Seja bem-vindo(a) à disciplina de Modelos de Gestão e Relações Interpessoais!

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1 MD DGÃ Caro(a) acadêmico(a)! eja bem-vindo(a) à disciplina de Modelos de Gestão e elações nterpessoais! material didático, que aborda os principais conceitos acerca dos temas, está organizado em dois conjuntos de conteúdos. primeiro conjunto, contendo três Unidades, relaciona-se aos conteúdos de Modelos de Gestão; e o segundo conjunto, também contendo três Unidades, relaciona-se aos conteúdos de elações nterpessoais. a rimeira Unidade de Modelos de Gestão, levaremos até você os principais conceitos de gestão e organização. lém disso, apresentamos a você o gestor como principal agente, incluindo suas competências inerentes à função de gestor e ainda, reforçamos a importância de exercer a profissão com ética e responsabilidade, sabendo optar por caminhos eficientes que resultem no alcance dos objetivos. a rimeira Unidade de elações nterpessoais, você terá uma breve introdução sobre do que trata as relações interpessoais, posteriormente conhecerá as atividades básicas e as relações e interfaces dos processos, além de estudar as políticas, planejamento e o que envolve o recrutamento e seleção de pessoal. o final desta Unidade, você será capaz de identificar as atividades das relações interpessoais no contexto organizacional necessárias à sua função e entender a importância das relações interpessoais no contexto organizacional como um todo. ão esqueça que, como resultado deste estudo, você fará, conforme o cronograma da disciplina, a sua primeira avaliação. sta avaliação é composta de uma redação do tipo dissertativa, de 25 a 30 linhas, e que contempla a Unidade 1 de Modelos de Gestão e a Unidade 1 de elações nterpessoais. a egunda Unidade de Modelos de Gestão, você será capaz de compreender as origens da gestão e a importância da evolução das teorias no processo de gestão e em seu conceito. Conhecerá também as abordagens evolutivas de gestão, as principais escolas administrativas e as primeiras teorias relativas à gestão, que são utilizadas até hoje. a egunda Unidade de elações nterpessoais são abordadas várias técnicas de seleção de pessoal e de avaliação de candidatos. ão apresentados meios de treinamento e desenvolvimento de pessoal e os tipos de sistemas de remuneração vigentes atualmente. o final desta Unidade, que é bastante abrangente e aprofundada, você será capaz de desenvolver programas motivacionais de integração e elaborar os modelos de remuneração e desenvolvimento de pessoal. o final destas Unidades, você fará a sua segunda avaliação, que é uma prova composta de 10 (dez) questões objetivas que contempla o conteúdo tanto da Unidade 2 de Modelos de Gestão, como o da Unidade 2 de elações nterpessoais. M D D G Ã MD DGÃ

2 MD DGÃ a erceira Unidade de Modelos de Gestão, serão trabalhados conceitos como as ferramentas para gestão estratégica, sendo possível entender sobre o processo de planejamento empresarial eficiente, entender mais sobre o processo de tomada de decisão, em que envolvemos alguns elementos como o objetivo, importância, valores, tempo disponível, agentes envolvidos nas decisões, entre outros. lém disso, trataremos da importância da inovação para a gestão e da mudança como um fator de inovação. a erceira Unidade de elações nterpessoais será explorado um conceito cada vez mais utilizado e atual, o conceito de cultura organizacional, que envolve processos de manutenção de pessoal. erão apresentados os processos de desenvolvimento de pessoal, educação continuada, as famosas ferramentas de avaliações de desempenho e os sistemas de benefícios comumente adotados para a mudança para uma cultura organizacional mais prevencionista. o final desta Unidade, você fará a última avaliação da disciplina de Modelos de Gestão e elações nterpessoais, que compreende todas as Unidades estudadas de Modelos de Gestão e de elações nterpessoais e será composta de 15 (quinze) questões objetivas e 3 (três) dissertativas. M D Desejo a você, acadêmico(a), um ótimo aproveitamento destes conteúdos. Que você encontre neste material um estímulo para buscar cada vez mais o conhecimento e que possa utilizar os conceitos aqui aprendidos em sua vida profissional. Bons studos! D G Ã U i!! u sou o U, você já me conhece das outras disciplinas. starei com você ao longo deste caderno. companharei os seus estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações. Desejo a você excelentes estudos! U MD DGÃ

3 MD DGÃ UMÁ CD D UD D MD de Gestão UDD 1 GÃ D GZ D G... D1-1 UDD 2 VUÃ D C D GÃ... D1-69 UDD 3 FM GÃ ÉGC... D1-145 CD D UD D UDD 1 DUÃ À... D2-1 UDD 2 C D VÃ CÃ D... D2-63 UDD 3 C D MUÃ D... D2-185 M D D G Ã MD DGÃ

4 MD DGÃ M D D G Ã MD DGÃ

5 GU ducação adistância Caderno de studos MD de Gestão rof.ª driana Giovanela rof.ª Graziele Beiler ditora UV 2013 D

6 Copyright ditora UV 2013 laboração: rof.ª driana Giovanela rof.ª Graziele Beiler evisão, Diagramação e rodução: Centro Universitário eonardo da Vinci UV Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante lighieri Grupo UV ndaial. 658 G512m Giovanela, driana Modelos de gestão / driana Giovanela e Graziele Beiler. ndaial : Uniasselvi, p. : il B dministração Gestão.. Centro Universitário eonardo da Vinci.

