PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

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1 PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO LEVI ÉDIO DA SILVA A PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS SOBRE O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Um estudo de caso no SEOPA da Casan. SÃO JOSÉ 2012

2 LEVI ÉDIO DA SILVA A PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS SOBRE O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Um estudo de caso na SEOPA da Casan. SÃO JOSÉ 2012

3 LEVI ÉDIO DA SILVA A PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS SOBRE O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Um estudo de caso na SEOPA da Casan. Trabalho de conclusão de estágio apresentado como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em administração do Centro Universitário Municipal de São José -USJ Profª MSc. Luciane Lehmkuhl Schmidt SÃO JOSÉ 2012

4 LEVI ÉDIO DA SILVA A PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS SOBRE O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: um estudo de caso na SEOPA da Casan. Trabalho de conclusão de estágio apresentado como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em administração do Centro Universitário Municipal de São José -USJ Avaliado em 27 de Junho de 2012 por: Profª MSc. Luciane Lehmkuhl Schmidt Orientadora Prof. MSc. Membro Examinador Prof. MSc. Membro Examinador São José, 27 de Junho de 2012

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida. E também a minha família pelo apoio que obtive durante o decorrer destes mais de cinco anos. Aos meus amigos que me acompanharam nessa caminhada apoiando e incentivando. À minha orientadora Luciane Lehmkuhl Schmidt que me instruiu para que pudesse alcançar meu objetivo, o meu muito obrigado. Aos meus amigos que fiz no decorrer do curso e que certamente ficarão para a vida toda em meu coração. A vivencia com eles tornaram essa jornada menos desgastante e cansativa, sendo assim passamos momentos maravilhosos juntos dentro da faculdade e fora dela, constituindo uma verdadeira amizade. Gostaria de agradecer a Casan na pessoa da administradora Mariana Moreira Carmes da Gerencia de Recursos Humanos que aceitou-me como estagiário culminando com a elaboração deste trabalho. Durante o estágio obrigatório não remunerado pude vivenciar o dia a dia do departamento e conhecer melhor suas rotinas, que até então conhecia apenas na teoria. Esta experiência agregou conhecimentos e experiências que contribuíram para minha formação. Agradeço às instituições de ensino que abrem as portas das suas bibliotecas para a população em geral, deste modo cumprindo sua função social. Expresso aqui meu desejo para que num futuro bem próximo os acadêmicos do USJ tenham mais acesso a livros técnicos através do próprio Centro Universitário para que tenham mais conforto e tranqüilidade quando forem elaborar seus trabalhos. Sinto-me feliz por fazer parte da história do USJ, de ter tido aulas com professores que com seus conhecimentos fizeram toda a diferença em minha formação contribuindo para meu crescimento profissional e até mesmo pessoal, que mesmo em face de todas as adversidades vividas pela instituição nos tornamos vitoriosos na luta pela educação de publica, gratuita e de qualidade.

6 Ainda que eu falasse as línguas dos homens e dos anjos, e não tivesse amor, seria como o metal que soa ou como o címbalo que retine. I Coríntios 13, v. 1

7 RESUMO O presente estudo tem como objetivo identificar a percepção dos funcionários sobre o processo de Avaliação de Desempenho. A metodologia utilizada foi pesquisa básica exploratória, e estudo de caso, com levantamento documental, bibliográfico e telematizado, e os dados foram coletados por meio de entrevistas semi estruturada com os empregados do setor e a gestora da GRH. A abordagem utilizada para análise dos dados é qualitativa e quantitativa. O resultado da pesquisa mostrou que a percepção dos entrevistados sobre a AD, sendo a questão da qualidade como o conceito mais valorizado, em seguida os valores mais lembrados foram desempenho, produtividade, comprometimento, conhecimento e reconhecimento. Também foi identificado uma preocupação com o fato da empresa ser pública portanto possui um viés político, mas a entrevista com a gestora de RH mostrou que o método a ser utilizado na AD evita tais influencias, a avaliação 180º. Dos entrevistados a grande maioria nunca participou de uma AD e não conversam sobre este assunto entre si, onde o tema vem a tona somente durante as discussões do Acordo Coletivo de Trabalho. Verificou-se que os objetivos propostos foram atingidos ao identificar a percepção dos funcionários e gestores a respeito da AD sendo assim foi identificado uma oportunidade de melhoria onde foi proposto um plano de treinamento para quando a empresa for implantar o processo. A pesquisa foi limitada pela amplitude da atuação da empresa que é de grande porte, possuindo unidades em muitas cidades espalhadas por todo o estado de Santa Catarina. Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Pessoas.

8 LISTA DE QUADROS Quadro 1: escolaridade dos colaboradores...29 Quadro 2: Organograma da Casan...35 Quadro 3: Plano de Treinamento...63 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Perfil dos Empregados...19 Gráfico 2: Participação ou não em AD...53 Gráfico 3: Aspectos da AD mais citados...54 LISTA DE SIGLAS AD Avaliação de Desempenho ANA Agência Nacional de Águas ARH Administração de Recursos Humanos CASAN - companhia Catarinense de Águas e Saneamento CIEE Centro de Integração Empresa Escola CLT Consolidação das Leis Trabalhistas GRH Gerencia de Recursos Humanos CHA Conhecimentos Habilidades e Aptidões DAES Departamento Autônomo de Engenharia Sanitária PAC Programa de Aceleração do Crescimento RH Recursos Humanos RP Requisição de Pessoal SC Santa Catarina USJ Centro Universitário Municipal de São José

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA AMBIENTE ORGANIZACIONAL HISTÓRICO PRODUTOS E PROCESSOS COLABORADORES CLIENTES E MERCADO FORNECEDORES E INSUMOS RESPONSABILIDADE SOCIAL CONCORRÊNCIA DESAFIOS E ESTRATÉGIAS ASPECTOS RELEVANTES ORGANOGRAMA DA CASAN O DEPARTAMENTO E OS RECURSOS HUMANOS DA CASAN A AD na Casan FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS Treinamento e Desenvolvimento Cultura Organizacional Compensação Plano de Cargos e Salários AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Conceito de Desempenho Humano Conceito de Avaliação de Desempenho Método Comparativo Observação Física Listas de Verificação, (checklists) Escalas de Classificação Incidentes Críticos... 45

10 3.4 RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO O Gerente O Próprio Empregado A Equipe de Trabalho Avaliação 360º O RH A Comissão de Avaliação METODOLOGIA DA PESQUISA QUANTO A NATUREZA QUANTO A ABORDAGEM DO PROBLEMA QUANTO AOS OBJETIVOS QUANTO AOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS QUANTO A TÉCNICA DE COLETA DE DADOS RESULTADOS DA PESQUISA PARTICIPAÇÃO EM AD CONCEITOS DE AD IMPORTÂNCIA DA AD MUDANÇAS E DESDOBRAMENTOS TREINAMENTO SOCIALIZAÇÃO A RESPEITO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MELHORIAS NA AD CONSIDERAÇÕES FINAIS APENDICE... 69

11 11 1 INTRODUÇÃO O atual ambiente competitivo de atuação das empresas leva os seus gestores a buscarem todas as ferramentas que sirvam para agregar valor a sua empresa e garantir-lhe sobrevivência no mercado, utilizando ações planejadas para curto, médio e longo prazo visando sua consolidação como empresa competitiva. A empresa deve ter em seu planejamento as pessoas como diferencial competitivo para atingir suas metas e objetivos. O uso correto das ferramentas de Recursos Humanos podem maximizar competências e habilidades de uma pessoa conduzindo ela e a empresa ao sucesso. A evolução histórica da administração levou a um amadurecimento da gestão de pessoas, transformando-a em todos os seus aspectos, desde sua nomenclatura, status e até a forma de ver as pessoas sofreu uma forte transformação. Começaram a descobrir que as pessoas tinham capacidades técnicas e conhecimentos que poderiam ser aproveitados para, por exemplo, propor melhorias a um processo de produção que somente elas que executavam aquela atividade conseguiam enxergar. Então, uma empresa que consegue incentivar e desenvolver essas competências nas pessoas torna-se mais forte e humanizada perante o mercado e a sociedade. O departamento que cuidava das pessoas passou a ter atenção e relevância como qualquer outro departamento quando percebeu-se a sua importância para os resultados da empresa. Essa atenção levou a uma evolução das ferramentas administrativas de pessoas, dando importância às suas necessidades e subjetividades as quais influenciam no seu desempenho no cargo que ocupa dentro da empresa. A especialização, estudos e padronização de processos em Recursos Humanos (RH) têm permitido atingir os objetivos na busca da excelência em gestão de pessoas. Autores renomados têm publicado obras que nos dão um norte para o entendimento e compreensão desses processos na sua forma mais moderna: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Remuneração ou

