DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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- Cláudio di Azevedo Belém
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1 DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS A maturidade em gerência de projetos é a situação em que a empresa se encontra em relação aos processos de gerenciamento de projetos. Esse diagnóstico deve ter como base um modelo de avaliação. A Beware utiliza para o diagnóstico de maturidade de GP em empresas o modelo OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) do Project Management Institute (PMI), que possui 151 perguntas, ou um modelo desenvolvido pela Beware, descrito abaixo. A Beware desenvolveu um questionário para avaliação de um projeto ou de uma carteira de projetos na organização. Esse questionário, elaborado com base no OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) do Project Management Institute (PMI), possui quarenta e cinco perguntas, sendo cinco para cada uma das nove áreas de gerenciamento de projetos previstas no PMBOK. Nesse modelo é possível também dar pesos para as áreas, dependendo do interesse da organização, e vem sendo utilizado desde 2005 pela Petrobras para avaliação dos seus projetos de exploração e produção de petróleo que concorrem ao Prêmio PRODEP de gerenciamento de projetos. Um relatório é gerado após a avaliação de maturidade, contendo: Resultado da avaliação; Lista de competências a serem desenvolvidas; e Ações para o desenvolvimento de competências. 1 - O MODELO OPM3 O Project Management Institute (PMI) publicou, em dezembro de 2003, o seu modelo padrão de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos, denominado OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). O desenvolvimento desse modelo foi um projeto de pesquisa, que envolveu a análise de, aproximadamente, 30 modelos existentes e realização de pesquisas com mais de profissionais de Gerenciamento de Projetos. Mais de 700 voluntários trabalharam na criação desse modelo, que engloba, também, o Gerenciamento de portfólio e programas. O OPM3 é portanto um modelo que incorpora os resultados das melhores práticas utilizadas no mundo, referentes a processos organizacionais de gestão de Portfólio, Programas e Projetos (PPP), associando-as a quatro estágios de maturidade: Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua. A figura abaixo demonstra que, para atingir estágios de maturidade, é necessário avaliar periodicamente o nível de capacidade em gerenciamento de projetos (assessment), verificando as competências existentes no uso das boas práticas
2 de gerenciamento de projetos (knowledge) e estar em constante processo de melhoria contínua no desenvolvimento de competências (improvement). Knowlledge Competências em Gerenciamento de Projetos Improvement Melhoria Contínua - Desenvolvimento de Competências Métodos para averiguar quais são as capacidades Assessment As boas práticas em gerenciamento de projetos atendem a um amplo espectro de categorias e são utilizadas, por exemplo, para obter: Apropriada estrutura de governança; Planejamento adequado de projetos, portfólio e programas; Padronização e integração de processos; Métricas de performance; Processos de controle e melhoria contínua; Compromisso com o gerenciamento de projetos; Priorização de projetos e seu alinhamento com a estratégia organizacional; Critérios de sucesso para decidir a continuidade ou término de projetos; Competências organizacionais no gerenciamento de projetos, programas e portfólio; Alocação adequada de recursos a projetos; e Trabalho em equipe. Com o desenvolvimento de competências, as práticas em gerenciamento de projeto irão elevar o nível de maturidade da empresa, galgando os estágios, conforme pode ser visualizado nas figuras abaixo. 2 de 30
3 Práticas Melhoria contínua Controle Medição Padronização Estágios de Melhoria PORTFÓLIO PROGRAMA PROJETO Gerência de Projetos na Organização 3 de 30