7 UMÁ UDD 1 GÃ D GZ D G... D1-1 ÓC 1 C CC D GÃ GZÃ... D1-3 1 DUÃ... D1-3 2 CC D GÃ... D1-3 3 CC D GZÃ... D BJV... D CU... D C D FMÃ... D DVÃ D BH... D HBDD D G... D D GZÃ... D FU D GZÃ... D DUÃ... D MKG... D CU HUM... D F... D QU DVVM... D1-21 U CMM... D1-22 UM D ÓC 1... D1-28 UVDD... D1-29 ÓC 2 G CM C G... D DUÃ... D DFÃ D D G... D VCÊ CM DMD D Ó... D DMÃ F ÉCC... D DMÃ GZ... D UD B G... D É... D É D CM D FM... D ÍD X CHF... D D D... D1-40 U CMM... D1-42 UM D ÓC 2... D1-53 UVDD... D1-54 ÓC 3 CMÊC HBDD D G... D DUÃ... D CMÊC D G GZ... D CMÊC CU... D1-57 iii

8 2.2 CMÊC... D CMÊC ÉCC... D CMÊC... D C DÂMC... D D C D CHCM... D ÉC X M... D FCÊC FCÁC... D FCÊC... D FCÁC... D1-62 U CMM... D1-63 UM D ÓC 3... D1-65 UVDD... D1-66 VÃ... D1-67 UDD 2 VUÃ D C D GÃ... D1-69 ÓC 1 G D GÃ... D DUÃ... D D DMÃ... D GÉC... D M GJ CÓC... D GZ M... D MQUV... D DMÃ CÍFC U CBUÃ GÃ... D Y DMÃ CÍFC... D ÉCC D Y... D GZÃ FM D BH... D FY C DMV... D CÍ D DMÃ: FY... D QUDD, CHCM XÊC... D DD FU C D VUÃ D GÃ... D HY FD H D MGM... D1-87 U CMM... D1-89 UM D ÓC 1... D1-92 UVDD... D1-93 ÓC 2 VUV... D DUÃ... D D BUCC... D BUCC CM MH GÃ... D FQU CMM... D XÊC D HWH... D1-98 iv

9 3.2 C D HUM... D M ÊMC... D G D M... D UU D M... D1-103 U CMM... D1-105 UM D ÓC 2... D1-113 UVDD... D1-114 ÓC 3 BDG VUV D GÃ... D DUÃ... D C D VUÃ D G... D VUÃ D C CÁC...D C CÁC... D VUÃ D C DMV... D DMÃ BJV... D CMM... D BHM MW... D C D QUDD... D QUDD D FGBUM... D QUDD D HKW... D QUDD GUD... D GÃ D QUDD... D UD D M D QUDD... D M... D MD JÊ D DMÃ... D JU M... D MÃ D DDÍC... D DUÃ CM QUDD... D DUÃ XU... D QUDD D VD BH... D1-130 U CMM... D1-131 UM D ÓC 3... D1-139 UVDD... D1-140 VÃ... D1-144 UDD 3 FM GÃ ÉGC... D1-145 ÓC 1 JM FC GÃ... D DUÃ... D JM M... D D JM M... D ÉG CMV... D D ÉG... D MD D GÃ ÉGC... D1-154 v

10 U CMM... D1-156 UM D ÓC 1... D1-163 UVDD... D1-164 ÓC 2 C D MD D DCÃ... D DUÃ... D C DCÓ... D D C DCÓ... D F D G MD D DCÃ... D ZÃ x MÃ... D HBDD CÁ GÃ D BM... D1-169 U CMM... D1-170 UM D ÓC 2... D1-177 UVDD... D1-178 ÓC 3 VÃ GÃ... D DUÃ... D VÃ GZC... D MÂC D VÃ... D GCM D VÃ... D MUD CM F D VÃ... D UBDD CM FM D VÃ... D1-187 U CMM... D1-188 UM D ÓC 3... D1-190 UVDD... D1-191 VÃ... D1-195 FÊC... D1-197 vi

11 UDD 1 GÃ D GZ D G bjetivos de aprendizagem partir desta unidade você será capaz de: iniciar a compreensão sobre o conceito de gestão e organização; compreender como o gestor deve contribuir nas organizações; conhecer as habilidades e competências que o gestor deve possuir. D UD sta unidade está dividida em três tópicos. m cada um deles você encontrará autoatividades que o(a) ajudarão a fixar os conhecimentos adquiridos. ÓC 1 C CC D GÃ GZÃ ÓC 2 G CM C G ÓC 3 CMÊC HBDD D G

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13 UDD 1 ÓC 1 C CC D GÃ GZÃ 1 DUÃ gestão é um processo que transforma cenários, agrega valor, cria necessidades e multiplica ações que fomentam o crescimento, seja econômico, de bens e produtos/serviços, empresariais ou até mesmo pessoais. conceito de gestão está vinculado a outros fatores, como: inovação, diferencial e cooperação, pois num ambiente com tantas incertezas devem predominar ações eficazes que consigam alcançar objetivos propostos. este momento serão apresentados os principais conceitos que se referem à gestão, conceitos de organização, assim como os tipos de organização e suas funções. 2 CC D GÃ gestão, sem dúvida, é o fator de sucesso das organizações num todo, devendo ser suficientemente trabalhada em prol do alcance dos objetivos organizacionais. objetivo central da gestão é de planejar e conduzir as ações de forma que o objetivo organizacional seja alcançado no tempo estabelecido. Vejamos alguns conceitos de autores da área: egundo Howard Carlisle, citado em obbins (1999, p. 49), Gestão é definida como o processo pelo qual os elementos de um grupo são integrados, coordenados e/ou utilizados de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos organizacionais.

14 D1-4 ÓC 1 UDD 1 ara James undy citado em obbins (1999, p. 85), Gestão é, principalmente, a tarefa de planejar, coordenar, motivar e controlar o esforço dos outros para uma gestão objetiva. specífico é o que a administração faz. É a tarefa de planejamento, execução e controle. Já Mooney e ailey, citados em obbins (1999, p. 15), sugerem que Gestão é a arte de dirigir e inspirar as pessoas. U pós o que você leu sobre os conceitos de gestão, reflita sobre a importância destes conceitos. efletindo um pouco mais, perceba que gestão é uma atividade do cotidiano das pessoas que atuam em organizações, seja do setor público ou privado, e ainda, nós, também, utilizamos a gestão em nosso dia a dia, na vida pessoal, pois sempre temos que planejar nossas ações, executando-as e controlando-as, você concorda? orém, não podemos nos esquecer do objetivo comum que todas as empresas possuem. abe qual é? É o lucro. odas as empresas, independentemente de terem apenas um proprietário ou mais, de ser do poder público ou privado, ou ainda, serem constituídas com o título de G, necessitam do lucro, nem que for o lucro para se manterem abertas. endo assim, aylor, um dos maiores nomes da administração, nos diz que: "Gestão é a arte de saber o que você quer fazer da maneira melhor e mais barata". (apud CHV, 2003, p. 35). gestão se caracteriza como algo prático e aplicável nas atividades organizacionais, como: fazer a gestão do setor produtivo. sso seria diferente de dizer, por exemplo: administrar o setor produtivo. Gestão é onde você exercerá, de forma direta, a influência na execução do plano. Já administração é o ato de você planejar, organizar, controlar, mas sem necessariamente colocar a mão na massa. odemos associar o ato de administrar à ação diretamente estratégica, e a gestão como algo tático/gerencial, por exemplo, a gestão aplicará o que foi decidido pela administração da empresa. as grandes organizações, a gestão é bem definida por meio dos organogramas que definem o papel de cada pessoa, conforme a figura:

