MUDANÇA ESTRATÉGICA: O CASO DA EXPANSÃO DE O BOTICÁRIO

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1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO MUDANÇA ESTRATÉGICA: O CASO DA EXPANSÃO DE O BOTICÁRIO DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE KAREN BARRETO CAMPÊLO Rio de Janeiro

2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO TÍTULO MUDANÇA ESTRATÉGICA: O CASO DA EXPANSÃO DE O BOTICÁRIO DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR: KAREN BARRETO CAMPÊLO E APROVADO EM / /. PELA COMISSÃO EXAMINADORA PAULO ROBERTO DE MENDONÇA MOTTA Ph.D EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PAULO REIS VIEIRA Ph.D EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA UBIRATAN JORGE IORIO DE SOUZA DOUTOR EM ECONOMIA

3 AGRADECIMENTOS Ao Serviço Social Autônomo PARANACIDADE, empresa onde trabalho, na pessoa de seu Superintendente, Lubomir Ficinski Dunin, pelo constante incentivo à obtenção do conhecimento. À Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas, nas pessoas de seus professores, funcionários e Coordenadora do Mestrado. Aos funcionários do Instituto Superior de Administração e Economia de Curitiba. Ao Professor Ubiratan Jorge Iorio de Souza, por participar da banca examinadora. Ao Professor Paulo Reis Vieira, também pela participação na banca examinadora e pelo exemplo em ensinar. Ao Professor Franklin Galvão, pelos conselhos que tanto contribuíram para a efetivação desta pesquisa. A O BOTICÁRIO, por ter permitido testar a teoria em sua trajetória, em especial ao Edson Paes Sillas, pela maneira como me mostrou a empresa, e aos integrantes do Departamento de Desenvolvimento de Varejo Maíse Gutz, Sandra Wurr, Adônis Rique e Paula Caetano, pelas valiosas informações prestadas. À Tânia Toledo, por sua disposição em contribuir com este trabalho. Aos meus colegas de mestrado, pela agradável convivência, em especial ao Renato, pelo apoio constante e inestimável, e à Cristhina, por sua contribuição. Ao pessoal da OPET, principalmente à Silmara e ao José Ivan Prohmmann, pela colaboração. Aos meus colegas de trabalho, nas pessoas da Lygia e do Cavalcante, por sua expressiva cooperação. Aos meus filhos, Júlia e Bruno, por compreenderem minhas ausências. Ao Professor Paulo Roberto Motta, por sua deferência ao conduzir o desenvolvimento de meu trabalho e pela oportunidade de acesso aos seus conhecimentos. Ao João, meu marido, pelo incentivo e cumplicidade em todas as horas, a quem dedico este trabalho.

4 iv SUMÁRIO LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...vii LISTA DE FIGURAS...viii LISTA DE QUADROS...ix LISTA DE TABELAS...x LISTA DE ANEXOS...xi RESUMO...xii ABSTRACT...xiii 1. INTRODUÇÃO O problema da pesquisa Objetivos do estudo A importância do estudo Estrutura da dissertação BASE TEÓRICO-EMPÍRICA As estratégias organizacionais e suas mudanças A necessidade das mudanças de estratégia Como emergem as mudanças de estratégia Classificação das mudanças de estratégia Teoria quântica das mudanças O incrementalismo lógico A teoria quântica versus a lógica incremental Mudanças incrementais e mudanças descontínuas Fatores que provocam as mudanças de estratégia Identificação de oportunidades ou riscos no ambiente e adaptações das empresas às variações ambientais Mudanças políticas Mudanças econômicas Mudanças sociais Mudanças tecnológicas Mudanças no ambiente natural Mudanças na competição Dinâmica interna das empresas O inter-relacionamento entre as mudanças Os efeitos das mudanças de estratégia A incerteza do processo de mudança A mudança como fator de sucesso Os efeitos das mudanças incrementais e das mudanças descontínuas A resistência como conseqüência natural do processo de mudança PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Delineamento da pesquisa O estudo de caso Sobre o tipo de pesquisa A abordagem qualitativa O planejamento do estudo A seleção da empresa e dos entrevistados...34

5 v A seleção da empresa A seleção dos entrevistados Fontes e coleta de dados Fontes primárias Fontes secundárias Facilidades encontradas na coleta de dados A análise dos dados As limitações da pesquisa APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Caracterização da empresa Breve histórico da empresa dividido por categorias de análise A criação O início do sistema de franquia A formatação do negócio A reestruturação da empresa O aumento da interação com o cliente A expansão de O BOTICÁRIO Capacidade inovadora e mudanças de estratégia Identificação dos principais pontos fortes de O BOTICÁRIO Quanto aos aspectos genéricos da organização Quanto às estratégias de recursos humanos Quanto às estratégias de marketing Quanto ao relacionamento empresa-rede de franquias Quanto ao atendimento ao cliente MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA: CLASSIFICAÇÃO, ORIGEM E IMPACTOS NA EMPRESA Decisão de acrescentar a fabricação de cosméticos ao negócio da farmácia de manipulação Adoção do sistema de franquia A Implantação do modelo de gestão do franqueado Padronização dos pontos-de-venda O Redesenho organizacional O fim dos franqueados master Criação das gerências regionais Profissionalização do processo de escolha do franqueado Terceirização dos serviços de comunicação A implantação da Loja Interativa Reengenharia da cadeia de suprimentos Evolução do processo de treinamento Sobre a classificação das mudanças de estratégia Sobre os fatores que ocasionaram as mudanças de estratégia Identificação de oportunidades ou riscos no ambiente Adaptações da empresa a variações ambientais Dinâmica interna da empresa O inter-relacionamento entre as mudanças Sobre os efeitos das mudanças Sugerindo mudanças para a empresa Sobre o que O BOTICÁRIO faz, mas não deveria fazer Sobre o que O BOTICÁRIO não faz, mas deveria fazer...87

6 vi 5. CONCLUSÕES...92 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...98 ANEXOS...102

