Análise da Mudança Estratégica em uma Pequena Empresa: O Caso Telefonia Ltda.

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1 Análise da Mudança Estratégica em uma Pequena Empresa: O Caso Telefonia Ltda. Autoria: Gabriela Lins Barbosa, Nelson Alvez de Souza Filho Resumo O objetivo deste artigo é compreender e analisar aspectos do processo de formação de estratégias da empresa Telefonia Ltda, focalizando na mudança estratégica ocorrida no período compreendido entre os anos de 1999 e 2004 e sua modificação de perspectiva na formação dessas estratégias. A fundamentação teórica baseia-se nas concepções referentes às estratégias emergentes e deliberadas e, ao mesmo tempo observa a influência das alianças organizacionais e mudanças das relações de poder, que afetaram o processo de formação de estratégias de uma pequena empresa. O método do estudo de caso qualitativo foi escolhido, em virtude da necessidade de um maior entendimento dos meandros e detalhes que influenciaram a formação das estratégias na unidade de análise escolhida. Na técnica da coleta de dados, foram realizadas entrevistas e análise documental. Com relação aos resultados, observa-se que a formação das estratégias da organização foi alterada devido às mudanças na aliança estratégica e relações de poder, modificando a atitude empresarial na formação das estratégias da empresa. 1 Introdução As empresas defrontam-se, no meio ambiente em que competem, com diversos fatores que a impulsionam ou limitam-nas em direção a uma posição que permita atingir uma rentabilidade satisfatória. Para que esses fatores impulsionadores (forças e oportunidades) sejam catalisados e os restritores (fraquezas e ameaças) sejam reduzidos ou mesmo sanados, as organizações se utilizam das estratégias, no intuito de alcançar uma melhor performance (PORTER, 1989). O objetivo deste artigo é compreender e analisar aspectos do processo de formação de estratégias da empresa Telefonia Ltda, focalizando na mudança estratégica ocorrida no período compreendido entre os anos de 1999 e 2004 e sua modificação de perspectiva na formação dessas estratégias. A justificativa para este trabalho é que em muitas ocasiões, as estratégias não se apresentam bem definidas e explícitas, mas estão escondidas sob a forma de agendas ocultas, ou desalinhadas com a realidade das empresas, ocultando um maior entendimento das mesmas. Desta forma, este artigo visa contribuir para a prática gerencial, uma vez que compreender como as estratégias são formadas nas organizações colabora para que os gerentes aperfeiçoem o seu entendimento e burilem sua prática no dia-a-dia empresarial. Em sua origem, o conceito de estratégia foi influenciado pelo caráter militar, considerando questões como conhecimento de si próprio, do inimigo, e do ambiente para que os cursos de ação fossem identificados (SUN TZU, 1994). Posteriormente, esses conceitos foram amplamente utilizados nas estratégias das empresas. No contexto brasileiro, o campo da estratégia empresarial é considerado um campo de estudos recente (BERTERO, 2005; GRANT, 1995), o que resulta numa maior necessidade de explorar o campo teórico-empírico deste assunto. A complexidade da estratégia empresarial decorre da sua influência nos múltiplos papéis que ela perpassa dentro da organização; uma vez que seu propósito primário conferir sucesso por meio da orientação das decisões gerenciais (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1995, pág. 9) que garantam o estabelecimento e a sustentabilidade da vantagem competitiva nas organizações (BARNEY, 2002; GRANT, 1995). Considerando essa multiplicidade de papéis que a estratégia influencia, vários conceitos e termos são encontrados na literatura acadêmica e empresarial, uma dessas definições é que a estratégia empresarial é a mudança construtiva de situações por organizações de pessoas (IDENBURG, 1993, pág. 133). Sendo assim, adotar uma única perspectiva seria, no mínimo, ingenuidade para aqueles que desejam entender um pouco mais 1

2 das situações empresariais estratégicas, dado que onde existem interações entre pessoas e organizações, existem relações de poder e objetivos conflitantes, bem como ambiente propício ao aprendizado organizacional, seja pela forma induzida pela cultura empresarial ou devido a fatores externos que modificam a orientação da empresa formar suas estratégias. Finalmente, a complexidade da estratégia empresarial ainda resulta em implicações de natureza teórica, pois explicar a estratégia por uma única visão enfraquece a riqueza que permeia a questão da formação das estratégias; sendo assim, ao compreender alguns lados e visões das diversas escolas estratégicas, os mundos acadêmico e empresarial ampliam a sua capacidade de entendimento do tema (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; MINTZBERG, 2001). 