesmas informações, quando fornecidas por departamentos diferentes. O processo de escolha do sistema ERP foi iniciado em 1994, sendo que as opções, em termos de soluções de automação disponíveis, não eram tão grandes quanto as disponíveis hoje. Seja porque alguns produtos ainda não haviam chegado ao Brasil, ou devido ao fato de ainda não estarem totalmente adaptados às características nacionais (processo denominado localização de software), ou ainda porque algumas grandes empresas fornecedoras de ERP focavam exclusivamente grandes corporações naquela época. Analisando as opções disponíveis na época, a Empresa diz ter optado por aquela que julgou melhor se adequar aos objetivos já citados. O Processo de Implantação do Sistema ERP Escolhido O sistema ERP escolhido seria adotado somente na matriz, sendo que as filiais continuariam a operar com os sistemas desenvolvidos internamente pela Empresa, transferindo diariamente as informações para que elas fossem integradas e consolidadas na matriz no novo sistema. A equipe do projeto foi composta por um gerente de projeto, cujo cargo era o de controller da Empresa, e por dois analistas, um responsável pela reformulação dos processos da empresa, e outro responsável pela plataforma tecnológica, gerenciando a equipe de consultores de implantação do sistema ERP e a equipe interna da Empresa responsável pelos desenvolvimentos das interfaces, que consistiam nas rotinas que fariam a comunicação do sistema ERP com os sistemas de loja e com os sistemas da empresa controladora. A equipe técnica interna contou com até 3 pessoas durante os períodos de trabalho mais intenso. A equipe de consultoria externa foi divida em consultores de implantação (aproximadamente três pessoas) e analistas técnicos (aproximadamente duas pessoas), responsáveis pelo desenvolvimento de rotinas específicas para adaptar o sistema às necessidades da Empresa e que também auxiliaram no desenvolvimento das interfaces. Graficamente, o organograma do projeto pode ser verificado na figura 2. Figura Figura 1: Organograma 2: Organograma do Projeto do Projeto Gerente de Projeto Analista de Negócios Analista Técnico Equipe Técnica Interna Consultores Externos Consultor de Implantação Analistas Técnicos A empresa fornecedora do sistema ERP escolhido possuía vários parceiros para realizar as atividades de consultoria para implantação e adaptação do seu produto. A Empresa solicitou algumas propostas de serviços para as empresas parceiras indicadas, mas sendo apresentados menores custos que a fornecedora do sistema ERP, optou por contratar uma equipe desta última, acreditando conseguir, assim, realizar a implantação e a customização mais rapidamente e com mais qualidade. A fornecedora do ERP sugeriu que para conduzir o processo de implantação fosse alocado um consultor para gerenciar o projeto, mas devido ao alto custo deste profissional, os consultores e analistas da empresa fornecedora foram coordenados por um analista responsável da própria Empresa. O processo de implantação foi previsto para durar dezoito meses, tendo como meta iniciar um novo ano e o novo período fiscal já com o novo sistema ERP em funcionamento. Porém, foi anunciado para toda a equipe envolvida no processo, inclusive para os consultores externos, que o prazo final seria de apenas dezesseis meses. Com isso, caso ocorressem imprevistos, ainda haveria mais dois meses de folga no cronograma aprovado pela controladora. 6

7 A implantação não foi realizada por módulo, mas planejada para que todos os módulos estivessem testados e homologados até o final do ano, entrando em "produção" (termo utilizado em informática para denominar o sistema que está sendo utilizado oficialmente) simultaneamente já no início do ano seguinte, conforme o previsto. Mesmo tendo sido planejado de forma a todos os módulos entrarem em produção simultaneamente, houve uma seqüência lógica de implantação a ser seguida. Como principais etapas podemos destacar: Preparação dos dados a serem convertidos dos sistemas antigos e alimentação dos cadastros do novo sistema: esta etapa consistiu na análise, juntamente com os usuários, de dados cadastrais dos antigos sistemas, migrando as informações necessárias. No que