INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR BLAURO CARDOSO DE MATTOS FASERRA FRANCELY SCÁRDUA PERIN IZABELI MORATI BERMUDES

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1 INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR BLAURO CARDOSO DE MATTOS FASERRA FRANCELY SCÁRDUA PERIN IZABELI MORATI BERMUDES ROTATIVIDADE DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA DIKMA FACILITIES SERRA ES 2014

2 FRANCELY SCÁRDUA PERIN IZABELI MORATI BERMUDES ROTATIVIDADE DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA DIKMA FACILITIES Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos, do Curso de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientador Prof.Jakson Laranja. SERRA ES 2014

3 FRANCELY SCÁRDUA PERIN IZABELI MORATI BERMUDES ROTATIVIDADE DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA DIKMA FACILITIES Trabalho de conclusão de curso apresentado ao instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos, do Curso de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis Aprovado em de de BANCA EXAMINADORA Prof(a). Nome Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos Orientador(a) Prof(a). Nome Prof(a). Nome

4 Sonhos determinam o que você quer. Ação determina o que você conquista. Aldo Novak

5 AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus, pela oportunidade da vida; e aos meus pais Maria Augusta Scárdua Perin e José Henrique Perin, pelo incentivo na busca do crescimento; à minha amiga Izabeli, por me acompanhar em todos os dias nas aulas; e agradecer ao meu noivo Saulo, por todo apoio. Francely Scárdua Perin Quero agradecer, em primeiro lugar, а Deus, pela força е coragem durante toda essa jornada. Agradeço imensamente aos meus pais Izabel Cristina Morati Bermudes e Manoel Luiz Bermudes, que todos os dias me deram forças e não me deixaram desistir, a minha irmã Emanueli, que sempre me ajudou; ao meu noivo Elon, que não mediu esforços para qυе еυ chegasse até esta etapa da minha vida; e enfim, a minha amiga Francely, que me acompanhou nesta conquista. Izabeli Morati Bermudes

6 RESUMO Este trabalho aborda como a rotatividade de pessoal afeta o desempenho de uma empresa de terceirização de serviços no município da Serra-ES. A Instituição vem sofrendo com essa alternância de funcionários devido aos altos custos que isso ocasiona. Os custos com a rotatividade influenciam na situação financeira de forma direta e indireta. Além dos gastos, está a insatisfação dos outros funcionários que acabam sendo sobrecarregados devido ao acúmulo de trabalho. Com a grande competitividade no mercado, é necessário que a organização invista em setores como gestão de pessoas e recursos humanos, devido os mesmos contribuírem de forma positiva para seu crescimento, além de incentivar os funcionários a obterem melhores resultados. A rotatividade de pessoal é um dos fatores que determina o sucesso de um negócio, pois um grande fluxo pode gerar consequências prejudiciais para a empresa. O estudo de caso irá demonstrar como as entradas e saídas de funcionários interferem nos custos afetando seu resultado. Palavras-Chaves: Rotatividade; Custos; Terceirização; Gestão de pessoas; Recursos Humanos.

7 LISTA DE FIGURAS FIGURA 01: ADMINISTRAÇÃO DE RH E SEUS SUBSISTEMAS...18 FIGURA 02: OS TRÊS COMPONENTES DE REMUNERAÇÃO TOTAL...22 FIGURA 03: ORGANOGRAMA...32 FIGURA 04: FLUXO DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO...39

8 7 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 01 FLUXO DE ADMISSÕES E DEMISSÕES POR MÊS...41 GRÁFICO 02: METAS...42 GRÁFICO 03: CUSTOS ADMISSIONAIS...44 GRÁFICO 04: CUSTOS DEMISSIONAIS...46 GRÁFICO 05: MOTIVOS DE DEMISSÕES...47

9 8 LISTA DE TABELAS TABELA 01: FLUXO DE ADMISSÕES E DEMISSÕES POR MÊS...43 TABELA 02: CUSTOS COM EXAMES ADMISSIONAIS...43 TABELA 03: CUSTOS COM TREINAMENTOS...44 TABELA 04: CUSTOS COM EXAMES DEMISSIONAS...45 TABELA 05: CÁLCULO DE RESCISÃO...46

10 9 LISTA DE QUADROS QUADRO 01: ASSUNTOS ABRANGIDOS PELOS SUBSISTEMAS...18 QUADRO 02: O PROCESSO DE TREINAMENTO...21

11 10 LISTA DE SIGLAS ARH Administração de Recursos Humanos NR Norma Regulamentadora CLT Consolidação das Leis do Trabalho EPI Equipamento de Proteção Individual TOTVS Software de Gestão

12 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO REFERENCIAL TEÓRICO TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS GESTÃO DE PESSOAS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO TREINAMENTO REMUNERAÇÃO CONCEITO DE ROTATIVIDADE Cálculos dos Custos Tipos de Custos ESTUDO DE CASO CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA MISSÃO VALORES POLÍTICA DE RH DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS CÓDIGO DE CONDUTA ORGANOGRAMA Direção Gerência Administrativa / Financeira Setor de Suprimentos/ Compras Setor de Contabilidade... 35

13 Setor de Recursos Humanos / DP Gerência Operacional Setor Gestão da Qualidade Setor Assistência Operacional Coordenadores Operacionais Sesmt Gerência de Negócios Comercial Marketing ACORDO COLETIVO JORNADAS DE TRABALHO FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO REMUNERAÇÃO PAPEL DO RECURSOS HUMANOS CÁLCULO DE ROTATIVIDADE ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO CUSTOS COM AS ADMISSÕES CUSTOS COM DEMISSÕES MOTIVOS DAS DEMISSÕES CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS... 54