15 UDD 1 ÓC 1 D1-5 FGU 1 GGM D GD GZ F: s autoras as pequenas empresas, muitas vezes, não encontramos a gestão dessa forma, onde a mesma pessoa, se desenvolvido um organograma, se encontra em várias funções. gestão nas organizações deve ser a mais clara e objetiva possível. gestor deve se atualizar constantemente e repassar à equipe que gerencia as metas a serem alcançadas e os objetivos que a organização tem como primordiais. melhor conceito de gestão é quando o profissional entende que deverá manter o planejamento no seu curso inicial, independente de influências externas que possam acontecer, alcançando os objetivos organizacionais de forma eficiente. 3 CC D GZÃ e recorrermos ao estudo da scola Clássica, podemos apresentar o conceito de organizações como sendo o conjunto de pessoas que realizam tarefas de forma planejada, coordenada, controlada e organizada, a fim de atingir um objetivo predeterminado. odemos refletir, exemplificando com um modelo de organização dos mais antigos: a estrutura familiar. s organizações, enquanto sistemas, procuram alcançar um objetivo ou um conjunto de objetivos propostos. s organizações são, portanto, grupos de pessoas que se unem com um objetivo de transformação de diferentes sistemas, através de recursos, a fim de obter um resultado positivo interno e satisfatório externo. egundo Chiavenato (2003), a administração nada mais é do que

16 D1-6 ÓC 1 UDD 1 a condução racional das atividades de uma organização, imprescindível para sua sobrevivência e sucesso. s organizações podem estar divididas em: informal e formal. organização informal nasce a partir de relações espontâneas; no caso da organização formal existe uma linha de relacionamentos direcionados. partir destes entendimentos podemos considerar a real necessidade de racionalizar, planejar de forma estratégica e aperfeiçoar as melhores ações para o sucesso do negócio da empresa da qual fazemos parte. e as organizações são formadas por grupos de pessoas com objetivos predeterminados, deve-se, portanto, dentro de uma organização, refletir a filosofia padrão do sistema em que se inclui. o entendermos também que a organização é formada a partir da necessidade de um processo de transformação de matérias-primas em produtos ou serviços, entendemos que ela não funciona de forma individual, apesar de poderem existir organizações de vários tamanhos. o imaginarmos uma organização como um sistema, temos como exemplo que, na elaboração deste Caderno de studos, pela sua complexidade, precisamos de vários grupos para executar todos os passos deste processo. Desde o entendimento da necessidade, a complexidade dos sistemas que envolvem sua elaboração, até sua finalização e distribuição do produto ou serviço ao cliente, e lembre-se de que não devem terminar neste momento as ações de uma organização, pois o pós-venda também faz parte de um sistema de excelência. ntendemos que as organizações, atualmente, revestidas de uma alta complexidade e responsabilidade, devem ser profundamente estudadas para que possam atender à dinâmica do sistema e o desafio pela competitividade. embre-se de que, quanto maior for a organização, por ser naturalmente mais complexa maior será a necessidade de mecanismos de comunicação, controle e coordenação bem elaborados, para que as dinâmicas de ação estejam adequadas à estrutura organizacional. presentamos exemplos de organizações sobre os quais podemos refletir quanto ao seu tamanho, abrangência e finalidade. ão organizações religiosas, Gs (rganizações não Governamentais), organizações internacionais, nacionais, estaduais, municipais, associações, enfim, desde uma pequena loja comercial até as indústrias de grande porte, que transformam e oferecem produtos ou serviços, podem ser consideradas organizações. M! dministrar é a soma das ações CC, que provêm de lanejar, rganizar, Coordenar e Controlar; ou DC, de lanejar, rganizar, Dirigir e Controlar, e os vieses que abrangem o negócio. Hoje ampliado e agregando valor através da gestão do conhecimento e da comunicação.

17 UDD 1 ÓC 1 D BJV e esquematizarmos quais são as funções de uma empresa, veremos, no final, seus objetivos, atividades que resultam em produtos ou serviços. través de seus recursos, os objetivos são alcançados e reconhecidos pelos resultados positivos esperados com lucratividade ou não, dependendo dos objetivos de cada organização. o desenvolver um processo de estrutura organizacional devem-se levar em consideração as pessoas que deverão fazer parte e desempenhar funções na empresa. comportamento e o conhecimento serão condicionantes no processo de desenvolvimento da organização. lém do conhecimento pessoal, podemos exemplificar algumas das ferramentas auxiliares no processo administrativo utilizando os seguintes programas: xcel, Word, oweroint etc. são instrumentos pelos quais os administradores se apoiam a fim de mais facilmente executar suas tarefas diárias com eficiência. u seja, não é a tecnologia em si, mas o uso que o mercado faz dela é que define o seu valor, enquanto veículo facilitador para atingir seus objetivos de forma eficaz. partir deste entendimento de extrair ao máximo o que o mercado oferece e aplicá-lo da melhor forma a favor de resultados positivos ao desenvolvimento da organização, gera um crescimento da empresa no mercado. or meio do fornecimento de bens e serviços, as organizações procuram alcançar outros resultados: proporcionar lucro e subsistência para seus proprietários e investidores ou cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro. (MXM, 2004, p. 27). nquanto grupo de trabalho, a proposta do sistema é unir esforços para atingir objetivos predeterminados com ações que agreguem valores através de uma série de variáveis a produtos e serviços. É preciso funcionar dinamicamente com objetivo do retorno econômico compensatório. ortanto, para que uma organização seja bem-sucedida e atenda a seus objetivos é necessário que exista uma gestão formada por empreendedores capacitados e que venha a garantir que a equipe alcance os objetivos propostos pela organização. M! omente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa. (eter Drucker) s objetivos devem ser específicos quanto aos produtos e serviços que são o foco da organização. riorizar e elencar de forma criteriosa os objetivos faz parte de um programa organizacional bem elaborado, suficiente para obter resultados de ótimo desempenho.