se refere a dados cadastrais, praticamente não houve informações que os sistemas anteriores armazenavam e que não estivessem contempladas no sistema novo. O contrário já não foi verdadeiro: houve muitas informações que o sistema ERP necessitava e que os sistemas anteriores não possuíam, obrigando a realização de um trabalho de revisão dos cadastros. Em alguns casos, aproveitou-se para reformular informações como, por exemplo, a revisão da codificação das categorias de produtos, onde o usuário reestruturou a codificação antes utilizada, de forma a facilitar seu trabalho no dia a- dia. Identificação e desenvolvimento das adaptações críticas necessárias (customizações): foram desenvolvidos programas específicos para adaptar o sistema ERP às necessidades particulares da Empresa. Entre as principais adaptações críticas, estavam as interfaces com o sistema de loja, ou seja, os programas que fariam a importação de dados dos arquivos que continham toda a movimentação das lojas. Sendo uma Empresa comercial, as principais informações operacionais eram originadas nas lojas, portanto, esta adaptação deveria estar pronta e funcionando para que os testes pudessem ser realizados. Treinamento: logo no inicio a implantação, foram treinados dois analistas (um de tecnologia e outro de negócios) e chefes de cada setor, sendo eles responsáveis por repassar o conhecimento adquirido para as outras pessoas. Estes usuários-chave tinham um papel muito importante, uma vez que deveriam assimilar e compreender a forma de utilização do sistema no seu dia-a-dia e disseminar este conhecimento para os colegas. Eles seriam também responsáveis pelos testes e pela homologação, aprovando o sistema para entrar em produção na data programada. Estudo dos processos internos e parametrização dos módulos: esta etapa envolveu os analistas da Empresa e os consultores externos. Consistiu na verificação dos métodos e procedimentos de trabalho dos usuários, identificando o fluxo dos principais processos, de forma a ser possível configurar adequadamente o sistema ERP. A configuração do novo sistema correspondeu à definição de parâmetros, de forma que sua operação estivesse de acordo com as necessidades da Empresa. O processo de parametrização envolveu a análise dos fluxos de informação, partindo do destino final da informação, percorrendo o caminho inverso, até chegar à sua origem. Por exemplo, uma das primeiras atividades consiste na parametrização e cadastro do plano de contas do módulo de contabilidade. Este será o destino final de todas as informações, mas deve ser cadastrado primeiro, porque ao se parametrizar, por exemplo, o módulo de faturamento, este exigirá que se identifiquem as contas contábeis para vários tipos de operações. Testes: os testes iniciaram-se pela origem das informações, ou seja, através das interfaces, pois estas atualizam os módulos de faturamento e recebimento de mercadorias, ou seja, entrada e saída de produtos. Uma vez que os dados destes módulos foram importados dos sistemas antigos e validados, o sistema ERP atualizou, através de suas rotinas de integração, os dados dos módulos de contabilidade, obrigações fiscais, estoques, contas a receber e contas a pagar. A partir deste momento, foram iniciados os testes destes últimos módulos, com exceção da contabilidade, sendo que os de contas a pagar e contas a receber ainda atualizariam o módulo de caixa e bancos. Por fim, após a implantação e teste de todos os demais módulos, a contabilidade poderia ser testada e validada. A execução deste conjunto de procedimentos de teste e de validação foi bastante difícil, cabendo ressaltar que uma descrição estática como esta não transmite sua real complexidade. A metodologia utilizada para a parametrização e realização de testes foi realizada em duas fases. Na primeira, para a parametrização, partiu da identificação do destino da informação e, percorrendo seu fluxo no sentido inverso, chegou até a origem, sem a utilização do sistema ERP. Na segunda, para a realização de testes, partiu-se da origem da informação, agora com a utilização do sistema ERP, sendo percorrido o fluxo no sentido correto, até o destino final da informação. Graficamente, a abordagem pode ser verificada na figura 3, a seguir. 7