14 INTRODUÇÃO A rotatividade de pessoal, conhecida também como turnover, é a relação entre demissões e admissões ocorridas em uma instituição e é considerada como um indicador de grande importância para a saúde organizacional. A rotação de funcionários deve ser controlada para evitar grandes impactos sobre os custos da organização, tais como, custo de recrutamento, de seleção e de treinamento. Esse indicador se torna cada vez mais interessante quando é utilizado para realizar a gestão da empresa. Em todas as instituições existe a substituição de funcionários, por isso, é relevante avaliar como a rotatividade de pessoal influência nos custos de uma instituição? Visto que, é um fator comum recorrente nas empresas. Esta pesquisa é justificada, uma vez que a rotatividade gera impactos financeiros sobre o resultado da empresa, esse problema será analisado através dos custos obtidos com o processo de seleção de funcionários, em que haverá gastos com treinamentos, direitos trabalhistas, exames admissionais e demissionais. A importância da avaliação dessa alternância de funcionários nas instituições se amplia além da gestão da empresa, visto que pode gerar muitas dificuldades para a organização, a qual perde em nível de qualidade, produção e financeiro. Esse trabalho visa demonstrar o que a rotatividade de pessoal causa no desempenho das instituições. E tem por objetivos avaliar a frequência que ocorre os desligamentos e as contratações na empresa; examinar a instituição e por fim; demonstrar as dificuldades que as organizações adquirem comeste rodízio de funcionários. A metodologia utilizada neste estudo irá analisar a frequência desta rotatividade, utilizando dados que informem as causas desses desligamentos, examinando também como esta instituição colabora para esse fator. Além disso, serão demonstrados contratempos financeiros que as instituições enfrentam com as substituições de funcionários. Para essa análise, será realizado um estudo de caso na empresa privada Dikma Facilities LTDA, a qual vivencia essa situação. Neste contexto, será produzido um

15 15 levantamento de dados para identificar os fatores que causam os desligamentos e o porquê está rotatividade interfere direto ou indiretamente o desenvolvimento financeiro.

16 REFERENCIAL TEÓRICO TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS Segundo informações do SEBRAE, conceitua-se a terceirização como a contratação de mão-de-obra oferecida por pessoas físicas ou jurídicas especializadas, para execução de serviços dos quais a empresa necessita desde que não esteja relacionado a suas atividades-fim. Na terceirização de serviços, não deve haver relação empregatícia como, por exemplo, a subordinação, habitualidade, horário, salário e pessoalidade. A terceirização de serviços vem sendo muito utilizada pelas empresas, a fim de garantir agilidade, qualidade e segurança em serviços que não precisam de um profissional em tempo integral na empresa. Alvarez (1996, p.65) declara que: Mesmo não sendo uma técnica nova, já que comprar serviços e bens de terceiros é prática comum de muitos anos, vale ressaltar que ela vem assumindo novos contornos e produzindo efeitos até então desconhecidos. Para Queiroz (1996, p. 45), no Brasil este tipo de serviço é logisticamente adequado devido à competitividade empresarial, que vem crescendo rapidamente. Os custos fixos crescem cada vez mais, principalmente os salários e encargos criados pelas convenções coletivas dos sindicatos. Existem três tipos de terceirização segundo Queiroz (1996, p. 41), são elas: - Imprópria: São criadas situações fictícias para resguardar circunstâncias privilegiadas. Geralmente os resultados não são os desejados em relação à qualidade de serviços. Ocorrem riscos trabalhistas e previdenciários e etc. - Ilegal: Predomina a intermediação da mão-de-obra, em que oculta a relação entre a contratada e seus empregados. Exploração de mão-de-obra visível. Contratação por mais de 180 dias e etc.

17 17 - Verdadeira: Tem como maior objetivo a qualidade especialização e a eficácia empresarial. As empresas contratadas são capacitadas. Os salários são satisfatórios e etc. A terceirização de serviços possui diversos benefícios para as instituições por proporcionar redução de custos, profissionalização de processos e tempo para se dedicar à sua real atividade na empresa. (ECONOMIA, 2012) Conforme Alvarez (1996, p. 66), deve haver a preocupação com as possíveis dificuldades ou bloqueios no processo de contratação do serviço. Dentre os principais cuidados a serem tomados em relação à terceirização, destacam-se: definição de atividades-fim; criação de um programa de conscientização dos funcionários; estimação dos ganhos de qualidade e eficiência; avaliação do processo de trabalho e de recursos de terreiros; e estudo dos aspectos contratuais GESTÃO DE PESSOAS Este setor administra as pessoas no ambiente de trabalho, a fim de garantir uma vida mais saudável dentro das instituições. Além disso, preocupa-se em obter melhores resultados de produtividade e qualidade. (FRANÇA, p. 3) Segundo França (2012. p. 4): A gestão de pessoas deve ocorrer a partir da visão integrada das pessoas e de questões fundamentais como: as expectativas sobre as relações de trabalho, contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que está quer do seu pessoal, perfis e tipos de personalidades, grupos, equipes, liderança, processos de cooperação, competição, apatia, cultura organizacional, valores, questões éticas, entre outros aspectos ligados a vida social. Araújo e Garcia (2009, p. 1) defini a gestão de pessoas como uma junção entre vários fatores a qual tem por objetivo organizar, planejar, coordenar e controlar as atividades de um determinado grupo de pessoas, o qual se associa para chegar a um resultado comum. O autor cita ainda que o gestor de pessoas tem que ter habilidade para poder identificar rumores no convívio entre as pessoas, com intuito de melhorar o clima

18 18 dentro da organização. Mesmo havendo uma boa relação entre os funcionários, ainda assim, existem possibilidades de conflitos. A comunicação, segundo Araújo e Garcia (2009. p. 5), é essencial no trabalho de um gestor, já que auxilia na organização. Este processo é extremamente simples, porém, nem sempre é eficaz. Quando a mensagem não é passada adequadamente, pode haver dupla interpretação. Portanto, a comunicação deve ser a mais clara possível para que haja melhor entendimento a respeito do que é passado para o outro. Para Dessler (2003, p. 11), a conduta do empregado é de grande importância para as empresas, visto que, quando um funcionário é grosseiro com algum cliente, toda a dedicação da instituição terá sido inútil. Diante disso, é fundamental que as empresas contratem pessoas que sejam dispostas e dedicadas ao crescimento da organização. E para isso, a instituição deve investir em setores como gestão de pessoas e recursos humanos para auxiliar no ambiente de trabalho, motivando os colaborados e apoiando-os em situações difíceis ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Chiavenato (2010, p. 9) cita em seu livro que a administração de recursos humanos é um conjunto englobador de políticas e práticas essenciais para coordenar as questões relacionadas às pessoas. Nela, inclui-se o recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. Por administração de recursos humanos (ADMINISTRAÇÃO DE RH) entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente na capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos. (MILKOVICH E BOUDREAU, 2006, p.19) O objetivo da ARH é aumentar a produtividade da empresa, fornecendo a ela empregados estáveis e motivados a desempenhar um papel melhor dentro da instituição. (DAVEL; VERGARA, 2008, p. 34). De acordo com Milkovich e Boudreau (2006, p. 19), mesmo que os recursos financeiros, os equipamentos e as instalações físicas sejam necessários para a empresa, a área de recursos humanos é de extrema importância. O RH auxilia no