18 D1-8 ÓC 1 UDD CU s organizações são fundamentadas em recursos. ecursos são meios utilizados para vencer obstáculos. as organizações deve-se considerá-los como restrições e alternativas funcionais. ara Maximiano (2004), as organizações são grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, como espaço, instalações, máquinas, móveis e equipamentos, e recursos intangíveis, como tempo e conhecimentos. ecursos dentro das organizações podem ter categorizações diferenciadas. Citamos: ecursos rganizacionais: angíveis (equipamentos) e ntangíveis (informações); ecursos Financeiros (valores); e ecursos Humanos (colaboradores). stes recursos utilizados de forma contributiva e otimizada fazem parte do processo de transformação de uma organização. e bem delineados os aspectos de cada recurso, o desenvolvimento corresponderá a uma gestão consolidada. s organizações que têm uma gestão de recursos com integração bem estruturados podem ser consideradas como diferencial de qualidade do seu sistema. Um trabalho integrado entre processos, estruturas e recursos transpõe os desafios e as necessidades, abrangendo as oportunidades nesta nova era de práticas gerenciais. s aplicações dos recursos, para se obter resultados e ótimo desempenho, devem estar calcadas na total integração dos sistemas de excelência da organização. 3.3 C D FMÃ s processos de transformação de uma organização são gerados a partir de recursos utilizados. or meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas. [...] Um processo é a estrutura de ação de um sistema. (MXM, 2004, p. 27). lguns dos processos de transformações comuns às organizações são quanto à produção de bens e de serviços. s processos de transformação nas organizações são sensíveis à capacidade e à velocidade de transformação organizacional a partir de diversas manifestações da dinâmica empresarial e a necessidade em seu sistema. ara Gallo (2009 p. 135), é comum o entendimento de que a produção é a maneira ou o conjunto de maneiras pelas quais uma determinada sociedade se organiza a fim de produzir bens materiais que necessita para sua sobrevivência. os processos de transformação, a ação que fomenta a dinâmica da organização é a

19 UDD 1 ÓC 1 D1-9 comunicação. equer uma estrutura moderna, transformando setores em integrantes de um grande grupo, de forma que o conjunto dos processos de transformação do sistema implique nos resultados de excelência. s melhores práticas organizacionais em processos contínuos de transformação são de adequação ao mercado. a gestão dos processos de transformação deve ser levado em consideração e feito um estudo diretamente relacionado com cada momento no sistema, para que se possam aplicar as teorias apresentadas de forma prática. tualmente existe a necessidade de adaptação nos processos organizacionais fundamentalmente mais dependentes da tecnologia. adaptação ao ambiente externo exige das organizações uma resposta rápida e eficaz nos seus processos de transformação. ara obbins (2000, p. 407), É preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e mudança. É, portanto, um processo contínuo de desenvolvimento e transformação. 3.4 DVÃ D BH s influências da estrutura organizacional determinam tarefas específicas que na divisão do trabalho, segundo Katz (1986), podem estar agrupadas por três habilidades: écnicas (compreensão e proficiência num tipo de atividade envolvendo método, processo, procedimento ou técnica); Humanas (trabalha eficientemente como integrante de um grupo ou tem aptidões de conduzir o relacionamento entre grupos); e Conceitual (considera a empresa como um todo, reconhecendo a interdependência no sistema), sempre de forma crescente. FGU 2 MD D HBDD GC D KZ F: Katz (1986, p. 35) ssim como as organizações são especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nela trabalham são especializados em determinadas tarefas. (MXM, 2004, p. 28). Devemos então analisar os colaboradores da organização, de forma individualizada ou em grupo, nas restrições e habilidades funcionais identificadas, para melhor aproveitamento,

20 D1-10 ÓC 1 UDD 1 podendo variar dependendo do seu nível na organização, ou alocar em outro papel. 1999, p. 4): Desta forma, convido você a refletir a partir destas palavras de (; FM, Considere por um instante quantas organizações estiveram envolvidas em trazer-nos o papel no qual este livro foi impresso: madeireiros, uma serraria, fabricantes de vários tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fábrica de papel, distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, produtores de combustível, correios, bancos e outras instituições financeiras, e muito mais. Mesmo que um indivíduo sozinho pudesse fazer tudo o que essas organizações fizeram para produzir uma resma de papel [...], ele jamais poderia fazê-lo tão bem ou tão rapidamente. s administradores são responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso das organizações. Com o crescimento do comércio eletrônico, os administradores precisam estar atentos a novos concorrentes que surgirão do nada, oferecendo produtos e serviços iguais aos que a empresa possui ou melhores. ortanto, caros acadêmicos, podem considerar a divisão do trabalho como parte da eoria Clássica da dministração, segundo um dos princípios de Fayol, que consiste na especialização das tarefas e das pessoas como objetivo de aumento da eficiência. 3.5 HBDD D G ara que o gestor possa exercer um bom trabalho é necessário que ele tenha desenvolvido algumas habilidades essenciais ao longo de sua formação. ão elas: habilidade técnica, habilidade humana e habilidade conceitual. habilidade técnica diz respeito à habilidade do gestor em conhecer os procedimentos, as técnicas e conhecimento necessário e especializado para executar alguma atividade no mercado de trabalho. habilidade humana é a forma de como o gestor irá se relacionar com outras pessoas da equipe, ou seja, a habilidade de relacionar-se com as pessoas. Habilidade essa que é de extrema importância, quando se trata de supervisão de equipes e trabalho em grupos. habilidade conceitual é a capacidade de como o gestor percebe a organização num todo, compreendendo e aplicando as técnicas apreendidas durante a sua formação para que possa aplicá-las nas diversas ocasiões e procurar solucionar os problemas por meio dessas técnicas administrativas que ao longo de sua carreira pode conhecer.

