UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS A COMPETÊNCIA DAS PESSOAS: UMA ANÁLISE SEGUNDO A ÓTICA DA NBR ISO 2000 CRISTINA RAMOS Administração de Empresas São Leopoldo, novembro de 2000

2 2 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA QUADRO TEÓRICO REVISÃO DA LITERATURA Série NBR ISO 9000: Conceito O Processo de Revisão Ocorrerá em Seis Etapas As Principais Alterações / Inclusões O Processo de Transição Tabela Comparativa da Revisão NBR ISO 9000:

3 3 6. CONCEITOS SOBRE QUALIDADE Qualidade CONCEITOS SOBRE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Objetivos de ARH Funções do Especialista de R.H Conceito e Propósitos de Treinamento e Desenvolvimento Propósitos de Treinamento Objetivos da Área de Treinamento e Desenvolvimento HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Principais Alterações no Perfil Profissional Atual de Acordo com o Enfoque de Habilidades e Competências Conceito de Competências Conceito de Habilidades Tipos de Habilidades Características do Perfil Profissional frente as Exigências do Mercado Etapas Consideradas Importantes para o Desenvolvimento de Talentos Internos Modelo de Competências Características de Habilidades de Desempenho Adaptabilidade Interpessoal GESTÃO DO CONHECIMENTO... 44

4 4 10. CULTURA ORGANIZACIONAL GESTÃO ORGANIZACIONAL Competências Essenciais para Gestão Organizacional ESTUDO DE CASO Delineamento do Estudo Empresa Pesquisada A Pesquisa do Estudo de Caso Gestão de Recursos Humanos da Empresa Treinamento e Desenvolvimento A Pesquisa de Escolaridade Resultados e Sugestões Planilha de Competências e Habilidades CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS Anexo 1 Pesquisa de Escolaridade Anexo 2 Planilha de Habilidades e Competências Anexo 3 Projeto de Capacitação Profissional

5 5 INTRODUÇÃO Este trabalho aborda um tema atual sobre a revisão da norma NBR ISO 9000:2000, pois as empresas que utilizam os requisitos da ISO 9000/1994, terão que adaptar seu sistema, incluindo a qualificação dos recursos humanos a estas alterações dos itens da norma. Todas as auditorias de sistemas da qualidade serão feitas através desta revisão, por isso há atualmente esta preocupação em conhecer e implantar na empresa estes novos requisitos. Frente a essa questão, teremos que avaliar as principais alterações na revisão da NBR ISO 9000:2000, no que se refere ao requisito referente a gestão de Recursos Humanos da empresa, para propormos uma estratégia de implantação, no que diz respeito a desenvolver a qualificação de pessoas e possíveis mudanças culturais.

6 6 Para isso foi utilizado o método da pesquisa de estudo de caso, através de consultas a Norma NBR ISO 9000, manuais/procedimentos da empresa e entrevistas com pessoas relacionadas ao assunto. Este trabalho apresenta como proposta o desenvolvimento de um sistema de habilidades e competências, que propõe posicionar a empresa frente aos requisitos da revisão NBR ISO 9000:2000.

7 7 2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA As Empresas certificadas pela NBR ISO 9000, utilizam os requisitos da Norma ISO 9000/1994. Esta norma é composta de vinte itens que estão totalmente voltados para o enfoque de garantia da qualidade, sendo que o objetivo principal é controlar e comprovar o sistema (procedimentos). A revisão da Norma ISO 9000:2000 será composta de oito itens: escopo, referência normativa, termos e definições, requisitos do sistema de gestão da qualidade, responsabilidade da administração, administração de recursos, controle do processo, medição, análise e melhoria. A ISO NBR 9000:2000 substituirá as atuais ISO 9001, 9002 e 9003 e terá cláusulas novas e modificadas que implicarão em alterações nos Sistemas de Gestão da Qualidade. Em outras palavras, a norma ISO 9000:2000 provocará

8 8 impactos praticamente em todas as organizações, quer elas já estejam certificadas, ou pensando em obter a certificação. Algumas das alterações estão ligadas ao Sistema de Gestão de Recursos Humanos, no que se refere ao perfil funcional e qualificação, pois na revisão da norma consta que a organização terá maior foco nos aspectos: cliente, liderança, o envolvimento das pessoas, abordagem do processo, abordagem sistêmica, melhoria contínua, tomada de decisões baseadas em fatos e cadeia de fornecimento agregando valor (parceria). Incluindo também modelos baseados em processos e padrões que facilitarão a auto-avaliação. Ou seja, o principal diferencial da revisão da norma ISO 9000:2000 é obter um sistema de gestão da qualidade com melhorias contínuas e isso implicará como conseqüência, em melhorias na performance profissional. É importante que as empresas façam uma avaliação de seu sistema de gestão da qualidade em relação ao projeto da futura norma para adaptar e focalizar estes objetivos anteriormente citados, pois a data de publicação da nova NBR ISO 2000 está prevista para o 4º trimestre do ano de Isso significa que as próximas auditorias de manutenção e/ou certificação, para muitas empresas já serão realizadas por esta revisão.