19 19 planejamento e cria diversos recursos que proporcionam à empresa, empregados eficazes e satisfeitos no ambiente de trabalho. Se não houver pessoas capacitadas, fica inviável para qualquer empresa conseguir bons resultados. Segundo Chiavenato (2009, p. 2), de modo geral, o ARH é composto por cinco subsistemas: Figura 01: Administração de RH e seus subsistemas Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2009 P. 2 Esses subsistemas englobam os seguintes assuntos: Quadro 01: Assuntos abrangidos pelos subsistemas de ARH Fonte: CHIAVENATO, 2009 P. 3

20 20 A área de recursos humanos baseia-se em como administrar cada um desses subsistemas. Esses cinco processos, quando interagidos, fazem com que qualquer mudança que ocorra em um deles afete os demais. (CHIAVENATO, 2008, p. 135) Tudo isso determina novas práticas e proporciona a alteração das políticas de RH para a criação de novos comportamentos dos colaboradores. Sendo assim, a administração de recursos humanos deixa de ser um simples setor para a instituição e passa a ser uma área capaz de criar organizações melhores RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Sobre o conceito de recrutamento, Marras (2000, p. 69) afirma que esta área está inteiramente ligada ao setor de recursos humanos, que tem por objetivo escolher candidatos internos ou externos da instituição, com intenção de fornecer dados importantes para o subsistema de seleção de pessoal. Já sobre o conceito de seleção, o autor acima diz que o processo de escolha tem por finalidade decidir, sob métodos específicos, os candidatos recebidos pelo setor de recrutamento. (MARRAS, 2000, p. 79) Os processos de recrutamento e seleção fazem parte do cotidiano das empresas para preenchimento de uma vaga em aberto. Para esses processos, podem-se aplicar inúmeras etapas que garante a qualidade no momento da escolha. (FRANÇA, 2012, p. 29) A área de recrutamento e seleção, de acordo com Milkovich e Boudreau (2006, p. 294) está diretamente ligada aos anseios de sua carreira profissional. O trabalho realizado por uma pessoa é resultado das escolhas embasadas nos desejos assim como nos problemas e nos privilégios identificados em sua vida profissional. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 103), existem várias etapas para o processo de seleção, que variam de acordo com a instituição e com a vaga a ser preenchida. Nem sempre todos os candidatos participaram de todas as etapas do processo, alguns podem ser eliminados depois da entrevista, ou até mesmo nos exames e testes realizados.

21 21 As organizações utilizam dados que são preenchidos pelos candidatos no momento de seleção, dados esses que devem estar dentro dos padrões solicitados pela instituição. É fundamental que os dados obtidos sejam confiáveis e principalmente devem ser confidenciais dentre os setores da organização. (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003, p. 103). O autor cita também que o processo de seleção acontece de forma constante dentro das empresas, devido às frequentes entradas e saídas de funcionários, que são inevitáveis. É comum toda instituição possuir um banco de dados, com currículos de candidatos à espera que podem ser escolhidos e chamados quando as vagas abertas não forem preenchidas por candidatos de dentro da organização. 2.5 TREINAMENTO Treinamento é um conjunto de processos utilizados para auxiliar no desenvolvimento dos funcionários. Este método ajuda a transmitir aos colaboradores habilidades, regras e atitudes fundamentais para o desempenho no trabalho. Esta área é importante para a organização por agregar valores aos empregados, influenciando em seus comportamentos para serem bem sucedidos. (CHIAVENATO 2010, p. 367). Além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. (CHIAVENATO, 2010, p.368). Na visão de França (2012, p. 88), o treinamento deve ser utilizado para contribuir com a capacitação dos funcionários com o objetivo de aumentar a eficiência, aperfeiçoar a produtividade e melhorar o ambiente de trabalho. A autora ainda afirma que um dos procedimentos de treinamento é identificar quais competências que cada cargo abrangido pelo plano exige, independentemente de quem atualmente ocupa ou então virá a ocupar tal cargo. Devem-se entender as competências como o conjunto de três tipos de qualificação: Conhecimento, habilidades e comportamentos. É importante lembrar que as competências em uma organização variam cargo por cargo. As competências avaliadas em um gerente, como liderança e capacidade de gerir um grupo, são diferentes daquelas necessárias a um diretor de área. (FRANÇA, 2012, p.90).

22 22 Quando o profissional é bem treinado, ele desenvolve sua função mais facilmente, já o funcionário que não passa por nenhum tipo de treinamento tende a não tomar decisões corretas. Sendo assim, pode prejudicar a empresa em que trabalha. O treinamento possui quatro tipos de processos. No quadro a seguir, é possível visualiza-los. Quadro 02: O processo de treinamento Fonte: CHIAVENATO, 2010 P. 372 A figura acima representa o ciclo do processo de treinamento. Sendo ele composto por quatro etapas: 1. Diagnóstico: É uma pesquisa sobre as necessidades de treinamento a serem seguidas, podendo ser presentes, passadas ou futuras. 2. Desenho: Criação de um programa de treinamento para verificar as necessidades diagnosticadas. 3. Implementação: É cumprimento e a direção do programa de treinamento. 4. Avaliação: É a análise dos resultados alcançados. Através dos treinamentos oferecidos pelas organizações, os profissionais se destacam cada vez mais no ambiente de trabalho, visto que, este processo se torna