21 UDD 1 ÓC 1 D1-11 U Minha sugestão é de uma pesquisa informal sobre as vantagens e desvantagens na divisão do trabalho. proveite um momento dentro de uma organização e troque uma ideia. Faça um paralelo entre a teoria e a prática. DC! livro QUM MXU MU QUJ?, de pencer Johnson, é uma história muito interessante sobre administração. 4 D GZÃ Dentro do nosso sistema de gestão, iremos encontrar algumas organizações que se diferenciam pelo método de trabalho. sso é muito perceptível quando relacionamos algumas delas, no caso, as mais comumente encontradas: as empresas públicas, privadas ou Gs ou terceiro setor. s empresas, caracterizadas como empresas públicas, têm como objetivo principal a prestação de serviços para a sociedade. Geralmente, são empregados funcionários que passam por um processo de admissão via concurso público ou cargos comissionados. egundo Dussault (1992, p. 13): s organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização. s organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos são fixados por uma autoridade externa. s empresas públicas podem ser do governo federal, municipal ou estadual, e podem se caracterizar como empresa pública unipessoal, onde o patrimônio é próprio e capital exclusivo da União, e também como empresa pública de vários sócios governamentais minoritários, onde a União, por meio do capital dos sócios, é majoritária do capital. s empresas caracterizadas como privadas já possuem outro tipo de gestão, onde o principal objetivo comum entre essas é o lucro.

22 D1-12 ÓC 1 UDD 1 s empresas privadas possuem um planejamento com maior cobrança e controle, onde os responsáveis pela execução devem prestar conta aos proprietários/gerentes ou ainda aos acionistas, se essa for uma empresa de capital aberto, ou seja, onde um grupo de investidores negocia suas ações na bolsa de valores. missão e a visão de empresa privada, geralmente, são expostas a todos os colaboradores que por fim, trabalham em prol desses valores e objetivos. s rganizações não Governamentais, denominadas Gs, são empresas que atendem a um bem social de determinada comunidade, localidade, região, estado, país etc., sem visar o lucro financeiro, porém necessitam deste para manter-se em funcionamento. s recursos de uma G, como, por exemplo, mão de obra, muitas vezes, provêm de pessoas que se doam a serviços comunitários. Já recursos financeiros podem vir de doações, ou até mesmo do próprio governo, por meio de capação de recursos ou projetos que visem ao trabalho das Gs. É importante você estar ciente dos principais tipos de organizações que temos, pois daqui a um tempo você pode estar à frente de uma dessas organizações como gestor e poderá contribuir de forma significativa, seja para um bem social, público ou privado. 5 FU D GZÃ s executivos têm como atividades: - a função de organizar a empresa para que ela possa funcionar na sua totalidade e com qualidade; - planejar as atividades para que possa atingir os objetivos com o mínimo de perdas; - dirigir a empresa na liderança das atividades, garantindo orientação, coordenação e motivação através de sua liderança; - acompanhar e controlar as atividades para constante avaliação dos resultados. Costumamos dizer que o planejamento é o que dá início ao ciclo das funções do gestor, pois é nele que serão definidas todas as metas e objetivos que serão estabelecidos para um determinado tempo, seja de curto, médio ou longo prazo. planejamento deve ser iniciado com a definição de missão e visão. missão é a razão de existir da empresa, por que ela foi criada, além de gerar lucros, empregos etc. a visão é onde a empresa almeja chegar, e chegando lá, ela reformula uma nova visão. pós esse procedimento recomenda-se identificar os pontos fortes e fracos que existem no ambiente interno, ou seja, dentro da empresa num todo e em todos os departamentos. as ameaças e oportunidades que são identificadas no ambiente externo, ou seja, fora da

23 UDD 1 ÓC 1 D1-13 empresa, no mercado junto à concorrência e todos que estão relacionados a fatores externos, como políticas, legislação, entre outros. pós esses procedimentos, inicia-se então a elaboração dos planos de ação, que serão executados, implementados e controlados por pessoas designadas para tais ações. xistem três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. planejamento estratégico geralmente é o planejamento realizado pelos superiores da empresa do nível de direção/presidência, e tratam de planos de ação macros para a empresa, onde são definidas as metas e objetivos que irão fazer parte do crescimento da empresa num todo. planejamento tático é realizado pelo nível hierárquico mediano, os gerentes/ supervisores geralmente são designados e limitados aos setores da empresa, apenas. planejamento operacional é realizado pela base da pirâmide hierárquica, ou seja, pelos funcionários da parte operacional, que deverão, por sua vez, identificar possíveis melhorias na forma de produzir mais com maior qualidade ou melhorar os processos existentes e, além disso, planejar como irão alcançar as metas estabelecidas no planejamento tático repassado ao setor operacional. FGU 3 JM F: Disponível em: <http://www.toptalent.com.br/index.php/2010/07/27/aimportancia-do-planejamento-estrategico-na-sobrevivencia-das-empresas/>. cesso em: 23 out organização é a função que irá alocar as pessoas em suas respectivas funções de acordo com seu perfil e capacitação.

24 D1-14 ÓC 1 UDD 1 a função organizar, podemos destacar como principal agente o organograma, que é um gráfico onde estarão expostos os cargos e pessoas, alocados de forma eficiente para que saibam de que cada pessoa é responsável e por quais setores/produtos/tarefas. figura a seguir representa muito bem a função organizar, pois é bem nesse sentido que ela é aplicada na prática: cada um no seu lugar e em ordem, de forma identificada e alinhada, para que não haja conflito de informação ou de descumprimento das tarefas. FGU 4 GZÃ F: Disponível em: <http://josempreassim.blogspot.com.br/2009/09/organizar.html>. cesso em: 23 out egundo Maximiano (2000, p. 26), direção compreende as decisões que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos. direção é função que o gestor irá utilizar para identificar as lideranças e dar suporte necessário para que as tarefas sejam cumpridas. ambém é o momento em que deve promover programas de motivação aos colaboradores para que possam estar satisfeitos com o ambiente de trabalho. Chiavenato (1995, p. 102) relata que é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos.