9 9 O problema então pode ser resumido a partir da seguinte reflexão: Como desenvolver um sistema de gestão de Recursos Humanos em uma empresa, que contemple os novos requisitos da NBR ISO 9000:2000?

10 10 3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo Geral Propor um método para que a Gestão de Recursos Humanos atenda os requisitos da norma NBR ISO 9000:2000, através de um estudo de caso na Empresa Borrachas Tipler Ltda. 3.2 Objetivos Específicos - Comparar e analisar o item o qual refere-se a gestão de Recursos Humanos da norma ISO 9000:2000; - Evidenciar as exigências da norma, no que se refere a gestão de Recursos Humanos, que causarão maior impacto/alterações na revisão da NBR ISO 9000:2000 na empresa pesquisada;

11 11 - Identificar no sistema de gestão de Recursos Humanos da empresa, oportunidades de melhorias contínuas, em relação a designação de pessoas pela sua competência, treinamento, qualificação e conscientização para tais exigências; - Analisar quais as ferramentas, no enfoque da gestão de Recursos Humanos, que podem auxiliar na definição e implementação de uma estratégia para a revisão da norma NBR ISO 9000:2000 na empresa Borrachas Tipler Ltda.; - Sugerir um projeto para a Borrachas Tipler Ltda. na área de Treinamento e Desenvolvimento, no que se refere a proposta de auxílio a escolaridade, treinamentos e habilidades/competências necessárias para o desempenho da função.

12 12 4. JUSTIFICATIVA Com a rápida aproximação da data de publicação das novas NBR ISO 9000, prevista para o 4º trimestre do ano de 2000, as empresas devem começar desde já a se adequar às futuras normas. A NBR ISO 9000: 2000, que substituirá as atuais ISO 9001, 9002 e 9003, terá diversas cláusulas novas e modificadas que implicarão em alterações no Sistema de Gestão da Qualidade já certificados, bem como naqueles que estão sendo implementados. A revisão NBR ISO 9000:2000 não se refere apenas à garantia da qualidade do ponto de vista de conformidade do produto e/ou serviço como nas normas atuais, mas também incluem as necessidades para satisfazer os requisitos do cliente e a gestão do negócio. Com essas novas exigências ocorrerão mudanças, de valores e consequentemente na estrutura do sistema de qualidade das empresas.

13 13 O estudo sobre as principais alterações e exigências da revisão NBR ISO 9000:2000 trará uma contribuição importante para que as empresas desenvolvam estratégias de como implementar a NBR ISO 9000:2000 e especificamente para a empresa onde será feito o estudo de caso. Sendo que a mesma poderá avaliar seu sistema de gestão da qualidade e recursos humanos, evidenciando com antecedência quais pontos principais terão que ser modificados e o quanto isso afetará na cultura da empresa e na qualificação das pessoas. Também é importante por ser um tema atual, que enfoca a melhoria contínua com avaliações constantes de resultados e modelos baseados em processos, tendo como conseqüência a melhoria de performance, ou seja, desenvolvimento de um perfil profissional.

14 14 5. QUADRO TEÓRICO REVISÃO DA LITERATURA 5.1 Série NBR ISO 9000: Conceito A palavra ISO significa Organização Internacional para Normalização e é um órgão técnico criado pela ONU - Organização das Nações Unidas, o qual é responsável pela elaboração das normas internacionais. Dela fazem parte diversos países do mundo. O Brasil participa da ISO através da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. A NBR ISO 9000 explica o que são, como se seleciona e utiliza as demais normas da série. Antes de iniciarmos os conceitos sobre os capítulos de gestão da Qualidade, gestão de Recursos Humanos e Competências e Habilidades, é