7 vii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ONG - Organização Não-Governamental FBPN - Fundação O BOTICÁRIO de Proteção à Natureza SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente SAF - Serviço de Atendimento ao Franqueado

8 viii LISTA DE FIGURAS FIGURA 1- Tipos de estratégia...9 FIGURA 2 Evolução do faturamento da fábrica e da rede de franquias...50

9 ix LISTA DE QUADROS Quadro 1. Classificação das mudanças de estratégia e respectivas categorias...78

10 x LISTA DE TABELAS Tabela 1 Investimento das indústrias do setor no imobilizado em 2000 sobre o imobilizado de Tabela 2 Rentabilidade Retorno do investimento obtido no ano Tabela 3 Liderança de mercado...43

11 xi LISTA DE ANEXOS ANEXO 1 LEI No DE 15 DE DEZEMBRO DE ANEXO 2 FONTES SECUNDÁRIAS...106

12 xii RESUMO O objetivo desta pesquisa foi conhecer como ocorreram as mudanças de estratégia em uma organização bem-sucedida. Configurou-se como um estudo de caso único, que focou O BOTICÁRIO, uma indústria paranaense do setor de cosméticos e perfumes. Os dados secundários da pesquisa foram as reportagens sobre a empresa e entrevistas com membros de sua diretoria constantes de jornais e revistas. Os dados primários foram obtidos principalmente por meio de entrevistas realizadas com os integrantes do Departamento de Desenvolvimento de Varejo da empresa. A análise foi efetuada de forma exploratório-descritiva, com abordagem qualitativa. Os dados foram utilizados para caracterizar a empresa, apresentar informações sobre as mudanças de estratégia; classificá-las; identificar fatores que ocasionaram essas mudanças, bem como efeitos dessas mudanças para a organização. Revelaram ser a empresa altamente receptiva às mudanças. Dentre os fatores que ocasionaram as mudanças de estratégia, destacam-se a flexibilidade que a organização apresenta em adaptar-se às variações ambientais e, sobretudo, a interdependência que existe entre as mudanças. Confirmando o caráter sistêmico das organizações, detecta-se que muitas mudanças ocorridas geraram novas mudanças. Com relação à classificação das mudanças, verificou-se que as incrementais apresentaram um caráter de evolução de processos, provocando transformações relacionadas mais diretamente às atividades às quais se relacionam. Já as descontínuas envolveram transformações em toda a organização. De todas as mudanças analisadas, somente duas foram consideradas verdadeiras revoluções estratégicas, vindo a confirmar que, na maior parte do tempo, as organizações optam por períodos menos turbulentos em que buscam uma orientação estratégica estabelecida. Como efeito das mudanças de estratégia apresentadas, detectou-se um grau de resistência, diretamente proporcional ao grau de descontinuidade que a mudança possuía, manifestando-se de forma acentuada quando representava inseguranças de suas implicações aos funcionários. Constatou-se, porém, que todas foram consideradas benéficas à empresa. Por outro lado, o estudo conclui que outros fatores além das mudanças de estratégia são responsáveis pela rápida expansão da empresa. Dentre esses fatores destacam-se: o lançamento constante de novos produtos; a identificação da empresa com a natureza e com o meio ambiente; a política que utiliza no trato de seus funcionários, a agressiva estratégia de marketing que adota, o rigor com a qualidade de seus produtos; a busca da excelência nos serviços; a maneira de atendimento ao cliente, a adoção do sistema de franquia, o modelo da Loja Interativa, o treinamento que oferece aos integrantes da rede de franqueados e a seus funcionários, a contratação dos melhores profissionais do mundo para assessorarem seus serviços. Não podem ser omitidos, entretanto, como uma das causas do sucesso de O BOTICÁRIO, a intuição, o tino e o feeling de seu Presidente.

13 xiii ABSTRACT The aim of this research was to detect how strategy changes took place in a successful organization. This was an unique case study focused on O BOTICÁRIO, a cosmetic and perfumery company in the state of Paraná, Brazil. Some information (from primary data) was obtained through interviewing members of the retail development department. Extra information was taken from articles about the company and interviews with members of the board of directors published in newspapers and magazines. The analysis was carried out in an explanatory-descriptive way, with a qualitative approach. The data, other than serving to characterize the company, was used for a number of purposes. They were: to introduce information about strategy changes in the company; to identify factors that gave rise to these changes; to identify the effects of these changes on the organization; to classify the strategy changes. The data revealed that the company is highly receptive to changes. Amongst the factors that caused strategy changes the following two factors stand out: the flexibility that the company presents in adapting to environmental variations and, overall, the interdependency that exists between changes. Confirming the systemic character of organizations, it was found that the changes lead to new changes. When qualifying the strategy changes, it was discovered that the incremental changes were more related to process evolution, i.e., comprehending transformations directly related to the activities to which the changes are associated with. The discontinuous changes, on the contrary, involved transformations throughout the whole company. Of all the changes that were analyzed only two were considered to be truly strategy revolutions. This confirms the idea that organizations usually choose to search for established strategic paths. The strategy changes analyzed produced a resistance level. This resistance was directly proportional to the level of discontinuance that the change had. It was verified, however, that all changes were considered beneficial to the company. The study concludes that other factors are also responsible for the fast expansion of the company. The most important of these are: the constant lauching of new products; the identification of the company with environmental issues; the policy towards employees; the strong marketing strategy; the quality of its products; the excellence on its services; the treatment of consumers; the use of franchise shops; the training provided to all the franchise network and as well as to the employees; and the seek to hire the best professionals to supervise its services. However, it can t be omitted that particular cause of O BOTICÁRIO s success is the intuition and the feeling of its President.