25 UDD 1 ÓC 1 D1-15 FGU 5 DÃ F: Disponível em: <http://visualdicas.blogspot.com.br/2010/10/ governar-dirigir-e-gerenciar.html>. cesso em: 23 out operacional. controle pode ser classificado de duas formas: controle organizacional e controle controle organizacional diz respeito ao controle num todo da empresa, ou seja, o controle de quanto a empresa almeja aumentar no faturamento. sso seria parte do controle organizacional que está ligado diretamente aos níveis mais altos da pirâmide hierárquica, ou seja, o nível estratégico. FGU 6 C F: Disponível em: <http://tecnologia.terra.com.br/inovacoes-tecnologicas/ noticias/0, ,00-controle+as+despesas+do+lar+no+seu+smartph one.html>. cesso em: 23 out

26 D1-16 ÓC 1 UDD 1 controle operacional é o controle que diz respeito aos procedimentos da parte produtiva, como, por exemplo: a produção diária de produtos que devem estar produzidos ao final do dia por cada setor. Funções são tarefas, papéis que se desempenham, com a finalidade comum de atingir os objetivos da organização. ortanto, identificar claramente as funções organizacionais é importante, pois elas envolvem todo o processo de alcançar da melhor forma os objetivos propostos pela organização. Falaremos a seguir nas funções básicas que a maioria das organizações apresenta de forma clara: - rodução; - Marketing; - ecursos Humanos; - Finanças; - esquisa e Desenvolvimento. U organização que não projeta seu futuro desperdiça o presente. lmir Fernandes. 5.1 DUÃ produção, ou operações produtivas de uma organização que têm por objetivo transformar ou processar a entrada (matéria-prima, insumos ou recursos) em saídas (um novo bem ou serviço), agrega novo valor ao que entrou para atender às necessidades do cliente, seu público-alvo. ortanto, é uma série de atividades que vão desde a concepção de um produto até sua entrega. ara que um processo de produção tenha resultados de qualidade, faz-se necessário um bom planejamento, uma programação eficaz e um controle de sequenciamento operacional. ste processo deve ser analisado de acordo com o tamanho da empresa e proporcionalmente ao que ela comporta na sua produção. partir deste entendimento é imprecindível analisar no mínimo quatro variáveis comuns a este setor: volume de tarefas, variedade, variabilidade e visibilidade, dentro do sistema. e considerarmos a produção como parte de um sistema, entenderemos que a produção deve ser administrada, aplicando no processo de qualidade princípios básicos do planejamento. ckoff (1974 p. 28), através de uma visão interativa, determinou que: o planejamento participativo, coordenado, integrado e permanente é considerado específico deste momento administrativo, portanto uma gestão de excelência deve atuar considerando essas características.

27 UDD 1 ÓC 1 D1-17 Controle de produção deve ser estabelecido em decorrência de e através de um processo dinâmico e decisório constante utilizando-se da divisão do trabalho. produção deve contemplar, na sua programação, a elaboração de objetivos com gerenciamento de tempo e deve estar atenta às necessidades, desde a formulação do pedido até a execução e elaboração como transformação, de forma a atender às necessidades considerando a temporalidade, fatores internos e externos pela elaboração de produção predeterminada. FGU 7 H D DUÃ F: Disponível em: <http://mmantovani.wordpress.com/artigos/artigo-administracao-daproducao-produto/>. cesso em: 23 out U s operações organizacionais apresentam a seguinte sequência de ações: ecursos -> rocesso rodutivo -> rodutos. 5.2 MKG ara Maximiano (2004, p. 30), a função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários. brange as atividades de: esquisa, Desenvolvimento de rodutos; Distribuição; reço; romoção e Vendas. a perspectiva aqui apresentada, o marketing é visto como função empresarial englobada em um sistema de tomada de decisão, coordenação de processos e avaliação de resultado, pelas atividades que lhe são pertinentes.

28 D1-18 ÓC 1 UDD 1 função do marketing de pesquisa envolve a descoberta dos interesses, das necessidades e tendências do mercado. função de desenvolvimento de criação de produtos e serviços é gerada pelo fornecimento de informações. função de distribuição através de seus canais e gestão dos pontos de venda. função da elaboração do preço gira em torno das políticas estratégicas e comerciais de preço no mercado. romoção e vendas é uma estratégia de marketing e comunicação de impacto em curto prazo, gerando maior volume e rapidez nas vendas. ortanto, a contribuição do marketing representa a melhoria na trajetória de relacionamento entre a organização e seus públicos. É uma rede complexa, fundamentada na comunicação sustentada por um grupo de conhecimentos e diversas técnicas através de comunicação midiática de massa para divulgação e comercialização dos seus produtos ou serviços, criando uma excelente imagem através das relações públicas da empresa. FGU 8 MKG F: Disponível em: <http://sucessonainternet.net/mmn/marketing-multinivel- %2%80%93-quem-e-o-publico-alvo/>. cesso em: 23 out CU HUM ara Maximiano (2004, p. 31), a função de recursos humanos ou gestão de pessoas tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. setor de recursos humanos tem outras funções, como: lanejamento de mão de obra.