2 Estratégias Deliberadas e Emergentes: Tipos puros, mas não ideais. Mintzberg (1994; 1998) argumenta que a previsão pode ser caracterizada como uma falácia, uma vez que o ambiente competitivo é, por natureza, dinâmico; além disso, os processos de trabalho não podem ser completamente entendidos antes que a implementação estratégica ocorra. Desta forma, conceber estratégia como um plano é restringí-la ao papel operacional da programação estratégica; papel este contrário ao real propósito do planejamento estratégico eficaz, que é a transformação dos modelos mentais e pensamentos dos estrategistas empresariais (MINTZBERG, 1994). No entanto, na experiência de muitas companhias, a formulação de planos estratégicos é uma garantia insuficiente de mudança comportamental pelos gerentes, uma vez que os modelos mentais dos que constroem os planejamentos estratégicos são limitados, o que resulta em planejamentos que não correspondem à complexidade da realidade (IDENBURG, 1993). Ao considerar estas questões, observa-se que as estratégias emergentes e deliberadas são pontos extremos de um continuum, e que, raramente ocorrem nas suas formas puras, dentro das organizações (MINTZBERG, 1978). Ao considerar que os modelos mentais interferem na capacidade de previsão, que os ambientes cada vez mais se caracterizam pela instabilidade, e que as organizações refletem relações de poder no sentido micro (interno) e macro (no relacionamento com o ambiente e com outras organizações), as estratégias emergentes e deliberadas são apenas pontos de referência para os tipos de estratégias que ocorrem neste intervalo. Uma destas formas é o modo adaptativo, que considera aspectos como relações de poder, onde o processo de estratégia é visto muito mais um processo de negociação, como será visto a seguir neste trabalho. Uma das características deste tipo de estratégia é que ele é caracterizado por uma solução reativa a problemas existentes, mais do que a busca por novas oportunidades (MINTZBERG, 1973, pág. 46). Outra característica do modo adaptativo converge para a questão do incrementalismo (QUINN, 1978), uma vez que a organização adaptativa toma decisões em passos incrementais e em séries, ao considerar a complexidade ambiental. O estrategista foca no que lhe parece familiar e considera alternativas convenientes que diferem do status quo apenas levemente, permitindo que o estrategista permaneça flexível e livre para se adequar às necessidades do momento (MINTZBERG, 1973, pág. 47). A adaptação organizacional, tal como descrita por Miles; Snow; Meyer; Coleman (1978, pág. 547), assegura que muitas organizações se engajam num processo de avaliar seus propósitos, ao questionar, verificar, e redefinir a maneira de interagir com seus ambientes. Este modo de formação de estratégias inclui, de certa forma, as escolas do poder e do aprendizado, considerando que quando uma organização está em processo de reavaliação de sua interação com o ambiente, ela está aprendendo a lidar, entre outros fatores, com as relações de poder. 2

3 2.1 Alianças estratégicas e escola de poder: formação de estratégia como negociação As organizações são mutuamente dependentes por estarem na mesma arena competitiva (PORTER, 1986). Nenhuma firma existe isoladamente, todas elas interagem com outras organizações e indivíduos dentro do ambiente. Sendo assim, é possível que as firmas não desenvolvam sua estratégia isoladamente, mas que coordenem suas estratégias com outras empresas de forma a alcançar objetivos comuns. A questão a ser discutida é se o esforço do trabalho conjunto com outras empresas é válido ou o ideal é que a própria empresa busque sua estratégia única. Quando duas ou mais firmas se comportam além de um relacionamento meramente transacional, e trabalham em direção a um objetivo comum, é considerado que elas formam uma aliança, parceria ou redes de trabalho (DE WIT; MEYER, 2004, pág. 359). Mesmo a decisão de evitar relações com algumas partes externas pode ser uma escolha estratégica importante (DE WIT; MEYER, 2004, pág. 359). A questão é que muitas vezes, esta ruptura de relações com as parcerias não é uma escolha puramente deliberada, mas por uma questão de negociação que emerge, e que através de um planejamento racional, bem como por meio de oportunidades que se apresentam no ambiente externo, e que podem emergir durante o processo, como será exposto a seguir na seção de discussão dos resultados. As organizações envolvidas em redes de trabalho podem utilizar tipos diferentes de arranjos colaborativos. Os arranjos podem ser de vários tipos, multilaterais (que envolvem mais de duas partes) e bilaterais (que envolvem duas firmas). Os arranjos podem ainda ser caracterizar por serem contratuais, não-contratuais e baseados na igualdade. Os arranjos contratuais estão respaldados por contratos que dirigem seus comportamentos (DE WIT; MEYER, 2004, pág. 367). O intento desses arranjos é caracterizado pelo lucro das vantagens dos diversos tipos de integração, sejam eles verticais ou horizontais, sem que custos sejam acarretados (DE WIT; MEYER, 2004, pág. 367). Essas relações podem se estabelecer em nível micro (interno à organização) e em nível macro (externo à organização). No nível macro, as relações e negociações com os stakeholders externos e as alianças estratégicas com outras empresas; neste contexto, a organização pode reagir de duas formas, aceitando as pressões impostas pelo ambiente (reagindo e se adequando), ou pode tentar interferir e modificar