14 1. INTRODUÇÃO É extraordinária a mudança por que passa a humanidade. Enfrentam-se a revolta social e a reestruturação criativa mais profundas de todos os tempos. Mudamos os estilos de vida, de família, apresentamos modos diferentes de trabalhar e de amar, temos uma nova economia, novos conflitos políticos, enfim, uma nova civilização. Essa civilização se caracteriza, graças às revoluções que ainda hoje estão envolvendo o mundo tecnológico, das informações e da cultura, como uma sociedade não mais dominada pelos imperativos do desenvolvimento econômico, do gigantismo, da concentração, da massificação etc., mas como uma sociedade que encontrará sua razão intrínseca de ser e de se transformar (TOFFLER, 1980). São múltiplos, complexos e interatuantes os elementos que levam a essa transformação. Entre os mais importantes estão a revolução tecnológica e da informática. Porém, a própria inovação parece ser o dado determinante da mudança. Hoje é a eletrônica, amanhã provavelmente será a bioengenharia que dará suporte e irá favorecer uma transição, cuja ocorrência, contudo, exigirá a integração de todos os elementos do contexto social (MERLI, 2000). Nas organizações, a inovação e as mudanças também se fazem presentes. São provocadas por elementos complexos e interatuantes, como a mundialização da economia e a rapidez das alterações no contexto social e político, que afetam a sobrevivência imediata e a viabilidade futura das organizações. Num ambiente em que, a competição é intensa, os mercados são vulneráveis, a clientela é versátil e a tecnologia evolui, a mudança tem se constituído, então, a essência da gestão nos dias de hoje (MOTTA, 1997). Nenhuma empresa consegue sobreviver por muito tempo produzindo simplesmente um dado conjunto de produtos ou adotando determinados processos rígidos. Para obterem sucesso, as empresas precisam inovar, desprender-se dos modelos tradicionais de desenvolvimento e crescimento, saltar para modelos que tragam inovações ao negócio e se diferenciar totalmente dos concorrentes tradicionais.

15 2 Quem continuar no modelo antigo provavelmente não terá fôlego para atuar num mercado com um modelo completamente diferente do tradicional (NELSON,1991, MOTTA, 1997, HAMMEL, 2000). Desde meados da década de 1950, verificam-se uma aceleração e uma acumulação de eventos que começam a alterar as fronteiras, a estrutura e a dinâmica do ambiente empresarial. Os novos desafios e os imprevistos passam a ser tão freqüentes, que Peter Drucker chamou esse período de a era da descontinuidade (ANSOFF e McDONNELL, 1993). Assim, há necessidade de respostas cada vez mais rápidas às variações ambientais. Para adquirir vantagem competitiva, as empresas devem ser flexíveis e oferecer produtos e serviços inovadores ao mercado, imaginando soluções completamente novas para as necessidades dos clientes, de maneira que os concorrentes não as consigam imitar. Devem procurar mudar até as características dos mercados em que atuam, dos processos que utilizam, além, é claro, dos produtos que geram (BETHLEM, 1998, HAMMEL, 2000). Todo novo produto, processo ou serviço começa a ficar obsoleto no dia em que atinge seu ponto de equilíbrio. Portanto, a única maneira de impedir que seu concorrente torne seu produto, processo ou serviço obsoleto é você mesmo fazê-lo (DRUCKER, 1988, p. 185). Não só os ciclos de vida dos produtos estão encolhendo. Os ciclos de vida das estratégias estão também se tornando cada vez mais curtos. As empresas devem ser capazes de reinventar sua estratégia não apenas uma vez por década, em meio às crises de substituição de um CEO, por exemplo, mas continuamente. À medida que novas informações surgem, os executivos precisam reconfigurar a estratégia empresarial, buscando novos alinhamentos, não necessariamente perfeitos. Este deve ser um processo dinâmico, sem início ou fim definidos (QUINN e VOYER, 1980, e HAMMEL, 2000). Desse modo, com a competitividade girando em torno da capacidade que as organizações apresentam em se transformar, ou seja, da habilidade em desenvolver ou adaptar novas tecnologias a produtos, serviços e processos, a compreensão da

16 3 dinâmica da inovação e da mudança é essencial, tanto para a sobrevivência como para o sucesso das empresas (MOTTA, 1997) O PROBLEMA DA PESQUISA Considerando a necessidade de se conhecer melhor a dinâmica da mudança nas organizações para a sobrevivência e o sucesso, apresenta-se como tema da pesquisa as mudanças de estratégia de uma empresa que se transformou. A partir de uma pequena farmácia de manipulação, tornou-se, em apenas 25 anos, uma das maiores e bem-sucedidas indústrias de perfumes e cosméticos do Brasil. Assim, pretende-se esclarecer com essa pesquisa o seguinte problema: COMO OCORRERAM AS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA EM O BOTICÁRIO AO LONGO DE SUA EXISTÊNCIA? 1.2. OBJETIVOS DO ESTUDO OBJETIVO GERAL O objetivo geral do presente estudo é conhecer como ocorreram as mudanças de estratégia em O BOTICÁRIO em seus 25 anos de existência. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Os objetivos específicos da pesquisa são: levantar informações sobre mudanças de estratégia que a empresa apresentou; identificar fatores que ocasionaram essas mudanças; identificar os efeitos dessas mudanças para a organização; classificar as mudanças de estratégia, de acordo com a teoria que embasou o presente estudo.