15 15 fundamental para o desenvolvimento deste trabalho, explicar o porque da revisão NBR ISO 9000:2000. O principal motivo é que as Normas ISO devem ser revisadas a cada 5 anos, em 1990 adotou-se a revisão em duas etapas: Revisão limitada em 1994 e revisão total em E o outro, foi em função das necessidades dos usuários em ter compatibilidade com outras normas e por ser um modelo baseado em processos, incluir os requisitos para melhoria contínua, melhor entendimento e utilização, linguagem e terminologia mais claras, padrões que facilitam a autoavaliação, voltada a qualquer porte de organização, adequada a qualquer setor econômico, remover orientação para produção. 5.2 O Processo de Revisão Ocorrerá em Seis Etapas Etapa 5 Aprovação: O FDIS é circulado a todos os membros da ISO para votação final em 2 meses. Comentários técnicos serão vistos na próxima revisão. Será aprovado se mais de 2/3 forem a favor e menos de 1/4 contra. Internacional. Etapa 6 Publicação: A secretaria Central ISO publica o Padrão

16 As Principais Alterações /Inclusões Mais de 20 normas e documentos serão substituídos por 4: ISO-9000 SGQ Fundamentos e vocabulários ISO SGQ - Requisitos ISO-9004 SGQ Diretrizes para melhoria de desempenho ISO Diretrizes para auditorias de SQ Fundamentos e Vocabulários: A terminologia passa a refletir melhor o idioma do mundo comercial, melhora a compatibilidade entre NBR ISO 9001 e ISO 14001, a redução do escopo está definida e estipulada de forma mais clara. Com isso há uma nova definição de qualidade:

17 17 ISO 8402: Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas... ISO 9000: Alcançar permanentemente a satisfação dos clientes através do atendimento de suas necessidades e expectativas, dentro de um ambiente organizacional comprometido com a melhoria contínua da eficiência e da eficácia O Processo de Transição Será definido um período de transição durante o qual as mudanças deverão ser introduzidas pelas organizações certificadas. Foi estabelecido um Grupo Tarefa para desenvolver um Plano de Transição. O CD2 já está disponível, o segundo e último Committee Draft (CD) das futuras NBR ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004 já está circulando para votação e comentários. É importante salientar que certificações a partir de 01/01/2001, somente serão executadas pela versão 2000.

18 Tabela Comparativa da Revisão NBR ISO 9000:2000 As principais alterações dos requisitos da ISO 9000:2000, referentes a Recursos Humanos estão demonstradas através desta tabela composta pela NBR ISO 9000 e ISO Item 4.18 Treinamento NBR ISO 9000 O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para identificar as necessidades de treinamento e providênciá-lo para todo o pessoal que executa atividades que influem na qualidade. O pessoal que executa tarefas especificamente designadas deve ser Item 6.2 Recursos Humanos NBR ISO Designação de pessoas: Organização deve designar pessoas de forma a assegurar que aqueles que têm responsabilidades definidas no sistema de gestão da qualidade possuem competência com base na educação aplicável, treinamento, habilidade e experiência Competência, treinamento, qualificação e conscientização: a)a organização deve estabelecer e manter procedimentos no sistema para determinar competência e necessidades de treinamento; b)prover treinamento para suprir as necessidades identificadas; c)avaliar a eficácia do treinamento a

19 19 qualificado com base na instrução, treinamento e/ou experiência apropriados conforme requerido. Registros apropriados do treinamento devem ser mantidos. intervalos definidos; d)manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidades e experiências. e)a importância de estarem conformes com a política da qualidade, e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade; f)a importância do impacto de seu trabalho na qualidade, atual e potencial; g)os benefícios da melhoria de performance pessoal; h)suas atribuições e responsabilidades na obtenção da conformidade com a política da qualidade, procedimentos e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade; i)as conseqüências potenciais da não observância dos procedimentos especificados; As principais diferenças entre as normas é que a NBR ISO 2000 além de ser mais abrangente, é baseada em um sistema de melhoria contínua, sendo para isso necessário uma avaliação com resultados.

20 20 O requisito 4.18 treinamento da NBR ISO 9000, requer que a necessidade de treinamento do pessoal envolvido em atividades que afetam a qualidade sejam identificadas e o treinamento providenciado através de procedimentos documentados, mas não deixa claro que deve ser avaliado, também não comenta sobre o termo competências e qualificações. A revisão da NBR ISO 9000:2000, salienta a importância de benefícios da melhoria de performance pessoal para determinar competências. Também refere-se as atribuições e responsabilidades na obtenção da conformidade com a política da qualidade, procedimentos e requisitos do sistema de gestão da qualidade e com as conseqüências potenciais da não observância dos procedimentos específicos.

