DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS"

Transcrição

1 DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS A maturidade em gerência de projetos é a situação em que a empresa se encontra em relação aos processos de gerenciamento de projetos. Esse diagnóstico deve ter como base um modelo de avaliação. A Beware utiliza para o diagnóstico de maturidade de GP em empresas o modelo OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) do Project Management Institute (PMI), que possui 151 perguntas, ou um modelo desenvolvido pela Beware, descrito abaixo. A Beware desenvolveu um questionário para avaliação de um projeto ou de uma carteira de projetos na organização. Esse questionário, elaborado com base no OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) do Project Management Institute (PMI), possui quarenta e cinco perguntas, sendo cinco para cada uma das nove áreas de gerenciamento de projetos previstas no PMBOK. Nesse modelo é possível também dar pesos para as áreas, dependendo do interesse da organização, e vem sendo utilizado desde 2005 pela Petrobras para avaliação dos seus projetos de exploração e produção de petróleo que concorrem ao Prêmio PRODEP de gerenciamento de projetos. Um relatório é gerado após a avaliação de maturidade, contendo: Resultado da avaliação; Lista de competências a serem desenvolvidas; e Ações para o desenvolvimento de competências. 1 - O MODELO OPM3 O Project Management Institute (PMI) publicou, em dezembro de 2003, o seu modelo padrão de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos, denominado OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). O desenvolvimento desse modelo foi um projeto de pesquisa, que envolveu a análise de, aproximadamente, 30 modelos existentes e realização de pesquisas com mais de profissionais de Gerenciamento de Projetos. Mais de 700 voluntários trabalharam na criação desse modelo, que engloba, também, o Gerenciamento de portfólio e programas. O OPM3 é portanto um modelo que incorpora os resultados das melhores práticas utilizadas no mundo, referentes a processos organizacionais de gestão de Portfólio, Programas e Projetos (PPP), associando-as a quatro estágios de maturidade: Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua. A figura abaixo demonstra que, para atingir estágios de maturidade, é necessário avaliar periodicamente o nível de capacidade em gerenciamento de projetos (assessment), verificando as competências existentes no uso das boas práticas

2 de gerenciamento de projetos (knowledge) e estar em constante processo de melhoria contínua no desenvolvimento de competências (improvement). Knowlledge Competências em Gerenciamento de Projetos Improvement Melhoria Contínua - Desenvolvimento de Competências Métodos para averiguar quais são as capacidades Assessment As boas práticas em gerenciamento de projetos atendem a um amplo espectro de categorias e são utilizadas, por exemplo, para obter: Apropriada estrutura de governança; Planejamento adequado de projetos, portfólio e programas; Padronização e integração de processos; Métricas de performance; Processos de controle e melhoria contínua; Compromisso com o gerenciamento de projetos; Priorização de projetos e seu alinhamento com a estratégia organizacional; Critérios de sucesso para decidir a continuidade ou término de projetos; Competências organizacionais no gerenciamento de projetos, programas e portfólio; Alocação adequada de recursos a projetos; e Trabalho em equipe. Com o desenvolvimento de competências, as práticas em gerenciamento de projeto irão elevar o nível de maturidade da empresa, galgando os estágios, conforme pode ser visualizado nas figuras abaixo. 2 de 30

3 Práticas Melhoria contínua Controle Medição Padronização Estágios de Melhoria PORTFÓLIO PROGRAMA PROJETO Gerência de Projetos na Organização 3 de 30

4 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model (PMI) Metodologia Específica Definição de métricas Benchmarking Mensuração Controle de processos Nível 3 Melhoria de Processos Melhoria Contínua Nível 4 Padronização Nível 2 Intenção de melhoria Nível 0 Nível 1 2 EXEMPLO DE METODOLOGIA A metodologia de diagnóstico utilizada pela Beware, para levantamento da situação atual dos processos de gerenciamento de projetos na, foi a aplicação do questionário de avaliação proposto pelo modelo OPM3 e a geração de gráficos com a utilização de software específico. Para tanto, um consultor compareceu à e realizou entrevistas com os diversos setores envolvidos. Após a elaboração do relatório parcial, foi realizada uma reunião com para apresentação deste, identificação do estágio de maturidade que o setor deseja alcançar, e validação das etapas necessárias para alcance do mesmo. Foi então elaborado este relatório que, além do diagnóstico, constante do item 3, propõe um conjunto de ações a empreender para o desenvolvimento das necessárias competências. Essas ações foram priorizadas e separadas em três etapas, o que consta do item 4. Para a implementação dessas ações sugere-se que seja criado um Programa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos da, cujo escopo proposto é apresentado no item 5, com as suas necessárias interdependências. 4 de 30

5 3 EXEMPLO DE DIAGNÓSTICO O resultado da avaliação realizada concluiu que a possui as seguintes boas práticas em gerenciamento de projetos: Os patrocinadores e stakeholders estão envolvidos na definição de uma direção para o projeto que seja para o melhor interesse de todos os stakeholders A organização considera os riscos durante a seleção dos projetos Os objetivos e metas da Organização são comunicados e entendidos pelos times do projeto A Organização aperfeiçoa continuamente a qualidade dos projetos visando atingir a satisfação dos clientes A Organização estabelece o papel do gerente de projeto para todos os projetos A Organização cria um ambiente de trabalho que promove o trabalho em equipe, estabelece confiança, e encoraja os times dos projetos a tomar riscos calculados quando apropriado A Organização possui os necessários processos, ferramentas, normas, ou outros meios formais para avaliar a performance, conhecimento e níveis de experiência dos recursos do projeto e designá-los aos papéis apropriados no projeto A Organização cria um ambiente de trabalho que dá apoio ao desenvolvimento profissional e pessoal Os gerentes de projeto da Organização se comunicam e colaboram efetivamente e de forma responsável com gerentes de projetos relacionados A Organização verifica e analisa os retornos de investimento dos projetos A Organização utiliza um sistema formal de desempenho que avalia os 5 de 30