23 23 fundamental para o sucesso das empresas modernas, por auxiliar na capacidade do novo trabalhador (FRANÇA, 2012, p. 96). 2.6 REMUNERAÇÃO Marras (2000, p. 91), afirma que remunerar é uma das partes mais importantes da administração de recursos humanos. A remuneração não é interpretada apenas como salário, mas é constituída também por cargos e benefícios. É interessante para as empresas investir em recompensas para que os funcionários possam contribuir com os resultados da organização. Disso decorre o conceito da remuneração total. Para Chiavenato (2010, p. 280), a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho. Existem três componentes da remuneração total: Figura 02: Os três componentes de remuneração total Fonte: CHIAVENATO, 2010 P. 279 Conforme figura acima Chiavenato (2010, p. 280) cita que a remuneração básica na maioria das empresas é o principal componente da remuneração total, a qual está relacionada somente ao salário mensal ou na forma de salário por hora. Já o componente de incentivos salariais são projetos criados para recompensar os colaboradores que possuam um bom desempenho. Esses incentivos são dados sob diversas maneiras, através de bônus e participação dos lucros.

24 24 O terceiro componente da remuneração total abrange todos os benefícios, geralmente denominado remuneração indireta, que são férias, gratificações, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, entre outros). A fórmula da remuneração é explicada pela seguinte equação: R= S + B [1] t Sendo: R = Remuneração S = Salário total t B = Benefícios Existem três fatores que influenciam nas tomadas de decisões sobre remuneração: condições externas, organizacionais e dos próprios empregados. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2006, p. 378). A remuneração é a arma principal para motivar e atrair os empregados. Por ser o principal custo da empresa, é preciso que ela seja administrada com cautela. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2006, p. 378) CONCEITO DE ROTATIVIDADE O termo rotatividade de pessoal, segundo Chiavenato (2008, p. 151) é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a empresa e o local de trabalho é definido pelo número de pessoas que ingressam e que saem da organização. Existem vários motivos para que haja o desligamento de um colaborador, seja por descontentamento com alguma política da empresa ou até mesmo uma melhor colocação profissional. Por outro lado, esse desligamento pode ocorrer por parte da empresa.

25 25 Chiavenato (2008, p. 374) acredita que, quando há demissão por iniciativa da organização, é preciso cuidado por se tratar de pessoas, porque a demissão é a decisão mais severa que uma instituição pode tomar com um funcionário. Chiavenato (2008, p. 152), afirma que: Um dos problemas que vêm preocupando os executivos da área de recursos humanos é a intensificação das saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-las através da intensificação das entradas. Para Vergara (2007 apud RODRIGUES, 2011), os colaboradores inseridos numa organização esperam dela recompensas que irão satisfazer suas necessidades quanto funcionários, assim como as empresas esperam que os empregados contribuam com todas as suas energias para satisfazer seus objetivos organizacionais. Sendo assim, para que as empresas consigam manter um quadro de funcionários estável, será preciso que as instituições disponibilizem para os colaboradores um ambiente de trabalho mais harmonioso, onde haja satisfação do empregado em exercer suas atividades. Quando existe a insatisfação por parte dos trabalhadores, fica mais difícil de mantê-los. Vergara cita ainda que nem sempre a causa dos desligamentos é culpa das instituições, há vários casos em que o empregado já não se sinta satisfeito no emprego desde seu início, seja por não estar trabalhando em sua área ou qualquer outro motivo. Um dos grandes motivos que desmotivam o empregado é o salário. Conforme Araújo e Garcia (2009 apud RODRIGUES, 2011), entre tantos fatores que provocam a insatisfação de um funcionário, o salário é o que mais se destaca, afetando toda a parte produtiva da organização. Uma remuneração indevida ao funcionário contribui para várias discórdias no ambiente de trabalho, podendo assim, ocorrer o aumento de desligamento dos empregados, que por sua vez poderão buscar propostas melhores. Além disso, pode gerar consequências mais graves devido à falta de desempenho de suas funções, ocasionando redução dos resultados de suas atribuições, podendo atrapalhar todo o processo da organização.

26 26 Conforme Lacombe (2005 apud RODRIGUES, 2011), se houver um número considerável de trabalhadores pedindo demissão do seu trabalho, é preciso descobrir quais são as reais causas que estão contribuindo para que esses colaboradores se desliguem da organização e descobrir também se os gestores estão cientes de tais fatos. É dever da área de recursos humanos observar o funcionamento da empresa. É necessário que este setor tenha uma inter-relação entre a administração e os empregados. Segundo Chiavenato (2008, p. 160): A rotatividade de pessoal pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos quando acelerada, torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo prazo a rotatividade provoca enormes prejuízos á organização, ao mercado e à economia como um todo - e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família. De acordo com Pontes (2001 apud ECKERT et al., 2011), o desafio inicial está na contratação de pessoas. Se houve planejamento, com pessoas certas no lugar certo, poderão se evitar os desligamentos, e as pessoas trabalharão mais motivadas para atingir os objetivos da organização. O planejamento busca estimar as necessidades futuras de pessoal, visando facilitar o recrutamento interno em relação ao preparo e treinamento de pessoal para promoção Cálculos dos Custos Para calcular o índice de rotatividade de pessoal de acordo com Chiavenato (2008, p. 153) é necessário se basear no volume de entradas e saídas de funcionários em relação aos recursos humanos disponíveis para uma organização dentro de certo período de tempo, em termos percentuais. Índice de rotatividade de pessoal = A+D 2 x100 [2] EM A = admissões de pessoal dentro do período considerável (entradas);

27 27 D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do período considerável (saídas); EM = efetivo médio dentro do período considerável. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois. O índice de rotatividade de pessoal emite um valor percentual de funcionários que circulam na instituição em relação ao número médio de empregados. Sendo assim, se o índice de rotatividade for de, por exemplo, 3%, demonstra que a empresa pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho dentro daquele período. Se a organização quiser contar com 100%, necessitaria planejar um excedente de 3% de funcionários para equilibrar este fluxo de pessoal. (CHIAVENATO, 2008, p. 153) Além do cálculo citado acima, Chiavenato (2008, p. 153) explica que quando se trata de analisar as perdas e causas de pessoal, não é necessário considerar a entrada de funcionários na contagem do índice de rotatividade de pessoal, mas sim os desligamentos, independentemente de ser por iniciativa dos empregados ou da organização. Índice de rotatividade de pessoal = Dx100 EM [3] Chiavenato (2008, p. 153) afirma que: Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram as pessoas a deixar a organização, considera-se apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados, desprezando-se os desligamentos provocados pela organização. Neste caso o índice de rotatividade de pessoal cobre apenas as retiradas provocadas exclusivamente pela iniciativa dos empregados, permitindo que se possa analisar as saídas decorrentes puramente da atitude e do comportamento do pessoal, isolando-se as saídas causadas pela ação proposital da organização Tipos de Custos Na visão de Chiavenato (2008, p. 158), existem três tipos de custos que envolvem a rotatividade de pessoal, são eles: custos primários, secundários e terciários.