esse ambiente (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Quando a organização opta por interferir no ambiente externo, três ações são possíveis: a análise dos interessados, sua reputação e possíveis ações, assim como as manobras estratégicas, nas quais a organização visa iludir o ambiente e a criar redes cooperativas, no sentido de deslocar empresas e modificar o cenário externo. É interessante observar que, embora pareça que essas ações são estritamente decisões econômicas, muitas vezes elas estão imbuídas de poder político, no sentido de influenciar o ambiente (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A escola do poder percebe a formação da estratégia como um processo de negociação, de forma que haja abertura de influência, enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 174). As dimensões de poder que são encontradas na literatura, referem-se ao poder macro e poder micro. O poder micro está diretamente relacionado a questões internas da empresa, onde os indivíduos perseguem objetivos particulares (CYERT e MARCH, 1995), e onde há também coalizões de poder (CHILD, 1972). Em relação ao poder macro, este tipo de poder é visto como adaptação e mudança para se adequar às exigências externas, ao influenciar e negociar com estes stakeholders os limites 3

4 da empresa, resultando na formação da estratégia como um processo moldado por poder e política, seja na dimensão mais interna ou mais externa à organização. 2.2 Escola do Aprendizado Dentro dos pressupostos desta escola, as estratégias emergem quando as pessoas aprendem a respeito de uma situação, ampliando as suas capacidade em lidar com esta situação, convergindo para padrões de comportamento que funcionam. Isso ocorre porque o mundo é demasiado complexo, repleto de variáveis e relações de poder e, por esta razão, uma das formas pelas quais os estrategistas moldam suas estratégias é por intermédio do aprendizado ao longo do tempo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, pág. 134). O incrementalismo lógico (QUINN, 1978) constituiu-se na base para o lançamento da escola do aprendizado. O que foi observado nas organizações é que quando ocorria uma reorganização estratégica na organização, esta não se mostrava resultante de um planejamento formal, mas fruto de um aprendizado (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, pág. 135). O aprendizado deve ser visto, como um espaço aberto à experimentação de novos insights e estratégias, mas deve continuar a ter uma liderança por parte da alta administração, deve possuir um fio condutor, até para que seja gerada uma convergência das estratégias emergentes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Sendo assim, o incrementalismo lógico (QUINN, 1978) parece se aproximar do aprendizado, na medida em que proporciona mudanças incrementais, mas que seguem a intenção geral estratégica. Uma das premissas da escola do aprendizado é que a empresa aprende por meio de uma estrutura descentralizada de poder, na qual os funcionários da linha de frente da organização podem contribuir com ações emergentes que se constituirão num padrão ao longo do tempo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Essa idéia de linha de frente parece bem adequada às grandes empresas, mas no contexto das pequenas empresas, que se caracterizam por poucos funcionários e ainda em menor número, poucos dirigentes, a argumentação não parece muito bem adequada. Assim, somente considerar aprendizado como contribuições dos funcionários da linha de frente da empresa restringe o aprendizado das pequenas empresas. É preciso, desta forma, ampliar o conceito de aprendizado, e um dos objetivos deste artigo é mostrar que as pequenas empresas podem aprender por outras formas, especialmente sendo este aprendizado proveniente de processos de negociação com outras empresas. Finalmente, será mostrado que este aprendizado resulta em mudanças na formação das estratégias. 3 Aspectos Metodológicos Esta pesquisa tem como objetivo central analisar aspectos do processo de formação de estratégias da Telefonia Ltda, observando o período de mudança ocorrido entre os anos de 1999 e Trata-se de uma pesquisa que aconteceu após o fato, na qual foram investigadas as variáveis que se formaram espontaneamente, em determinado contexto histórico, sem a intervenção do pesquisador. Ao mesmo tempo, é importante lembrar que este tipo de pesquisa se diferencia da pesquisa histórica, uma vez que na pesquisa histórica, não existe mais o acesso às fontes presentes na época do fenômeno ocorrido. Neste trabalho, a opção pela pesquisa qualitativa foi realizada, ao considerar que este tipo de pesquisa visa captar o fenômeno em estudo a partir das perspectivas dos entrevistados (GODOY, 1995, pág. 21; MORGAN; SMIRCICH, 1980, 497), bem como abranger várias áreas de pesquisa, o que ressalta a complexidade (YIN, 2001, pág. 21) do fenômeno social, para que o entendimento e a explicação deste tipo de fenômeno ocorram (MERRIAM, 1998, pág. 5). Entre as várias formas de pesquisa qualitativa, o estudo de caso qualitativo mostrouse adequado e pertinente à investigação, uma vez que este tipo de pesquisa qualitativa se 4