17 A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO Num ambiente competitivo como o atual, as empresas receptivas às mudanças de estratégia conseguem se expandir. Vários autores confirmam essa premissa, considerando as mudanças um dos fatores responsáveis pelo sucesso das organizações. Para Motta (1997), Utterback (1996), Quinn e Voyer (1980), por exemplo, as empresas novas, receptivas às mudanças têm apresentado uma expansão acentuada, tornando-se, ao longo dos anos, verdadeiros gigantes. Para revigorarem-se, as empresas mais antigas devem igualmente ser receptivas às mudanças. Caso contrário, serão varridas do cenário. A importância de serem desenvolvidos estudos teórico-empíricos sobre as mudanças de estratégia nas organizações atribui-se, em primeiro lugar, à relevância do tema. Constata-se ainda que as mudanças de estratégia não ocorrem da mesma maneira em todas as empresas, podendo apresentar-se de forma diferente até dentro da mesma organização, considerando-se o fato de que ela muda ao longo do tempo (UTTERBACK, 1996). Por isso, também os estudos sobre as mudanças são importantes, já que permitem testar aspectos teóricos em outros contextos, diferentes dos já analisados. Por outro lado, assim como as demais teorias administrativas, aquelas sobre mudanças organizacionais evoluem, pelo fluxo dinâmico do conhecimento. As novas descobertas científicas e sistematizações de conhecimento se contrapõem às anteriores, fazendo-as progredir. Mesmo com esse avanço, as teorias de mudança organizacional formam um conjunto complexo, confuso e de muitas contradições, que precisam ser mais bem conhecidas (MOTTA, 1997). Por meio da melhor compreensão desse conjunto complexo, mediante a análise das mudanças de estratégia que ocorreram em uma organização bem-sucedida, é possível aos gestores ampliar a percepção de sua realidade. Nesse sentido, espera-se que esta pesquisa seja útil para a prática profissional quando da formulação de

18 5 estratégias ou da promoção de mudanças estratégicas nas empresas. Finalmente, espera-se que a pesquisa possa contribuir para o enriquecimento da literatura administrativa ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO Tendo em mente o problema e os objetivos da pesquisa, optou-se por dividir o estudo em cinco capítulos. No primeiro capítulo, introduz-se o tema, abordando-se o contexto em que o problema se insere. Apresentam-se o problema, os objetivos e os fatores que justificam a pesquisa. No segundo capítulo, encontra-se a base teórico-empírica que referenciou o estudo. Inicia-se pela discussão das estratégias e suas mudanças na organização, seguida de comentários sobre a necessidade dessas mudanças e de comentários sobre como elas emergem. Então, classificam-se as mudanças de estratégia em incrementais e descontínuas, destacando-se a teoria quântica das mudanças e o incrementalismo lógico. Trata-se dos fatores que provocam as mudanças de estratégia, com enfoque na identificação de oportunidades e riscos no ambiente, adaptação das empresas às variações ambientais, dinâmica interna das empresas, bem como no interrelacionamento entre as mudanças. Prossegue-se com os efeitos das mudanças para as organizações. O terceiro capítulo descreve os procedimentos metodológicos adotados no estudo para que os objetivos previstos pudessem ser alcançados. Apresentam-se o delineamento da pesquisa e o seu planejamento, a justificativa da escolha da empresa objeto do estudo e dos entrevistados. Indicam-se as fontes primárias e secundárias utilizadas na coleta dos dados e as facilidades encontradas durante esse procedimento, bem como as limitações da pesquisa. O quarto capítulo apresenta a análise dos dados. Subdivide-se em três seções: (1) caracterização da empresa; (2) capacidade inovadora e mudanças de estratégia e (3) sugerindo mudanças para a empresa. Inicialmente, para caracterizar a empresa, apresentam-se dados sobre seu porte, natureza do negócio e indicadores de

19 6 desempenho. Segue-se com um breve histórico de O BOTICÁRIO, dividido em cinco categorias de análise e com informações que permitem constatar a expansão que a empresa vem apresentando. São identificados os pontos fortes de O BOTICÁRIO nos diferentes aspectos, visando a demonstrar sua capacidade inovadora. Para as mudanças de estratégia, procurou-se classificá-las, descrever as causas e os efeitos na organização. Finalmente, apresentam-se sugestões de mudanças para a empresa levantadas pelos entrevistados. Do quinto e último capítulo constam as conclusões a que este estudo chegou.

20 7 2. BASE TEÓRICO-EMPÍRICA As teorias são utilizadas para explicar a realidade e ajudar na solução de problemas administrativos, sob diferentes perspectivas. Com a teoria, complementa-se e aperfeiçoa-se a prática. O pensamento teórico valoriza a compreensão da organização em seu todo, e, como parte de uma estrutura social maior; procura causalidades, inter-relações e significados capazes de formar uma coerência de pensamento sobre seu objeto de análise (MOTTA, 1997, p. 70). Este capítulo apresenta as teorias sobre mudanças estratégicas nas organizações que fundamentaram a análise dos dados e auxiliaram na compreensão da organização objeto deste estudo. Tendo em mente o problema que está sendo averiguado COMO OCORRERAM AS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA EM O BOTICÁRIO AO LONGO DE SUA EXISTÊNCIA? e os objetivos a que a pesquisa se propõe, dividiu-se o capítulo em quatro partes. A primeira parte trata da estratégia e suas mudanças nas organizações. A segunda classifica as mudanças de estratégia. A terceira parte apresenta fatores que provocam as mudanças de estratégia e, finalmente, a quarta parte refere-se aos efeitos das mudanças de estratégia nas empresas AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E SUAS MUDANÇAS Não existe consenso sobre o que seja estratégia empresarial, muito menos sobre como uma empresa deve formulá-la (PORTER, 1987). Entretanto, visando a entender o fenômeno da mudança de estratégia, inicialmente são apresentados conceitos sobre o tema. Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica

21 8 que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades (ANDREWS, 1980, p. 58). A estratégia é o padrão de consistência de comportamento da empresa ao longo do tempo (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000). A estratégia significa um conjunto de compromissos assumidos por uma empresa que define seus objetivos e a maneira de alcançá-los (NELSON, 1991). 1 Alguns desses compromissos podem estar escritos, outros não. Entretanto, estão contidos na cultura administrativa da empresa. A estratégia é influenciada pelos valores da alta direção da empresa. Raramente está expressa em detalhes, mas em linhas gerais. A estratégia são os objetivos, as políticas e os planos da organização que, reunidos, definem o seu escopo e a sua abordagem, visando à sobrevivência e ao sucesso (RUMELT, 1980). A estratégia é um plano, uma direção, um guia, um caminho para se ir de um lugar a outro. Entretanto, quando se analisam as organizações em relação à estratégia que realmente seguiram nos últimos anos, e, não ao que pretendiam de fato, constatase que a resposta dada nega a própria definição do termo (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000). Desse último conceito depreende-se que os compromissos programados, as intenções, ou seja, as estratégias pretendidas, nem sempre são realizadas. Assim, estratégias pretendidas podem ser: (1) deliberadas, quando plenamente realizadas, ou (2) não-realizadas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; MINTZBERG e QUINN, 2001). Por sua vez, as estratégias deliberadas (plenamente realizadas) algumas vezes são (1) as que foram pretendidas e outras (2) as que não estavam programadas. No caso de a estratégia deliberada não ter sido expressamente programada, diz-se que se trata de estratégia emergente (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; MINTZBERG e QUINN, 2001). 1 O autor atribui a Chandler e a estudiosos contemporâneos esse conceito de estratégia.

22 9 Algumas correntes de pensamento afirmam que a imagem tradicional da formulação da estratégia foi uma fantasia, atraente para certos executivos, mas que não correspondia àquilo que realmente acontecia nas organizações. 2 Estudos indicam que somente 10% das estratégias formuladas chegam a ser implementadas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). 3 A Figura 1 ilustra os tipos de estratégia mencionados anteriormente. Estratégia pretendida Estratégia deliberada Estratégia realizada ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA NÃO REALIZADA EMERGENTE FIGURA 1- Tipos de estratégia. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 19). A estratégia se preocupa em impor padrões estruturais de comportamento a uma organização, sob a forma de intenções antecipadas, que se tornam estratégias deliberadas ou ações, após se encaixarem nos padrões de estratégias emergentes. Assim, a estratégia lida com a continuidade, não com a mudança. Por qualquer 2 Essa é uma das premissas da Escola de Aprendizado, uma das dez escolas de pensamento para a formulação da estratégia apresentadas por MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000). 3 Estudo de Walter Kiechel (1984), que durante muito tempo escreveu para a Revista Fortune.

23 10 definição, a estratégia sugere estabilidade a uma organização (MINTZBERG e QUINN, 2001). Embora a literatura deixe claro que a estratégia trata de mudanças, na verdade ela trata de continuidade. Essa é uma curiosa característica da administração estratégica. Mesmo que o processo de geração de estratégia possa se dispor a mudar a direção para a qual uma organização está indo, as estratégias resultantes estabilizam essa direção (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, op. cit., p. 222). Porém, por mais que as organizações busquem a estabilidade, sabe-se que administrar a estratégia é administrar a mudança. É reconhecer quando uma ação de natureza estratégica é necessária e possível, para agir posicionando mecanismos para a mudança contínua (MINTZBERG e QUINN, op. cit.). Administrar mudanças importantes é mais difícil do que possa parecer. Quando a reorientação acontece, significa sair de um domínio familiar para um futuro menos definido, no qual as pessoas, muitas vezes, precisam abandonar as raízes de seu passado bem-sucedido e desenvolver atitudes ou habilidades totalmente novas (MINTZBERG e QUINN, op. cit.) A NECESSIDADE DAS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA Vários autores enfatizam que as mudanças de estratégia que ocorrem nas organizações ao longo do tempo são necessárias. Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), 4 por exemplo, observam como as mudanças trazem novas combinações de circunstâncias para a organização, devendo a essência da estratégia permanecer não-estruturada, não-programada, não-rotineira e ainda não-repetitiva. Quinn e Voyer (1980) afirmam que a estratégia não é um processo linear. Sua validade não está em sua estrutura rigorosamente mantida, mas na capacidade de lidar 4 Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 21) adaptaram de Chaffee, 1985, essa idéia.

24 11 com eventos imprevisíveis, redistribuindo recursos à medida que novas oportunidades e novos impulsos emergem. 5 Ao informar sobre a necessidade das mudanças de estratégia, Utterback (1996) destaca que os empreendedores, fundadores de novas empresas, que vencem são aqueles mais ousados nas experiências e mais flexíveis na adaptação das configurações iniciais dos produtos às demandas e oportunidades inesperadas. São os que ponderam o desenvolvimento de forma mais detalhada e sistemática. As empresas precisam estar preparadas para mudar suas posturas estratégicas e competitivas em vários pontos ao longo do percurso, para enfrentar os mercados globais em muitas frentes. Não só os fundadores de novas empresas precisam se renovar constantemente e até regenerar seus negócios, mas também as empresas grandes e estabelecidas, que enfrentam os problemas mais difíceis (UTTERBACK, op. cit.). Anteriormente, o quadro de inovação enfatizava a criação de novas empresas por empreendedores dinâmicos. Atualmente, no entanto, algumas empresas continuam inovadoras além de seu período nascente. Seus funcionários têm liberdade para perseguir idéias promissoras e desenvolver novos produtos. O apoio é fornecido sem necessidade de submissão a um sistema rígido de alocação de recursos (QUINN e VOYER, 1980) COMO EMERGEM AS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA As mudanças de estratégia nas organizações podem: (1) surgir como produto de idéias direcionadas e planejadas; (2) originar-se da necessidade de se resolver problemas, tendo em vista a importância de se reagir a situações problemáticas; ou (3) emergir do processo de circulação de idéias, tendendo a preconizar modelos menos dependentes de programações gerenciais. De acordo com essas premissas, o processo de mudança organizacional pode ocorrer de três diferentes maneiras: (1) intenção estratégica, (2) reação adaptativa e (3) aprendizado contínuo (MOTTA, 1997). 5 Essa idéia também se constitui numa das prescrições para o incrementalismo lógico apresentadas por MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, p.139).