28 28 1. Custos primários: estes custos estão associados diretamente às demissões e substituições de cada funcionário. Como exemplo, podem-se destacar os custos com recrutamento e seleção, gastos com honorários de empresas de recrutamento, anúncios em jornais, testes psicológicos, encargos sociais, despesas com exames admissionais, gastos com departamento de pessoal, despesas com treinamentos e integração, antecipação de pagamento relacionado às férias proporcionais, 13º salário, multa do FGTS etc. Portanto, conclui-se que os custos primários são referentes à soma dos custos com admissões mais os custos com as demissões. Para calcular o custo de admissão em certo período, são somados os gastos com recrutamento, seleção, registro, documentação e integração. Após o resultado, será necessário dividir o valor pelo número de funcionários que foram admitidos naquele período. No caso de desligamento, é necessário dividir o custo obtido pelas demissões em certo período pela quantidade de funcionários desligados, sendo por iniciativa da instituição ou dos próprios empregados. (CHIAVENATO, 2008, p. 158) 2. Custos secundários: por obterem características qualitativas, estes custos são mais difíceis de serem analisados numericamente. Eles se relacionam indiretamente com os desligamentos e frequentes substituições de funcionários. Neles, são avaliados os reflexos causados pelas saídas de companheiros. Esses reflexos podem influenciar na instituição em termos de produção quando um funcionário é desligado do cargo e não é substituído imediatamente. Também estão envolvidos os custos com horas extras dos funcionários que precisam cobrir a vaga existente. Segundo Chiavenato (2008, p. 159), os administradores devem perceber quais são os reflexos causados diante dos desligamentos ocorridos na organização. Esses desligamentos podem influenciar no desempenho dos funcionários por gerar acúmulo de serviço, desmotivando-os no seu trabalho. 3. Custos terciários: diferente dos custos primários e secundários, os custos terciários estão associados aos gastos indiretos da rotatividade, no qual é possível notar a médio e longo prazo. Estão relacionados a queda na qualidade de produção, devido à contratação de novos empregados, em fase de ambientação. Além desses,

29 29 ocorrem aumentos de salários para os novos funcionários e reajustes dos demais empregados, quando se há melhores ofertas no mercado de trabalho.

30 ESTUDO DE CASO 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa Dikma Facilities LTDA, localizada na Rua 2B, número 27, bairro Civit II, Serra, Espírito Santo, oferece a terceirização de serviços em manutenção de áreas verdes, limpezas de ambientes e manutenção nas áreas de elétrica, hidráulica e serviços civis. A Dikma foi fundada em 1996 e atualmente possui aproximadamente 450 funcionários. A empresa se esforça o máximo para ofertar o melhor custo/benefício através de uma gestão que garante qualidade e segurança, proporcionando às organizações soluções que contribuam com sua simplificação, com o aumento da competitividade, permitindo-as que se dediquem com afinco a sua atividade-fim. O Diretor do grupo Dikma autorizou a realização para esse estudo de caso. (anexo I) MISSÃO Executar serviços com qualidade que promovam a preservação do patrimônio, do meio ambiente e da saúde, com reconhecimento dos clientes VALORES Qualidade, responsabilidade, iniciativa, melhoria contínua, agilidade, comprometimento, determinação e trabalho em equipe. Os valores da Dikma são conjuntos de características que norteiam a relação de como se comportar e interagir com outros indivíduos e com o meio ambiente, são eles: Qualidade; Responsabilidade; Iniciativa;

31 31 Melhoria continua; Agilidade; Comprometimento; Determinação; Trabalho em Equipe; POLÍTICA DE RH A política de RH do grupo Dikma define as estratégias relacionadas às ações para com seus colaboradores; baseando-se na Missão e nos Valores da organização. O objetivo dessa política é treinar os colaboradores para desenvolver todas as atividades a serem executadas de maneira que os clientes tenham garantia da qualidade de serviços prestados com a máxima segurança, para isso é necessário: Contratar obedecendo às competências necessárias para cada função especifica; Desenvolver as habilidades e competências destes colaboradores; Remunerar de acordo com o mercado; Estimular o crescimento pessoal e profissional, visando melhorar os resultados para empresa. Respeitar e está conforme as convenções coletivas do nosso segmento; bem como a CLT DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS A responsabilidade pelo desenvolvimento pessoal recai sobre o colaborador, seu superior e à área de Recursos Humanos. Na área de recursos humanos, o foco está em seis processos básicos da gestão de pessoas: processos de agregar pessoas; de aplicar pessoas; de recompensar pessoas; de manter pessoas; de monitorar pessoas; de desenvolver pessoas. Estingando suas habilidades profissionais, e buscando estabelecer nos colaboradores a cultura da melhoria contínua. Os métodos aplicados para o desenvolvimento dos colaboradores são:

32 32 Treinamento de integração; Treinamento na área; NR S (caso necessário); Troca de função/área de trabalho/ local; Avaliação de desempenho; Nenhuma importância será dada à origem dos colaboradores, nacionalidade, raça, religião, sexo ou idade, colocando em pratica o respeito ao código de conduta da empresa CÓDIGO DE CONDUTA Diversidade, discriminação e assédio: qualquer tipo de discriminação seja relacionada à raça, cor, credo, religião, nacionalidade, cidadania, idade, deficiência, orientação sexual, descendência ou situação socioeconômica de um indivíduo bem como o assédio sexual são atos considerados graves e completamente incoerentes com os valores da DIKMA e com a cultura de respeito que cada colaborador deve possuir. Meio Ambiente, Saúde e Segurança: a saúde, a integridade física e psicológica dos colaboradores e a proteção ao meio ambiente são prioridades na DIKMA, que dedica seus esforços para proporcionar aos seus colaboradores um ambiente saudável e seguro. Cada Colaborador deve, por sua vez, cumprir com todas as normas que regem a saúde e segurança e ficar atento para qualquer tipo de atividade que possa, eventualmente, causar algum tipo de acidente a ele, aos outros, ou ao meio ambiente. Horários e rotinas: o não cumprimento das normas de horário constitui falta grave junto às regras de relacionamento trabalhista e sua legislação, passível de punição. Substituição de profissionais pode ocorrer desde que seja previamente autorizada pelo Coordenador e pelo RH e o profissional substituto tenha as mesmas qualificações e competências necessárias para a atividade a ser desenvolvida.

33 33 Integridade Profissional e Pessoal: a integridade profissional e pessoal é a conduta baseada na defesa dos interesses da empresa, no respeito aos clientes e aos colegas de trabalho, com base na lei e na verdade. Uso de Recursos da empresa e do cliente: os bens, equipamentos, veículos e instalações da empresa destinam-se ao uso exclusivo de suas operações não podendo ser utilizados para fins particulares. É responsabilidade do colaborador, zelar pelo bom uso e conservação de todo o patrimônio colocado sob sua guarda. Vestuário e Higiene Pessoal: no ambiente operacional, a utilização do uniforme é obrigatória contribuindo positivamente para a imagem da empresa perante nossos clientes. Manter os hábitos higiênicos (cuidados com a barba, cabelos, unhas é uma garantia para uma boa apresentação, inclusive por questões de respeito, já que todo colaborador é um representante da marca DIKMA). Organização no Ambiente de Trabalho: o ambiente deve sempre ser mantido limpo e organizado. Confidencialidade: informações confidenciais devem ser utilizadas apenas para a realização das tarefas, quando for o caso, não devendo ser discutidas ou reveladas a qualquer pessoa não autorizada. São consideradas informações confidenciais todas aquelas que dizem respeito à DIKMA, aos nossos clientes, fornecedores ou colaboradores. Conflito de interesses e atividades externas: os Colaboradores da DIKMA não deverão permitir que seus interesses pessoais entrem em conflito com os interesses da DIKMA. O objetivo do treinamento no código de conduta é proporcionar aos colaboradores um alinhado com a política da empresa minimizando perdas de ambas as partes. Todos os colaboradores e respectivas chefias deverão fazer, anualmente, uma avaliação de desempenho e de desenvolvimento, avaliando os pontos fortes e fracos em contraposição às habilidades e competências requeridas. Essa avaliação vai resultar em um plano de desenvolvimento com ações e medidas concretas.

34 ORGANOGRAMA Atualmente o Grupo Dikma conta com 450 colaboradores, distribuídos conforme descrito abaixo: Figura 03: Organograma Fonte: Desenvolvido pelas autoras

35 Direção O Diretor é o profissional responsável por determinar políticas de gestão dos recursos financeiros, administrativos, estruturação, racionalização, e adequação dos serviços diversos. Relaciona-se com as áreas Comercial, Financeira, Administrativa e Operacional Gerência Administrativa / Financeira O Gerente Administrativo-Financeiro é o responsável por gerenciar, planejar e controlar os recursos e as atividades das áreas administrativa e financeira, para garantir conformidade com as normas e políticas da empresa. Desenvolve o planejamento financeiro e elabora planos para melhoria do desempenho econômicofinanceiro da empresa. Relaciona-se com as áreas de Direção; Comercial e Operacional Setor de Suprimentos/ Compras O Setor é responsável por analisar os processos de compras, armazenagem e movimentação de materiais. Atua na área de suprimentos com compras, controle de estoque, controle no sistema de gestão da qualidade, controle e manutenção do TOTVS e atividades correlatas. Relaciona-se com as áreas Financeira, Administrativa e Operacional Setor de Contabilidade O Setor é responsável por coordenar as atividades contábeis da empresa, mantendo e atualizando o plano de contas. Realizar balancetes, demonstrações contábeis de acordo com as normas legais. Analisar e conciliar as contas contábeis, classificar contabilmente as despesas.

36 Setor de Recursos Humanos/ DP O Setor de Recursos Humanos é responsável por realizar a análise da área de Recursos Humanos. Recruta e seleciona novos colaboradores, Trabalha com atividade de admissões, levanta necessidades de treinamento, avalia desempenho de pessoal e desenvolve planos de carreiras, segundo a legislação específica. O Setor de Departamento de Pessoal é responsável por executar tarefas referentes a toda rotina de Pessoal. Trabalham com atividade de demissões, controles de documentações, folha de pagamento, férias, abonos, rescisões, impostos entre outras, segundo a legislação. Ambos relacionam-se com as áreas Financeira, Administrativa e Operacional Gerência Operacional O Gerente Operacional é o profissional responsável por definir o direcionamento estratégico com o cliente, fazendo negociação de prazos, traduzindo as estratégias e informações para a equipe de campo e implementando planos de ação, através dos coordenadores. Relaciona-se com as áreas Direção, Comercial, Financeira e Administrativa Setor Gestão da Qualidade O setor é responsável por desenvolver, implantar e controlar programas e sistemas de gestão da qualidade. Acompanha programas e sistemas aplicados aos processos, de forma a se obter aumento da confiabilidade, produtividade, otimização de sistemas e processos e redução de custos operacionais. Relaciona-se com as áreas de Direção, Comercial, Financeira, Administrativa e Operacional Setor Assistência Operacional O setor responsável por auxiliar as atividades operacionais com visitas e acompanhamentos, atuando com foco no relacionamento entre as bases de serviços