12 12 Compensação e Cargos e Salários, temas esses que serão explanados no decorrer deste estudo. Para administrar as pessoas e geri-las, conforme as ferramentas de Gestão de Pessoas, faz-se necessário medir o seu desempenho para que se possa ter conhecimento das suas carências, deficiências, qualidades e virtudes do trabalho que está prestando para a empresa. Portanto, a intenção de medir é proporcionar a possibilidade de conhecer de fato qual o desempenho de uma pessoa para definir uma estratégia de desenvolvê-la no que precisar ou aprimorar as qualidades que já possuir. A Avaliação de Desempenho vem cumprir esse papel de identificar qual está sendo o desempenho do funcionário no cumprimento das atribuições de seu cargo, se está deficiente na execução de suas tarefas, se existe uma carência de condições de trabalho e pode até identificar um funcionário que está sendo subutilizado para poder aproveitar melhor seu potencial. Com base no exposto formulou-se a seguinte problemática: Qual a percepção dos empregados do Setor Operacional de Água da Casan sobre o processo de Avaliação de Desempenho? 1.1 OBJETIVOS Nesta seção será determinado o objetivo geral norteador do trabalho, bem como os objetivos específicos. O Objetivo Geral do presente estudo consiste em analisar a percepção dos trabalhadores sobre o processo de avaliação de desempenho, no setor operacional de água da Companhia Catarinense de Águas e Saneamento - CASAN Objetivos Específicos

13 13 Identificar a percepção dos trabalhadores do setor operacional de água sobre o processo de Avaliação de Desempenho; Identificar junto ao RH quais os objetivos e resultados esperados com a aplicação da ferramenta Avaliação de Desempenho; Propor ações que contribuam para a melhoria do processo de avaliação de desempenho, a partir das informações coletadas com os trabalhadores e os gestores de RH. 1.2 JUSTIFICATIVA A Avaliação de Desempenho já faz parte do cotidiano de muitas empresas que possuem uma política de recursos humanos. Porém, em muitas empresas esta prática ainda não foi adotada ou ela foi instituída e não se deu a devida atenção ao processo, sendo que, em muitas vezes, caiu em desuso, o que acaba por mistificar a avaliação do desempenho. O cenário atual de globalização, onde até as pequenas empresas precisam preocupar-se com a concorrência que pode ser ameaçadora a sua sobrevivência, leva as empresas a buscarem modos de gestão tendo em vista o alcance dos objetivos. Um bom modelo de avaliação de desempenho é capaz de detectar pontos fracos e fortes do profissional possibilitando identificar oportunidades de melhoria propondo cursos de qualificação conduzindo ao desenvolvimento profissional do empregado para que a empresa possa alcançar os melhores índices de desenvolvimento e competência. Este tema torna-se relevante para a empresa pesquisada ao propor analisar a ferramenta de Avaliação de Desempenho em suas implicações quando da sua aplicação prática na empresa a partir do entendimento dos empregados, proporcionando a oportunidade de melhorias em seu processo de implementação da Avaliação de Desempenho. Este estudo ainda pretende contribuir para o USJ com conhecimento científico, incentivando e inspirando novos estudos aos acadêmicos

14 14 desta instituição. Ao pesquisador permitirá aplicar seu conhecimento acadêmico acumulado ao longo do curso para a compreensão das implicações da aplicação prática das ferramentas de Recursos Humanos. Este tema surgiu durante o convívio do pesquisador com os trabalhadores da empresa em que será realizada a pesquisa. Percebeu-se durante este convivio que os funcionários possuíam as mais diversas suposições para a finalidade da Avaliação de Desempenho. A empresa em estudo possui grupos de trabalhadores de diversos níveis de formação, desde pessoas que não sabem ler até doutores e mestres, evidenciando que não se poderá dar tratamento igualitário a estes grupos de pessoas. No caso específico deste estudo ele será aplicado em um setor operacional que não exige formação acadêmica avançada, bastando apenas o ensino fundamental. Portanto buscar-se-á respaldo na literatura proporcionando assim um esclarecimento a todos os envolvidos no processo a respeito do tema em questão.

15 15 2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL O histórico da Casan e ambiente organizacional foi elaborado principalmente com base nos dados disponibilizados pela empresa no seu site, como por exemplo, o Relatório Anual de Gestão Dessa forma, permite um conhecimento da empresa e de seu contexto, fundamentais para contextualizar a pesquisa e compreender mais as suas peculiaridades, posição no mercado e perante a sociedade A CASAN Companhia Catarinense de Águas e Saneamento foi fundada em 1970 e atua como uma empresa de economia mista que tem como acionista controlador o Governo do Estado de Santa Catarina tendo a missão de abastecer a população com água tratada e prover sistemas de saneamento básico, a companhia atua em 204 municípios catarinenses e um paranaense. Seu negócio é distribuir água tratada e coletar e tratar esgotos sanitários. Sendo assim sua missão é: Fornecer água tratada, coletar e tratar esgotos sanitários, promovendo saúde, conforto, qualidade de vida e desenvolvimento sustentável. (Relatório Anual de Gestão da Casan, 2011) E tem como visão de futuro: A CASAN será nos próximos cinco anos, uma instituição competitiva, empreendedora, inovadora, de referencia nacional no desenvolvimento de pesquisas e na aplicação de novas tecnologias de gestão ligadas ao setor de saneamento. Com sede em Florianópolis (SC), a CASAN dispõe de uma estrutura organizacional que, além de facilitar a gestão, aproxima a Companhia de seus usuários em diversas regiões do estado. Por meio de quatro Superintendências Regionais de Negócios Norte/Vale do Rio Itajaí, Oeste, Sul/Serra e Metropolitana da Grande Florianópolis. (Relatório Anual de Gestão da Casan, 2011).

16 HISTÓRICO A CASAN foi criada em 31 de dezembro de 1970 através da Lei Estadual nº e constituída em 02 de julho de 1971 com o objetivo de coordenar o planejamento e executar, operar e explorar os serviços públicos de esgotos e abastecimento de água potável, bem como realizar obras de saneamento básico, em convênio com municípios do Estado (Relatório Anual de Gestão da Casan, 2011). Herdou do antigo Departamento Autônomo de Engenharia Sanitária DAES, 11 sistemas de abastecimento de água e 2 sistemas de coleta de esgotos. A atuação da empresa se dá por meio de convênios de concessão firmados com as prefeituras. Atualmente atua em todo o estado. (Relatório Anual de Gestão da Casan, 2011) 2.2 PRODUTOS E PROCESSOS A CASAN por ser uma empresa de saneamento básico possui serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário. 2.3 COLABORADORES Na busca por sustentabilidade a CASAN se preocupa e investe naquele que considera seu maior bem intangível: as pessoas. Além de manter com cada funcionário uma relação de respeito e confiança, a CASAN desenvolve ações para valorizar e qualificar continuamente seus colaboradores. Em 2011 Companhia registrou funcionários, distribuídos nas unidades da CASAN instaladas em todo o estado. (Relatório Anual de Gestão da Casan, 2011)

17 17 Quanto ao nível de escolaridade, o quadro de funcionários da CASAN é bastante estratificado, englobando funcionários desde o ensino fundamental incompleto até o doutorado. A maior parte dos colaboradores da Companhia possui Ensino Médio completo. São 888 funcionários com esse grau de escolaridade, ou 40,8% do total de servidores da empresa (ver quaro 1). Escolaridade Quantitativo ensino fundamental incompleto 206 ensino fundamental completo 261 ensino médio incompleto 85 ensino médio completo 888 superior incompleto 131 superior completo 487 especialização 86 mestrado 27 doutorado 5 total 2176 Quadro 1: Grau de escolaridade dos colaboradores Fonte: Relatório Anual de Gestão da Casan, A empresa tem como característica a maioria do seus cargos em níveis operacionais empregando grande quantitativo, inerente a sua atuação no serviço de abastecimento de água e tratamento e coleta de esgotos com atividades de ligação nova, conserto de redes, ramais, e cavaletes, ampliação de redes de abastecimento, manutenção de Estações de Tratamento de Água e Esgotos, entre outros. Contudo são 63,46% dos cargos em níveis operacional, como verifica-se no gráfico a seguir:

18 18 Gráfico 1: Perfil dos Empregados Fonte: Relatório Anual de Gestão 2011 Além de estimular o aprimoramento profissional de seus colaboradores, a CASAN abre oportunidades para jovens profissionais começarem o seu caminho no mercado de trabalho. Batizado de Primeira Chance, o programa de estágio da Companhia seleciona estudantes dos níveis médio, profissionalizante e universitário para acompanhar o dia-a-dia da empresa (Relatório Anual de Gestão da Casan, 2011). A empresa ainda disponibiliza ajuda de custo para cursos técnicos, tecnólogos, graduação e pós graduação comum uma contra partida de 50% da mensalidade do curso. Oferece uma oportunidade de trabalho educativo a jovens carentes, de forma que eles possam exercer sua cidadania e aprender valores éticos e profissionais que os capacitem para o ingresso no mercado profissional. Esse é o objetivo do Programa Jovem Aprendiz, desenvolvido pela Companhia em parceria com o Centro de Integração Empresa Escola (CIEE) (Relatório Anual de Gestão da Casan, 2011).