5 diferencia pela delimitação do objeto de estudo, o caso (MERRIAM, 1998, pág. 27), e que esta delimitação, caracterizada por uma unidade social deve ser analisada intensivamente (GODOY, 1995, pág. 25; STAKE, 1995). Um outro aspecto considerado importante para a caracterização desta pesquisa como um estudo de caso, é que essa estratégia de pesquisa almeja o exame de acontecimentos contemporâneos, mas que ao mesmo tempo, os comportamentos relevantes não possam ser manipulados (YIN, 2001, pág. 27). Na seleção da organização, dentre os critérios estabelecidos, estão presentes as possibilidades de aprendizado, descrevendo uma firma que tenha modificado seus padrões de estratégia devido a mudanças em alianças estratégicas no setor de telecomunicações na Região Metropolitana do Recife. Além da questão do aprendizado, outro critério escolhido ampara-se na facilidade de acesso aos dados relevantes para a pesquisa. Considerando estas questões, a pesquisadora optou pelo estudo da Telefonia Ltda, visando responder à seguinte pergunta de pesquisa: Como o processo de formação de estratégias da Telefonia Ltda, pode ser entendido no período de 1999 a 2004, enfatizando a influência resultante da parceria estratégica e sua repercussão na formação de novas estratégias? Vale salientar que o estudo de caso como estratégia de pesquisa é relevante para os pesquisadores quando seus interesses de pesquisa envolvem questionamentos do tipo como e por que (YIN, 2001, pág. 25, 125; MERRIAM, 1998; GODOY, 1995, pág. 25). Essa visão também é corroborada por Bogdan e Biklen (1991, pág. 209), ao argumentarem que as questões desenvolvidas para guiar um estudo qualitativo devem ser de natureza mais aberta, revelando maior preocupação pelo processo e significado, e não por causas e/ou efeitos. A coleta dos dados foi realizada mediante a condução de entrevistas semi-estruturadas e análise documental. As entrevistas semi-estruturadas possibilitam ao pesquisador um razoável grau de liberdade, sem que houvesse fuga das principais perguntas a serem respondidas, de acordo com o referencial teórico estabelecido. Ao mesmo tempo, na medida em que a entrevista evoluiu, novos dados e aspectos interessantes emergiram das respostas dos entrevistados, permitindo que o pesquisador aprofundasse em questões consideradas importantes e que contribuíram para elucidar a pergunta de pesquisa. Nesse aspecto, a necessidade de algumas qualidades e habilidades do pesquisador, tais como tolerância à ambigüidade (MERRIAM, 1998, pág. 20), sensibilidade (MERRIAM, 1998, pág. 21) e ser um bom comunicador (MERRIAM, 1998, pág. 23) foram importantes na coleta dos dados. A seleção da amostra dos entrevistados é do tipo não-probabilística intencional por conveniência, na qual critérios de disponibilidade das informações foram considerados, acessibilidade e disponibilidade de tempo dos sócios-proprietários, cujos perfis estão especificados no quadro 1 (3). Pseudônimo Formação Cargo Ocupado Tempo na Empresa Fernando Cavalcanti Engenheiro Civil e Gerente técnico 8 (oito) anos Técnico em edificações Pedro Lira Administração e Técnico Superintendente 20 (vinte) anos em telecomunicações Joaquim Silva Contabilidade Gerente Administrativo- 20 (vinte) anos Financeiro Quadro 1 (3) Perfil dos entrevistados. Foram realizadas quatro entrevistas (com duração aproximada de 40 minutos cada uma), sendo duas com o Senhor Fernando Cavalcanti e uma entrevista com os demais respondentes. A categorização das entrevistas ocorreu da seguinte forma: relação profissional com a empresa, caracterização das alianças estratégicas que a firma possuía na época do estudo, padrão de formação de estratégias no período compreendido entre os anos de 1999 e 5

6 2004, análise da situação e tentativas de negociação, impacto da ruptura da aliança estratégica nos novos padrões de formação de estratégias, implementação e controle das estratégias, e considerações finais. É importante salientar que, a pedido dos respondentes, foram utilizados pseudônimos para o nome da empresa que constituiu a unidade de estudo, e outras empresas a serem citadas neste trabalho. Ainda foram utilizados pseudônimos para os nomes dos respondentes e nos depoimentos transcritos na seção concernente à análise dos dados, não será realizado nenhum tipo de referência ao responsável pela informação. Em relação aos documentos, apesar de não terem sido produzidos para a pesquisa (MERRIAM, 1998), demonstraram muita utilidade para a etapa de análise dos dados. Dentre as categorias utilizadas, estão folders e gráficos de desempenho, que colaborassem para o entendimento do fenômeno estudado. Uma vez que a coleta e análise dos dados devem acontecer simultaneamente (MERRIAM, 1998) foram retomadas as consultas ao referencial teórico, no intuito de melhor compreender a interação referencial teórico-campo empírico e assegurar a qualidade da coleta dos dados, em virtude do fortalecimento dessa interação. A análise de dados do trabalho foi realizada de forma interpretativa e indutiva (MERRIAM, 1998). Este tipo de pesquisa, por natureza, objetiva o melhor entendimento de um fenômeno particular, sendo assim o estudo de caso não visa alcançar generalizações estatísticas (YIN, 2001, pág. 29). Os dados provenientes são considerados não conclusivos, uma vez que o interesse é mais processual em relação ao fenômeno, e não nos resultados. 