6 indivíduos e as equipes do projeto de acordo com os seus desempenhos no projeto bem como de acordo com os resultados gerais do projeto A Organização possui uma estrutura organizacional que apóie uma comunicação eficiente e dê suporte à colaboração entre os projetos em uma liderança de programas que leve ao aperfeiçoamento dos resultados desses projetos A Organização alinha e prioriza projetos de acordo com a sua estratégia de negócios A estrutura da Organização apóia o gerenciamento de projetos A Organização apóia uma comunicação aberta em todos os níveis Pessoas desempenhando diferentes papéis e funções na Organização colaboram para a definição e para o acordo das metas comuns A Organização possui e dá suporte a uma comunidade interna de gerenciamento de projetos que supre de forma pró-ativa os papéis necessários para o gerenciamento da carteira de projetos A Organização utiliza processos de medição de desempenho e sistemas para avaliar indivíduos e as equipes dos projetos A Organização avalia e considera o investimento em recursos financeiros e humanos quando seleciona projetos A Organização avalia e considera os valores dos projetos para a Organização quando seleciona os seus projetos 6 de 30

7 Com a utilização dessas práticas, o nível de maturidade atual do Setor, de acordo com o modelo OPM3, pode ser visualizado pelos seguintes gráficos: 7 de 30

8 Verifica-se portanto que o setor foi diagnosticado como estando, de acordo com o modelo OPM3, com o percentual de 13% de maturidade de seus processos de gerenciamento de projetos em relação ao ideal a ser alcançado nas organizações. Possui um nível de padronização de 26% e de medição de 13%. Tem práticas melhores para o gerenciamento de projetos (19%) do que para portfólio (13%) ou programas (5%). 8 de 30

9 4 EXEMPLOS DE AÇÕES A EMPREENDER Baseada na meta inicial da de alcançar o estágio 1 de maturidade do modelo OPM3 (100% de padronização de seus processos de gerenciamento de projetos, portfólio e programas), foram levantadas as ações a empreender que levariam o Setor a esse estágio, por meio da utilização das boas práticas correspondentes. Além disso, também foram levantadas algumas ações para iniciar a medição do desempenho e incentivar a melhoria contínua dos processos. É importante ressaltar que, apesar dos diversos argumentos qualitativos que mostram que as práticas e a maturidade em Gerenciamento de Projetos são benéficas para as organizações, é preciso que o investimento na implementação dessas práticas para o alcance do nível de maturidade desejado compense o retorno esperado com o desenvolvimento dessas competências. Desta forma, as ações a empreender, propostas neste documento, foram adaptadas às reais necessidades da, em função dos objetivos a alcançar. Qualquer mudança de cultura deve ser gradual e contínua. Assim, as ações a empreender foram divididas em 3 etapas, tendo sempre como referência os objetivos a serem alcançados. ETAPA 1 OBJETIVOS A ALCANÇAR Ter aprovado um Programa com o objetivo de atingir a maturidade desejada em gerenciamento de projetos, onde esteja prevista a avaliação periódica com a utilização do OPM3 ou outro modelo de maturidade; Estabelecimento e utilização de processos padronizados e documentados, a nível de projeto, programa e portfolio, para os processos de Iniciação; AÇÕES A EMPREENDER 1. Elaborar o Programa de maturidade em Gerenciamento de Projetos e obter sua autorização através de Program Charter; 2. Divulgar para os principais stakeholders o 9 de 30

10 Estabelecimento e utilização de processos padronizados e documentados, a nível de projeto, para os processos centrais de planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo, Definição do Escopo, Definição de Atividades, Seqüenciamento de Atividades, Estimativa da Duração das Atividades, Desenvolvimento de Cronograma, Planejamento de Recursos, Estimativa de Custos, Custos Orçamentários, Planejamento do Gerenciamento de Riscos), para os Processos Chave de Execução (Execução do Plano do Projeto) e para os Processos Chave de Controle (Relatórios de Performance, Controle Integrado de Mudanças). Estabelecimento de objetivos claros e mensuráveis para o projeto, além dos referentes a prazo, custo e qualidade; Estabelecimento de critérios de sucesso, metas e objetivos no início do projeto e revisão durante o progresso do projeto; Estabelecimento de estruturas padronizadas matriciais (cross-functional) do time do projeto; Definição de marcos (pontos de controle) nos projetos, onde as entregas (deliverables) dos projetos sejam avaliadas para determinar se o projeto deve continuar ou ser encerrado; Utilização de técnicas de gerenciamento de riscos para tomar medidas e verificar o impacto do risco programa e obter o apoio destes; 3. Estabelecer o modelo de gerenciamento de projetos, definindo atribuições das equipes e, se for o caso, dos setores de apoio; 4. Desenvolver uma primeira versão de metodologia que possibilite o atendimento dos objetivos da etapa 1; 5. Definir e adquirir, se for o caso, uma ferramenta de gerenciamento de projetos; 6. Treinar o pessoal envolvido em projetos na utilização da metodologia versão 1; 7. Treinar a equipe 10 de 30

11 durante a execução do projeto; Estabelecer e utilizar processos padronizados e documentados, ao nível de programa e portfólio, para os processos centrais de planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo, Definição do Escopo, Definição de Atividades, Seqüenciamento de Atividades, Estimativa da Duração das Atividades, Desenvolvimento de Cronograma, Planejamento de Recursos, Estimativa de Custos, Custos Orçamentários, Planejamento do Gerenciamento de Riscos); Os gerentes dos programas terem o controle dos projetos em termos de seus cronogramas, dependências entre projetos e disponibilidade de recursos; e Considerar a carga de trabalho, requisitos de lucro (profit requirements) e a situação de entregas do momento (delivery timeframes) na decisão de quantos projetos podem ser executados simultaneamente. e/ou pessoal de apoio na utilização da ferramenta de gerenciamento de projetos; 8. Acompanhar em cada setor um projeto utilizando a metodologia versão 1; e 9. Acompanhar programas e portfólio utilizando as características da metodologia versão de 30

12 Com a implementação dessas ações pretende-se alcançar ao final da Etapa 1, de acordo com o modelo OPM3, o seguinte nível de maturidade de gerenciamento de projetos, programas e portfólio no Setor: 12 de 30