19 CLIENTES E MERCADO Os clientes da companhia são a população, empresas, órgãos governamentais, atende também eventos através de pontos de água por tempo determinado e empresas privadas de serviços de limpeza de fossas para tratamento dos dejetos nas Estações de Tratamento de Esgoto. 2.5 FORNECEDORES E INSUMOS Por tratar-se de distribuição de água tratada são construídas estações de captação e tratamento da água em bacias hidrográficas estrategicamente escolhidas para que sempre que possível possa aproveitar a força da gravidade para conduzir a água através de adutoras, já o esgotamento sanitário são canalizados até as estações de tratamento de esgoto que logo após são lançados ao mar através de emissários submarinos. 2.6 RESPONSABILIDADE SOCIAL A CASAN investe em programas socioambientais nas regiões em que realiza obras. Principal agente do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) na área de saneamento em Santa Catarina, a Companhia intensificou investimentos nas regiões indicadas como prioritárias pelo governo federal. Várias obras para implantação ou ampliação de sistemas no âmbito do PAC foram acompanhadas pelo desenvolvimento de projetos socioambientais (Relatório Anual de Gestão da Casan, 2011). Em Florianópolis, a Companhia iniciou um projeto socioambiental no bairro Campeche, onde iniciou a implantação do sistema de esgotamento sanitário. Com

20 20 cerca de 15,5 mil moradores. Convidando a população a construir soluções e a participar das decisões referentes ao projeto de saneamento, por meio de entidades representativas da comunidade, a Companhia iniciou um projeto socioambiental, que prevê reuniões, palestras e campanhas educativas relativas a saneamento ambiental. O objetivo é transmitir aos moradores noções sobre o tema, que levem a mudanças de hábitos e à conseqüente melhoria na qualidade de vida da comunidade. Nesse sentido, o projeto prevê a orientação dos moradores quanto ao uso correto do sistema de esgotamento sanitário, realizada por meio de visitas às residências, palestras abertas, audiências públicas e material de divulgação (Relatório Anual de Gestão da Casan, 2011). Como em projetos anteriores desenvolvidos pela CASAN, a Companhia promoveu cursos de capacitação de agentes sanitários e educadores ambientais, que possam contribuir com a comunidade na operação e manutenção dos sistemas de saneamento. Ações semelhantes às promovidas pela CASAN em Florianópolis foram desenvolvidas em outros regiões do estado, como na cidade de Mafra, no Planalto Norte. Após conhecer a realidade da comunidade onde as obras seriam implantadas, a fim de compreender as relações entre a população e a natureza, a CASAN incentivou a participação comunitária na elaboração do projeto de saneamento básico para o município. Em 2009, serão desenvolvidas ações de educação ambiental, com a distribuição de materiais informativos e pedagógicos destinados aos moradores. Além disso, a CASAN incentiva o desenvolvimento de tecnologias sociais sustentáveis na área de saneamento, com a união do conhecimento popular ao técnico-científico. Para tornar sustentáveis os benefícios do sistema de esgotamento sanitário à comunidade, a CASAN também investirá na formação de recursos humanos, por meio de cursos de preparação de encanadores (instalador hidráulico) e de formação de agentes socioambientais, que ajudarão os moradores a conservar os sistemas. Ao todo, serão investidos no projeto socioambiental de Mafra cerca de R$ 90 mil (Relatório Anual de Gestão, 2008)

21 CONCORRÊNCIA A CASAN por ser uma empresa prestadora de serviços públicos em que possui as concessões municipais para desenvolver suas atividades não há uma empresa concorrente. Uma questão referente a esta matéria seriam as municipalizações que em Santa Catarina já ocorreram em 15 municípios. A municipalização consiste em ao termino do contrato de concessão com o município o mesmo decidir não renovar o contrato, com isto é o município quem passa a fornecer o serviço de saneamento básico da cidade, este tem sido um grande problema para a empresa pois grandes sistemas que possuíam grande rentabilidade municipalizaram podendo comprometer a existência da empresa pois em muitas cidades catarinenses não há rentabilidade suficiente, ou seja, existe um balanceamento entre as cidades rentáveis e as não rentáveis. 2.8 DESAFIOS E ESTRATÉGIAS Desafios O atual cenário que a empresa vive de municipalizações esta mostrando que de fato a empresa possa ter parado no tempo e agora busca sanar as deficiências que acumularam-se ao longo de sua existência através de investimentos pesados em ampliações de redes de água e implantação de sistemas de tratamento de esgoto que em muitas cidades nem existe. Para por os projetos de melhorias em seus serviços de saneamento a empresa tem buscado parcerias com o governo e bancos japoneses, sendo que com estes já esta na fase final das negociações e em breve haverá os recursos necessários para o início da obra. 2.9 ASPECTOS RELEVANTES

22 22 Requisitos legais e regulamentares Por ser uma empresa pública está sujeita a legalidade, ao governo em geral, aos Conselhos ligados às categorias profissionais ligadas ao setor e está sujeita as regulamentações da ANA Agência Nacional de Águas ORGANOGRAMA DA CASAN O princípio norteador da atual estrutura organizacional da CASAN está focado na descentralização, agilizando a tomada de decisão por estarem próximas de onde ocorrem as necessidades. A Estrutura Organizacional é o arranjo de forma integrada dos elementos que compõe a Organização, identificando a sua hierarquização e definindo o contexto em que o poder é exercido. Quanto mais descentralizada uma estrutura, mais ágil as intervenções de caráter preventivo e corretivo. A proximidade com os clientes facilita e agiliza o atendimento buscando a sua satisfação, bem como a dos acionistas, através da satisfação da sociedade catarinense com serviços adequados de saneamento básico e a busca de retorno financeiro, sem contudo, esquecer os aspectos sociais da Empresa. Para função de Organização e Métodos - O&M, a Estrutura compreende as diversas unidades que compõe a empresa departamentos, divisões, seções, etc e a relação entre superiores e subordinados. Antonio Cury 2000 O Organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional, revelando as unidades componentes e as relações de interdependência entre elas. A CASAN possui uma estrutura organizacional alicerçada em três níveis decisórios Estratégico, Tático e Operacional - interdependentes e com alcance das ações definidas.

23 23 No Nível Estratégico é definido os objetivos de curto, médio e longo prazo, determinando as políticas e diretrizes para sua consecução. Composto por nove (09) Diretorias Executivas : Presidência, Diretoria Administrativa, Diretoria de Expansão, Diretoria Financeira e de Relações com o Mercado, Diretoria de Operação, Diretoria Regional da Região Sul/Leste, Diretoria Regional da Região Norte/Vale do Itajaí, Diretoria Regional da Região do Planalto/Oeste, e Diretoria Jurídica. O Nível Tático dá o suporte necessário para a perfeita execução das estratégias determinadas, criando metas e indicadores para a mensuração dos resultados. Ocorrem predominantemente na atual estrutura das Superintendências Regionais de Negócios e Gerências na Matriz. O Nível Operacional executa as ações planejadas nos níveis estratégico e suportada pelo tático, ocorrendo basicamente nas Agências Regionais e Agências. (ver quadro 1). Alguns critérios foram determinantes para o modelo atual de estrutura definido pela empresa : A descentralização norteada no processo, em conformidade com a descentralização do Governo do Estado. A prioridade nas atividades fins, operacional e comercial, sobrepondo as atividades meios. foco no cliente. A busca do equilíbrio econômico / financeiro e a capacidade de investimento. Agilidade nas decisões onde ocorrem as necessidades. Um novo modelo de gestão que priorize a agilidade nas tomadas de decisões. Fonte: acessado em 06/04/2010

24 24 Quadro 2: Organograma da Casan Fonte: acessado em 06/04/ O DEPARTAMENTO E OS RECURSOS HUMANOS DA CASAN Nesta parte será bordada a descrição da área de RH da empresa em estudo, organogramas e informações gerais. Na empresa pesquisada o departamento de recursos humanos possui gerência própria A AD na Casan A Casan nos anos de 1991 e 1992 aplicou Avaliação de Desempenho aos seus funcionários, porém desde então não aplicara mais. O método aplicado utiliza a autoavaliação, que conforme Gil (2001) consiste em o funcionário avaliar seu próprio desempenho, podendo ser uma avaliação do tipo relatórios, escalas gráficas ou frases descritivas. Na referida empresa em estudo o método utilizado era do tipo Escalas Gráficas.

25 25 Nesse método são focados comportamentos e atitudes valorizados pela empresa, como por exemplo, pontualidade, conhecimento, assiduidade que são previamente definidos e graduados. É um formulário de dupla entrada, onde nas linhas estão esses fatores de avaliação e nas colunas encontra-se os graus de variação daqueles fatores, que podem ser ótimo, bom, regular e fraco, que ainda recebem uma graduação de 1 a 5 onde no final essas graduações vão compor a nota final (CHIAVENATO, 2008). No presente ano de 2012 o sindicado dos trabalhadores da empresa buscou junto à direção da empresa a realização da AD. O pedido foi acatado e a Gerência de Recursos Humanos elaborou uma proposta para a implantação da AD que está em discussão com o sindicato, sendo que, até a conclusão da pesquisa e elaboração deste trabalho ainda não havia sido apresentada oficialmente para apreciação dos funcionários. Porém em entrevista junta á gestora de RH sabe-se que será utilizado o mesmo método anterior, ou seja, Escalas Gráficas com autoavaliação e avaliação da chefia imediata, constituindo um processo de avaliação em 180º. Falta apenas a definição de questões pontuais entre sindicato e empresa. Tendo em vista que a pesquisa busca saber a percepção dos funcionários quanto da AD este fato não se torna relevante ou que possa influenciar na pesquisa, mas sim contribuir para que a empresa pesquisada saiba a percepção atual dos funcionários podendo trabalhar estes aspectos quando for implantar a AD.