8 Figura 2: 3: Seqüência observada na Parametrização parametrização e testes nos Testes do sistema do sistema ERP ERP. Faturamento Recebimento de Mercadorias Testes com Sistema Contas a Receber Fiscal Estoque Contas a Pagar Parametrização Caixa e Bancos Contabilidade Passados dois meses, a equipe de implantação estava com dificuldades em cumprir os prazos estabelecidos para levantamento de dados, sendo a qualidade dos consultores externos percebida como muito aquém do necessário, tendo em vista a complexidade da atividade a ser desenvolvida. Em conseqüência, a equipe de consultores da empresa fornecedora do ERP foi substituída por consultores das empresas parceiras, indicadas no início do projeto. A equipe técnica de desenvolvimento das adaptações críticas (customizações) continuou, porém, pertencente à empresa fornecedora do ERP, mesmo porque o projeto técnico foi negociado como um pacote fechado, ao contrário da consultoria que era cobrado por hora. Para cumprir o prazo estabelecido, ao final do projeto, tornou-se necessário que a equipe de implantação trabalhasse dobrado, inclusive aos sábados, domingos e feriados. Com esse esforço, o sistema ERP entrou em operação no prazo previsto, porém muitos problemas ainda ocorreram: 1. Interfaces: os programas específicos de interface eram responsáveis por receber os dados dos sistemas das filiais e integrá-los no sistema ERP. Mesmo com o apoio da equipe técnica da própria empresa fornecedora do ERP, as interfaces apresentavam problemas. Como todas as outras informações geradas pelo sistema ERP dependiam da qualidade das informações oriundas dos sistemas das filiais, as informações geradas pelo sistema ERP não ficaram satisfatórias enquanto estes problemas não foram corrigidos. 2. Custos: além de sofrer o mesmo problema citado no item anterior, o módulo de custos possuía um agravante pelo fato do sistema ERP originalmente não ter controle de custo pelo método FIFO (primeiro que entra, primeiro que sai), exigido pela controladora para análises gerenciais, mas apenas o do custo médio. O método FIFO foi adaptado e implantado no ERP, mas mesmo com o apoio da equipe técnica da própria fornecedora, seu cálculo apresentava uma série de problemas. 3. Contas a Receber: o sistema ERP adquirido foi desenvolvido originalmente para indústrias, e provavelmente em função disso, não embutia uma série de formas de pagamento e características de cobrança utilizadas pela Empresa, que atua no comércio atacadista e varejista. As adaptações realizadas, desenvolvidas através de rotinas específicas, também apresentaram uma série de problemas. Após a entrada em operação do sistema ERP, os módulos de estoque (especificamente custos) e contas a receber, que sofreram as maiores adaptações para atender às necessidades específicas da Empresa, ainda estavam com muitos problemas. Como conseqüência, os correspondentes sistemas antigos continuaram em operação, gerando 8

9 eles a informação oficial e confiável, e não o novo sistema. As correções e novas adaptações ainda necessárias no módulo de contas a receber, consumiu mais quatro meses, enquanto que no módulo de estoques, mais nove meses. Vantagens e Desvantagens Observadas Uma análise básica do processo de implantação do ERP sugere que os principais resultados alcançados pela Empresa com sua adoção foram: Redução do tempo para consolidação dos dados das filiais: antes este prazo era de dois dias após o faturamento, e hoje foi reduzido para um dia apenas. Diminuição do tempo de desenvolvimento: a plataforma tecnológica do sistema ERP escolhido (banco de dados relacional e linguagem de quarta geração), é muito mais produtiva, permitindo o desenvolvimento mais rápido de qualquer rotina solicitada. Incorporação rápida de melhores práticas: muitos processos de negócio que eram realizados de forma inadequada passaram a ser realizados de acordo com as práticas existentes no sistema ERP. Como exemplo, uma série processos de controle e conciliatórios, realizados manualmente, deixaram de ser necessários com a integração entre os módulos do novo sistema. Redução no tempo para fechamento contábil: antes do sistema ERP, o fechamento contábil ocorria por