13 13 de 30

14 ETAPA 2 OBJETIVOS A ALCANÇAR Integrar inteiramente as áreas de conhecimento do PMBOK à sua metodologia de gerenciamento de projetos; Utilizar técnicas e processos de gerenciamento de projetos de forma que sejam relevantes e eficazes para cada projeto; Utilizar dados internos do projeto, dados internos da Organização, e dados da indústria para desenvolver modelos para planejamento e replanejamento; Estabelecer e utilizar processos padronizados e documentados, ao nível de projeto, para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento de Qualidade, Planejamento Organizacional, Contratação de Pessoal, Planejamento de Comunicação, Identificação de Riscos, Análise Quantitativa de Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento de Reposta aos Riscos, Planejamento de Compras, Planejamento de Solicitações), para os Processos de Execução Facilitadores (Garantia de Qualidade, Desenvolvimento do Time, Distribuição de Informação, Seleção de Fontes, Administração dos Contratos), para Processos de Controle Facilitadores (Verificação do Escopo, Controle de AÇÕES A EMPREENDER 1. Divulgar para os principais stakeholders a fase do programa; 2. Desenvolver a segunda versão de metodologia que possibilite o atendimento dos objetivos da etapa 2; 3. Treinar o pessoal envolvido em projetos na utilização da metodologia versão 2; 4. Treinar a equipe e / ou pessoal de apoio na utilização da ferramenta de gerenciamento de projetos com vista a aplicação da metodologia versão 2; e 5. Acompanhar em cada setor um projeto utilizando as novas características da 14 de 30

15 Alteração de Escopo, Controle de Cronograma, Controle de Custos, Controle de Qualidade, Controle e Monitoração de Riscos), e para Processos de Fechamento (Fechamento de Contrato, Fechamento Administrativo); Utilizar um conjunto comum de processos para consistentemente gerenciar e integrar múltiplos projetos; e Captar, analisar e aplicar as lições aprendidas com os projetos anteriores. metodologia versão 2. Com a implementação dessas ações pretende-se alcançar ao final da Etapa 2, de acordo com o modelo OPM3, o seguinte nível de maturidade de gerenciamento de projetos, programas e portfólio no Setor: 15 de 30

16 16 de 30

17 ETAPA 3 OBJETIVOS A ALCANÇAR Ter políticas que descrevam a padronização, medição, controle e melhoria contínua dos processos de gerenciamento dos projetos; Estabelecer e utilizar processos padronizados e documentados, ao nível de programa e portfolio, para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento de Qualidade, Planejamento Organizacional, Contratação de Pessoal, Planejamento de Comunicação, Identificação de Riscos, Análise Quantitativa de Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento de Reposta aos Riscos, Planejamento de Compras, Planejamento de Solicitações), para os Processos Chave de Execução (Execução do Plano do AÇÕES A EMPREENDER 1. Divulgar para os principais stakeholders a fase do programa; 2. Desenvolver a terceira versão de metodologia que possibilite o atendimento dos objetivos da etapa 3; 3. Treinar o pessoal envolvido em projetos na utilização da metodologia versão 3; 4. Treinar a equipe e 17 de 30

18 Projeto), para os Processos de Execução Facilitadores (Garantia de Qualidade, Desenvolvimento do Time, Distribuição de Informação, Seleção de Fontes, Administração dos Contratos), para Processos Chave de Controle (Relatórios de Performance, Controle Integrado de Mudanças), para Processos de Controle Facilitadores (Verificação do Escopo, Controle de Alteração de Escopo, Controle de Cronograma, Controle de Custos, Controle de Qualidade, Controle e Monitoração de Riscos) e para Processos de Fechamento (Fechamento de Contrato e Fechamento Administrativo); Estabelecer e utilizar métricas, ao nível de projeto, programa e portfólio, para os Processos Chaves de Execução (Execução do Plano do Projeto); Possuir políticas de gerenciamento de projetos e valores, uma linguagem comum nos projetos, e utilizar os processos de gerenciamento de projetos em todas as operações; Utilizar e manter uma estrutura comum de gerenciamento, metodologia e conjunto de processos para seus projetos; Ter os executivos da Organização diretamente envolvidos na direção do gerenciamento de projetos, demonstrando conhecimento e prestando apoio nessa direção; / ou pessoal de apoio na utilização da ferramenta de gerenciamento de projetos com vista a aplicação da metodologia versão 3; e 5. Acompanhar em cada setor um projeto utilizando as novas características da metodologia versão 3; 6. Acompanhar programas e portfólio utilizando as novas características da metodologia versão 3; 7. Acompanhar o desempenho dos projetos em andamento; 8. Estabelecer uma política para o armazenamento do conhecimento em gerenciamento de projetos; 9. Estabelecer uma política para o treinamento contínuo 18 de 30

19 Estabelecer uma estratégia para reter conhecimento dos recursos internos e externos; A Organização encorajar a associação em comunidades externas de gerenciamento de projetos (i.e. associações profissionais ou iniciativas); A Organização prover o treinamento contínuo e o desenvolvimento dos recursos de gerenciamento de projetos; A Organização possuir uma trajetória progressiva de carreira para os papéis desempenhados nos projetos; Sua Organização realizar o gerenciamento de portfólio, incluindo planejamento, gerenciamento de riscos, compras e gerenciamento financeiro. A Organização equilibrar a mistura de projetos em uma carteira para garantir a saúde do portfólio; O sistema de gerenciamento de qualidade da Organização incluir o gerenciamento do portfólio; O sistema de gerenciamento de qualidade da Organização ser revisado por um organismo independente; A Organização utilizar métricas de projeto para determinar a eficiência / eficácia dos seus projetos, programas, portfólio; e A ferramenta de gerenciamento de projeto em gerenciamento de projetos; 10. Estabelecer uma política para encorajar a associação dos profissionais em comunidades externas de gerenciamento de projetos; 11. Estabelecer uma política de pessoal com uma trajetória progressiva de carreira para os papéis desempenhados nos projetos; 12. Incluir o gerenciamento do portfólio no sistema de gerenciamento de qualidade da Organização; 13. Revisar por um organismo independente o sistema de gerenciamento de qualidade da Organização. 19 de 30

20 estar integrada com os sistemas corporativos. 14. Integrar a ferramenta de gerenciamento de projeto com os sistemas corporativos 20 de 30

21 Com a implementação dessas ações pretende-se alcançar ao final da Etapa 3, de acordo com o modelo OPM3, o seguinte nível de maturidade de gerenciamento de projetos, programas e portfólio no Setor: 21 de 30