29 UDD 1 ÓC 1 D1-19 ecrutamento e seleção. reinamento e desenvolvimento. valiação de desempenho. emuneração ou compensação. Higiene, saúde e segurança. dministração de pessoal. FGU 9 CU HUM F: Disponível em: <http://qmkeditora.wordpress.com/2012/05/24/indicadoresde-recursos-humanos-perguntas-e-respostas-sobre-o-tema-parte-i/>. cesso em: 23 out s recursos humanos de toda organização têm como característica relevante o equilíbrio de servir aos interesses da organização, e dos colaboradores como a legitimação dos fatos decorrentes da operacionalização da organização, através de atitudes de criatividade. 5.4 F finalidade da função financeira em uma organização é o gerenciamento de forma eficaz de um conjunto de atividades dos recursos financeiros. companhar através de planos e demonstrações financeiras, na transparência os orçamentos e o entendimento das necessidades de liquidez na organização, pelo fluxo de caixa. eorientando as captações, evitando desperdícios, e garantir maximizar os resultados para novas aplicações, fazem com

30 D1-20 ÓC 1 UDD 1 que recursos disponíveis sejam incorporados às suas atividades operacionais, gerando novas ações para os recursos disponíveis. ortanto, a função financeira é todo um processo de pagamentos e recebimentos. É uma arte da gestão do dinheiro, das entradas e saídas. área da contabilidade de uma empresa está integrada à área das finanças. ções e controle, investimento, financiamento e aplicação dos resultados fazem parte das atividades deste sistema. oda organização deve ter um plano de ação também para o item finanças. esse item, o primeiro passo é a elaboração de um diagnóstico da organização e do negócio. ste diagnóstico deve envolver todas as camadas da organização, para realizar um relatório minucioso para um plano a curto, médio e longo prazo. É necessário entender a visão e expectativas no mercado econômico em que está inserida. alinhamento deste processo de administração determinará ações estratégicas que abrem projeção de cenários e tendências de aplicações na área específica de desenvolvimento financeiro na organização. través de uma análise minuciosa dos recursos financeiros e com uma estratégia de aplicação, temos possibilidades de entender as necessidades da empresa e deve-se ordená-la prioritariamente de acordo com sua empresa, nas seguintes questões: nvestir em matéria-prima? nvestir em mão de obra especializada? nvestir em maquinário? nvestir em capacitação? nvestir em aplicações? FGU 10 F F: Disponível em: <http://bestmix.com.br/cultura/cultura-patua-da-sorte-paraas-financas-best-mix/>. cesso em: 23 out

31 UDD 1 ÓC 1 D1-21 estratégia de desenvolvimento a partir do disponível financeiro deverá ter um estudo adequado à realidade e um planejamento adequado para tal. 5.5 QU DVVM pesquisa e o desenvolvimento estão intimamente ligados à função de marketing de uma organização. Um grupo multifuncional deve fazer parte deste grupo, pois é neste sistema que se desenvolvem os produtos ou serviços ligados à organização. s pesquisas direcionam ao processo de inovação e o desenvolvimento à adequação das necessidades estudadas. desenvolvimento de um produto ou serviço fundamentado em pesquisa tende a ter um melhor aproveitamento devido às visões de tendência do mercado. cenário empresarial adequado é fundamentado em um planejamento pela pesquisa e estabelecendo prioridades de desenvolvimento. FGU 11 DVVM F: Disponível em: <http://saletto.com.br/italo/linhas-de-pesquisa-eoportunidades-como-aproveita-las/>. cesso em: 23 out U Vamos refletir! e você preferir, reúna-se com alguns outros estudantes e troque ideias, pois entendemos que um maior número de cabeças pensantes pode gerar um maior número de ideias e, consequentemente, um maior número de variáveis possíveis para resolução de problemas.

32 D1-22 ÓC 1 U CMM UDD 1 MD GZC GÃ D MUD M GZ 1 DUÃ ergio uiz Braga França svaldo uiz Gonçalves Quelhas velocidade na transferência do conhecimento é estratégica para a competitividade das empresas. ste cenário evidencia a necessidade de capacitar gestores que sejam ágeis e competentes para atender aos diferentes anseios das partes interessadas (CM; QU, 1999). tendência para o desenvolvimento das organizações, independente do setor, aponta para mudanças nos diferentes níveis hierárquicos (H D M, 2004). ssas mudanças envolvem modelos de gestão que estão sendo adotados, considerando o desenvolvimento da tecnologia e do conhecimento. competição entre empresas vem se baseando em critérios associados à flexibilidade e inovação (BWJ; KUM, 1990). stas características devem ser inerentes às atividades organizacionais e os gestores devem buscar estas competências para atender ao princípio da sustentabilidade organizacional: a empresa necessita estar apta a movimentar-se rapidamente e com efetividade de resultados para atender às demandas do mercado, da sociedade, dos marcos legais, das necessidades de seus colaboradores, acionistas e outros impactados pelo seu processo. egundo Conner (1995), estas competências convergem para aquelas indicadas pelos conceitos de engenharia de resiliência organizacional. gestão de mudanças auxilia as organizações na implantação de sistemas de gestão que facilitem a melhoria da competitividade através da eficácia operacional e da aprendizagem da organização. este contexto, o indivíduo torna-se elemento-chave e sua capacitação é determinante para o sucesso da organização (FCC, 2003). s autores desta pesquisa apresentam revisão de literatura sobre temas que conceituem, inspirem, viabilizem e justifiquem a implantação da gestão de mudanças, integrada com conceitos de gestão do conhecimento, intraempreendedorismo e de engenharia da resiliência. 2 GÃ D MUD liveira (1995, p. 15) explica que o conceito de mudança ainda não está devidamente esclarecido e consolidado na bibliografia da gestão. Desta forma, a expressão mudança pode ter várias conotações e tratamentos. ara liveira (1995, p. 16), deve-se adotar o termo mudança