37 37 e a coordenação direta dos mesmos, com forte interface entre o contratante e Gerência Operacional da Dikma. Relaciona-se com as áreas Administrativa e Operacional Coordenadores Operacionais O Coordenador Operacional é o profissional responsável por coordenar e orientar os funcionários que estiverem sob sua responsabilidade. Relaciona-se com as áreas Administrativa e Operacional. Segue as funções que estão sob sua liderança. O Líder é o profissional responsável por auxiliar as rotinas operacionais. Atua de acordo com as orientações do Coordenador Operacional e/ou Gerente Operacional. O Auxiliar de Expedição é o profissional responsável por auxiliar na separação, embalagem, conferência e expedição de materiais e produtos. O Auxiliar de Lavanderia é o profissional responsável por executar a lavagem de roupas, separando-as de acordo com o tipo de material e grau de sujeira. Efetua a revisão de roupas lavadas, verificando manchas e qualidade da lavagem. Opera equipamentos de baixa complexidade. Centrifuga roupas molhadas, separa roupas danificadas. O Auxiliar de Serviços Gerais é o profissional responsável por executar serviços em geral, atividades de limpeza, copa e conservação de instalações. A Copeira é o profissional responsável por preparar alimentos e arrumar bandejas e mesas. Atender ao público interno, servindo e distribuindo alimentos e bebidas. Recolhe utensílios e equipamentos utilizados, promovendo a limpeza, higienização e conservação da copa e da cozinha. O Executor é o profissional responsável por executar serviços de limpeza, de acordo com as orientações do coordenador/líder.

38 38 O Executor Líder é o profissional responsável por liderar os serviços dos Executores, de acordo com as orientações do coordenador. O Jardineiro é o profissional responsável por manter a área verde e/ou área comum de acordo com a orientação do cliente. O Lavador de Veículos é o profissional responsável por atuar com lavagem e secagem de veículos, aplicação de produtos, higienização e polimento dos mesmos. O Oficial de Manutenção é o profissional responsável por realizar pequenos reparos elétricos, hidráulicos e civis. O Operador de Empilhadeira é o profissional responsável por operar máquina de empilhadeira. Mantém as empilhadeiras em boas condições mecânicas de funcionamento, solicita manutenção e abastecimento, quando necessário. O Operador de Máquina Varredeira é o profissional responsável por operar a máquina varredeira e lavadora dirigíveis. O Operador de Talha Elétrica é o profissional responsável operar máquinas e equipamentos de elevação, ajustando comandos, acionando movimentos das máquinas. O Porteiro é o profissional responsável por fiscalizar e guardar o patrimônio, realizando o controle da entrada e saída de pessoas e veículos nas dependências da empresa, comunicando qualquer anormalidade e tomando as providências cabíveis, garantindo a segurança do local. O Guarda-Vidas é o profissional responsável por proteger pessoas de afogamentos ou qualquer outra situação de emergência. Presta primeiros socorros, verificando o estado da vítima para realizar o procedimento adequado. O Auxiliar de Obras é o profissional responsável por trabalhos auxiliares de alvenaria e carpintaria, pequenos reparos e serviços em geral.

39 39 O Encarregado de Obras é o profissional responsável por executar trabalhos de alvenaria, concreto e outros materiais guiando-se por desenhos, esquemas e especificações. Utiliza projetos e instrumentos para construir, reformar ou reparar as construções em atividade Sesmt É o setor responsável por realizar as atividades de prevenção de acidente de trabalho e preservação física dos funcionários. Inspeciona instalações, equipamentos e condições de trabalho, investiga e analisa causas de acidentes para eliminar riscos. Desenvolve programas de treinamento e verifica o cumprimento das normas de segurança na aplicação de providências preventivas. Relaciona-se com as áreas Administrativa e Operacional e RH Gerência de Negócios O Gerente de Negócios é o profissional responsável por desenvolver contas estratégicas, estudar sobre o potencial de expansão e identificar oportunidades de novos negócios por meio do levantamento de informações sobre o mercado. Terá sob sua responsabilidade e autoridade diretas as áreas de Marketing, Vendas e Desenvolvimento de Novos Produtos e Mercados. Terá sob sua responsabilidade indireta, apoio à diretoria em tomada de decisões estratégicas; apoio à área administrativo-financeira em processos relacionados à área comercial e de vendas; apoio à área operacional em processos de implementação de novos clientes até sua maturação e posteriormente em seu processo de fidelização Comercial O setor responsável por toda área administrativa ligada a vendas internas dentro de uma empresa. Planeja e organiza os programas e sua execução avaliando

40 40 resultados, segundo a política de Gerência Comercial, assegurando a venda dos serviços em condições que atendam aos resultados previstos. Relaciona-se com as áreas Comerciais, Marketing e Vendas Marketing O setor responsável por elaborar estratégia no desenvolvimento de materiais promocionais e campanhas. Realiza pesquisas de mercado e analisa comportamento do consumidor para atender as necessidades dos clientes e criar novos produtos ou serviços. Presta suporte na organização de feiras, eventos e exposições. Relaciona-se com as áreas Comercial, Financeira, Administrativa e Operacional ACORDO COLETIVO A empresa Dikma tem por sindicato preponderante o SINDILIMPE-SINDICATO DAS EMPRESAS DE ASSEIO E CONSERVAÇÃO NO ESTADO DO ES. Cuja data base é o mês de Janeiro. O sindicato fica localizado na Rua Gama Rosa, Centro, Vitória ES JORNADAS DE TRABALHO A empresa Dikma atua em diversas jornadas de trabalho, conforme a necessidade do cliente, mas sempre observando a CLT não ultrapassando às 44 horas semanais, as 2h extras por dia, e a intrajornada. Bem como respeitando a folga do colaborador do sexo feminino de 2 domingos mês e o colaborador do sexo masculino 1 domingo por mês FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO O grupo Dikma possui definido um processo para contratação conforme o fluxograma abaixo:

41 41 Figura 04: Fluxograma do Processo de Contratação Fonte: Desenvolvido pelas autoras CONTINUA