22 22 de 30

23 5 EXEMPLO DE PROGRAMA DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para a implementação das ações sugeridas no item anterior, sugere-se a implantação do Programa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos da, em três etapas. Para a Etapa 1, sugerimos o seguinte escopo:

24 Para a Etapa 2, sugerimos o seguinte escopo: Para a Etapa 3, sugerimos o seguinte escopo: A seguir apresentamos um Diagrama de Gantt que mostra a nossa sugestão de interdependência entre as ações a serem empreendidas. 24 de 30

25

26 Com a implementação das ações deste Programa, pretende-se alcançar ao final da Etapa 3, de acordo com o modelo OPM3, o percentual de 48% de maturidade em gerenciamento de projetos, programas e portfólio no Setor, sendo 100% em padronização, 33% em medição e 15% em melhoria contínua. Página 26 de 30

27 APRESENTAÇÃO DA BEWARE A Beware é uma empresa especializada em capacitação profissional e consultoria em Gerência de Projetos. Principais Projetos gerenciados pela Beware em 2006 Consultoria na Implantação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos da TIM Brasil Consultoria no Gerenciamento do Projeto de contratação e construção da Plataforma de Petróleo da Petrobras P-57 (Jubarte fase 2) Consultoria no Gerenciamento de Riscos da Construção da sede da Petrobras (UN-ES) em Vitória Consultoria na Organização do Prêmio PRODEP da Petrobras de gerenciamento de projetos de Exploração e Produção de Petróleo e Gás (E&P) Edição 2006 (em andamento) Consultoria na Implantação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos da BR Distribuidora Consultoria na Implantação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos da Universidade Petrobras (em andamento) Consultoria no Gerenciamento de Riscos no Projeto de Automação (Implantação de SDCD e PES ) nas Fábricas de Fertilizantes Nitrogenados (Fafen) da Petrobras na Bahia e Sergipe Produtos da Beware Methodware - Metodologia de Gerenciamento de Projetos A grande maioria das publicações de gerenciamento de projetos existentes no mercado apresenta o que é necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de como esses processos devem ser realizados e em que seqüência. A metodologia Methodware, desenvolvida pela Beware, é direcionada para empresas que precisam aumentar a chance de sucesso de seus projetos, através do estabelecimento de métodos para iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos, totalmente alinhada com o PMBOK 3a edição. Consultoria na Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos Consultoria no Planejamento e Acompanhamento de Projetos Customização e Implantação de Metodologia de Gerenciamento de Projetos Consultoria no Gerenciamento de Riscos em Projetos Auditoria de Gerenciamento de Projetos Diagnóstico de Maturidade com utilização do modelo Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) do Project Management Institute (PMI) Treinamento / Capacitação em Gerenciamento de Projetos Página 27 de 30

28 Sócios da Empresa Carlos Magno da Silva Xavier Mestre em Sistemas e Computação pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) Certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI ). Professor do Programa de Cursos Conveniados do FGV-Management, da Fundação Getúlio Vargas. Instrutor de cursos de gerenciamento de projetos da Universidade Petrobras. Responsável pela elaboração do regulamento e pelas auditorias do Prêmio PRODEP de Gerenciamento de Projetos de Exploração e Produção da Petrobras. Autor / co-autor de seis livros na área de gerenciamento de projetos. Gerente do projeto de consultoria na implantação de metodologia de gerenciamento de projetos da TIM-Brasil e BR Distribuidora. Vice-Presidente de Comunicação do PMI-Rio. Telefone: (21) Luiz Fernando da Silva Xavier Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Federal Fluminense. Certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI ). Instrutor de cursos de gerenciamento de projetos da Universidade Petrobras. Professor do Programa de Cursos Conveniados do FGV-Management, da Fundação Getúlio Vargas. Autor / co-autor de três livros. Gerente do projeto de consultoria na implantação de metodologia de gerenciamento de projetos da Universidade Petrobras. Auditor de projetos concorrentes ao Prêmio PRODEP de Gerenciamento de Projetos de Exploração e Produção da Petrobras. Telefone: (21) Página 28 de 30

29 RELAÇÃO DE CLIENTES Cliente A&C Com. Tecnologias Ltda Associação Brasileira das Companhias Abertas ABS Group Services do Brasil Ltda Associação Educacional Dom Bosco Associação Rondoniense de Ensino Superior Base de Abastecimento da Marinha no Business Institute de Minas Gerais S/C Ltda Business Institute de Campinas S/C Ltda BKR-Lopes Machado Auditores e Consultores S/C BKR-Diagrama Aud. Consult Empresariais de Qualidade S/C Ltda Brasilveiculos Cia de Seguros BR Distribuidora Centro de Análises de Sistema Navais Centro Brasileiro de Profissionalização Empresarial Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas Centro de Instrução Almirante Wanderkolk Sistema COC de Educação e Comunicação S/Cltda Centro Internacional de Conhecimento Conexão Recursos Humanos S/C Ltda Diretoria de Abastecimento da Marinha Decision Consultoria S/C Ltda Diagrama Consultoria em Qualidade Ltda Diagrama Consultoria e Treinamento Ltda DA-Dinsmore Associate EBTE-Emp.Bras. De Terraplanagem Ltda Eletropaulo Metropolitana Eletricidade de São Paulo S.A Empreza Educação e Serviços Ltda Empreza Educação e Serviços Ltda Facioli Recursos Humanos S/C Ltda Fundação Educacional Jayme de Altavila Fundação Educacional Luiz Reid Fundação Getulio Vargas ICAM- Instituto Candido Mendes ICEF- Impacto Consultoria Especializada em Finanças Ltda Sociedade Educacional Ideal Ltda IGOPE- Instituto Goiano de Pesquisa Econômica Instituto Superior de Administração e Economia Instituto Superior de Administração e Economia - Manaus Instituto Superior de Administração e Negócios Mérito Sistema de Educação Continuada Petróleo Brasileiro S/A E&P Petróleo Brasileiro S/A Engenharia Petróleo Brasileiro S/A Fábrica de Fertilizantes Nitrogenados (FAFEN-BA) Página 29 de 30 Local Belo Horizonte Resende Rondônia Belo Horizonte Campinas Belo Horizonte Belo Horizonte Recife Ribeirão Preto Guarulhos Porto Alegre Sorocaba Bauru Niterói São Paulo Goiânia Maceió Ribeirão Preto Maceió Macaé Campos Salvador Belém Goiânia Curitiba Manaus São Luiz Belo Horizonte Bahia