4 A Organização em Estudo A Telefonia Ltda é uma empresa que foi fundada em 1986, resultante de um processo de terceirização de uma filial de uma empresa atuante no Brasil, a Telecomunicações do Brasil S/A, que deu origem à Telefonia Ltda, num processo onde os gerentes da extinta filial foram convidados a representar a empresa Telecomunicações do Brasil S/A, num processo de terceirização. Neste processo, toda a estrutura da empresa foi mantida, a empresa atendia ao mesmo mercado antes atendido por meio da empresa Telecomunicações do Brasil S/A, que estava compreendido entre os estados de Alagoas, Pernambuco, Paraíba e Rio Grande do Norte, assumindo toda a responsabilidade técnica, comercial e administrativa da empresa Telecomunicações do Brasil S/A. Todos os funcionários foram mantidos e os serviços passaram a ser prestados pela Telefonia Ltda. A Telefonia S/A, no entanto, possuía suas estratégias vinculadas à empresa Telecomunicações do Brasil S/A, uma vez que era sua representante direta. O principal ramo de negócios consiste em fornecimento de soluções por meio de serviços integrados de telecomunicações, consultorias, implantações, gerenciamento, terceirização total (outsourcing) e terceirização parcial, bem como manutenção de sistemas. A empresa trabalha com fornecimento, implantação e manutenção de sistemas de comunicação (voz e dados). A empresa atende tanto por intermédio de contratos de manutenção, como atendimentos de manutenção de natureza pontual. A empresa tem foco na diminuição dos custos de comunicação de seus clientes, onde o projeto de telecomunicações do cliente é adaptado, de forma a resultar em menor custo para o cliente. Atualmente, a empresa possui 22 funcionários e empresas terceirizadas que atendem a outros estados, e tem como missão prover as melhores soluções para os seus clientes, uma vez que se caracteriza mais por ser uma empresa de serviços do que de produtos. Por se caracterizar como uma pequena empresa, o modelo de gestão ocorre em um único nível, os sócios da empresa, que se reúnem anualmente para deliberar as estratégias a serem adotadas 6

7 no ano vindouro e realizar o balanço anual, bem como reuniões mensais para avaliação e controle dos indicadores das faixas de performance estabelecidas. 5 Análise e Discussão dos Resultados Este trabalho procurou encontrar predisposições gerenciais com relação aos tipos de estratégias, deliberadas e emergentes, exaltando aspectos da escola do poder, alianças estratégicas e escola do aprendizado. No intuito de refinar o entendimento do fenômeno, buscou-se, ainda, observar a formação das estratégias da empresa, de forma ampla. Questões acerca do Incrementalismo Lógico foram consideradas, e repercussões da mudança no aprendizado da empresa. Ao serem questionados sobre antecipação a eventos futuros e sistematização do ambiente em planos de ação, os entrevistados, em um primeiro momento, argumentaram que o planejamento sempre foi realizado, porém na época em que a Telefonia Ltda possuía vínculo de exclusividade com a empresa Telecomunicações do Brasil S/A, esse planejamento era realizado em consonância com as estratégias adotadas pela outra empresa. A empresa não possuía independência e autonomia suficiente para delinear suas próprias estratégias, uma vez que, naquela aliança estratégica, fazia o papel de representante comercial. Como visto no referencial teórico, as empresas estão longe de seguir um processo puro na formação das estratégias e elementos da escola do poder, que perpassam as alianças estratégicas interferem na adoção de estratégias próprias e únicas. Na medida em que as organizações passam a realizar alianças estratégicas, elas estão sujeitas às restrições norteadoras de suas escolhas estratégicas. No momento que se foi perguntado se a Telecomunicações do Brasil S/A determinava diretamente as estratégias da organização, o respondente mostrou que, de forma indireta, que a empresa parceira acabava por determinar a estratégia a ser adotada, como observado no trecho a seguir. Eles não determinavam de forma direta, mas determinavam de forma indireta. Por exemplo, eu quero que você foque mais num tipo de produto, eles não diziam você precisa vender mais tal produto, mas eles davam melhores preços, eles subsidiavam treinamento, sabe? Então de uma forma indireta eles acabavam ditando quem a gente ia atender mais, se a gente tinha um produto competitivo, a gente ia vender mais, entendeu? No mais assim, a política de posicionamento, eles que determinavam, porque assim, a gente era hipossuficiente, né? Vivia em função deles. Se eles diziam assim, ó, a política de posicionamento mudou, a gente não tinha como questionar, a gente até chegou a questionar, mas não... (Respondente ) O período foi de estabilidade, sem grandes mudanças nem desejos de mudar, a empresa então, seguia a estratégia alinhada com a sua parceira estratégica. Quando perguntado a um dos respondentes se eles