42 42 CONTINUA

43 REMUNERAÇÃO A Dikma acredita em uma remuneração justa e competitiva, remunerando seus colaboradores de acordo com o mercado obedecendo às convenções coletivas de nosso segmento PAPEL DO RECURSOS HUMANOS O papel do gestor de Recursos Humanos é atuar juntamente com as demais gerências e com os colaboradores, visando agregar valor em decisões a serem tomadas. Isso só se faz possível devido às ferramentas, processos, política adequada e sistema eficaz que asseguram sua aplicação legitima e constante, proporcionado um tratamento justo para o colaborador CÁLCULO DE ROTATIVIDADE O grupo Dikma se preocupa com o Turnover de forma a realizar o acompanhamento mensal de seus indicadores. Em seguida encontram-se em forma de gráfico os dados coletados através da pesquisa, onde se pode observar o fluxo de admissões e demissões. Gráfico 01: Fluxo de admissões e demissões por mês Fonte: Desenvolvido pelas autoras

44 44 O gráfico 01 demonstra o fluxo de contratações e demissões de janeiro a outubro de Como visto, no mês de Janeiro houve 36 admissões e em paralelo, 26 demissões. Em Abril ocorreu um aumento considerável, sendo 53 admissões e 39 de desligamentos. Já em Junho, aconteceram somente 8 contratações e um equivalente de 29 demissões. Pode-se notar que o índice de rotatividade possui picos, um mês está muito elevado o nível de contratação, outro mês o nível de demissão está maior. Os motivos pelos quais ocorreram esses picos não foram disponibilizados pela empresa. Devido ao alto índice de Turnover, a empresa Dikma estabeleceu uma meta mensal de até 5%. Gráfico 02: Metas Fonte: Desenvolvido pelas autoras Analisando o gráfico 02, é possível observar que nos meses de janeiro, março, abril, maio, julho e agosto a empresa ultrapassou significativamente a meta estabelecida. Em fevereiro e junho, a empresa quase cumpriu com a meta. Somente nos meses de setembro e outubro a empresa conseguiu atingir o percentual estabelecido. O cálculo foi feito mensalmente envolvendo o efetivo total, os índices de admissões e demissões. Foram somadas as admissões e as demissões de cada mês, dividindo-se por 2 e multiplicado por 100, o resultado foi dividido pelo efetivo médio.

45 45 Abaixo, o detalhamento mensal da rotatividade da Dikma. Tabela 01: Fluxo de admissões e demissões por mês Fonte: Desenvolvido pelas autoras ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO O grupo Dikma investiga os indicadores pertinentes através de formulários controlados, no ato da demissão do colaborador. Passando o período de experiência é ofertado ao colaborador o preenchimento do formulário de entrevista de desligamento, após o fechamento do mês esse formulário dá origem a um relatório interno que alimenta o indicador de entrevista de desligamento. (anexo II) CUSTOS COM AS ADMISSÕES Nos custos de admissões estão destacados diversos exames que os colaboradores devem fazer. Tabela 02: Custos com exames admissionais Fonte: Desenvolvido pelas autoras

46 46 Outros custos relacionados às admissões são os treinamentos. A tabela abaixo mostra o valor de cada treinamento, vale ressaltar que estes gastos são individuais. Tabela 03: Custos com treinamentos Fonte: Desenvolvido pelas autoras Não são todos os colaboradores que necessitam dos treinamentos acima, pois cada atividade exige uma preparação diferente. Exemplos: funcionários que trabalham em altura precisam passar por treinamentos de NR 35. Já colaboradores que trabalham em hospitais terão que fazer treinamentos de NR 32. Para os casos de empregados que atuam em espaços confinados será necessária à participação nos treinamentos de NR 33. A Dikma não possui gastos com divulgação de vagas, pois existe um site da própria empresa para as pessoas incluírem os seus currículos. Além desta ferramenta que não geram custos, as divulgações são feitas pelos próprios funcionários. Gráfico 03: Custos admissionais Fonte: Desenvolvido pelas autoras

47 47 No gráfico 03 está ilustrado o quanto foi gasto em cada mês com exames admissionais e treinamentos. Como no mês de abril ocorreu o maior índice de contratação, pode-se observar que o custo foi relativamente alto. Em outubro a empresa atingiu a meta estabelecida, e não ocorreram grandes gastos com exames e treinamentos CUSTOS COM AS DEMISSÕES Quando ocorre alguma demissão, a empresa possui gastos com exames demissionais. São eles: Tabela 04: Custos com exames demissionais Fonte: Desenvolvido pelas autoras Além dos gastos com os exames demissionais, a empresa possui gastos com a rescisão. Como os custos variam de função para função, foi utilizado como exemplo o cargo de auxiliar de serviços gerais, o qual recebe um salário mensal de R$ 845,50. Para realizar o cálculo, foi feita uma média em cima de todos os funcionários desligados. Médias encontradas: Motivo do afastamento: pedido de demissão Tempo de trabalho: 18 meses Férias vencidas: não

48 48 Aviso prévio trabalhado: sim Salário base: R$ 845,50 Tabela 05: Cálculo de Rescisão Fonte: Desenvolvido pelas autoras Para descobrir o valor aproximado do desligamento de um auxiliar de serviços gerais foi realizado um cálculo envolvendo todos os custos citados acima. Somando esses custos a empresa obteve em média um gasto de R$ 1.730,46 para cada auxiliar de serviços gerais desligados da organização. Gráfico 04: Custos demissionais. Fonte: Desenvolvido pelas autoras

49 49 O gráfico acima demonstra os custos totais de cada mês que a empresa teve com exames demissionais e rescisão MOTIVOS DAS DEMISSÕES Gráfico 05: Motivos das demissões Fonte: Desenvolvido pelas autoras Existem vários motivos que causam os desligamentos, no caso da Dikma, ela evita ao máximo demitir algum funcionário. Geralmente são os próprios empregados que pedem conta. Sempre que há um desligamento é realizada uma entrevista para descobrir os reais motivos que levam a saída de um funcionário. No gráfico 05 são demonstrados os pedidos de demissões por parte dos empregados. Como o percentual de demissão por parte da empresa é irrelevante, não foi incluso no gráfico. Um dos motivos mais comum de pedido de demissão é a busca por uma melhor colocação no mercado. Outro bastante comum como relatado no gráfico é a mudança de endereço dos colaboradores.

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