30 Petróleo Brasileiro S/A Fábrica de Fertilizantes Nitrogenados (FAFEN-SE) Petróleo Brasileiro S/A - Universidade Corporativa Premium Consultoria, Projetos, Perícias e Avaliações Ltda Prodepa - Processamento de Dados do Estado do Pará Riosoft Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Strong Consultoria Empresarial & Factoring Ltda Associação de Usuários de Informática e Telecomunicações do RJ Top Eventos Ltda Top Educação Continuada Unidades Paulistas de Treinamento Corporativo Ltda Unicoc - União de cursos superiores COC Ltda Veris Educacional Sergipe Salvador Belém São Vicente Barueri Rio Bonito São José Rio Preto Ribeirão Preto Página 30 de 30

MELHORIA DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

MELHORIA DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MELHORIA DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 - CONSIDERAÇÕES BÁSICAS A Beware possui diversos serviços que são customizados de acordo com a necessidade do cliente. O fundamental é que a melhoria

Leia mais

COACHING NO PLANEJAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

COACHING NO PLANEJAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS COACHING NO PLANEJAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS Esta consultoria consiste no apoio aos gerentes de projeto no planejamento e acompanhamento de projetos, onde a própria equipe do projeto elabora os

Leia mais

Consultoria Empresarial Ltda

Consultoria Empresarial Ltda METHODWARE - UMA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS A Methodware é uma metodologia de gerenciamento de projetos, desenvolvida pela Beware Consultoria Empresarial Ltda, tendo como base os processos

Leia mais

Consultoria Empresarial Ltda

Consultoria Empresarial Ltda Curso: Gerenciando Projetos com a Metodologia Methodware (totalmente alinhada com o PMBOK 2004) Objetivo: Capacitar profissionais de projetos no uso sistematizado de uma metodologia de gerenciamento de

Leia mais

Consultoria Empresarial Ltda

Consultoria Empresarial Ltda EXEMPLO DE PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 - CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE O PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais

Leia mais

QUAL O ESCOPO ADEQUADO DE UM PROJETO DE MELHORIA DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

QUAL O ESCOPO ADEQUADO DE UM PROJETO DE MELHORIA DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS? QUAL O ESCOPO ADEQUADO DE UM PROJETO DE MELHORIA DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS? APRESENTAÇÃO: CARLOS MAGNO DA SILVA XAVIER magno@beware.com.br www.beware.com.br O QUE ESSES EVENTOS TÊM EM

Leia mais

DESCOMPLICANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA METODOLOGIA GRATUITA E SIMPLIFICADA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

DESCOMPLICANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA METODOLOGIA GRATUITA E SIMPLIFICADA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DESCOMPLICANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA METODOLOGIA GRATUITA E SIMPLIFICADA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS APRESENTAÇÃO: CARLOS MAGNO DA SILVA XAVIER magno@beware.com.br www.beware.com.br - www.methodware.com.br

Leia mais

Carlos Magno da Silva Xavier

Carlos Magno da Silva Xavier Carlos Magno da Silva Xavier Metodologia de Gerenciamento de Projetos Qual a melhor para a sua Organização? magno@beware.com.br O QUE ESSES EVENTOS TÊM EM COMUM? Agenda Introdução Padrões Metodologias

Leia mais

Gerenciamento de Aquisições em Projetos. Palestrante: Carlos Magno da Silva Xavier, M.Sc., PMP magno@beware.com.br

Gerenciamento de Aquisições em Projetos. Palestrante: Carlos Magno da Silva Xavier, M.Sc., PMP magno@beware.com.br Gerenciamento de Aquisições em Projetos Palestrante: Carlos Magno da Silva Xavier, M.Sc., PMP magno@beware.com.br Agenda I - O Gerenciamento de Aquisições em Projetos II - A Importância do Gerenciamento

Leia mais

Como Utilizar uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos na Elaboração de Propostas? Carlos Magno da Silva Xavier (M.Sc., PMP)

Como Utilizar uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos na Elaboração de Propostas? Carlos Magno da Silva Xavier (M.Sc., PMP) Como Utilizar uma Metodologia de Gerenciamento de s na Elaboração de Propostas? Carlos Magno da Silva Xavier (M.Sc., PMP) Abstract do Mini-Curso O Gerenciamento de um Começa Durante a Elaboração de sua

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

As Boas Práticas no Gerenciamento de Projetos e a Importância das Pessoas na sua Execução

As Boas Práticas no Gerenciamento de Projetos e a Importância das Pessoas na sua Execução As Boas Práticas no Gerenciamento de Projetos e a Importância das Pessoas na sua Execução Palestrante: Carlos Magno da Silva Xavier (M.Sc., PMP) magno@fgvmail.br O QUE ESSES EVENTOS TÊM EM COMUM? Sumário

Leia mais

Como criar a Estrutura Analítica de um Projeto (EAP)

Como criar a Estrutura Analítica de um Projeto (EAP) Como criar a Estrutura Analítica de um Projeto (EAP) A ferramenta utilizada para a representação das entregas de um projeto é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), tradução para o português de Work Breakdown

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Qual a melhor para a sua Organização?

Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Qual a melhor para a sua Organização? Metodologia de Gerenciamento de Projetos Qual a melhor para a sua Organização? Carlos Magno da Silva avier magno@beware.com.br Apresentação disponível em www.beware.com.br Alguns Clientes 2 O QUE ESSES

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

PACOTE DE SERVIÇOS PARA A SISTEMATIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO

PACOTE DE SERVIÇOS PARA A SISTEMATIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO PACOTE DE SERVIÇOS PARA A SISTEMATIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO I INTRODUÇÃO Rio de Janeiro, 10 de novembro de 2011. A Beware é uma empresa especializada em capacitação profissional

Leia mais

A Importância da Gestão de Projetos para a TI

A Importância da Gestão de Projetos para a TI A Importância da Gestão de Projetos para a TI DEZEMBRO DE 2006 Consultor: Carlos Magno Xavier (M.Sc, PMP) magno@beware.com.br AGENDA A IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES SITUAÇÃO ATUAL DO GERENCIAMENTO

Leia mais

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro:

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro: Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009 do PMBOK do PMI Acompanha o livro: l CD com mais de 70 formulários exemplos indicados pelo PMI e outros desenvolvidos

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O PMI e a Certificação PMP Visão Geral sobre o Modelo PMI APRESENTAÇÃO DO PMI O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos,

Leia mais

Projeto real de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos com apoio do ambiente Microsoft Enterprise Project Management (EPM)

Projeto real de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos com apoio do ambiente Microsoft Enterprise Project Management (EPM) Projeto real de implantação de metodologia de gerenciamento de s com apoio do ambiente Microsoft Enterprise Project Management (EPM) Rodolfo Campos PMO da Presidência da TIM Líder do Projeto racampos@timbrasil.com.br

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO

Pesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO Pesquisa realizada com os participantes do de APRESENTAÇÃO O perfil do profissional de projetos Pesquisa realizada durante o 16 Seminário Nacional de, ocorrido em Belo Horizonte em Junho de, apresenta

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL Carlos Magno da Silva Xavier Luiz Fernando da Silva Xavier Maury Melo JUNHO/2014 Agenda A importância de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos As Peculiaridades

Leia mais

SIMPROS 2001. Experiência de implantação da norma ISO 9001:2000 a partir da utilização da ISO/IEC TR 15504 (SPICE) para Melhoria de Processos

SIMPROS 2001. Experiência de implantação da norma ISO 9001:2000 a partir da utilização da ISO/IEC TR 15504 (SPICE) para Melhoria de Processos Experiência de implantação da norma ISO 9001:2000 a partir da utilização da ISO/IEC TR 15504 (SPICE) para Melhoria de Processos Adilson Sérgio Nicoletti Blumenau, SC - setembro de 2001 Conteúdo Apresentação

Leia mais

União Metropolitana de Educação e Cultura. Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM

União Metropolitana de Educação e Cultura. Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM União Metropolitana de Educação e Cultura Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM Lauro de Freitas - BAHIA 2013 2 JUSTIFICATIVA A principal justificativa para o desenvolvimento e implementação

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de

Leia mais

PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas

PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas As organizações precisam mudar de um enfoque funcional para um enfoque orientado a projetos, o que demanda mudanças na estrutura organizacional

Leia mais

Questionário de avaliação de Práticas X Resultados de projetos - Carlos Magno Xavier (magno@beware.com.br)

Questionário de avaliação de Práticas X Resultados de projetos - Carlos Magno Xavier (magno@beware.com.br) Obrigado por acessar esta pesquisa. Sei como é escasso o seu tempo, mas tenha a certeza que você estará contribuindo não somente para uma tese de doutorado, mas também para a melhoria das práticas da Comunidade

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Título do Slide Máximo de 2 linhas PONTES PARA UM CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL RECIFE, 15, 16 E 17 DE JUNHO DE 2015

Título do Slide Máximo de 2 linhas PONTES PARA UM CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL RECIFE, 15, 16 E 17 DE JUNHO DE 2015 Título do Slide Máximo de 2 linhas PONTES PARA UM CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL RECIFE, 15, 16 E 17 DE JUNHO DE 2015 NOME DA PALESTRA O que é mais importante no Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios?

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.0.0 Janeiro 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com

Gerenciamento de Projetos. Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com Gerenciamento de Projetos Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com MODELO DE GERENCIAMENTO PMI PMI (Project Management Institute); O modelo PMI é divido em áreas de conhecimento da

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

Carlos Henrique Santos da Silva

Carlos Henrique Santos da Silva GOVERNANÇA DE TI Carlos Henrique Santos da Silva Mestre em Informática em Sistemas de Informação UFRJ/IM Certificado em Project Management Professional (PMP) PMI Certificado em IT Services Management ITIL

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

www.pmbasis.com.br CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO.

www.pmbasis.com.br CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO. www.pmbasis.com.br CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO. Crescer, Desenvolver, Multiplicar-se. Nossos melhores sonhos começam assim.

Leia mais

BPM Uma abordagem prática para o sucesso em Gestão de Processos

BPM Uma abordagem prática para o sucesso em Gestão de Processos BPM Uma abordagem prática para o sucesso em Gestão de Processos Este curso é ideal para quem está buscando sólidos conhecimentos em como desenvolver com sucesso um projeto de BPM. Maurício Affonso dos

Leia mais

Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo

Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo A metáfora bala de prata se aplica a qualquer ação que terá uma extrema

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

Implantação do Gerenciamento de Projetos no Processo de Expansão de Alta Tensão da CEMIG-D: Os Desafios da Mudança Cultural

Implantação do Gerenciamento de Projetos no Processo de Expansão de Alta Tensão da CEMIG-D: Os Desafios da Mudança Cultural Implantação do Gerenciamento de Projetos no Processo de Expansão de Alta Tensão da CEMIG-D: Os Desafios da Mudança Cultural Júlio César Marques de Lima Agenda O Processo de Expansão AT da CEMIG-D. Cronograma

Leia mais

CMMI Conceitos básicos. CMMI Representações contínua e por estágios. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)

CMMI Conceitos básicos. CMMI Representações contínua e por estágios. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) CMMI Conceitos básicos 113 CMMI integra as disciplinas de engenharia de sistemas e de engenharia de software em um único framework de melhoria de processos. 114 No tocante às disciplinas de engenharia

Leia mais

ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS

ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS PMO PROJETOS PROCESSOS MELHORIA CONTÍNUA PMI SCRUM COBIT ITIL LEAN SIX SIGMA BSC ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS DESAFIOS CULTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DANIEL AQUERE DE OLIVEIRA, PMP, MBA daniel.aquere@pmpartner.com.br

Leia mais

Nani de Castro. Sumário. Resumo de Qualificações... 2. Atuação no Mercado... 3. Formação Profissional... 5. Contatos... 6.