26 26 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Para que se possa compreender melhor o objeto de estudo torna necessária uma revisão da literatura que mostre o surgimento e evolução da Administração de Recursos Humanos e mais especificamente da Avaliação de Desempenho, como verifica-se a seguir. Inicialmente será contextualizada a administração de Recursos Humanos através de seu histórico e depois passando aos processos de RH mais importantes para o tema da pesquisa como, por exemplo, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cultura Organizacional, Compensação e Plano de Cargos e Salários. A Avaliação de Desempenho é abordada em separado dada sua importância para o tema pesquisado, fazendo abordagens conceituais pertinentes, métodos de AD e responsáveis pela avaliação. 3.1 HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A Gestão de Recursos Humanos como a conhecemos passou por um longo processo evolutivo e certamente a cada dia se reinventa e transforma padrões já existentes e gera mais coisas novas. Porém, para compreender o presente é necessário conhecer o passado. A administração de recursos humanos nasceu no início do século XX após forte impacto da revolução industrial devido às complexas atividades organizacionais e chamavam-se relações industriais e consistia em funções mediadoras dos conflitos

27 27 e interesses entre as organizações e as pessoas que até então eram considerados incompatíveis e inconciliáveis (CHIAVENATO, 2008). Conforme Marras (2000), esta é uma fase contábil, pioneira da gestão de pessoas onde os trabalhadores eram vistos pelo enfoque contábil. A mão de obra era comprada e devida, portanto as entradas ou saídas dessa conta eram registradas contabilmente. Limongi-França (2002) denomina esta fase de modelo de gestão de pessoas articulado como departamento pessoal e sua grande característica é que considera as pessoas como recursos que são mesuráveis de forma contábil sendo este um elemento diferenciador de competitividade da época. Ao constatar a necessidade de levar em consideração os aspectos humanos para o sucesso da organização surgiu a Escola das Relações Humanas que foi desenvolvida pelo psicólogo Elton Mayo ( ), ele conseguiu comprovar através de experimento realizado em uma fabrica que consistia em identificar a influencia da iluminação do ambiente na produtividade, quando se constatou que a iluminação não influenciava a produtividade, mas sim o fato de aqueles colaboradores estarem sendo observado pelos investigadores é que motivava a produzir mais, portanto provou-se a influência de fatores psicológicos e sociais no trabalho. Essa experiência e outras conseguiram comprovar o mesmo resultado, passando a valorizar as relações humanas no trabalho. Com isto temas relacionados à comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser levados em conta pela Administração de Pessoal (Gil, 2001) O aumento do poder dos sindicatos que se intensificou após a segunda guerra mundial modificou a atuação das administrações de pessoal das empresas que focava questões legais e disciplinar. Com isto as empresas passam a preocupar-se com as condições de trabalho e concessão de benefícios aos trabalhadores. Essa relação de forças também obrigou as empresas a negociarem com os sindicatos. Consequentemente modificaram-se as estruturas da administração de pessoal e passou a chamar-se de Relações Industriais. No Brasil ocorreram poucas mudanças e em muitas empresas foi apenas a mudança do nome do departamento, refletindo um período em que os sindicatos ainda eram pouco significativos (GIL, 2001)

28 28 Na visão de Marras (2000) esta é a fase legal que vai de 1930 a É nesta época que surge o chefe de pessoal que era quem dominava o conhecimento da recém criada legislação trabalhista. Chiavenato (2008) considera esta a fase da Administração de Pessoal. A Fase Tecnicista trouxe ao Brasil o modelo americano de gestão de pessoas e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. É nessa época que o presidente Juscelino Kubitschek trouxe a indústria automobilística ao Brasil, com isto os empresários tiveram que aceitar a figura do Gerente de Recursos Humanos no organograma. Devido às características locais e culturas organizacionais em desenvolvimento foram feitas algumas adaptações e isto representou um grande avanço na qualidade da relação capital e trabalho. É nessa fase que o RH passou a executar serviços de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros (MARRAS, 2000). Conforme a ARH vou evoluindo ao longo do tempo ela foi recebendo várias denominações, refletindo assim o seu amadurecimento e legitimação. O período entre as décadas de 1960 e 1970 foi marcado pelo desenvolvimento de técnicas, como, por exemplo, a análise e descrição de cargos e a gestão participativa por objetivos (DAVEL, VERGARA 2001). Na década de 1970, surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos, como campo teórico e prática social. A ARH é fundada nas tradicionais psicologias industriais, teorias organizacionais e sóciotécnicas, dinâmica de grupos, entre outras (DAVEL, VERGARA 2001). A Administração de Recursos Humanos acredita que as pessoas devem ser geridas pela organização ou por um órgão central de ARH. As organizações de sucesso não administram mais recursos humanos nem pessoas, pois isto considera que elas são agentes passivos e dependentes, mas administram com as pessoas, sendo considerados agentes transformadores do ambiente corporativo (CHIAVENTATO, 2008). O termo recursos humanos refere-se às pessoas que participam de organizações e possuem papéis específicos nelas. Além de fazerem parte da vida produtiva das organizações elas formam o princípio da sua dinâmica, dão vida ás

29 29 atividades e processos, inovam, criam, recriam formas de posicionar a empresa de maneira competitiva com relação ao mercado (DAVEL, VERGARA 2001). As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em organizações. Assim como uma empresa demanda recursos financeiros e tecnológicos ela precisa de pessoas, portanto é devido a isto que as pessoas de uma organização são chamadas recursos humanos (CHIAVENATO, 2008). Pessoas tornam-se fonte verdadeiras de vantagens competitivas por causa de seu valor, sua raridade e suas inimitáveis e insubstituíveis qualidades humanas (DAVEL, VERGARA 2001, p. 31) ou seja, por causa da capacidade humana de trabalhar simultaneamente com a razão e a emoção, objetividade com subjetividade no desempenho das suas atividades. É por isto que a gestão de pessoas é essencial para as empresas competirem em cenários turbulentos. As empresas que na década de 80 sobreviveram aos desafios dos princípios de ecologia, globalização, evoluções das comunicações e tecnologias, competitividade, passaram por experiências dramáticas como a reengenharia, terceirização e o downsizing, por exemplo, sofreram muitas críticas de novas concepções a respeito do papel do indivíduo na organização. A partir da década de 90 a forma como era entendida a Administração de Recursos Humanos passou a ser questionada, inclusive uma das criticas era com relação à nomenclatura da ARH. Ao ser tratada como recursos as pessoas deveriam ser administradas de forma a maximizar os lucros que se poderiam obter com este recurso. A crítica sugere que as pessoas sejam tratadas como parceiras da organização, e desta forma seriam consideradas fontes de conhecimentos, habilidades, capacidades e o mais importante de tudo a inteligência (CHIAVENATO, 1999). Tem-se percebido uma evolução na gestão de recursos humanos que vem sendo designada como gestão de pessoas na maioria das empresas (GIL, 2001). E para seguir essa tendência deve conseguir manter as vantagens competitivas definindo com precisão as competências demandadas pela empresa e pela sociedade para focar melhor os investimentos em educação. Outra tendência é a reciclagem profissional que se tornará mais freqüente com uma maior participação de outros atores da sociedade como os sindicatos, associações profissionais, governo, escolas, empresas do terceiro setor, etc (DUTRA, 2002).

30 30 Chiavenato (2008) apresenta uma visão de sistemas abertos da ARH pois entende que pois as pessoas, grupos e organizações estão em constante interação com o ambiente permitindo uma abordagem abrangente e contingente da complexidade das organizações e a administração dos seus recursos. Esta visão permite a interação dos ambientes internos e externos da empresa e também seus subsistemas que possui. Portanto no próximo capítulo serão abordados os subsistemas da ARH. 3.2 PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS Para que possa atingir o âmago dos objetivos definidos neste trabalho, faz-se necessário abordar os processos mais relevante dentro dos subsistemas de RH relacionados a Avaliação de Desempenho. Chiavenato (2008) classifica os subsistemas em: provisão de recursos humanos, aplicação de recursos humanos, manutenção de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos e monitoração de recursos humanos, destes abordou-se os seguintes processos: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cultura Organizacional, Compensação e Plano de Cargos e Salários Recrutamento e Seleção O recrutamento agrega pessoas à organização sendo uma peça importante dos subsistemas de RH, é onde a empresa vai comunicar-se com o mercado de trabalho para atrair candidatos para o processo seletivo. Para Chiavenato (1999 p. 92), o recrutamento: é um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização. O recrutamento ainda pode ser interno, externo ou misto. No recrutamento externo a empresa busca no mercado candidatos para preencher a vaga, já no recrutamento interno são localizados candidatos dentro da própria organização, este último é caracterizado por ser mais rápido e barato, já que o candidato já faz parte

31 31 da organização e seus pares e chefes o conhecem bem (CHIAVENATO, 1999). Neste método os funcionários da empresa são valorizados, as vagas disponíveis podem ser publicadas com as exigências e características desejadas para o cargo em murais e outros meios ou ainda na intranet onde a pessoa já pode se candidatar preenchendo um formulário na própria intranet tornando esse processo rápido e dinâmico e o menos oneroso possível (MARRAS, 2000). A partir de uma necessidade interna da organização de contratação de pessoal inicia-se o processo de recrutamento a partir do requisitante da área utilizando um documento chamado requisição de pessoal (RP), esse documento possui um campo específico para descrever as características necessárias para um bom desempenho dessa pessoa no cargo. A organização pode possuir um sistema de cargos e salários que vai descrever as exigências para cada cargo, isso faz com que haja um perfil organizacional dos cargos da empresa (MARRAS, 2000). Ao recrutar internamente abre perspectivas de crescimento dentro da empresa e este é um forte fator motivacional, é aquela idéia de que ao promover um diretor imediatamente contrata-se um Office boy. Isto motiva os indivíduos a crescer profissionalmente onde agrega valor, tanto a empresa com colaboradores motivados, competitivos e capacitados, e a pessoa que pode galgar melhores cargos e salários dentro da empresa (MARRAS, 2000). Após recrutar candidatos à vaga vem outro procedimento muito importante que é selecionar o melhor candidato que atenda as exigências do cargo. Busca-se dentre vários candidatos recrutados os que melhor se adéquam aos cargos existentes na empresa, objetivando manter e aumentar a eficiência organizacional preservando seu capital intelectual. (CHIAVENATO, 1999). Por serem consideradas o ativo mais valioso de uma empresa as pessoas devem ser selecionadas da maneira mais competente possível, um funcionário contratado de maneira inadequada pode comprometer os objetivos da empresa. Com uma nova tendência de este processo não ficar mais a cargo somente do RH mas também ás chefias imediatas e estas nem sempre possuir a competência adequada para tal atividade, deve-se buscar meios de possuírem também esta competência técnica (GIL, 2001).