4 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model (PMI) Metodologia Específica Definição de métricas Benchmarking Mensuração Controle de processos Nível 3 Melhoria de Processos Melhoria Contínua Nível 4 Padronização Nível 2 Intenção de melhoria Nível 0 Nível 1 2 EXEMPLO DE METODOLOGIA A metodologia de diagnóstico utilizada pela Beware, para levantamento da situação atual dos processos de gerenciamento de projetos na, foi a aplicação do questionário de avaliação proposto pelo modelo OPM3 e a geração de gráficos com a utilização de software específico. Para tanto, um consultor compareceu à e realizou entrevistas com os diversos setores envolvidos. Após a elaboração do relatório parcial, foi realizada uma reunião com para apresentação deste, identificação do estágio de maturidade que o setor deseja alcançar, e validação das etapas necessárias para alcance do mesmo. Foi então elaborado este relatório que, além do diagnóstico, constante do item 3, propõe um conjunto de ações a empreender para o desenvolvimento das necessárias competências. Essas ações foram priorizadas e separadas em três etapas, o que consta do item 4. Para a implementação dessas ações sugere-se que seja criado um Programa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos da, cujo escopo proposto é apresentado no item 5, com as suas necessárias interdependências. 4 de 30
5 3 EXEMPLO DE DIAGNÓSTICO O resultado da avaliação realizada concluiu que a possui as seguintes boas práticas em gerenciamento de projetos: Os patrocinadores e stakeholders estão envolvidos na definição de uma direção para o projeto que seja para o melhor interesse de todos os stakeholders A organização considera os riscos durante a seleção dos projetos Os objetivos e metas da Organização são comunicados e entendidos pelos times do projeto A Organização aperfeiçoa continuamente a qualidade dos projetos visando atingir a satisfação dos clientes A Organização estabelece o papel do gerente de projeto para todos os projetos A Organização cria um ambiente de trabalho que promove o trabalho em equipe, estabelece confiança, e encoraja os times dos projetos a tomar riscos calculados quando apropriado A Organização possui os necessários processos, ferramentas, normas, ou outros meios formais para avaliar a performance, conhecimento e níveis de experiência dos recursos do projeto e designá-los aos papéis apropriados no projeto A Organização cria um ambiente de trabalho que dá apoio ao desenvolvimento profissional e pessoal Os gerentes de projeto da Organização se comunicam e colaboram efetivamente e de forma responsável com gerentes de projetos relacionados A Organização verifica e analisa os retornos de investimento dos projetos A Organização utiliza um sistema formal de desempenho que avalia os 5 de 30
6 indivíduos e as equipes do projeto de acordo com os seus desempenhos no projeto bem como de acordo com os resultados gerais do projeto A Organização possui uma estrutura organizacional que apóie uma comunicação eficiente e dê suporte à colaboração entre os projetos em uma liderança de programas que leve ao aperfeiçoamento dos resultados desses projetos A Organização alinha e prioriza projetos de acordo com a sua estratégia de negócios A estrutura da Organização apóia o gerenciamento de projetos A Organização apóia uma comunicação aberta em todos os níveis Pessoas desempenhando diferentes papéis e funções na Organização colaboram para a definição e para o acordo das metas comuns A Organização possui e dá suporte a uma comunidade interna de gerenciamento de projetos que supre de forma pró-ativa os papéis necessários para o gerenciamento da carteira de projetos A Organização utiliza processos de medição de desempenho e sistemas para avaliar indivíduos e as equipes dos projetos A Organização avalia e considera o investimento em recursos financeiros e humanos quando seleciona projetos A Organização avalia e considera os valores dos projetos para a Organização quando seleciona os seus projetos 6 de 30
7 Com a utilização dessas práticas, o nível de maturidade atual do Setor, de acordo com o modelo OPM3, pode ser visualizado pelos seguintes gráficos: 7 de 30
8 Verifica-se portanto que o setor foi diagnosticado como estando, de acordo com o modelo OPM3, com o percentual de 13% de maturidade de seus processos de gerenciamento de projetos em relação ao ideal a ser alcançado nas organizações. Possui um nível de padronização de 26% e de medição de 13%. Tem práticas melhores para o gerenciamento de projetos (19%) do que para portfólio (13%) ou programas (5%). 8 de 30