21 21 6. CONCEITOS SOBRE QUALIDADE Através das novas perspectivas de mercado e da globalização, podemos perceber que a competitividade aumentará e com ela o grau de exigência e qualificação dos produtos, serviços e perfil profissional. Obter o certificado de qualidade já não é mais apenas um diferencial para as empresas, mas sim um requisito indispensável para concorrência mundial. Frente a essas mudanças é fundamental analisarmos alguns conceitos sobre qualidade, os quais proporcionarão ao leitor uma melhor compreensão da pesquisa que seguirá. 6.1 Qualidade Antes de mais nada é fundamental para este trabalho esclarecer o que é qualidade, pois existem inúmeras definições e pode-se até dizer que o termo

22 22 qualidade é como um guarda-chuva onde podem ser abrigadas tantas definições quanta nossa percepção permitir. É importante salientar que qualidade Técnica e Humana são complementares. Uma visão simplista diria que a qualidade significa um produto bom e confiável. Ou ainda, qualidade seria satisfação do cliente, na adequação ao uso do produto ou serviço. Algumas definições de autores na área de qualidade são: A Qualidade humana, visa satisfazer expectativas e desejo emocionais como, lealdade, comprometimento, consistência, comportamento, credibilidades... (MOLLER, 1992, p. 14). O que as pessoas pensam que é, percebem que é, ou tiverem experiência de ser; percebida como alta, baixa ou negativa, descreve seu valor em utilidade e utilização; também comumente entendida como excelência, o que é melhor que um padrão mínimo; nos negócios, expressa das pessoas que contribuem para produzir. Alcançar qualidade é, por conseguinte, responsabilidade de todos; a totalidade de todos os atributos e características de um produto ou serviço como especificado, exigido e esperado; sempre resultado de esforços inteligentes (CERQUEIRA, 1992, p.17). A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades; tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo

23 23 possível, minimizando as perdas; e melhor do que nossos concorrentes (TEBOUL, 1991, p.32). A gestão da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador. Administrar a qualidade é também administrar o preço de custo, preço de venda, e o lucro (CAMPOS, 1992, p.128). A totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas (NBR ISO 8402, 1993, p. 01). Alcançar permanentemente a satisfação dos clientes através do atendimento de suas necessidades e expectativas, dentro de um ambiente organizacional comprometido com a melhoria contínua da eficiência e da eficácia ( CD2 da Revisão da NBR ISO 9000:2000). E este trabalho tem como objetivo principal, destacar a revisão da NBR ISO 9000:2000, por isso o conceito de qualidade que mais condiz com o mesmo é o da tradução do CD2 da nova versão da norma, citado acima.

24 24 7. CONCEITOS SOBRE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Como este trabalho terá seu enfoque na Gestão de Recursos Humanos, é fundamental uma abordagem sobre sua origem. A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma especialidade que surgiu com o crescimento das organizações e com a complexidade das tarefas organizacionais. A ARH trata do adequado aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas organizações. 7.1 Objetivos da ARH Sobre este ponto parece haver um consenso entre os diversos autores quanto a identificar os objetivos do sistema de Administração de Recursos Humanos com os objetivos da organização como um todo. Algumas definições são:

25 25 Objetivos inter-relacionados do sistema de Recursos Humanos são os de maximizar a produtividade da organização e de mantê-la como uma unidade capaz de sobreviver em face das pressões internas e externas (CHIAVENATO, 1980, p.159 ). Um dos objetivos consiste em conseguir da organização vista como um conjunto de recursos materiais e humanos - um nível satisfatório de produtividade. Mas este objetivo só pode ser conseguido a partir da existência de um equilíbrio dinâmico entre as referidas classes de recursos ( LOBOS, 1979, p. 162 ). O profissional de recursos humanos atualmente é solicitado a atuar em termos organizacionais, e não simplesmente dentro de uma visão microscópica e departamental (CHIAVENATO, 1979, p.10). 7.2 Funções do Especialista de R.H. As principais funções do especialista da área de recursos humanos, em empresas com o gerenciamento pela qualidade total, são: Função de Consultoria: oferecer apoio técnico aos diretores, gerentes e supervisores nos assuntos relativos a recursos humanos, para que eles possam montar os seus planos de ação, seus planos locais de educação e treinamento, suas atividades em programas participativos e problemas de pessoal específico.

