Gerenciamento de Recursos Humanos de Projetos. Parte 08. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE Docente: Petrônio Noronha de Souza

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1 Gerenciamento de Recursos Humanos de Projetos Parte 08 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Concentração: Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais 2º Período de 2012

2 Tópicos Parte 08 Introdução Processos de gerenciamento de Recursos Humanos Planejamento Contratar e mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

3 Introdução

4 Definições e aspectos gerais O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades alocadas para concluir o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas asvidades de gerenciamento, tais como planejamento, controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, execusva ou líder. Em projetos menores, as responsabilidades pelo gerenciamento de projetos podem ser comparslhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando com questões como recursos financeiros do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.

5 Processos de gerenciamento de Recursos Humanos

6 Processos de gerenciamento de Recursos Humanos Planejamento de recursos humanos: idensficação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

7 Gerenciamento de Recursos Humanos (cont.) (Cont.)

8 Gerenciamento de Recursos Humanos (cont.) (Cont.)

9 Fluxograma de processos de gerenciamento de Recursos Humanos

10 Planejamento

11 Planejamento de Recursos Humanos

12 Planejamento de Recursos Humanos (cont.) O planejamento de recursos humanos determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informações: de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados; os critérios para sua liberação do projeto; a idensficação das necessidades de treinamento; os planos de reconhecimento e premiação; as considerações sobre conformidade (com a legislação trabalhista e outros regulamentos); os problemas de segurança; o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organização.

13 Entradas: Fatores ambientais da empresa Alguns dos fatores ambientais relevantes para a empresa que envolvem cultura e estrutura organizacional são: Organizacional: Quais organizações ou departamentos estarão envolvidos no projeto? Quais são os acordos de trabalho atuais entre eles? Quais relacionamentos formais e informais existem entre eles? Técnico: Que disciplinas especiais e áreas de especialização serão necessárias para terminar este projeto? Existem diferentes Spos de linguagens de so`ware, abordagens de engenharia ou Spos de equipamentos que precisarão ser mobilizados? As transições de uma fase do ciclo de vida para o próximo apresentam algum desafio exclusivo?

14 Entradas: Fatores ambientais da empresa (cont.) Interpessoal: Quais Spos de relações hierárquicas formais e informais existem entre as pessoas candidatas à equipe do projeto? Quais são as descrições dos cargos dos candidatos? Quais são suas relações supervisor- subordinado? Quais são suas relações fornecedor- cliente? Quais diferenças culturais ou de idioma afetarão as relações de trabalho entre os membros da equipe? Quais os níveis de confiança e respeito existentes no momento? LogísTco: Qual a distância que separa as pessoas e as unidades que farão parte do projeto? Existem pessoas em diferentes prédios, fusos horários ou países? PolíTco: Quais são as metas e agendas individuais das possíveis partes interessadas no projeto? Quais grupos e pessoas possuem poder informal em áreas importantes para o projeto? Quais as alianças informais existentes?

15 Entradas: Fatores ambientais da empresa (cont.) Exemplos de restrições que podem limitar a flexibilidade dos processos de planejamento de recursos humanos são: Estrutura organizacional: Uma organização cuja estrutura básica é uma matriz fraca significa uma função relasvamente mais fraca para o gerente de projetos. Acordos de negociação coletva: Acordos contratuais com sindicatos ou outros grupos de funcionários podem exigir determinadas funções ou relações hierárquicas. Condições econômicas: Suspensão de contratações, fundos reduzidos para treinamento ou falta de orçamento para viagens são exemplos de condições econômicas que podem restringir as opções de pessoal.

16 Ferramentas e técnicas Organograma e descrições de cargos: existem diversos formatos para documentar funções e responsabilidades de membros da equipe. A maioria dos formatos se enquadra em um destes três Spos: Hierarquia (Gráficos de Hierarquia) A estrutura do organograma tradicional pode ser usada para mostrar posições e relacionamentos em um formato gráfico de cima para baixo. A aparência do organograma (ORG) é semelhante à da Estrutura AnalíSca do Projeto, mas em vez de ser organizado de acordo com a decomposição das entregas do projeto, ele é organizado de acordo com os departamentos, as unidades ou as equipes existentes de uma organização.

17 Organogramas e descritvos de cargos

18 Ferramentas e técnicas (cont.) Gráficos Matriciais Uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para ilustrar as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto. O formato matricial, às vezes chamado de tabela, permite visualizar todas as asvidades associadas a uma pessoa ou todas as pessoas associadas a uma asvidade. A matriz mostrada no slide a seguir é um Spo de MR denominado gráfico RACI, pois os nomes das funções documentadas são Responsável, Reporta- se, Consultoria e Informar (Responsible, Accountable, Consult, Inform, em inglês).