25 12 Por meio da intenção estratégica (MOTTA, op. cit.), as organizações são transformadas mediante uma deliberação racional de intervir na realidade. Nesse caso, as idéias são predefinidas, e o processo é planejado antes de se deflagrar qualquer ação prática. Para planejar e acompanhar a introdução da novidade, desde a antevisão das etapas até a solução dos problemas de adaptação, muitas vezes são formados grupos especializados na empresa. Assim, as idéias novas são propriedade de umas poucas pessoas, que as aprendem primeiro por participarem de sua geração, sendo a implementação da mudança um processo de coletivizar essas idéias, tornando-as acessíveis aos demais funcionários. Como reação adaptativa, decorrente da necessidade de resolver problemas, a mudança caracteriza-se por uma interferência no processo evolucionário da empresa. Nesse caso, o problema é conhecido, mas não sua solução, buscando-se, para tanto, respostas em eventos passados ou em idéias novas (MOTTA, op. cit.). Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000) 6 classificam a mudança de estratégia como uma reação adaptativa, quando é conseqüência de um processo fragmentado, no qual as decisões são tomadas à margem, mais para resolver problemas do que para explorar oportunidades, com pouca consideração sobre metas definitivas ou mesmo por conexões entre decisões diferentes. Muitos agentes são envolvidos no processo, mas eles são pouco coordenados por qualquer autoridade central. Finalmente, a mudança que decorre do aprendizado contínuo é viabilizada num ambiente organizacional propício, devendo existir: incentivos e meios para que as pessoas experimentem, corram riscos, tenham seus erros tolerados, manifestem sua criatividade, aprendam com suas próprias experiências e compreendam, de maneira clara, o impacto das inovações sobre a empresa. Nesse ambiente, pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir para alterar o seu processo de estratégia (MOTTA, op. cit.). Decorrentes do aprendizado contínuo, as estratégias emergem quando as pessoas aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da 6 Os autores atribuem essas idéias, que surgiram no início dos anos 1960, sob o rótulo incrementalismo desarticulado, a Charles Lindblom, professor de Ciências Políticas na Yale University.

26 13 organização de lidar com essa situação. A administração estratégica deixa de ser então uma administração de mudanças para ser uma administração por mudanças (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000) 7. Os pesquisadores do processo do aprendizado contínuo nas organizações, descobriram que, quando ocorria um redimensionamento estratégico importante, este raramente se originava de um esforço formal de planejamento, e nem mesmo das salas da alta administração. Em vez disso, as estratégias se deviam a uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes, algumas de forma acidental ou por sorte, sem nenhuma consideração quanto às suas conseqüências estratégicas. Tomadas em conjunto ao longo do tempo, essas pequenas inovações freqüentemente produziam grandes mudanças de direção (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). A aprendizagem é apontada por Senge (1998) como uma das dimensões que irão definir a forma e o caráter das empresas líderes do século 21 e se tornará mais importante do que o controle. As organizações que aprendem, aquelas baseadas no conhecimento, serão inerentemente mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem continuamente. Num mundo de mudanças cada vez mais aceleradas e de crescente interdependência, a fonte básica de toda vantagem competitiva estará na capacidade relativa da empresa de aprender mais rápido que seus concorrentes. À medida que o mundo se torna mais interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa estar ligado à aprendizagem. As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização (SENGE, 1998). 7 Os autores também atribuem a Charles Lindblom (1980) essa noção, que, de certa forma, violou as premissas da administração racional, mas descreveu um comportamento com o qual as empresas estavam familiarizadas.

27 CLASSIFICAÇÃO DAS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA Para melhor entender a classificação das mudanças de estratégia, considera-se oportuno descrever as idéias de mudança e estabilidade sugeridas pela teoria quântica das mudanças e o incrementalismo lógico, criado e defendido por Quinn como um modelo normativo a ser adotado na formulação das estratégias organizacionais TEORIA QUÂNTICA DAS MUDANÇAS De acordo com a teoria quântica das mudanças, as organizações resolvem formas opostas por mudanças e pela continuidade, cuidando primeiro de uma e depois da outra. A evolução organizacional se apresenta em períodos distintos de convergência e tumulto, num ritmo inconstante (MINTZBERG e QUINN, 2001). As mudanças de porte em uma orientação estratégica só ocorrem raramente. Na maior parte do tempo, as organizações buscam uma determinada orientação estratégica estabelecida, e as mudanças ocorrem geralmente como aperfeiçoamentos de processos, produtos ou serviços existentes. Voltam-se para a minimização de desvios em relação ao comportamento histórico. A maioria das organizações opta por esses períodos de estabilidade, porque obtém sucesso buscando melhoramentos contínuos em cursos já estabelecidos (MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, ANSOFF e McDONNELL, 1993, e MINTZBERG, 1987). Na medida do êxito, as organizações tendem a preservar suas rotinas. Tornamse dependentes de sua história e condicionadas a repeti-la; têm dificuldade de romper com o estabelecido por receio de perder as bases de seu sucesso (MOTTA, 1997, p. 128). Ocorre, entretanto, que o ambiente externo está sempre se modificando, às vezes devagar, às vezes drasticamente. Como a mudança social é inexorável, poucas organizações conseguem contê-la por completo. Dessa forma, gradativamente ou de repente, a orientação estratégica das organizações fica fora de sincronismo com o ambiente. Nessas ocasiões, é necessário que seja adotada uma verdadeira revolução