já haviam pensado em sair da aliança estratégica, foi respondido que isso nunca havia se passado pela mente dos sócios, demonstrando que a aliança ainda se caracterizava por ser importante para a empresa: E a Telefonia Ltda nunca teve o interesse de atuar na área que não fosse com a Telecomunicações do Brasil S/A. Nós tínhamos o desejo de ser exclusivos e permanecemos exclusivos até a data do rompimento (Respondente) Até , início de a Telecomunicações do Brasil S/A fez um spin off internacional, no mundo todo[...] Ela terceirizou todo o canal de vendas dela no mundo. Então antes ela tinha feito uma terceirização local, ela tinha a Telecomunicações do Brasil S/A ainda, mas [...] comercializava os produtos através dos parceiros, que eram ex-funcionários, a maioria dos casos eram ex funcionários (Respondente)...a Telecomunicações do Brasil S/A terceirizou seu canal de vendas mundial com uma empresa chamada X, aí a gente passou a não trabalhar mais diretamente com a 7

8 Telecomunicações do Brasil S/A, a gente trabalhava através dessa empresa e a política comercial dela mudou muito, então como a política comercial dela mudou muito, a gente passou a estudar novas opções. Dentre o período de mudança citados pelos entrevistados, três padrões emergiram como sendo mais evidentes, decorrendo em uma mudança na postura estratégica na empresa. O primeiro deles, ocorreu em 1999, 2000; tratou-se de uma época onde a Telecomunicações do Brasil S/A mudou de representante, e este novo representante havia modificado a política da empresa, exigindo da empresa parceira pagamento de royalties, exigia que a Telefonia Ltda financiasse uma auditoria que seria realizada por essa empresa X, gerando um período de intensa negociação e insatisfação de ambas as partes. Até que as negociações chegaram a um ponto tal que a empresa X exigiu uma resposta final da Telefonia Ltda e esta decidiu por romper o contrato de exclusividade com a empresa Telecomunicações do Brasil Ltda, a fim de poder continuar sua atuação, só que, a partir daquele momento, de maneira independente. [...] Aí a gente fez um estudo, e achamos melhor não trabalhar com exclusividade com ninguém[...] a gente passou a ser um representante exclusivo pra um integrador. Então antigamente a gente fazia todo o papel da Telecomunicações do Brasil S/A e agora a gente faz um papel de provedor de soluções. O cliente quer uma solução e eu vejo qual é o produto que melhor se adequa aquela solução que ele quer [...] (Respondente) Então, mudou completamente a história, mudou completamente o contexto. Antes a gente era focado um pouco mais no produto, e um pouco menos no serviço, depois a gente passou a ser focado em serviços, meio a meio, e hoje em dia, 90%, 85% do faturamento é serviço. É um serviço diferente do que a gente fazia antes, quando a gente era focado no produto, hoje o serviço da gente é outsourcing, é terceirização, é gestão. (Respondente). É importante realçar que durante o período de negociação, a Telefonia Ltda recebeu outras propostas de parcerias estratégicas, com o diferencial de não serem exclusivas, o que lhe permitiria maior amplitude de ação, ao aumentar sua variedade de marcas e serviços ofertados. Os efeitos desse período relatado permitem observar a valorização do aprendizado que a empresa passou nesse intenso período de negociação e possibilitou abertura para que estratégias emergentes reorientassem a formação de estratégias da empresa, e, consequentemente, uma reestruturação da forma pela qual a empresa atendia os seus mercados, bem como mudanças no âmbito interno da empresa. Essas ações foram traduzidas por meio do enxugamento dos funcionários ociosos que havia na empresa desde a época da sua criação; como a empresa não mais possuía exclusividade com uma única marca, ela ampliou sua gama de produtos e, conseqüentemente, de clientes atendidos, focalizando seu mercado em serviços, aliando rapidez de resposta, uma vez que detinha um excelente conhecimento dos seus clientes e, que, com a mudança nos mercados e a difusão tecnológica, os produtos estavam bastante parecidos e representam commodities para as mais variadas empresas, não mais representando fontes de vantagem competitiva. Analisando o período de mudança descrito, vale ressaltar que as alianças estratégicas se constituem num fator que transforma o processo de formação de estratégias num caráter de negociação, dificultando a imposição de estratégias deliberadas. Muitas vezes, esses choques direcionam mudanças, que despertam a organização para que as oportunidades que o mercado apresenta sejam analisadas, e ao mesmo tempo, verificar se a parceria estratégia ainda se mostra interessante, uma vez que nem sempre as alianças constituem um caráter positivo para as empresas. O aprendizado gerado pela mudança trouxe maior capacidade empresarial, na medida em que a empresa aprendeu com os relacionamentos estratégicos passados. Quando a coisa acontece, você faz um estudo, aí você tem a oportunidade de verificar uma série de coisas com as quais você se vê, inclusive, acomodado. 8