32 32 Chiavenato (1999, p. 107) conceitua o processo de seleção: seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo, ou ainda, seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. A seleção vai funcionar como um filtro para que apenas algumas pessoas que possuem as características desejadas ingressem na empresa, deste modo mantendo ou aumentando a eficiência e o desempenho do pessoal juntamente com a eficácia da organização. Tendo como prioridade preservar e enriquecer o capital intelectual da empresa (CHIAVENATO, 1999). Existem diversos procedimentos para que se possa identificar as características de cada candidato que sejam mais compatíveis com o cargo. Portanto um método seria valido quando é capaz de identificar as características necessárias para desempenhar as funções em um cargo (GIL, 2001). Uma das primeiras etapas da seleção é a entrevista, conforme Chiavenato (1999) esta é uma das técnicas de seleção mais utilizadas. A entrevista consiste ma interação entre duas pessoas em que o entrevistador busca conhecer melhor o entrevistado utilizando de técnicas para tal e aplica-lhe estímulos para verificar seu comportamento frente a situações. Mesmo tendo aspectos subjetivos a entrevista vai ser o maior fator de decisão para a contratação de um funcionário. Esta também é uma forma de identificar se a pessoa se identifica com a cultura da organização (ARAÚJO, GARCIA, 2009). Este método possui algumas limitações como a subjetividade, requer muito tempo para aplicação, gastos financeiros e dificuldade de registrar as informações (GIL, 2001). Outro método utilizado em conjunto com a entrevista é a dinâmica de grupo. É indicada caso o cargo a ser preenchido é de importante na organização e pode ser dispensada para cargos burocráticos e que possua um número reduzido de candidatos (ARAÚJO, GARCIA, 2009).

33 33 O próximo passo é a entrevista para pré-contratação, é nesta fase que o candidato fica sabendo dos direitos e obrigações, benefícios e remuneração, buscando integrá-lo a cultura da organização. Neste ponto alguns candidatos podem desistir da vaga, pois não concordam com as obrigações ou algo o desagrada na empresa. E por ultimo acontece a seleção propriamente dita sendo escolhido pelas pessoas que participaram de todo o processo sendo consideradas as observações feitas por todos os avaliadores (ARAÚJO, GARCIA, 2009). Este processo está ligado a Avaliação de Desempenho, pois é nele que a empresa poderá contratar pessoas que tenham alguma identificação com as políticas e cultura da organização. Assim não terá grandes disparidades quando for avaliar o desempenho do empregado. A seguir será abordado o Treinamento e Desenvolvimento, onde é através desses processos que a empresa vai moldar e desenvolver as pessoas com os conhecimentos que julga necessários para seu sucesso. O processo de Treinamento vem a influenciar a AD, pois uma de suas funções é identificar possíveis necessidades de treinamento Treinamento e Desenvolvimento Com a competitividade acirrada no mercado as empresas têm buscado qualificarem seus funcionários para aumentar a qualidade nos serviços prestados. Essa qualidade vai conduzir a empresa à sua meta, e através de treinamento e desenvolvimento que a empresa vai alcançar estes objetivos. Sendo assim este subsistema está ligado a Avaliação de Desempenho. Todos os funcionários de uma empresa precisam de treinamento, uns podem precisar mais outros menos. Muitos funcionários novos já possuem conhecimentos, Habilidades e Aptidões (CHA), contudo para um bom desempenho serão necessários treinamentos (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005). Conceito de treinamento conforme Chiavenato (2002 p. 496): Treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem para determinado cargo. Seus objetivos situados a curto prazo são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequadamente para ele.

34 34 Sob a ótica de Milkovich, Boudreau,( 2008, p.338) treinamento é: [...] processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. Já para Gil (2001) o treinamento refere-se à capacitação que a empresa fornece para que a pessoa possa desempenhar suas funções com mais qualidade com objetivos imediatos. Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos levando em consideração as metas gerais da empresa (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005). Milkovich, Boudreau, (2008) também destaca que alta cúpula da empresa deve estar comprometida com o treinamento para garantir seu sucesso e que ele esteja de acordo com as estratégias e metas organizacionais. Chiavenato (1999) corrobora com o autor anterior mencionando que o treinamento desenvolve competências nos empregados tornando-os competitivos, criativos e inovadores e consequentemente a empresa torna-se mais forte, tornando assim o treinamento uma fonte de lucratividade e resultados para o negócio. As necessidades de treinamento devem ser feitas através de levantamentos e pesquisas para identificar quais treinamentos estão sendo necessários. As necessidades de treinamento são as deficiências que as pessoas tem para executar uma tarefa, é o que deveria saber e fazer no cargo e o que ela realmente está fazendo e sabe a respeito do cargo (CHIAVENATO, 1999). Uma forma de identificar as necessidades de treinamento é através das competências ou CHA (Atitude, Habilidades e Conhecimento) que são necessárias para exercer um determinado cargo. A análise das CHA que um empregado necessita deve ir além daquela que se verificou, contemplando uma gama maior de conhecimento, pois deve-se levar em consideração que as empresas estão sempre em mudanças e surgem novos desafios no cotidiano da empresa (MILKOVICH, BOUDREAU, 2008).

35 35 A Avaliação de Desempenho identifica necessidades de treinamento para que o empregado possa atender as necessidades daquele cargo que ocupa. Dependendo do setor esse treinamento deve ser continuado, e elaborado especificamente para este perfil de profissional. A diferença entre Treinamento e Desenvolvimento está no período de tempo que está focado, o treinamento objetiva treinar o trabalhador para o cargo atual, e o desenvolvimento foca o futuro, conhecimentos e habilidades para que o empregado possa ocupar outros cargos dentro da empresa (CHIAVENATO, 1999). O desenvolvimento está voltado para o desenvolvimento da pessoa em conhecimentos, habilidades e atitudes para a pessoa desempenhar seu papel da maneira mais e com cada vez mais complexidade (ARAÚJO, GARCIA, 2009) Cultura Organizacional Nesta parte será abordada a orientação das pessoas no tocante a cultura organizacional. Esta discussão é importante para contextualizar a avaliação de desempenho que é um dos objetivos deste estudo, onde a cultura organizacional influência de sobremaneira a forma como as organizações veem e lidam com a avaliação de desempenho. Segundo Chiavenato (1999) orientar as pessoas é o primeiro passo para aplicar as pessoas adequadamente dentro das diversas atividades da organização. Orientar significa indicar a posição de alguém frente aos pontos cardeais, indicando o rumo a alguém, fazer o reconhecimento do lugar onde se encontra para então guiá-la no caminho. Deve-se ter essa visão para novos funcionários da organização ou quando são feitas mudanças na empresa para que possam perceber a situação atual e para onde devem direcionar seus atividades e esforços. Cultura é o conjunto de costumes, civilizações e realizações de uma época ou povo e, de outro lado, artes erudição e demais manifestações intelectuais e da psique humana na coletividade. Já a Cultura Organizacional é outro conceito diferente deste. Em uma organização, cultura tem haver com forma de se portar da organização como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas etc. Desta forma as pessoas tem as suas culturas e passar a ver as outras culturas do ponto de vista da

36 36 sua própria vivência. Daí o relativismo: a partir do contexto cultural que se podem compreender as crenças e comportamentos dos indivíduos (CHIAVENATO, 1999). Definição segundo Chiavenato (1999 p. 138 apud M. TRICE, Harrisson 1993). A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Segundo Chiavenato (1999), a cultura organizacional constitui a forma e pensar em uma organização, a maneira como ela conduz seus negócios, a forma como ela lida com clientes e funcionários, a concentração de poder e a lealdade à empresa. Ela condiciona a administração das pessoas, pois representa a maneira de pensar dos chefes e subordinados. Cada organização possui sua cultura onde ela pode ter sido trabalhada e por isto é forte e em outras pode ser fraca imprimindo a cada empresa uma cultura bem única. É pela cultura que uma empresa define seu perfil e controla e molda as pessoas da organização que por sua vez também moldam a cultura da organização. (MARRAS, 2000) A cultura organizacional possui seus aspectos que são perceptíveis facilmente, ou são os chamados formais, que podem ser as normas de conduta dentro da empresa, sua missão, visão e valores. Mas a cultura de uma empresa é em sua maior parte composta por aspectos informais que são a forma de pensar, de agir ou lidar com diferentes situações. Estas partes imperceptíveis da cultura organizacional são os mais difíceis de compreender e interpretar sendo difíceis implementar mudanças. (CHIAVENATO, 1999). A maneira como a empresa lida com seus parceiros e clientes gera a cultura. Pois conforme Chiavenato (1999 p. 140): é uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e idéias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. A cultura organizacional possui três níveis os quais são: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Artefatos é o elemento mais fácil de identificar, é perceptível através da forma das pessoas se portarem, os produtos e