28 15 estratégica, 8 durante a qual muitas coisas mudam ao mesmo tempo. O longo período de mudança evolucionária é subitamente marcado por um ataque de turbulência revolucionária na qual a organização altera rapidamente muitos de seus padrões estabelecidos. Depois dessa turbulência, a organização procura saltar novamente para uma estabilidade. Encontram-se então longos períodos de estabilidade rompidos por períodos tumultuados de mudanças revolucionárias (MINTZBERG, 1987). Mintzberg (1987) observa, porém, que algumas organizações criativas adotam um padrão diferente de mudança e estabilidade, com mais equilíbrio. Empresas voltadas para produtos mais inovadores precisam disparar de tempos em tempos em todas as direções para manter sua criatividade. No entanto, após esses períodos de divergência, também necessitam de acomodação para encontrar alguma ordem no caos resultante. Tanto por revoluções quânticas como por ciclos de convergência ou divergência, as organizações precisam separar, em tempo oportuno, as forças para a mudança e para a estabilidade, embora a administração estratégica, sob o ponto de vista convencional, não o indique. É um dilema, durante a feitura da estratégia, reconciliar essas forças, ou seja, enfocar esforços e obter eficiência operacional, por um lado, e adaptar e manter aceitação geral a um ambiente externo em mutação, por outro (MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000 e MINTZBERG, 1987). Ainda, a teoria quântica aponta que, durante uma revolução estratégica, as organizações podem desenvolver novas estratégias ou simplesmente adotar aquelas emergentes 9 que foram abandonadas por alguma razão, não partindo da estaca zero (MINTZBERG, 1987) O INCREMENTALISMO LÓGICO De acordo com o incrementalismo lógico, modelo normativo para a tomada de decisões estratégicas, os processos de definição da estratégia de uma empresa são 8 Mintzberg (1987) atribui a Miller e Friesen o termo revolução estratégica. 9 Sobre as estratégias emergentes, sugere-se ver o item 2.1., A ESTRATÉGIA E SUAS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES, neste capítulo.

29 16 evolutivos e intuitivos. A estratégia global só tende a tomar forma à medida que as decisões internas e os eventos externos vão fluindo conjuntamente e formando um consenso entre os membros da alta direção (QUINN e VOYER, 1980). Para a lógica incremental, a administração da inovação deverá processar-se por meio de adaptações, à medida que surgirem as oportunidades e se desenvolverem os líderes e os centros de poder (QUINN, 1979, p. 15). Com freqüência, eventos externos ou internos não previstos anteriormente e que escapam do controle gerencial provocam mudanças de estratégia nas empresas. Quando ocorrem, podem faltar tempo, recursos ou informação para que seja possível realizar uma análise formal e completa de todas as opções possíveis a serem adotadas e de suas conseqüências. Como decisões prematuras, tomadas sob condições de tensão, podem significar oportunidades perdidas que dificilmente permitiriam voltar atrás, recomenda-se que sejam enfrentadas incrementalmente (QUINN e VOYER, 1980). Por outro lado, as decisões estratégicas não podem ser agregadas em uma única matriz decisória, tratadas simultaneamente para se obter uma solução ideal. Os processos apresentam limites, necessidades seqüenciais e de tempo, de se obter consenso, formar níveis de conforto, de selecionar e treinar pessoas (QUINN e VOYER, 1980). A lógica incremental evolutiva e intuitiva deve estar presente tanto na formulação como na implementação da estratégia, podendo ser interpretada de duas maneiras: como um processo para o desenvolvimento da visão estratégica (formulação) e como um processo para dar vida a uma visão já existente na mente do estrategista (implementação) (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000) A TEORIA QUÂNTICA VERSUS A LÓGICA INCREMENTAL A essência do argumento da teoria quântica é que as organizações preferem ficar em estabilidade na maior parte do tempo, aceitando mudanças incrementais para melhorar suas estratégias, processos e estrutura. Periodicamente, porém, as

30 17 organizações precisam se submeter a revoluções estratégicas de algum tipo para realinhar sua orientação geral (MINTZBERG e QUINN, 2001). Esse argumento difere do conceito de Quinn sobre lógica incremental, que defende uma mudança mais gradual de pensamento estratégico como um meio de se chegar a uma mudança importante em uma organização (MINTZBERG e QUINN, op. cit.). O ponto de vista incrementalista de Quinn se detém no processo que ocorre na mente dos gerentes de alta direção durante a criação de novas estratégias. Em virtude da complexidade envolvida, deve ser adotada uma lógica incremental, interativa e de aprendizado por parte de todos os participantes-chave (MINTZBERG e QUINN, op. cit.). A abordagem da teoria quântica, por outro lado, tem seu enfoque não nas intenções do estrategista, mas nas estratégias que são realizadas na organização. São estas que parecem mudar de maneira quantitativa. É possível que os gerentes concebam e promovam suas estratégias pretendidas de forma incremental, mas assim que isso for realizado, podem mudar sua organização de maneira rápida, quantitativa e em saltos integrados (MINTZBERG e QUINN, op. cit.) MUDANÇAS INCREMENTAIS E MUDANÇAS DESCONTÍNUAS Tushman, Newman e Romanelli (1986) dizem que as mudanças incrementais são as mudanças de 10%, toleradas por qualquer organização e compatíveis com a estrutura, os sistemas e os processos prevalecentes. Considera-se oportuno esclarecer que, para esses autores, as mudanças incrementais não produzem mudanças de estratégia e, sim, adaptações na estratégia vigente. No presente estudo, porém, são consideradas incrementais as mudanças de estratégia 10 que ocorrem em partes da organização ou em suas relações externas, que 10 Ao adotar-se o conceito atribuído a RUMELT (1980) de que a estratégia de uma organização é um conjunto de objetivos, políticas e planos que, reunidos, definem o escopo e a abordagem do empreendimento, visando à sobrevivência e ao sucesso, consideram-se, no presente estudo, também como mudanças de estratégia as incrementais.