9 4 EXEMPLOS DE AÇÕES A EMPREENDER Baseada na meta inicial da de alcançar o estágio 1 de maturidade do modelo OPM3 (100% de padronização de seus processos de gerenciamento de projetos, portfólio e programas), foram levantadas as ações a empreender que levariam o Setor a esse estágio, por meio da utilização das boas práticas correspondentes. Além disso, também foram levantadas algumas ações para iniciar a medição do desempenho e incentivar a melhoria contínua dos processos. É importante ressaltar que, apesar dos diversos argumentos qualitativos que mostram que as práticas e a maturidade em Gerenciamento de Projetos são benéficas para as organizações, é preciso que o investimento na implementação dessas práticas para o alcance do nível de maturidade desejado compense o retorno esperado com o desenvolvimento dessas competências. Desta forma, as ações a empreender, propostas neste documento, foram adaptadas às reais necessidades da, em função dos objetivos a alcançar. Qualquer mudança de cultura deve ser gradual e contínua. Assim, as ações a empreender foram divididas em 3 etapas, tendo sempre como referência os objetivos a serem alcançados. ETAPA 1 OBJETIVOS A ALCANÇAR Ter aprovado um Programa com o objetivo de atingir a maturidade desejada em gerenciamento de projetos, onde esteja prevista a avaliação periódica com a utilização do OPM3 ou outro modelo de maturidade; Estabelecimento e utilização de processos padronizados e documentados, a nível de projeto, programa e portfolio, para os processos de Iniciação; AÇÕES A EMPREENDER 1. Elaborar o Programa de maturidade em Gerenciamento de Projetos e obter sua autorização através de Program Charter; 2. Divulgar para os principais stakeholders o 9 de 30
10 Estabelecimento e utilização de processos padronizados e documentados, a nível de projeto, para os processos centrais de planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo, Definição do Escopo, Definição de Atividades, Seqüenciamento de Atividades, Estimativa da Duração das Atividades, Desenvolvimento de Cronograma, Planejamento de Recursos, Estimativa de Custos, Custos Orçamentários, Planejamento do Gerenciamento de Riscos), para os Processos Chave de Execução (Execução do Plano do Projeto) e para os Processos Chave de Controle (Relatórios de Performance, Controle Integrado de Mudanças). Estabelecimento de objetivos claros e mensuráveis para o projeto, além dos referentes a prazo, custo e qualidade; Estabelecimento de critérios de sucesso, metas e objetivos no início do projeto e revisão durante o progresso do projeto; Estabelecimento de estruturas padronizadas matriciais (cross-functional) do time do projeto; Definição de marcos (pontos de controle) nos projetos, onde as entregas (deliverables) dos projetos sejam avaliadas para determinar se o projeto deve continuar ou ser encerrado; Utilização de técnicas de gerenciamento de riscos para tomar medidas e verificar o impacto do risco programa e obter o apoio destes; 3. Estabelecer o modelo de gerenciamento de projetos, definindo atribuições das equipes e, se for o caso, dos setores de apoio; 4. Desenvolver uma primeira versão de metodologia que possibilite o atendimento dos objetivos da etapa 1; 5. Definir e adquirir, se for o caso, uma ferramenta de gerenciamento de projetos; 6. Treinar o pessoal envolvido em projetos na utilização da metodologia versão 1; 7. Treinar a equipe 10 de 30
11 durante a execução do projeto; Estabelecer e utilizar processos padronizados e documentados, ao nível de programa e portfólio, para os processos centrais de planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo, Definição do Escopo, Definição de Atividades, Seqüenciamento de Atividades, Estimativa da Duração das Atividades, Desenvolvimento de Cronograma, Planejamento de Recursos, Estimativa de Custos, Custos Orçamentários, Planejamento do Gerenciamento de Riscos); Os gerentes dos programas terem o controle dos projetos em termos de seus cronogramas, dependências entre projetos e disponibilidade de recursos; e Considerar a carga de trabalho, requisitos de lucro (profit requirements) e a situação de entregas do momento (delivery timeframes) na decisão de quantos projetos podem ser executados simultaneamente. e/ou pessoal de apoio na utilização da ferramenta de gerenciamento de projetos; 8. Acompanhar em cada setor um projeto utilizando a metodologia versão 1; e 9. Acompanhar programas e portfólio utilizando as características da metodologia versão de 30
12 Com a implementação dessas ações pretende-se alcançar ao final da Etapa 1, de acordo com o modelo OPM3, o seguinte nível de maturidade de gerenciamento de projetos, programas e portfólio no Setor: 12 de 30