37 37 serviços da companhia, os eventos anuais que ela promove e padrões de comportamento, enfim, são as coisas ou eventos que indiquem visualmente ou auditivamente a cultura da organização. Já os valores compartilhados são os valores propriamente ditos, normas e ideologias que são expressos pelas pessoas e praticados pelos membros daquela cultura e as pressuposições básicas são as concepções adotadas para as percepções de processos mentais, sentimentos, comportamentos, sendo um nível mais profundo de entendimento de cultura organizacional. A cultura organizacional está relaciona-se com a AD, pois é ela que vai determinar como os funcionários de uma determinada empresa irão lidar com este processo, podendo a sua implantação transcorrer normalmente ou encontrar barreiras que exigirão cuidados e formas alternativas Compensação A remuneração é outro tema que se faz necessário abordar, pois muitas empresas utilizam a AD para remunerar seus funcionários. Para Dutra (2009) a remuneração possui elementos intrínsecos no processo de valorização do empregado sendo esta uma forma de valorizá-lo. Conforme Milkovich, Boudreau, (2008 p. 379): Os objetivos dos sistemas de remuneração são motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos empregados. Ainda segundo Milkovich, Boudreau, (2008 p. 381): a remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho. Dutra (2009) corrobora ao classificar a remuneração em duas categorias pela forma com que se apresentam à pessoa: A remuneração direta é o valor que a pessoa recebe em contrapartida ao serviço prestado, ela pode ser fixa onde é aquele valor preestabelecido em contrato

38 38 de trabalho. A remuneração também pode agregar componentes variáveis, onde estaria atrelado, por exemplo, ao cumprimento de metas ou horas extras. A remuneração indireta são benefícios que a empresa oferece em contrapartida aos serviços prestados, a função é oferecer conforto e segurança aos empregados. Esta é uma forma de complementar a remuneração direta. Chiavenato (1999) apresenta um terceiro componente da remuneração total em forma de incentivos salariais que são participação nos lucros e resultados alcançados. Para Dutra (2009) a remuneração possui categorias que serão apresentadas a seguir: Remuneração básica, mais conhecida como salário fixo. Geralmente é determinado pelo cargo exercido pelo empregado ou pelas classificações exigidas para exercê-lo Remuneração por tempo de empresa, este método é muito utilizado pelas empresas ainda e vem sendo criticado, pois incentiva apenas a permanecer na empresa e não a desenvolver-se. Este método vem caindo em desuso. Remuneração por performance: esta condicionada a metas por equipe, por pessoa e/ou empresa. É uma remuneração normalmente variável e é pago em dinheiro ou em participação acionária. Remuneração indireta: são os benefícios oferecidos pela empresa aos seus empregados. Geralmente são acordos com os sindicatos ou pela legislação trabalhista. Está disponível a todos da empresa e é uma forma de atender as expectativas das pessoas, observando as peculiaridades do ambiente em que a empresa está inserida. Visando aumentar a produtividade e reduzir os custos de mão de obra, as empresas têm utilizado cada vez mais a avaliação de desempenho para remunerar seus empregados em conjunto com outras formas de remuneração como, por exemplo, as bonificações e comissões sendo assim constitui um fator motivacional.

39 39 Contudo ao utilizar a Avaliação de Desempenho dentro de uma política salarial justa os empregados terão mais motivação aumentando o desempenho da empresa (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005). A seguir será abordado o tema Cargos e Salários que é importante para a AD, pois um influencia o outro quando, por exemplo, em uma situação ideal a AD é utilizada para que uma pessoa possa ser movimentada através do Plano de Cargos e salários Plano de Cargos e Salários A análise de cargos pode ser considerada uma das funções principais da GRH porque as informações obtidas servem para várias funções. A análise de cargos obtém as informações sobre o cargo, suas atividades, deveres que estão envolvidas. A análise de cargos vai investigar como ele funciona por meio de uma série de passos predeterminados culminando com um relatório que descreve de 20 a 30 tarefas, atividades ou funções. Sendo que estes dados é que são utilizados para elaborar as descrições e especificações de cargo que podem ser utilizados pela gerencia de RH para desenvolver critérios para a AD e programas de treinamento (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005). Conforme Chiavenato (2008, p. 199) o conceito de cargo é: composição de todas as atividades desempenhas por uma pessoa o ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado que figura em certa posição formal do organograma da empresa. O desenho de um cargo possui quatro condições básicas: conteúdo do cargo, métodos e processos do trabalho, a quem é subordinado e a quem supervisiona. Sendo assim o desenho do cargo especifica as atribuições, como esta relacionado aos demais cargos e os pré-requisitos tecnológicos e de conhecimentos do ocupante tendo um certo grau de liberdade ou responsabilidade (CHIAVENATO, 2008). A análise de cargos ajuda a empresa a definir suas necessidades de recursos humanos e desenvolve a política salarial da empresa, sendo assim Gil (2001) apresenta algumas definições:

40 40 Análise de cargo: estudo das atividades e atribuições de um cargo. Descrição de cargo: descreve as atividades de um cargo. Especificação de cargo: descreve as qualificações que e requisitos para que se possa ocupar um cargo, além de suas responsabilidades e riscos. Para obterem-se os dados para a análise e descrição de cargos podem ser obtidas de diversas maneiras, algumas são: observação, questionário e entrevista (GIL, 2001). No método da observação o analista observa a atividade dos empregados e anota em um formulário padrão alguns gravam em vídeo para posterior análise. Já no método do questionário são preparados formulários a serem preenchidos pelos empregados e gerentes fornecendo dados sobre deveres e tarefas, objetivos do trabalho, ambiente físico, requisitos para desempenhar as atividades, equipamentos e matérias e cuidados com saúde e segurança do trabalho. E na entrevista são feitas perguntas aos empregados e gerentes sobre o cargo (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005). Para que a análise de cargos atinja seu objetivo os dados coletados devem ser precisos tendo a cautela de incluir todos os dados importantes (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005). Definição de carreira segundo Araújo, Garcia (2006, p. 124 apud HALL, 1976): uma sequencia de atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa. Um plano de carreira não é algo linear, um caminho definido e com futuro certo, mas sim uma sucessão de acontecimentos inesperados. É um caminho indefinido que leva a várias opções e tem muitas incertezas. Porém a carreira deve ser pensada e planejada pela pessoa e pela empresa. Sendo assim a pessoa é o agente da sua própria carreira cabendo a ela gerir seu futuro com a empresa estimulando e apoiando essa evolução (DUTRA, 2002).

41 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As empresas possuem definidos os papeis de cada trabalhador dentro da empresa e como estes papéis devem ser desempenhados. Mas existe uma discrepância entre como estes papéis deveriam se desempenhados e como de fato o trabalhador executa suas atividades. É importante conhecer o que não está sendo feito pelo ocupante do cargo e o que está levando a isso, como por exemplo, problemas de integração dos empregados, de supervisão, de motivação, de sub aproveitamento do potencial entre outros. Devido a isto a necessidade de sistemas de Avaliação do desempenho de pessoal (GIL, 2009). A avaliação de desempenho (AD) sempre existiu, mas a partir da Segunda Guerra Mundial órgãos públicos e grandes corporações começaram implantar sistemas formais de AD (GIL, 2009). Ainda segundo este autor as AD s desenvolvidas a partir de princípios científicos credita racionalidade ao processo que torna possível o desenvolvimento dos recursos humanos da empresa. Para Vroom (1997), o motivo do fracasso da AD em muitas empresas é devido à adoção de um único método, na prática as empresas devem adotar um ou mais métodos e principalmente adequá-lo as suas necessidades. Ainda segundo Gil (2009), manter um sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado evita que sejam feitas avaliações superficiais e unilaterais possibilitando uma abordagem mais racional do ser humano sem as distorções do senso comum. Isto permite uma maior profundidade na avaliação ajudando a identificar as causas do desempenho deficiente ajudando a traçar perspectivas com a participação do avaliado. O desempenho reflete-se no sucesso da própria organização, e talvez por isto é a característica mais obvia a ser medida (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p. 98). Hampton (1992 p. 507) apresenta uma visão realista a respeito das finalidades da AD: Julgamento e desenvolvimento. O julgamento refere-se a tomar decisões atribuindo aumentos de salário e promoções para subordinados. O