volta do quinto dia útil. Hoje ele ocorre, já, no segundo dia útil. Redução no quadro de funcionários: anteriormente à implantação do sistema ERP a empresa possuía um quadro de aproximadamente setenta pessoas. Hoje, seu quadro funcional é de aproximadamente trinta e oito pessoas. Despersonalização das funções: em algumas funções encontravam-se pessoas que guardavam para si as informações sobre o seu trabalho. Com a implantação do sistema ERP, as informações ficaram registradas no sistema, possibilitando uma democratização do conhecimento e diminuindo os inconvenientes gerados pela rotatividade do pessoal. Pontos nem sempre revelados, mas igualmente importantes, e que devem ser considerados são as dificuldades na adoção do sistema ERP, entre as quais, no caso estudado, podemos destacar: Práticas administrativas e comerciais impostas pela controladora: a Empresa não pôde optar por simplificações, ou adotar algumas rotinas e processos disponíveis no sistema ERP por imposição da empresa controladora, a fim de manter a uniformidade de gestão entre as empresas do grupo. Devido a este fato, foi necessário realizar muitas customizações e desenvolvimentos específicos no sistema ERP adquirido. Alta rotatividade: a alta rotatividade das pessoas dificultou no início algumas etapas do andamento do projeto, chegando ser necessário a uma certa altura uma reciclagem completa dos usuários na utilização da ferramenta, com contratação de consultores externos para oferecer o treinamento. Sobrecarga de funções por parte dos usuários: em algumas áreas, os usuários ficaram sobrecarregados com o novo sistema, por que antes mesmo de se completar sua implantação já ocorria corte de pessoal. Isto dificultava os testes, já que as pessoas ficavam encarregadas de fazer o seu trabalho normal e o das pessoas cortadas, tanto da maneira antiga como também com a maneira necessária para utilização do novo sistema. Falta de capacitação dos funcionários: alguns funcionários da empresa apresentavam limitações e não conseguiam se enquadrar na nova realidade trazida com o sistema ERP. Tornou-se necessário não somente conhecer e se responsabilizar por uma área especifica, mas acima de tudo, ter a visão de todo o processo de negócio no qual as atividades realizadas estavam inseridas, tendo em vista que todas as informações passaram a ser refletidas automaticamente e analisadas pela empresa controladora. Vínculo com a empresa fornecedora do ERP: criou-se um vínculo de dependência muito forte com a empresa fornecedora do ERP. A Empresa ficou obrigada a custear o contrato de manutenção estipulado, além das taxas de atualização do software. Por exemplo, aproximadamente dois anos após a implantação, a Empresa estava sendo obrigada a atualizar a versão do sistema ERP que estava utilizando, pois esta já havia sido descontinuada pela fornecedora. Este processo estava paralisado, devido à taxa de atualização cobrada pela fornecedora do ERP, considerada excessiva pela Empresa. Necessidade constante de manutenção: com a dinâmica dos negócios, a Empresa continua precisando de novos desenvolvimentos no sistema ERP, uma vez que nem todos os recursos necessários são contemplados pelo sistema original. Isso gera a necessidade de profissionais caros, qualificados tanto em negócios como na tecnologia utilizada pelo ERP. 9

10 Considerações Finais Este estudo analisou e descreveu o processo de implantação de uma solução ERP em uma empresa comercial. Apesar de analisar um caso específico, acreditamos que muitas semelhanças podem ser encontradas em processos de implantação de soluções ERP em outras empresas. Em geral, qualquer que seja a natureza e o porte da empresa envolvida e a qualidade do fornecedor e da solução ERP, o processo é sempre complexo, árduo e demorado, pois envolve muitas pessoas, tecnologia sofisticada e muitas atividades. Uma recomendação para a realização de um novo estudo seria uma metodologia para se avaliar o TCO (Total Cost of Ownership, ou custo total de propriedade) dos sistemas ERP. Por TCO entende-se o custo total necessário para manter uma unidade (em geral uma estação de trabalho) funcionando por um período (pode-se considerar o horizonte de cinco anos, por exemplo), incluindo