Nani de Castro. Sumário. Resumo de Qualificações... 2. Atuação no Mercado... 3. Formação Profissional... 5. Contatos... 6. Sumário Resumo de Qualificações... 2 Atuação no Mercado... 3 Formação Profissional... 5 Contatos... 6 Página 1 de 6 Resumo de Qualificações Consultora responsável pela organização e gestão da RHITSolution,

Leia mais

Jonas de Souza H2W SYSTEMS

Jonas de Souza H2W SYSTEMS Jonas de Souza H2W SYSTEMS 1 Tecnólogo em Informática Fatec Jundiaí MBA em Gerenciamento de Projetos FGV Project Management Professional PMI Mestrando em Tecnologia UNICAMP Metodologia de apoio à aquisição

Leia mais

Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3

Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos Introdução Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 Um trabalho voluntário A idéia de um modelo não é novidade, as organizações

Leia mais

CobiT 5. Como avaliar a maturidade dos processos de acordo com o novo modelo? Conhecimento em Tecnologia da Informação

CobiT 5. Como avaliar a maturidade dos processos de acordo com o novo modelo? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação CobiT 5 Como avaliar a maturidade dos processos de acordo com o novo modelo? 2013 Bridge Consulting All rights reserved Apresentação Sabemos que a Tecnologia da

Leia mais

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS Claudio Oliveira Aplicações de CRM Claudio Oliveira Apresentação Claudio Oliveira (cloliveira@usp.br) Professor da Fundação Vanzolini

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares O Project Management Institute é uma entidade sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos.

Leia mais

Preparatório para o Exame de PMP Autora: Rita Mulcahy Edição: 8ª, em português (alinhado ao Guia PMBoK 2013 5ª Edição)

Preparatório para o Exame de PMP Autora: Rita Mulcahy Edição: 8ª, em português (alinhado ao Guia PMBoK 2013 5ª Edição) Preparatório para Certificação PMP Objetivo Este treinamento tem como finalidade preparar o profissional que atua como gerente de projetos, para que possa realizar com segurança o exame de Certificação

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

A PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11ª. REGIÃO, no uso de suas atribuições legais e regimentais,

A PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11ª. REGIÃO, no uso de suas atribuições legais e regimentais, POLÍTICA INSTITUIDA ATO TRT 11ª REGIÃO Nº 058/2010/SGP (Publicado DOJT 26/10/2010) Institui a Política Organizacional de Gerenciamento de Projetos no âmbito do A PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO

Leia mais

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

Políticas de Qualidade em TI

Políticas de Qualidade em TI Políticas de Qualidade em TI Prof. www.edilms.eti.br edilms@yahoo.com Aula 03 CMMI Capability Maturity Model Integration Parte II Agenda sumária dos Processos em suas categorias e níveis de maturidade

Leia mais

Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gerenciamento de Projeto /Turma 140 Data: Agosto/2014 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AMBIENTAIS

Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gerenciamento de Projeto /Turma 140 Data: Agosto/2014 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AMBIENTAIS Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gerenciamento de Projeto /Turma 140 Data: Agosto/2014 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AMBIENTAIS Eduardo Christófaro de Andrade Eng. Agrônomo Juliana Maria Mota

Leia mais

Estar apto a utilizar técnicas, ferramentas e terminologias básicas do gerenciamento de projetos após a realização do curso.

Estar apto a utilizar técnicas, ferramentas e terminologias básicas do gerenciamento de projetos após a realização do curso. Curso sobre Gerenciamento de Projetos Apresentação O Gerenciamento de Projetos evoluiu nos últimos anos, ampliando sua área de atuação dentro das organizações. Nos mais variados campos da administração,

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gerenciamento de Projetos Coordenação Acadêmica: Dr. André Valle

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gerenciamento de Projetos Coordenação Acadêmica: Dr. André Valle CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gerenciamento de Projetos Coordenação Acadêmica: Dr. André Valle APRESENTAÇÃO A FGV é uma instituição privada sem fins lucrativos, fundada em 1944,

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Aplicando Avaliações de Contextualização em Processos de Software Alinhados ao nível F do MR-MPS V1.2

Aplicando Avaliações de Contextualização em Processos de Software Alinhados ao nível F do MR-MPS V1.2 Aplicando Avaliações de Contextualização em Processos de Software Alinhados ao nível F do MR-MPS V1.2 IV Workshop de Implementadores W2-MPS.BR 2008 Marcello Thiry marcello.thiry@gmail.com Christiane von

Leia mais

O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) pode ser descrito como uma estrutura de execução da estratégia coorporativa, com objetivo de

O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) pode ser descrito como uma estrutura de execução da estratégia coorporativa, com objetivo de Aula 02 1 2 O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) pode ser descrito como uma estrutura de execução da estratégia coorporativa, com objetivo de alcançar melhor desempenho, melhores resultados

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PREPARAÇÃO PARA CERTIFICAÇÃO PMP / PMI PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL

GESTÃO DE PROJETOS PREPARAÇÃO PARA CERTIFICAÇÃO PMP / PMI PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL GESTÃO DE PROJETOS PREPARAÇÃO PARA CERTIFICAÇÃO PMP / PMI PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL Num cenário onde as empresas precisam se tornar mais competitivas e atentas às rápidas transformações do mercado,

Leia mais

Fatores Críticos de Sucesso em GP

Fatores Críticos de Sucesso em GP Fatores Críticos de Sucesso em GP Paulo Ferrucio, PMP pferrucio@hotmail.com A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do mercado faz com que os projetos

Leia mais

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração

Leia mais

Tutorial de Gerenciamento de Projetos. Erika Yamagishi Semana de Qualidade e Gestão Unicamp/FT 13 de maio de 2011

Tutorial de Gerenciamento de Projetos. Erika Yamagishi Semana de Qualidade e Gestão Unicamp/FT 13 de maio de 2011 Tutorial de Gerenciamento de Projetos Erika Yamagishi Semana de Qualidade e Gestão Unicamp/FT 13 de maio de 2011 Apresentação Erika Yamagishi Engenheira de Computação pela UNICAMP Consultora associada

Leia mais

Gerenciamento de integração de projeto

Gerenciamento de integração de projeto Objetivos do Conteúdo Gerenciamento de integração de projeto Sergio Scheer / DCC / UFPR TC045 Gerenciamento de Projetos Prover capacitação para: - Identificar os processos de Gerenciamento de Projetos;