42 desenvolvimento refere-se ao auxilio prestado a subordinados para que melhorem o seu desempenho e adquiram novas habilidades. Para que se possa compreender melhor a Avaliação de Desempenho é necessário um breve estudo do significado destas palavras e o que elas representam dentro da administração Conceito de Desempenho Humano 42 Segundo Marras (2000, p. 173), Desempenho humano é ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. O mesmo autor ainda explica as duas condições do ser humano: o querer fazer, que está ligado à motivação e o saber fazer que está ligado a capacidade técnica e a experiência do individuo que o possibilita executar uma tarefa com eficiência e eficácia. O foco será dado não no desempenho em geral, mas no papel que uma pessoa desempenha em um cargo. Chiavenato (2008, p. 242) elucida a questão da avaliação de desempenho para a percepção do empregado e o custo benefício: O desempenho no cargo é extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa. E depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforço determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Uma perfeita relação de custo benefício. Por sua vez, o esforço individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e de sua percepção do papel a ser desempenhado. Assim, o desempenho no cargo é função de todas essas variáveis que o condicionam fortemente. A AD preocupa-se com o desempenho no cargo, ou seja, no papel que o ocupante do cargo esta desempenhando que é extremamente contingencial variando de pessoa para pessoa. Estas pessoas estão sob influencia de muitos fatores condicionantes que influenciam seu desempenho. Através de uma relação de custo beneficio a pessoa vai empenhar seus esforços de acordo com sua percepção das recompensas que irá obter. Mas este esforço vai depender das habilidades e capacidades que a pessoa possui para desempenhar o papel, sendo assim o desempenho no cargo é influenciado por estas variáveis (CHIAVENATO, 2008) Conceito de Avaliação de Desempenho

43 43 A seguir serão apresentados os conceitos concernentes a Avaliação de Desempenho segundo a visão de alguns autores. Araújo (2006) analisa o significado de cada palavra da sigla AD. Para definir avaliar podem-se citar sinônimos como medir, mensurar, já para desempenho nem todos conseguem chegar a seguinte definição: conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio (Dutra, 2002 p. 161) Para que não haja dúvidas quanto ao significado do termo e uma melhor assimilação segue a definição dada por alguns autores: A expressão avaliação implica a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações (ARAUJO, GARCIA apud GÒMEZ- MEJÌA; BALKIN; CARDY, 1995). A AD é um instrumento gerencial que auxilia a ARH mensurar os resultados, conhecimentos, metas, habilidades e etc. obtidos por um funcionário num determinado período (MARRAS, 2000). A AD avalia sistematicamente o desempenho do colaborador e o que poderá desenvolver futuramente. A avaliação julga o valor, a excelência e as qualidades de um colaborador. A Avaliação de Desempenho pode aparecer com vários nomes diferentes: avaliação do desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatório de progresso, avaliação de eficiência funcional, etc. A seguir será apresentado os principais tipos de AD segundo a visão de alguns autores que foram pesquisados para elaboração desta pesquisa. Geralmente as empresas combinam mais de uma técnica onde o importante é que o processo seja de acordo com as necessidades inerentes a cada empresa Método Comparativo São estabelecidos padrões mínimos onde a pessoa avaliada é comparada com esses padrões mínimos (MILKOVICH, BOUDREAU, 2008). E levando em consideração que muitos métodos não são excludentes mais sim complementares em que cruzam as várias formas de avaliação individual permitindo comparar o

44 44 desempenho de uma pessoa com o grupo no qual está inserido (ARAÚJO, GARCIA 2009) Observação Física As pessoas podem ser avaliadas de muitas formas, as suas competências e habilidades até mesmo a forma como se comporta dentro da empresa, como veremos nesta forma de AD. As empresas estão monitorando os passos da pessoa dentro da empresa, ao monitorar seus s os sites em que a pessoa navega, e até mesmo sua movimentação dentro da empresa através de chips implantados em seus crachás além de testes para psicóticos e drogas como é feito em algumas empresas Norte Americanas (MILKOVICH, BOUDREAU, 2008) Listas de Verificação, (checklists) Trata-se de um conjunto de comportamentos, adjetivos ou descrições onde são assinaladas cada uma daqueles comportamentos listados quando o avaliado as possuir e onde, no final, é auferida uma nota conforme a pontuação obtida (MILKOVICH, BOUDREAU, 2008) Chiavenato (2004) por sua vez afirma que funciona como um lembrete para que todos os aspectos sejam avaliados e que é uma versão simples do método das escalas gráficas Escalas de Classificação Esta é uma técnica antiga e uma das mais utilizadas. Ela é utilizada na forma de gráfico em que de são assinalados os níveis de desempenho. São marcados os quadros que melhor descreve o desempenho da pessoa, podendo ser atribuídos pontos como, por exemplo, de 1 a 5 onde 1 seria desempenho deficiente e 5 excepcional. Quando se atribuem pesos diferentes aos critérios de acordo com sua importância, a avaliação de cada pessoa pode ser expressa como a soma desses pesos multiplicados pela nota atribuída a cada critério (MILKOVICH, BOUDREAU, 2008 p. 107).

45 45 Segundo Chiavenato (2004) a avaliação deve conter fatores que são atitudes e comportamentos que a empresa valoriza. O instrumento ainda permite uma graduação ampla para especificar o desempenho do empregado Incidentes Críticos Nesta técnica o desempenho é descrito com frases que atestam eficácia ou a falta de, e podem fazer parte de outros métodos de AD (MILKOVICH, BOUDREAU, 2008). É uma idéia simplista de avaliação focada nos pontos fortes ou fracos do avaliado, onde é anotado diariamente ou ao menos semanalmente os incidentes (ARAÚJO, GARCIA 2009). 3.4 RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO Cada organização pode adotar uma política de recursos humanos onde a AD pode ser responsabilidade do gerente, do próprio indivíduo ou do gerente e o individuo juntos, da equipe, de um grupo de trabalho, ao RH ou ainda a uma comissão de avaliação de desempenho (CHIAVENATO, 2002). Portanto, vamos apresentar o enfoque sob cada um dos responsáveis pela AD O Gerente Na maioria das empresas é o próprio chefe quem faz a avaliação de desempenho, os defensores desta postura alegam que ninguém melhor que o chefe para avaliar o desempenho do subordinado e que ele é quem o supervisiona no seu dia-a-dia e é o responsável por seu desempenho. Mas a avaliação feita só por uma pessoa da margem ao subjetivismo o que pode ser inadequado ao se olhar a empresa como um todo (GIL, 2009) Neste processo o RH entra como staff para montar, acompanhar e controlar o sistema de avaliação onde o gerente através da sua linha de autoridade avalia seus subordinados pelo esquema definido pelo ARH. Esta é uma moderna pratica que permite o gerente realmente seja o gestor dos empregados (CHIAVENATO, 2002).

46 O Próprio Empregado Em empresas mais democráticas o próprio individuo avalia sua performance, eficiência e eficácia, de acordo com parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela empresa (CHIAVENATO, 2002). Este método requer grande maturidade do empregado, mas no geral tem trazido bons efeitos, com métodos de AD criteriosamente elaborados. Requer, entretanto critérios objetivos para que o processo seja rápido e sem subjetividades ou distorções pessoais (GIL, 2009) O empregado e o gerente ou 180º Uma forte tendência de mercado e utilizado por muitas empresas, unindo os métodos em que a avaliação é feita pelo gerente e o empregado constitui esta metodologia mais conhecida como 180º. O gerente orienta, guia e instrui dando suporte para que o empregado elabore sua avaliação buscando atingir metas e objetivos constituindo um intercambio de informações entre as partes A Equipe de Trabalho Neste método a equipe avalia cada um de seus membros e pensam em formas para melhorarem cada vez mais o desempenho das pessoas propondo e definindo metas e objetivos a serem alcançados (CHIAVENATO, 2002). E como para que esta modalidade funcione adequadamente requer maturidade da equipe (GIL, 2009) Avaliação 360º Este é o método que esta na moda no início deste século. Teoricamente falando o método é bem simples, o empregado é avaliado por subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos (ARAUJO, 2009). trata-se de avaliação muito mais rica do que todas as precedentes, pois é desenvolvida com base em informações vindas de todos os lados e favorece a adaptabilidade e o ajustamento do empregado às demandas recebidas de todo o seu entorno (GIL, 2009, p. 153)

47 47 Um ponto negativo é que a pessoa avaliada fica exposta e ela pode não estar preparada emocionalmente para receber críticas podendo representar um impedimento para o de desenvolvimento profissional, trazendo prejuízo a toda a equipe (ARAÚJO, GARCIA, 2009). Conforme Gil (2001), este método possui pontos positivos e negativos. Como ponto positivo está o fato de ser democrático, há vários pontos de vista tendendo a julgamentos mais equilibrados e oferece visão a respeito dos pontos fortes e fracos ajudando o empregado a planejar sua carreira. E como desvantagem está a necessidade de haver uma cultura de portas abertas e comunicação eficiente e com senso de equipe, sem isso gera intriga, outra desvantagem é que muitos funcionários podem não ser verdadeiros em suas considerações por medo de retaliações O RH Esta é uma alternativa em organizações conservadoras, mas que por ser centralizadora e burocrática está caindo em desuso.. Neste caso, é o RH o responsável pela avaliação de todos os empregados. Por ser um processo centralizador ele tira a liberdade e a flexibilidade ao exigir regras e normas burocráticas. Não trabalha com o desempenho individual ao utilizar médias e medianas, também tem visão genérica e não individualizada (CHIAVENATO, 2002) A Comissão de Avaliação Algumas empresas designam uma comissão para fazer as avaliações de desempenho, que é formada por membros transitórios e permanentes. Os membros permanentes são os diretores, o presidente e o gerente de RH e o especialista em AD e os transitórios são os chefes do empregado que será avaliado na ocasião. E a sua função é garantir um equilíbrio das avaliações e os padrões de constância (CHIAVENATO, 2002). Este método tem a vantagem de que ao longo do tempo os membros permanentes ficam mais experientes no processo tornando-lo mais produtivo. Porém recebe as mesmas criticas do método por seu caráter centralizador e de julgar sem orientação de melhoria continua do desempenho (CHIAVENATO, 2002; GIL, 2009).