19 Matriz de Responsabilidade Tpo RACI

20 Ferramentas e técnicas (cont.) Formatos orientados a texto As responsabilidades dos membros da equipe que exigem descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos orientados a texto. Geralmente em formato de resumo, os documentos fornecem informações como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações. Os documentos são conhecidos por diversos nomes, inclusive descrições de cargos e formulários de função responsabilidade autoridade. Networking Teoria organizacional

21 Saídas (ver definições originais do PMBOK) Funções e responsabilidades Função: o rótulo que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável. Autoridade: o direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou assinar aprovações. Responsabilidades: o trabalho que um membro da equipe do projeto deve realizar para terminar as asvidades do projeto. Competência: a habilidade e a capacidade necessárias para terminar as asvidades do projeto. Organograma

22 Saídas (cont.) (ver definições originais do PMBOK) Plano de Gerenciamento de Pessoal O plano de gerenciamento de pessoal descreve quando e como serão atendidos os requisitos de recursos humanos. As informações no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área de aplicação e o tamanho do projeto, mas os itens a serem considerados incluem: Recrutamento e seleção Tabela de horários (ver slide a seguir) Critérios de liberação Necessidades de treinamento Reconhecimento e premiações Conformidade (com legislação e regulamentos) Segurança

23 Histograma de recursos em horas de trabalho

24 Contratar e mobilizar a equipe

25 Contratar e mobilizar a equipe

26 Contratar e mobilizar a equipe (cont.) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto é o processo de obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.

27 Entradas Fatores ambientais da empresa Os membros da equipe do projeto são obsdos de todas as fontes disponíveis, tanto internas quanto externas. Quando a equipe de gerenciamento de projetos for capaz de influenciar ou orientar designações de pessoal, as caracterísscas a serem consideradas incluirão: Disponibilidade: Quem está disponível e quando estará disponível? Capacidade: Quais competências as pessoas possuem? Experiência: As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? Eles foram realizados de forma sassfatória? Interesses: As pessoas estão interessadas em trabalhar neste projeto? Custo: Quanto receberá cada membro da equipe, especialmente se for contratado de fora da organização?

28 Ferramentas e técnicas Pré- designação: em alguns casos, os membros da equipe do projeto são conhecidos antecipadamente isto é, eles são pré- designados. Negociação: As designações de pessoal são negociadas em muitos projetos. Por exemplo, a equipe de gerenciamento de projetos pode precisar negociar com gerentes funcionais e outras equipes de gerenciamento de projetos para garansr que o projeto receberá adequadamente pessoal competente no prazo necessário. Contratação e mobilização: Quando a organização executora não possui o pessoal interno necessário para terminar o projeto, os serviços exigidos podem ser adquiridos de fontes externas.

29 Ferramentas e técnicas (cont.) Equipes Virtuais O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades durante a contratação ou a mobilização de membros da equipe do projeto. As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta comparslhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A disponibilidade de comunicação eletrônica, como e- mail e vídeo / audioconferência, viabiliza a existência dessas equipes.

30 Ferramentas e técnicas (cont.) Equipes Virtuais (cont.) O formato da equipe virtual possibilita: Formar equipes de pessoas da mesma empresa que moram em áreas geográficas distantes entre si. Adicionar especialização a uma equipe do projeto, embora o especialista não esteja na mesma área geográfica. Incorporar funcionários que trabalham a parsr de escritórios domésscos. Formar equipes de pessoas que trabalham em diferentes turnos ou horas. Incluir pessoas com deficiência de locomoção. Avançar em projetos que seriam ignorados devido a despesas com viagens.

31 Saídas Designação de pessoal para o projeto O projeto terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas. A documentação pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto. Disponibilidade de recursos A disponibilidade de recursos documenta os períodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto. A criação de um cronograma final confiável depende do fato de se ter um bom entendimento dos conflitos de cronograma individuais, inclusive período de férias e compromissos com outros projetos. Atualizações do Plano de Gerenciamento de Pessoal

32 Desenvolver a equipe

33 Desenvolver a equipe

34 Desenvolver a equipe (cont.) Este processo melhora as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os objesvos incluem: Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar asvidades do projeto. Aprimorar sensmentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para aumentar a produsvidade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade.