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14 ETAPA 2 OBJETIVOS A ALCANÇAR Integrar inteiramente as áreas de conhecimento do PMBOK à sua metodologia de gerenciamento de projetos; Utilizar técnicas e processos de gerenciamento de projetos de forma que sejam relevantes e eficazes para cada projeto; Utilizar dados internos do projeto, dados internos da Organização, e dados da indústria para desenvolver modelos para planejamento e replanejamento; Estabelecer e utilizar processos padronizados e documentados, ao nível de projeto, para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento de Qualidade, Planejamento Organizacional, Contratação de Pessoal, Planejamento de Comunicação, Identificação de Riscos, Análise Quantitativa de Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento de Reposta aos Riscos, Planejamento de Compras, Planejamento de Solicitações), para os Processos de Execução Facilitadores (Garantia de Qualidade, Desenvolvimento do Time, Distribuição de Informação, Seleção de Fontes, Administração dos Contratos), para Processos de Controle Facilitadores (Verificação do Escopo, Controle de AÇÕES A EMPREENDER 1. Divulgar para os principais stakeholders a fase do programa; 2. Desenvolver a segunda versão de metodologia que possibilite o atendimento dos objetivos da etapa 2; 3. Treinar o pessoal envolvido em projetos na utilização da metodologia versão 2; 4. Treinar a equipe e / ou pessoal de apoio na utilização da ferramenta de gerenciamento de projetos com vista a aplicação da metodologia versão 2; e 5. Acompanhar em cada setor um projeto utilizando as novas características da 14 de 30
15 Alteração de Escopo, Controle de Cronograma, Controle de Custos, Controle de Qualidade, Controle e Monitoração de Riscos), e para Processos de Fechamento (Fechamento de Contrato, Fechamento Administrativo); Utilizar um conjunto comum de processos para consistentemente gerenciar e integrar múltiplos projetos; e Captar, analisar e aplicar as lições aprendidas com os projetos anteriores. metodologia versão 2. Com a implementação dessas ações pretende-se alcançar ao final da Etapa 2, de acordo com o modelo OPM3, o seguinte nível de maturidade de gerenciamento de projetos, programas e portfólio no Setor: 15 de 30
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17 ETAPA 3 OBJETIVOS A ALCANÇAR Ter políticas que descrevam a padronização, medição, controle e melhoria contínua dos processos de gerenciamento dos projetos; Estabelecer e utilizar processos padronizados e documentados, ao nível de programa e portfolio, para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento de Qualidade, Planejamento Organizacional, Contratação de Pessoal, Planejamento de Comunicação, Identificação de Riscos, Análise Quantitativa de Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento de Reposta aos Riscos, Planejamento de Compras, Planejamento de Solicitações), para os Processos Chave de Execução (Execução do Plano do AÇÕES A EMPREENDER 1. Divulgar para os principais stakeholders a fase do programa; 2. Desenvolver a terceira versão de metodologia que possibilite o atendimento dos objetivos da etapa 3; 3. Treinar o pessoal envolvido em projetos na utilização da metodologia versão 3; 4. Treinar a equipe e 17 de 30
18 Projeto), para os Processos de Execução Facilitadores (Garantia de Qualidade, Desenvolvimento do Time, Distribuição de Informação, Seleção de Fontes, Administração dos Contratos), para Processos Chave de Controle (Relatórios de Performance, Controle Integrado de Mudanças), para Processos de Controle Facilitadores (Verificação do Escopo, Controle de Alteração de Escopo, Controle de Cronograma, Controle de Custos, Controle de Qualidade, Controle e Monitoração de Riscos) e para Processos de Fechamento (Fechamento de Contrato e Fechamento Administrativo); Estabelecer e utilizar métricas, ao nível de projeto, programa e portfólio, para os Processos Chaves de Execução (Execução do Plano do Projeto); Possuir políticas de gerenciamento de projetos e valores, uma linguagem comum nos projetos, e utilizar os processos de gerenciamento de projetos em todas as operações; Utilizar e manter uma estrutura comum de gerenciamento, metodologia e conjunto de processos para seus projetos; Ter os executivos da Organização diretamente envolvidos na direção do gerenciamento de projetos, demonstrando conhecimento e prestando apoio nessa direção; / ou pessoal de apoio na utilização da ferramenta de gerenciamento de projetos com vista a aplicação da metodologia versão 3; e 5. Acompanhar em cada setor um projeto utilizando as novas características da metodologia versão 3; 6. Acompanhar programas e portfólio utilizando as novas características da metodologia versão 3; 7. Acompanhar o desempenho dos projetos em andamento; 8. Estabelecer uma política para o armazenamento do conhecimento em gerenciamento de projetos; 9. Estabelecer uma política para o treinamento contínuo 18 de 30