31 18 não rompem bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e interage com seu ambiente. São as que possuem um caráter mais de evolução de processos existentes, compatíveis com a estrutura existente da empresa (MOTTA, 1997). 11 Para Motta (1997), na perspectiva incrementalista, as organizações estão em transformação permanente através da inovação, aproveitando oportunidades oferecidas para a adoção de novos valores e compromissos. Por outro lado, no presente estudo são consideradas descontínuas as mudanças que criam uma ruptura baseada num conjunto de novas práticas e ideais administrativos, alterando fundamentalmente as relações das partes com o todo e as formas de transações externas da empresa. São abruptas para os participantes (MOTTA, 1997). Tusman, Newman e Romanelli (1986) consideram vital para as organizações administrar as mudanças incrementais durante períodos convergentes, ter a visão para implementar a mudança descontínua antes que a concorrência o faça e mobilizar uma equipe de executivos que possa iniciar e administrar os dois tipos de mudança. Entretanto, a classificação das mudanças em incrementais ou descontínuas depende da proximidade com que se olha a mudança e do ponto de observação. Mudanças que parecem incrementais para um observador podem parecer descontínuas para outro (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000) FATORES QUE PROVOCAM AS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA As causas das mudanças de estratégia variam desde o aparecimento de um novo executivo principal, que deseja imprimir seu selo na organização, até o constante declínio de desempenho da organização, que acaba exigindo uma mudança descontínua, uma reconceituação de tudo o que a organização faz (MINTZBERG e QUINN, 2001). 11 Tushman, Newman e Romanelli (1986) esclarecem que as empresas de sucesso passam por longos períodos de convergência, que começam com um encaixe entre estratégia e estrutura. Como esse encaixe nunca é perfeito, promovem meios de melhorar suas missões e mudanças incrementais.

32 19 Outros fatores freqüentemente apontados na literatura como causas de mudanças de estratégia nas organizações são enumerados a seguir IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES OU RISCOS NO AMBIENTE E ADAPTAÇÕES DAS EMPRESAS ÀS VARIAÇÕES AMBIENTAIS As organizações podem ser consideradas organismos, com capacidade de automanutenção. Interagem com o mundo exterior, procurando obter satisfação de suas necessidades (BETHLEM, 1998). A estratégia de uma empresa diz respeito tanto à organização como ao ambiente. Uma premissa básica para se pensar a respeito estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e ambiente. A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000, p. 21). 12 A determinação da estratégia adequada para uma empresa começa pela identificação das oportunidades e riscos em seu ambiente, sendo necessário o encaixe entre a situação externa (oportunidades e ameaças) e a capacidade interna (pontos fortes e fracos) (ANDREWS, 1980). A análise ambiental envolve, então, a busca de mudanças que levem uma organização a oportunidades ou ameaças. Para Andrews (1980), os executivos que fazem parte do planejamento estratégico precisam estar a par dos aspectos relativos ao ambiente de suas empresas, onde ocorrem mudanças em ritmos variados, que ameaçam todas as estratégias estabelecidas. Na maioria dos casos, porém, as mudanças de estratégia provocadas por reações ambientais nas organizações são do tipo descontínuo. Segundo Tushman, Newman e Romanelli (1986), as mudanças descontínuas 13 ocorrem em resposta ou em antecipação a importantes mudanças ambientais, que requerem mais do que simples alinhamentos incrementais. 12 Adaptado pelos autores de Chaffee, Os autores também a denominam mudança de quebra de padrão.

33 20 A reação das organizações à morte e à decadência, por exemplo, é uma mudança descontínua que necessita de provocações, sobretudo externas, para romper com a ordem estabelecida (MOTTA, 1997). No presente trabalho, as diversas partes do ambiente externo a uma organização (também chamadas subambientes) e a forma como as variáveis ambientais influenciam a estratégia dessa organização foram definidas a partir de uma adaptação dos conteúdos apresentados por Churchill, Peter (2000), Bethlem (1998), Andrews (1980) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sobre o assunto. Dentre as variáveis ambientais apresentadas por esses autores, selecionaram-se aquelas que foram consideradas, de algum modo, condicionantes para a estratégia da organização em estudo Mudanças políticas O regime político de um país tem influência dominante na forma de operar os fatores econômicos, organizar o trabalho humano e, portanto, na estrutura e funcionamento das empresas. A instabilidade política é uma das mais destruidoras condições de meio ambiente para os negócios. Além do impacto do planejamento nacional sobre o planejamento empresarial, as relações entre países, entre iniciativa privada e governo e entre trabalhadores e patrões são variáveis ambientais de natureza política que condicionam a estratégia da empresa Mudanças econômicas O ambiente de uma empresa nos negócios é o padrão de todas as condições e influências externas que afetam sua vida e seu desenvolvimento. Os custos financeiros são impactados pelas taxas de juros. A demanda externa é impactada pela taxa de câmbio. Enfim, as condições do mercado, o número e o volume de compras dos compradores, os preços dos insumos, os impostos, as despesas legais são todos influenciados pelas condições econômicas. Para Nelson (1991), as

34 21 estratégias escolhidas pelas empresas são rigorosamente determinadas pelo ambiente econômico em que se situam. Por isso, as conseqüências das tendências econômicas mundiais precisam ser monitoradas na definição da estratégia de qualquer empresa. As características da economia de variar constantemente no tempo tornam o exercício de observar os fatos econômicos, interpretá-los rapidamente e concluir sua tendência mais provável indispensável para a direção dos negócios Mudanças sociais O ambiente social considera as pessoas de uma sociedade, seus valores, crenças e comportamentos. O monitoramento do ambiente social prevê o estudo da demografia, das características da população que levam em conta a diversidade que apresenta. A população brasileira é bem variada. Uma das causas dessa diversificação é atribuída à vinda de imigrantes, que trouxeram consigo diferentes valores. A localização geográfica, a idade, a raça, o sexo e os níveis de renda e de instrução são algumas das diferenças entre as pessoas. Por outro lado, a distribuição das idades da população tem mudado, a exemplo do número de idosos que vem crescendo no Brasil. As tendências populacionais impactam a distribuição, a demanda ou o design do produto. Por essas razões, é importante o conhecimento da demografia na identificação de padrões de diversidade das empresas e no direcionamento aos clientes de seus bens e serviços de forma apropriada e eficaz. No estudo do ambiente social, há necessidade de considerar a cultura do lugar onde a organização se insere, devido a questões éticas, 14 que apresentam variações com as diferentes culturas. 14 As questões éticas são os princípios e valores morais que regem a forma como um indivíduo ou grupo conduz suas atividades (CHURCHILL, PETER, 2000).

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