33 UDD 1 ÓC 1 D1-23 quando alterações ou transformações acontecem no contexto em que a organização opera, e outro é se adotar também o termo mudança quando a organização empreende ações para se ajustar a esse contexto. ara compreender os fatores intervenientes nos processos de mudança foram pesquisados alguns autores que apresentam modelos de Gestão de Mudanças. bserva-se que esses modelos preocupam-se, basicamente, em tratar como os líderes das organizações devem perceber a realidade, lidar com paradigmas, perceberem-se a si mesmos, reconhecer o valor dos indivíduos e dos grupos, e sugerir metodologias para a gestão dos processos de mudança. as últimas duas décadas, vários autores conceituaram e experimentaram para atender à demanda por modelos de apoio às atividades de gestão das organizações. odem ser citados, por exemplo: Kotter (1997) apresenta oito fatores críticos para a eficácia na liderança da mudança. Hanks (1998) propõe mapas de atitude para os líderes da mudança se prepararem para mudanças constantes. Kerr e Ulrich (apud BCK; HUD; UCH, 2001) aplicaram sete fatores de mudança na General letric. Kaplan e orton (2001) propõem um modelo de avaliação do desempenho para impulsionar a mudança (cinco princípios básicos para organizações orientadas para a estratégia). Hammer (2002), no seu livro genda, aponta seis fatores críticos de sucesso para preparar as organizações perante as mudanças constantes previstas para o século XX; e Cunha e ego (2003), com um modelo baseado no de Kotter (1997), distinguem as importâncias da liderança e da gestão, porém sustentando que a conjugação de ambas garante o êxito de uma mudança planejada. Barbosa (2002) aponta os aspectos culturais como imprescindíveis para a efetividade da mudança para alcance das metas organizacionais. modelo dos fatores críticos para a liderança da mudança de Kotter (1997) é, ainda, muito atual. Kaplan e orton (2001, p. 343) referenciam os conceitos de Kotter (1997) ao proporem uma nova abordagem do Balanced corecard ystem como um modelo para a condução e comprovação das mudanças utilizando indicadores de desempenho. s fatores comuns aos modelos de gestão de mudanças compreendem a capacidade interna das organizações em desenvolver visão empreendedora em todos os níveis hierárquicos, competente capacidade em identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar resultados. [...]

34 D1-24 ÓC 1 UDD 1 3 MDDM MDDM pós estudar a gestão de mudanças e a resiliência nas organizações, inclui-se o tema deste tópico como subsídio ao entendimento da complexidade envolvida no gerenciamento das organizações contemporâneas. compreensão do gerenciamento passa pelo paradoxo: valorização do espírito empreendedor, identificado no indivíduo e, simultaneamente, incremento nos investimentos para trabalho em grupo e na cultura organizacional. Denomina-se empreendedorismo o conjunto de ações e atitudes tomadas ou praticadas a partir de iniciativas próprias do indivíduo. dicionário da língua portuguesa Michaelis descreve empreendedor como sendo: o indivíduo que empreende, que se aventura à realização de coisas difíceis ou fora do comum; ativo; arrojado; aquele que toma a seu cargo uma organização. egundo Bassani (2005), outro conceito importante para o entendimento da contribuição à gestão do conhecimento é o de intraempreendedorismo. este conceito considera-se que a utilização do instinto de iniciativa, presente em cada indivíduo, independe do seu status empregatício. ntretanto, para os autores, a partir das observações realizadas, o desenvolvimento deste instinto empreendedor dependerá das oportunidades oferecidas pelas organizações ou sistemas sociais nos quais estes indivíduos atuem. inchot (2004) afirma que um trabalhador não precisa afastar-se de uma organização com a qual tem vínculo empregatício para ser empreendedor. Cunha-se então o porquê do termo intraempreendedorismo (intra-corporate entrepreneuring) chamar a atenção dos empresários, àquela época, atentos de que poderia ser uma ferramenta para melhoria da competitividade. strutura-se uma metodologia de implementação do intraempreendedorismo que se compõe, sucintamente, nas seguintes etapas: Criar visão convincente que atraia e destaque esforços de inovação. Compartilhamento da estratégia de negócios com todos na organização. xistência de um patrocinador para os intraempreendedores. ealizar o diagnóstico do clima para inovação. ealizar programa educacional voltado para a criatividade e o intraempreendedorismo. rganizar equipes intraempreendedoras. Criar canais de implementação para ideias de intraempreendedores alinhadas com a estratégia. poio à criação de intraempresas com patrocinadores, treinamento e supervisão. ode-se observar no mercado, de maneira geral, que, quando alguém está trabalhando para si próprio, ou para uma organização própria, esse trabalho tende a ser mais objetivo, mais otimizado e melhor realizado, quando comparado com uma atividade realizada por um funcionário assalariado com ganhos limitados e direitos trabalhistas garantidos. Conclui-se,

35 UDD 1 ÓC 1 D1-25 então, que se possível fosse, uma organização onde todos os membros fossem seus donos, ou sócios, ela atingiria melhores resultados que uma similar de composição tradicional. inda dentro dessa organização composta, em sua maioria, por trabalhadores sócios ou acionistas, encontra-se uma incógnita: como garantir que, em suas diferentes áreas, todos os membros forneçam o máximo de sua capacidade operacional? abendo-se ser único o resultado da organização, como garantir ganhos iguais para todos os funcionários, independentemente do empenho individual, aplicado por cada um deles? s autores desta pesquisa identificam que a relação entre intraempreendedorismo e a gestão do conhecimento respondem estas perguntas. 4 GÃ D CHCM este tópico inclui-se a gestão do conhecimento, que se constitui em conjunto de ideias capaz de organizar os anteriores conceitos na construção de um modelo eficaz para o gerenciamento das mudanças. egundo tewart (2002), no âmbito de uma organização, gestão do conhecimento é identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos. processo da Gestão do Conhecimento tem fases bem definidas, desde a criação do conhecimento até a sua utilização para criar valor para a organização. Figura 1, adaptada a partir de Korowasjczuk et al. (2000), representa de forma objetiva estas fases. natureza dinâmica das etapas deste processo exige que as lideranças formais e informais se encarreguem de agir como condutores para que estas etapas não deixem de ser identificadas nas rotinas, cumprimento de prazos e necessidades básicas administrativas de uma organização. conhecimento pode ser gerado, desenvolvido e compartilhado dentro das fronteiras de uma organização. Kathy Harris et al. (apud KWJCZUK, 2000) identifica uma metodologia do rocesso de Gestão de Conhecimento conforme concisamente demonstrado no Quadro 1. detalhamento das etapas desta metodologia foi complementado pelos autores desta pesquisa, considerando os conceitos de gestão de mudanças, intraempreendedorismo e engenharia da resiliência.

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