não apenas equipamentos e aplicativos, mas também os serviços profissionais envolvidos. Se a empresa constantemente necessitar alterar suas práticas comerciais, e estas práticas não forem contempladas pelo sistema, incorre-se em um custo que normalmente só é descoberto após o término efetivo da implantação. Com as atualizações de versões também é gerado um grande problema devido à necessidade de readaptação dos funcionários às novas rotinas do sistema, bem como toda a readaptação dos módulos específicos que foram desenvolvidos para atender às necessidades de adaptações do sistema. Em alguns casos, tornase necessária, também, a atualização dos equipamentos (hardware) utilizados, tanto no que se refere a servidores quanto às estações de trabalho. Outros pontos importantes a serem considerados referem-se à dinâmica das regras e práticas de negócios e à constante evolução da tecnologia. Como conseqüência, novas funcionalidades são constantemente incorporadas aos sistemas ERP. Recentemente, observamos uma grande disputa entre os fornecedores de ERP para disponibilizar rapidamente as melhores soluções para relacionamento com fornecedores (Supply Chain) e relacionamento com clientes (CRM Customer Relationship Management) através de comércio eletrônico via Internet. Estas novas soluções implicam em novas oportunidades, mas também acarretam novos custos e novos esforços. Uma vez adotada a solução ERP de um determinado fornecedor, geralmente a empresa cliente fica sujeita a adotar os novos módulos do mesmo fornecedor, mesmo que outros fornecedores de ERP apresentem soluções com melhor relação custo/benefício. O inevitável vínculo com o fornecedor do ERP escolhido torna necessário, durante o processo de seleção dos sistemas, avaliar também sua saúde financeira, sua perspectiva de sobrevivência no longo prazo e a sua agilidade em disponibilizar inovações. Caso a empresa fornecedora do ERP escolhido não sobreviva, pode-se perder todo o investimento e esforço desenvolvido, sendo a empresa usuária obrigada a migrar para outra solução. Existe o mito de que os profissionais da própria empresa fornecedora do sistema ERP poderão executar as tarefas de implantação melhor do que empresas parceiras ou os próprios funcionários da empresa usuária. Isto nem sempre é verdade, dependendo exclusivamente da qualidade da equipe alocada no projeto. Muitas vezes, contrata-se a empresa fornecedora do ERP, esperando garantia de sucesso na implantação, mas esta, devido à falta de pessoas qualificadas disponíveis, aloca pessoas pouca qualificadas e com pouco compromisso. Nossa conclusão é óbvia, mas fundamentada no caso estudado. Há inegáveis benefícios na adoção de um sistema ERP, porém os esforços e custos são altos e os problemas a serem enfrentados inúmeros e constantes. Entretanto, o constante amadurecimento das soluções ERP, a constante qualificação dos usuários e a constante evolução da tecnologia, tendem cada vez mais a reduzir seus custos e aumentar seus benefícios, tornando os sistemas ERP fundamentais para a gestão das empresas modernas. 10

11 Bibliografia Perfil da Empresa Digital 2000/2001, FIESP/FIPE, São Paulo, publicação interna. As 100 Maiores da Informática 1998/99, Rio de Janeiro, IDG, CAMERON, Preiton D.; MEYER, Stuar L Rapid ERP Implementation a Contradiction?. Management Accounting, Dez de CLIFFE, Sarah ERP Implementation. Boston, Harvard Business Review, Jan/Fev de DAVENPORT, Thomas Putting the Enterprise into the Enterprise System. Boston, Harvard Business Review, Jul/Ago de HABERKORN, Ernesto Teoria do ERP. São Paulo, Makron Books, LAUGHLIN, Stephen P. An ERP Game Plan. New York, Journal of Business Strategy, Faulkner & Gray Inc., edição de Jan/Fev de MAXIMIANO, Antônio C. A. Introdução à Administração. São Paulo, Editora Atlas, SOUZA, Cesar A. de; ZWICKER, Ronaldo Um Modelo de Ciclo de Vida de Sistemas ERP: Aspectos Relacionados à Sua Seleção, Implementação e Utilização. São Paulo, IV Seminários de Administração, FEA-USP, VIDAL, Antônio G. da R. Seleção de Pacotes de Software Administrativo na Pequena e Média Empresa - Um Estudo Exploratório. Dissertação de Mestrado, São Paulo: FEA/USP,

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