9 Representávamos uma empresa há 17 anos, o que é coisa rara, não é só aqui em Pernambuco, é no Brasil, é no mundo inteiro. Existe estatística que diz que a empresa de representação, o tempo de vida médio é de 10 anos. E a gente trabalhava há 17. Então a nível de mercado, aí quando você começa a verificar tudo isso. Alguém exigindo de você [...] Exigindo de você custos operacionais, aí você começa a repensar aquela empresa, e ver que inclusive comercialmente, houve acomodação do mercado. Abria-se aí novos horizontes, técnicos e comerciais a nível de produto. E foi exatamente isso que aconteceu (Respondente). Em todos os momentos, apesar das mudanças, os entrevistas demonstraram a importância do planejamento, seja como forma de coadunar interesses e formar uma intenção, perseguindo-a, fazendo uso do monitoramento mediante o uso de indicadores e metas financeiros e não financeiros, como a satisfação dos clientes. Os sistemas de medida são desenvolvidos internamente e avaliados mensalmente, os índices são então revisados e busca-se evitar que os indicadores saiam da faixa estabelecida. Quando é em dezembro, a gente faz uma reunião extraordinária de diretoria, só pra discutir os investimentos do ano, e uma vez por mês a gente tem uma reunião pra ver se [...] se os indicadores que a gente estabeleceu tão ok, pra fazer pequenos ajustes, mas via de regra, a estratégia segue até o final do ano. E o planejamento muitas vezes extrapola um ano comercial, dependendo do que seja. Por exemplo, investimentos que a gente faz de locação muitas vezes dura até cinco anos, então a gente faz um planejamento de um ano, operacional, e às vezes a gente avalia melhor para um período maior, mas com a evolução tecnológica, o mercado muda muito, aí é complicado [...] (Respondente). Durante a coleta e a análise dos dados, foi possível perceber a adoção de ações adaptativas, que visam conciliar a estratégia planejada com as estratégias emergentes surgidas no contexto da Telefonia Ltda. Esse período de mudança e adaptação mostrou-se mais presente no período que foi escolhido para ser estudado, de 1999 a Até então, o planejamento era submetido, mesmo que de forma indireta, à estratégia da Telecomunicações do Brasil S/A. É possível observar que na etapa posterior à ruptura da exclusividade com a Telecomunicações do Brasil S/A, a Telefonia Ltda adotou uma postura prospectora, no sentido de aprimorar seus sentidos perceptivos em relação às mudanças do ambiente, bem como escolher os cursos de ação que poderiam ser adotados com maior liberdade. O aprendizado gerado pela mudança na postura estratégica demonstrou que os sócios estão mais preocupados com os fatos que ocorrem no ambiente, bem como nas questões concernentes ao planejamento. Mais além, o aprendizado se estende pelas ações da empresa. Por se caracterizar uma organização essencialmente de serviços, a preocupação com o treinamento de seus funcionários técnicos, que lidam diretamente com o cliente, é constante na empresa, bem como questões que garantam o nível de qualidade do serviço, como reposição e manutenção de produtos, uma vez que ter peças sobressalentes facilita o bom atendimento técnico, e diminui os gastos com transporte dos funcionários, que teriam de voltar à empresa para buscar o equipamento necessário para os reparos nos clientes. Por ser uma empresa composta de quatro (4) sócios, a formação de estratégias é construída por meio do compartilhamento de uma visão comum. Tanto no padrão de formação de estratégias de modo amplo, quanto em momentos específicos de crise, crê-se que o fenômeno pode ser interpretado sob essa perspectiva, mesmo que estratégias impostas e planejadas coexistam na realidade da empresa. Ressalta-se a forte presença de processos de negociação, sendo estes internos e externos, imbuídos de influência política e jogos de interesses. Por fim, não se percebeu a separação entre o foco no controle e foco no aprendizado; os dois construtos, segundo a perspectiva dos entrevistados, se alimentavam mutuamente: processos de aprendizado demonstravam como os indicadores 9

10 poderiam ser estabelecidos e quando a avaliação destes apontavam alguma inadequação, a organização realizava as alterações necessárias para reverter o quadro. 6 Considerações Finais Os resultados demonstraram, reforçando a literatura, que o processo de formação de estratégia foi considerado de forma múltipla, ao considerar alianças estratégicas, que resultam em relações de poder, negociação, estratégias emergentes e deliberadas, e escola do aprendizado. Estratégias puramente deliberadas sofrem influencias de naturezas diversas, incluindo aquelas advindas de exigências das parcerias organizacionais. O reflexo dessas mudanças pode ser observado nas estratégias, na medida em que condiciona a combinação de várias dimensões como, por exemplo, a maneira pela qual a empresa passa a considerar na prospecção de novos mercados, novas formas de parcerias e formação de suas estratégias. O fato marcante neste trabalho é que as alianças estratégicas interferem na formação das estratégias da empresa e que mudanças neste tipo de relacionamento podem resultar em estratégias emergentes, resultantes do aprendizado nos processos de negociação. Vale ressaltar que a