19 Estabelecer uma estratégia para reter conhecimento dos recursos internos e externos; A Organização encorajar a associação em comunidades externas de gerenciamento de projetos (i.e. associações profissionais ou iniciativas); A Organização prover o treinamento contínuo e o desenvolvimento dos recursos de gerenciamento de projetos; A Organização possuir uma trajetória progressiva de carreira para os papéis desempenhados nos projetos; Sua Organização realizar o gerenciamento de portfólio, incluindo planejamento, gerenciamento de riscos, compras e gerenciamento financeiro. A Organização equilibrar a mistura de projetos em uma carteira para garantir a saúde do portfólio; O sistema de gerenciamento de qualidade da Organização incluir o gerenciamento do portfólio; O sistema de gerenciamento de qualidade da Organização ser revisado por um organismo independente; A Organização utilizar métricas de projeto para determinar a eficiência / eficácia dos seus projetos, programas, portfólio; e A ferramenta de gerenciamento de projeto em gerenciamento de projetos; 10. Estabelecer uma política para encorajar a associação dos profissionais em comunidades externas de gerenciamento de projetos; 11. Estabelecer uma política de pessoal com uma trajetória progressiva de carreira para os papéis desempenhados nos projetos; 12. Incluir o gerenciamento do portfólio no sistema de gerenciamento de qualidade da Organização; 13. Revisar por um organismo independente o sistema de gerenciamento de qualidade da Organização. 19 de 30
20 estar integrada com os sistemas corporativos. 14. Integrar a ferramenta de gerenciamento de projeto com os sistemas corporativos 20 de 30
21 Com a implementação dessas ações pretende-se alcançar ao final da Etapa 3, de acordo com o modelo OPM3, o seguinte nível de maturidade de gerenciamento de projetos, programas e portfólio no Setor: 21 de 30
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23 5 EXEMPLO DE PROGRAMA DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para a implementação das ações sugeridas no item anterior, sugere-se a implantação do Programa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos da, em três etapas. Para a Etapa 1, sugerimos o seguinte escopo:
24 Para a Etapa 2, sugerimos o seguinte escopo: Para a Etapa 3, sugerimos o seguinte escopo: A seguir apresentamos um Diagrama de Gantt que mostra a nossa sugestão de interdependência entre as ações a serem empreendidas. 24 de 30
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26 Com a implementação das ações deste Programa, pretende-se alcançar ao final da Etapa 3, de acordo com o modelo OPM3, o percentual de 48% de maturidade em gerenciamento de projetos, programas e portfólio no Setor, sendo 100% em padronização, 33% em medição e 15% em melhoria contínua. Página 26 de 30
27 APRESENTAÇÃO DA BEWARE A Beware é uma empresa especializada em capacitação profissional e consultoria em Gerência de Projetos. Principais Projetos gerenciados pela Beware em 2006 Consultoria na Implantação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos da TIM Brasil Consultoria no Gerenciamento do Projeto de contratação e construção da Plataforma de Petróleo da Petrobras P-57 (Jubarte fase 2) Consultoria no Gerenciamento de Riscos da Construção da sede da Petrobras (UN-ES) em Vitória Consultoria na Organização do Prêmio PRODEP da Petrobras de gerenciamento de projetos de Exploração e Produção de Petróleo e Gás (E&P) Edição 2006 (em andamento) Consultoria na Implantação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos da BR Distribuidora Consultoria na Implantação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos da Universidade Petrobras (em andamento) Consultoria no Gerenciamento de Riscos no Projeto de Automação (Implantação de SDCD e PES ) nas Fábricas de Fertilizantes Nitrogenados (Fafen) da Petrobras na Bahia e Sergipe Produtos da Beware Methodware - Metodologia de Gerenciamento de Projetos A grande maioria das publicações de gerenciamento de projetos existentes no mercado apresenta o que é necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de como esses processos devem ser realizados e em que seqüência. A metodologia Methodware, desenvolvida pela Beware, é direcionada para empresas que precisam aumentar a chance de sucesso de seus projetos, através do estabelecimento de métodos para iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos, totalmente alinhada com o PMBOK 3a edição. Consultoria na Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos Consultoria no Planejamento e Acompanhamento de Projetos Customização e Implantação de Metodologia de Gerenciamento de Projetos Consultoria no Gerenciamento de Riscos em Projetos Auditoria de Gerenciamento de Projetos Diagnóstico de Maturidade com utilização do modelo Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) do Project Management Institute (PMI) Treinamento / Capacitação em Gerenciamento de Projetos Página 27 de 30