Leia mais

DEBATE: GESTÃO INTEGRADA DE PROCESSOS, PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO (GIP4)

DEBATE: GESTÃO INTEGRADA DE PROCESSOS, PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO (GIP4) DEBATE: GESTÃO INTEGRADA DE PROCESSOS, PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO (GIP4) André Barcaui Carlos Magno da Silva Xavier Luiz Fernando da Silva Xavier Gestão Integrada de Processos e Projetos 2 Programa

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Carlos Alberto Rovedder, Gustavo Zanini Kantorski Curso de Sistemas de Informação Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Campus

Leia mais

Principais Desafios na Implementação de Escritórios de Programas e Projetos (PMO)

Principais Desafios na Implementação de Escritórios de Programas e Projetos (PMO) Principais Desafios na Implementação de Escritórios de Programas e Projetos (PMO) 3º. Seminário de Gerenciamento de Projetos PMI-GO José Carlos Gomes Torquato, PMP genda Conceitos de PMO Tipos e Funções

Leia mais

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis Vamos nos conhecer e definir as diretrizes de nosso curso??? www.eadistancia.com.br

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Palestrante: Juliano Heinzelmann Reinert, M.Sc. Sumário 1. Parceria BEWARE e PROJECT training 2. O Gerenciamento de Projetos 3. Sistematização de gerenciamento

Leia mais

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS Versão 1 2010 A SIX SIGMA BRASIL apresenta a seguir seu portfolio de capacitação e consultoria de serviços de gerenciamento de projetos, processos (lean e seis sigma)

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

A relação da Governança de TI (COBIT), Gerenciamento de Serviços (ITIL) e Gerenciamento de Projetos (PMI)

A relação da Governança de TI (COBIT), Gerenciamento de Serviços (ITIL) e Gerenciamento de Projetos (PMI) A relação da Governança de TI (COBIT), Gerenciamento de Serviços (ITIL) e Gerenciamento de Projetos (PMI) Os principais modelos de melhores práticas em TI Carlos Henrique Santos da Silva, MSc, PMP, ITIL

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano Unidade I GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Profa. Celia Corigliano Objetivo Estimular o aluno no aprofundamento do conhecimento das técnicas de gestão profissional de projetos do PMI. Desenvolver em aula

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Faculdade Unisaber 2º Sem 2009

Gerenciamento de Projetos. Faculdade Unisaber 2º Sem 2009 Semana de Tecnologia Gerenciamento de Projetos Faculdade Unisaber 2º Sem 2009 ferreiradasilva.celio@gmail.com O que é um Projeto? Projeto é um "esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS Ribeirão Preto, Franca, Araraquara e São Carlos MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS COORDENAÇÃO: Profº Edmarson Bacelar Mota, M.Sc APOIO: SOBRE O CURSO Com a abertura dos mercados e o enorme aumento da competitividade,

Leia mais

INSTRUÇÃO DE SERVIÇO PARA ELABORAÇÃO DE PLANOS GERAIS DE PROJETOS DE SISTEMAS OU APLICATIVOS

INSTRUÇÃO DE SERVIÇO PARA ELABORAÇÃO DE PLANOS GERAIS DE PROJETOS DE SISTEMAS OU APLICATIVOS INSTRUÇÃO DE SERVIÇO PARA ELABORAÇÃO DE PLANOS GERAIS DE PROJETOS DE SISTEMAS OU APLICATIVOS IS-CGMI-02/2005 Aprovada pela Portaria nº 1494 de 22/11/2005 Histórico de Versões Data Versão Descrição Autor

Leia mais

Estruturando Processo de Gestão de Projeto. José Renato Santiago

Estruturando Processo de Gestão de Projeto. José Renato Santiago Estruturando Processo de Gestão de Projeto Metodologia de Gestão de Projetos Objetivo: O objetivo deste documento é apresentar ações e iniciativas voltadas para a implantação de metodologia de Gestão de

Leia mais

Elaboração dos documentos

Elaboração dos documentos Estudo de Caso Área de conhecimento Gerência de Escopo Projeto Correspondência Eletrônica nos Correios S.A. A Presidência dos Correios vislumbrou a possibilidade da Empresa apresentar aos seus clientes

Leia mais

IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)

IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) Msc. Cassio Germano, PMP Diretor PORTFOLIO Gestão e Capacitação Presidente Project Management Institute Seção Ceará 06/11/2009 Apresentação Prof. Msc. Cassio

Leia mais

Portifólio de Serviços

Portifólio de Serviços Portifólio de Serviços A PM11K conta com uma abrangência de mercado muito grande graças ao seu modelo inovador. Aqui você contrata um consultor e, junto dele, mais centenas de outros consultores em rede,

Leia mais

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES MBA ARQUITETURA DE INTERIORES Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP 1 APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR CONHECENDO OS PARTICIPANTES EXPECTATIVAS DO GRUPO 2 SUMÁRIO PMI / PMBoK / Certificados

Leia mais

Sistemas de Informações Gerenciais

Sistemas de Informações Gerenciais Sistemas de Informações Gerenciais 2 www.nbs.com.br Soluções eficazes em Gestão de Negócios. Nossa Visão Ser referência em consultoria de desenvolvimento e implementação de estratégias, governança, melhoria

Leia mais

1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit.

1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit. 1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit. 2 Regras e Instruções: Antes de começar a fazer a avaliação leia as instruções

Leia mais

Pesquisa de Maturidade do GERAES. Data de aplicação: 21/02/08

Pesquisa de Maturidade do GERAES. Data de aplicação: 21/02/08 Pesquisa de Maturidade do GERAES Data de aplicação: 21/02/08 Pesquisa de Maturidade Metodologia MPCM / Darci Prado Disponível em www.maturityresearch.com Metodologia da pesquisa 5 níveis e 6 dimensões

Leia mais

Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)

Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) 1.JUSTIFICATIVA A administração pública vem nos últimos anos sofrendo mudanças estruturais em sua forma de atuação, saindo de um modelo patrimonialista e burocrático para um modelo gerencial, focando nos

Leia mais

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK Disciplina de Engenharia de Software Material elaborado por Windson Viana de Carvalho e Rute Nogueira Pinto em 19/07/2004 Material alterado por Rossana Andrade em 22/04/2009 - Project Management Institute

Leia mais