aliança estratégica aqui descrita não teve por objetivo o entendimento de como se dava esse processo de interação entre os parceiros, o que exigiria entrevistas com a contraparte e descaracterizaria o estudo de caso. Ao contrário, o objetivo dói o de demonstrar para o leitor que alianças estratégicas podem ser um componente a mais que interferem nos processos de negociação e consequentemente, na formação de estratégias. O planejamento de longo prazo é talvez, ilusório, considerando as incertezas ambientais; mas pequenos planejamentos devem ser realizados, no sentido de coordenar as visões dos sócios e aumentar as possibilidades de previsão e monitoração do mercado. O estudo aqui descrito demonstrou que a verdade do planejamento estratégico é relativa às condições de mercado, e dependentes das alianças estratégicas. Muitas vezes, a empresa acomoda-se numa relação de parceria; sendo necessária uma crise ou processo de negociação mais intenso, para que a empresa comece a vislumbrar melhores oportunidades para o seu próprio crescimento. É necessário frisar que este foi um trabalho exploratório inicial; na medida em que havia pouco conhecimento acerca da unidade de análise e a presente pesquisa pode ser classificada em um nível preliminar. Acredita-se que o objetivo central proposto para este trabalho foi alcançado, realçando que um maior aprofundamento em aspectos referentes à escola do poder e aprendizado pudesse então, captar perspectivas outras que enriqueceriam e ampliariam o atual estudo. Como sugestão para pesquisas futuras, pode ser realizada a elaboração de outros estudos de caso, que constituam um método de estudos de múltiplos casos, de forma a verificar padrões de formação de estratégia em pequenas empresas de telecomunicações da RMR e as influências de empresas parceiras na formação das estratégias dessas organizações. Ressalte-se que a contribuição significativa desse trabalho é o de ressaltar o interesse teórico-empírico acerca de formação de estratégias e a influência das alianças estratégicas, tão comuns em setores como o de telecomunicações; e como essas alianças interferem no processo de formação das estratégias. Mesmo quando as empresas perseguem o que aparenta ser um único tipo de estratégia disponível e ideal, na realidade a empresa pode estar perdendo mercado, a depender de suas alianças, que nem sempre são estratégicas. No caso apresentado, foi necessário que ocorressem mudanças nas exigências de um componente da aliança para que a Telefonia Ltda avaliasse melhor o mercado e tomasse decisões que lhe favorecesse. Da mesma forma, o fato ocorrido gerou aprendizado na maneira pela qual a empresa concebe a formação de suas estratégias. 10

11 Referências BARNEY, J. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. New Jersey: Prentice Hall, BERTERO, C.O.; BINDER, M.P.; VASCONCELOS, F. C. Estratégia Empresarial: a produção científica brasileira entre 1991 e In: BERTERO, C.O.; CALDAS, M. P.; WOOD, Jr, T. Produção científica em administração no Brasil: estado da arte. Editora Atlas. São Paulo, 2005, Cap. 2, p BOGDAN, R. BIKLEN, S. Investigação Qualitativa em educação. Porto, Portugal: Porto Editora, CHILD, J. Organizational Structure, Environment and Performance: The role of strategic choice. Sociology, v. 6, 1972, p CYERT, R.M.; MARCH, J.G. A Behavioral Theory of the Firm New Jersey: Prentice Hall, De WIT, B. e MEYER, R. Strategy: Process, Content, Context_ An International Perspective, Thomson, 3 rd Edition, Italy, GODOY, A. S. Pesquisa Qualitativa: Tipos fundamentais. In: Revista de Administração de Empresas: São Paulo, v. 35, n.3, 1995, p GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Aplications. UK: Blackwell Publishers Inc, IDENBURG, P. Four styles of strategy development. Long Range Planning, v.26, n.6, p , dec MERRIAN, S. Qualitative Research and Case Study Applications in Education. San Francisco: Jossey-Bass, MILES, R. E.; SNOW, C. C.; MEYER, A. D.; COLEMAN JR., H. J. Organizational Strategy, Structure and Process. Academy of Management Review, v. 3, n. 3, jul MINTZBERG, H. Strategy-making in Three Modes. California Management Review, v. 16, n. 2, 1973, p Patterns in Strategy Formation. Management Science, v. 24, n. 9, 1978, p The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, v.72, n.1, 1994, p A criação artesanal da Estratégia. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p Os 5 P s da Estratégia. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O Processo da Estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, p MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, MORGAN, G; SMIRCICH, L. The case for qualitative research. Academy of Management Review, v. 5, n. 4, p , 1980; PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Campus, QUINN, J. B. Strategic Change: Logical Incrementalism. Sloan Management Review, RUMELT, R.; SCHENDEL, D.; TEECE, D. Fundamental Issues in Strategy. In:. (Ed) Fundamental Issues in Strategy: a research agenda. Boston: Harvard Business School Press, STAKE, R. E. The case of case study research. Thousand Oaks: Sage Publications,

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