35 Ferramentas e técnicas Habilidades de gerenciamento geral: Através da compreensão dos sensmentos dos membros da equipe do projeto, da antecipação de suas ações, do reconhecimento de suas preocupações e do acompanhamento de seus problemas, a equipe de gerenciamento de projetos pode reduzir os problemas e aumentar a cooperação de modo significasvo. Habilidades como empasa, influência, criasvidade e facilitação de grupos são asvos valiosos durante o gerenciamento da equipe do projeto. Treinamento ATvidades de formação da equipe (asvidades formais e informais) Regras básicas (diretrizes claras contribuem para o aumento da produsvidade e diminuem mal- entendidos) Agrupamento Reconhecimento e premiações

36 Gerenciar a equipe

37 Gerenciar a equipe

38 Gerenciar a equipe (cont.) Gerenciar a equipe do projeto envolve o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, o fornecimento de feedback, a resolução de problemas e a coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. O gerenciamento da equipe do projeto é complicado quando membros da equipe prestam contas para um gerente funcional e também para o gerente de projetos dentro de uma organização matricial. O gerenciamento eficaz dessa dupla relação de subordinação muitas vezes é um fator crísco de sucesso para o projeto e, em geral, é responsabilidade do gerente de projetos.

39 Entradas Informações sobre o desempenho do trabalho Como parte do processo Orientar e Gerenciar a execução do projeto, a equipe de gerenciamento de projetos observa diretamente o desempenho dos membros da equipe conforme ocorre. As observações relacionadas a áreas como parscipação em reuniões, acompanhamento de itens de ação e clareza na comunicação de um membro da equipe são consideradas durante o gerenciamento da equipe do projeto. Relatórios de desempenho Exemplos de áreas de desempenho que podem ajudar no gerenciamento da equipe do projeto incluem resultados de controle do cronograma, controle de custos, controle da qualidade, verificação do escopo e auditorias de aquisição. As informações dos relatórios de desempenho e das previsões relacionadas ajudam na determinação de futuros recursos humanos necessários, reconhecimento e premiações, e atualizações no plano de gerenciamento de pessoal. Outras

40 Ferramentas e técnicas Observação e conversa: as observações e as conversas são usadas para manter o contato com o trabalho e as astudes dos membros da equipe do projeto. Avaliação de desempenho de projeto: a necessidade de avaliações formais ou informais de desempenho do projeto depende da extensão do projeto, da complexidade do projeto, da polísca organizacional, dos requisitos do contrato de mão- de- obra e da quansdade e da qualidade da comunicação regular.

41 Ferramentas e técnicas (cont.) Gerenciamento de conflitos: um gerenciamento de conflitos bem- sucedido resulta em maior produsvidade e relações de trabalho posisvas. Fontes de conflito incluem recursos escassos, prioridades na elaboração de cronogramas e esslos pessoais de trabalho. Regras básicas da equipe, normas de grupo e práscas sólidas de gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicações e definição de funções, reduzem a quansdade de conflitos. Registro de problemas: conforme surgem problemas durante o gerenciamento da equipe do projeto, um registro por escrito pode documentar pessoas responsáveis pela resolução de problemas específicos até uma data alvo.

42 Saídas Ações corretvas recomendadas Ações corresvas para o gerenciamento de recursos humanos incluem itens como mudanças de pessoal, treinamento adicional e ações disciplinares. As mudanças de pessoal podem incluir o deslocamento de pessoas para atribuições diferentes, a terceirização de algum trabalho e a subsstuição de membros da equipe que saem. A equipe de gerenciamento de projetos também determina como e quando devem ser anunciados um reconhecimento ou premiações com base no desempenho da equipe.

43 Saídas (cont.) Ações preventvas recomendadas Quando a equipe de gerenciamento de projetos idensfica possíveis ou novos problemas de recursos humanos, é possível desenvolver ações prevensvas para reduzir a probabilidade e/ou o impacto dos problemas antes que ocorram. As ações prevensvas podem incluir treinamento em diferentes áreas para reduzir problemas durante ausências de membros da equipe do projeto, esclarecimento adicional de funções para garansr que todas as responsabilidades sejam cumpridas e mais tempo de pessoal prevendo o trabalho adicional que talvez seja necessário em um futuro próximo para atender aos prazos finais do projeto.

44 Saídas (cont.) Documentação das lições aprendidas Todo o conhecimento aprendido durante o projeto deve ser documentado de modo que se torne parte do banco de dados histórico da organização. As lições aprendidas na área de recursos humanos podem incluir: Organogramas do projeto, descrições de cargos e planos de gerenciamento de pessoal que podem ser guardados como modelos. Regras básicas, técnicas de gerenciamento de conflitos e eventos de reconhecimento que foram especialmente úteis. Procedimentos para equipes virtuais, agrupamento, negociação, treinamento e formação da equipe que foram comprovadamente bem- sucedidos. Habilidades ou competências especiais de membros da equipe que foram descobertas durante o projeto. Problemas e soluções documentadas no registro de problemas do projeto.

45 Referências (1) PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Terceira edição, ANSI/PMI , (aplicável a todas as seções apresentadas) (2) Building a Beoer NASA Workforce MeeSng the Workforce Needs for the NaSonal Vision for Space ExploraSon, NaSonal Academy of Sciences, 2007.

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