28 Sócios da Empresa Carlos Magno da Silva Xavier Mestre em Sistemas e Computação pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) Certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI ). Professor do Programa de Cursos Conveniados do FGV-Management, da Fundação Getúlio Vargas. Instrutor de cursos de gerenciamento de projetos da Universidade Petrobras. Responsável pela elaboração do regulamento e pelas auditorias do Prêmio PRODEP de Gerenciamento de Projetos de Exploração e Produção da Petrobras. Autor / co-autor de seis livros na área de gerenciamento de projetos. Gerente do projeto de consultoria na implantação de metodologia de gerenciamento de projetos da TIM-Brasil e BR Distribuidora. Vice-Presidente de Comunicação do PMI-Rio. Telefone: (21) magno@beware.com.br. Luiz Fernando da Silva Xavier Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Federal Fluminense. Certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI ). Instrutor de cursos de gerenciamento de projetos da Universidade Petrobras. Professor do Programa de Cursos Conveniados do FGV-Management, da Fundação Getúlio Vargas. Autor / co-autor de três livros. Gerente do projeto de consultoria na implantação de metodologia de gerenciamento de projetos da Universidade Petrobras. Auditor de projetos concorrentes ao Prêmio PRODEP de Gerenciamento de Projetos de Exploração e Produção da Petrobras. Telefone: (21) xavier@beware.com.br. Página 28 de 30
29 RELAÇÃO DE CLIENTES Cliente A&C Com. Tecnologias Ltda Associação Brasileira das Companhias Abertas ABS Group Services do Brasil Ltda Associação Educacional Dom Bosco Associação Rondoniense de Ensino Superior Base de Abastecimento da Marinha no Business Institute de Minas Gerais S/C Ltda Business Institute de Campinas S/C Ltda BKR-Lopes Machado Auditores e Consultores S/C BKR-Diagrama Aud. Consult Empresariais de Qualidade S/C Ltda Brasilveiculos Cia de Seguros BR Distribuidora Centro de Análises de Sistema Navais Centro Brasileiro de Profissionalização Empresarial Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas Centro de Instrução Almirante Wanderkolk Sistema COC de Educação e Comunicação S/Cltda Centro Internacional de Conhecimento Conexão Recursos Humanos S/C Ltda Diretoria de Abastecimento da Marinha Decision Consultoria S/C Ltda Diagrama Consultoria em Qualidade Ltda Diagrama Consultoria e Treinamento Ltda DA-Dinsmore Associate EBTE-Emp.Bras. De Terraplanagem Ltda Eletropaulo Metropolitana Eletricidade de São Paulo S.A Empreza Educação e Serviços Ltda Empreza Educação e Serviços Ltda Facioli Recursos Humanos S/C Ltda Fundação Educacional Jayme de Altavila Fundação Educacional Luiz Reid Fundação Getulio Vargas ICAM- Instituto Candido Mendes ICEF- Impacto Consultoria Especializada em Finanças Ltda Sociedade Educacional Ideal Ltda IGOPE- Instituto Goiano de Pesquisa Econômica Instituto Superior de Administração e Economia Instituto Superior de Administração e Economia - Manaus Instituto Superior de Administração e Negócios Mérito Sistema de Educação Continuada Petróleo Brasileiro S/A E&P Petróleo Brasileiro S/A Engenharia Petróleo Brasileiro S/A Fábrica de Fertilizantes Nitrogenados (FAFEN-BA) Página 29 de 30 Local Belo Horizonte Resende Rondônia Belo Horizonte Campinas Belo Horizonte Belo Horizonte Recife Ribeirão Preto Guarulhos Porto Alegre Sorocaba Bauru Niterói São Paulo Goiânia Maceió Ribeirão Preto Maceió Macaé Campos Salvador Belém Goiânia Curitiba Manaus São Luiz Belo Horizonte Bahia
30 Petróleo Brasileiro S/A Fábrica de Fertilizantes Nitrogenados (FAFEN-SE) Petróleo Brasileiro S/A - Universidade Corporativa Premium Consultoria, Projetos, Perícias e Avaliações Ltda Prodepa - Processamento de Dados do Estado do Pará Riosoft Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Strong Consultoria Empresarial & Factoring Ltda Associação de Usuários de Informática e Telecomunicações do RJ Top Eventos Ltda Top Educação Continuada Unidades Paulistas de Treinamento Corporativo Ltda Unicoc - União de cursos superiores COC Ltda Veris Educacional Sergipe Salvador Belém São Vicente Barueri Rio Bonito São José Rio Preto Ribeirão Preto Página 30 de 30
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