48 48 4 METODOLOGIA DA PESQUISA Esta parte do trabalho aborda a metodologia utilizada na presente pesquisa, definindo os métodos utilizados para coleta de dados e informações necessários para atingir o objetivo deste trabalho. 4.1 QUANTO A NATUREZA Seguindo a classificação apresentada na obra de Marconi e Lakatos (2006) este estudo é do tipo pesquisa básica, pois busca colaborar com o conhecimento científico e teórico sem objetivo de aplicação prática ou imediata. Por não requerer finalidades práticas imediatas foi escolhida esta metodologia, pois o propósito é esclarecer e compreender melhor o tema em questão e propor algo para a empresa na sua Avaliação de Desempenho. Para atingir estes objetivos buscou-se respaldo na literatura especializada no assunto. 4.2 QUANTO A ABORDAGEM DO PROBLEMA Esta pesquisa foi classificada como qualitativa e quantitativa. Conforme exposto por Oliveira (2002, p. 59): O método ou abordagem qualitativa difere do quantitativo pelo fato de não empregar dados estatísticos como centro do processo de análise de um problema. O método qualitativo não tem a pretensão de numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas.

49 49 Sendo assim a pesquisa qualitativa é utilizada para entender a natureza de um fenômeno social, compreendendo as particularidades do comportamento dos indivíduos em situações específicas (RICHARDSON, 1999). Contudo uma pesquisa poderá ser qualitativa e para organizar e contribuir para uma melhor visualização, compreensão e análise dos dados poderá utilizar-se de dados percentuais e utilizar gráficos tornando a interpretação dos dados uma tarefa mais amigável. Portanto será abordado o método quantitativo para a análise de um problema. Uma abordagem quantitativa objetiva quantificar opiniões e dados na coleta das informações organizando-as com técnicas estatísticas como porcentagens, médias, medianas, por exemplo. Podendo ser utilizada nas pesquisas sociais, econômicas, comunicação, mercadológicas, enfim é uma forma de manter a precisão dos resultados para evitar distorções de análise e interpretações (OLIVEIRA, 2002). Uma maneira de transformar dados qualitativos em quantitativos que é utilizado por muitos pesquisadores é transformar em números, por exemplo, a porcentagem com que uma opinião se manifesta (RICHARDSON, 1999) 4.3 QUANTO AOS OBJETIVOS No presente trabalho foi realizada uma pesquisa básica com objetivos exploratórios, pois conforme Gil (1999, p. 43): as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Ainda segundo o autor este método utiliza geralmente o levantamento bibliográfico e telematizado, entrevistas não padronizadas, como ocorreu neste trabalho, e estudos de caso.

50 50 Cervo e Bervian (2002, p. 69) acrescentam: tais estudos têm por objetivo familiarizar-se com o fenômeno ou obter nova percepção do mesmo e descobrir novas idéias. A pesquisa exploratória permite ao investigador conhecer melhor o tema em estudo do qual ainda não esta familiarizado ou tem poucas informações a respeito e permitindo a formulação de hipóteses (NASCIMENTO, 2002). 4.4 QUANTO AOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS O presente trabalho classifica-se como pesquisa bibliográfica, documental e telematizada pois é feito um levantamento bibliográfico de livros, telematizada pois utiliza informações da internet e documental pois utiliza documentos elaborados pela empresa e divulgados em seu site e em materiais impressos. Segundo Cervo, Bervian (2002, p.65): a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. E tem como objetivo estudar conhecimentos já existentes sobre determinado assunto. Conforme Oliveira (2002) o levantamento bibliográfico abrange mais que pesquisa documental. Tendo por objetivo conhecer as contribuições científicas a respeito de determinados assuntos ou fatos. Gil (1999) complementa ao afirmar que a pesquisa bibliográfica utiliza-se basicamente de livros e artigos científicos, existindo estudos que baseiam-se exclusivamente em fontes bibliográficas, sendo que no caso do presente estudo utilizou-se também a pesquisa telematizada e documental. 4.5 QUANTO A TÉCNICA DE COLETA DE DADOS

51 51 Para realizar a presente pesquisa utilizou-se o método da entrevista não estruturada, pois conforme Richardson (1999, p. 208): visa obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais relevantes de determinado problema: as suas descrições de uma situação em estudo. É classificada também como observação participante pois o pesquisador é funcionário da empresa e faz parte do grupo pesquisado. Segundo Gil (1999) a entrevista é a técnica mais utilizada no campo das ciências sociais, onde o investigador obtém as informações importantes para seu estudo. Objetivos da entrevista conforme Marconi, Lakatos (2006 p. 93): a entrevista tem como objetivo principal a obtenção de informações do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema. O método da entrevista não estrutura foi escolhido pois não possui uma sequencia exata de perguntas, com as mesmas sendo abertas para permitir o entrevistado discorrer a respeito de seus entendimentos o que permitiu conhecer as suas percepções a respeito da Avaliação de Desempenho. Com o instrumento de coleta de dados elaborado ele foi aplicado ao número máximo de empregados que foi possível, levando em consideração as abstenções devido a férias e afastamentos por doenças, por exemplo, sendo assim de um universo de 30 funcionários lotados no setor foram entrevistados 10.

52 52 5 RESULTADOS DA PESQUISA A presente pesquisa tem como objetivo a percepção dos empregados do setor operacional de água e dos gestores de RH da Casan sobre a AD. Deste modo, procuramos apresentar o resultado da pesquisa observando uma ordem crescente de análise de um processo de AD traçando um paralelo entre a entrevista realizada com os funcionários do referido departamento com a visão dos gestores. 5.1 PARTICIPAÇÃO EM AD Inicialmente, buscamos saber qual o conhecimento dos entrevistados sobre o processo de avaliação de desempenho, para que possamos traçar um marco de interpretação de todo o processo. Gráfico 2: Participação ou não em AD. Fonte: elaborado pelo autor, 2012.

53 53 Identificamos que a grande maioria, 80% (oitenta por cento), nunca participou de uma AD na Casan ou em outra empresa. Essa informação somado ao fato de que 70% (setenta por cento) possui até 05 (cinco) anos de Casan nos permitir analisar que é necessário um intenso trabalho de treinamento buscando informar sobre a AD, dentro da perspectiva da CASAN. Para Bohlander, Snell e Sherman (2005) todos os funcionários de uma empresa precisam de treinamento, uns podem precisar mais outros menos. Muitos funcionários novos já possuem conhecimentos, Habilidades e Aptidões (CHA), contudo para um bom desempenho serão necessários treinamentos. Lembrando que o último processo de AD na Casan ocorreu em 1991 e 1992 os que já participaram na Casan podem atualizar seus conhecimentos sobre o tema. Para os demais, 20% (vinte por cento), que já participaram de AD em outra empresa o processo tem como objetivo trabalhar a cultura (valores, metas, objetivos) da Casan para que eles conheçam melhor a empresa e como ela costuma lidar com estas questões. Segundo Chiavenato (1999), cultura organizacional é a forma de se pensar em uma empresa, o modo como conduz seus negócios, como trata seus clientes internos e externos. Ele influencia a gestão das pessoas, pois é a maneira de pensar dos chefes e subordinados. A forma como as pessoas se relacionam e agem dentro da empresa é a cultura, uma empresa pode ter a sua cultura forte ou fraca conforme a atenção e importância que é dado a ela. O gráfico acima demonstra que 80% dos entrevistados nunca participou de uma AD, e outros dois (2) empregados afirmaram que já haviam participado de algum tipo de avaliação quando trabalhavam em outra empresa. 5.2 CONCEITOS DE AD

54 54 Ao questionarmos quanto ao entendimento do que viria a ser AD foram citados cinco aspectos: qualidade, produtividade, desempenho, conhecimento, comprometimento e reconhecimento. Gráfico 3: Aspectos da AD mais citados Fonte: elaborado pelo autor, 2012 Verificou-se que de acordo com 50% dos entrevistados, a AD está relacionada, principalmente, com o desempenho e a qualidade, ou seja, ao resultado da atividade. A produtividade e o comprometimento são outros fatores importantes para alcançá-lo. O que vem corroborar o conceito de AD formulado por Dutra (2002, p.161), é um conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. Podemos observar que por se tratar de um setor que exerce atividades operacionais o conhecimento é um fator com pouca relevância. Mas, houve a preocupação de ser reconhecido pelo trabalho exercido. A produtividade juntamente com o comprometimento foi lembrado por 30% dos entrevistados. Referente a produtividade, tema que já foi abordado neste trabalho, onde estudos de Elton Mayo mostraram a influência de fatores sociais e psicológicos na produtividade de uma equipe (Gil, 2001). Os entrevistados associaram a produtividade como critério para a AD: E2: quantidade de serviços executados, E10: É quando a gente desenvolve uma tarefa e é avaliado por aquela tarefa, é avaliado o que a gente fez e o que a gente faz.