26 26 Função Executiva: condução dos sistemas relativos a área de RH, tais como avaliação de desempenho, planejamento geral, educação e treinamento, entre outros. 7.3 Conceito e Propósitos de Treinamento e Desenvolvimento É importante salientar o que alguns autores descrevem sobre o conceito de treinamento: O treinamento significa anteriormente educação especializada. Na indústria moderna, compreende todas atividades que vão desde a aquisição da habilidade motora até o conhecimento técnico completo, o fornecimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais (CHIAVENATO apud GEHEE; THAYER, 1979 p.158). Treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos níveis de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização (CHIAVENATO apud FLIPPO, 1979, p.158). Treinamento é um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho e reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos (CHIAVENATO apud HOYLER, 1979, p. 158). Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Desenvolvimento é o processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual

27 27 o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos (CHIAVENATO, p.158, 1980). Treinamento é uma forma de educação. Sua característica essencial consiste em educar para o trabalho. Treinar é, portanto, estimular mudanças de comportamento, direcionando-as para o melhor desempenho profissional. Deve ser encarado como troca de experiências e como processo de mudanças em direção ao crescimento pessoal, propiciando, consequentemente, o desenvolvimento da organização (MACIAN, 1987, p. 9.). Outro conceito importante que será usado neste trabalho é o de treinamento técnico-operacional, o qual, segundo MACIAN(1987), é voltado para a capacitação do empregado no que se refere a informação e habilidade para o desempenho de tarefas específicas da categoria profissional a que pertence. É o treinamento do como fazer, realizado para atender as carências de formação, ou como aperfeiçoamento da capacitação profissional adquirida em instituições formais. Segundo CARAVANTES (1995), para renovar uma organização, é preciso enfatizar a valorização do homem por meio de políticas de recursos humanos. É preciso motivá-lo, treiná-lo e desenvolvê-lo para que ele se veja como parte integrante da organização na qual trabalha e não apenas como mais um recurso, no mesmo nível dos recursos financeiros, tecnológicos e materiais. O colaborador deve ser valorizado como pessoa e como profissional; portanto, a

28 28 organização deve estabelecer uma cultura e um clima de participação e de renovação contínua. Grandes investimentos na educação e no treinamento são uma característica de organizações bem-sucedidas. O comprometimento com o progresso significa promover desenvolvimento pessoal de seus funcionários, de maneira que eles possam não só se adaptarem às inovações, como também se tornarem os próprios propugnadores dessas inovações. A importância dos Recursos Humanos cresce com o aumento da complexidade ambiental. Mudança exige inovação e inovação depende diretamente do potencial criativo das pessoas, potencial este que poderá ou não ser liberado em prol dos objetivos organizacionais. Assim, ou bem valorizamos os recursos humanos de nossas organizações dando ênfase à criatividade, habilidades interpessoais, autonomia, entre outras ou corremos o sério risco de fecharmos as portas (CARAVANTES, 1993, p ). Todos os conceitos citados acima são relevantes para o objetivo do trabalho, sendo que será dado ênfase para os treinamentos que visem a qualificação e competência, atualmente vistos como primordial na gestão de RH das empresas.

29 Propósitos de Treinamento Os propósitos do treinamento, entre outros, segundo CHIAVENATO, (1980 p.158), são: - Transmissão de informações sobre o trabalho, como empresa, produtos, políticas; - Desenvolvimento de habilidades na função ou para plano de carreira; - Desenvolvimento ou modificação de atitudes, através de auto-análise e desenvolvimento interpessoal, para ocasional aumento de motivação; - Desenvolvimento do nível conceptual, ou seja, elevar o nível de generalização, desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos. 7.5 Objetivos da Área de Treinamento e Desenvolvimento De acordo com (CARAVANTES, 1995, p ), o propósito do treinamento é dotar os integrantes da organização de certos conhecimentos e habilidades que melhor os capacitem a alcançar os objetivos organizacionais:

30 30 - Assegurá-lo como parte da política da qualidade; - Atribuir responsabilidades; - Definir objetivos; - Selecionar organizações de treinamento; - Especificar necessidades; - Preparar programas e materiais; - Implementar e controlar;

31 31 8. HABILIDADES E COMPETÊNCIAS De acordo com um dos requisitos da NBR revisão ISO 9000:2000, o termo competências entre outros, será avaliado no sistema de gestão das empresas, pois as mesmas devem manter procedimentos para determinar as competências e necessidades de treinamentos de seus talentos internos. Neste trabalho o enfoque maior será dado para competência no sentido de performance pessoal, como será visto. Nas empresas com o Programa da Qualidade, a ênfase no treinamento é na educação. O treinamento aumenta as habilidades e a competência além de ensinar aos empregados o como de um serviço. Já a educação aumenta a sua visão e compreensão além de ensinar o porquê. Em um mercado constante de mudanças e novas exigências, a educação deve ser contínua e extensiva. E em um ambiente de flexibilidade e mudança, é quase impossível contratar alguém já detendo todos conhecimentos necessários; por isso, a educação contínua

32 32 durante todo o tempo de vida de um serviço torna-se indispensável em uma empresa. 8.1 Principais Alterações no Perfil Profissional Atual, de Acordo com o Enfoque de Habilidades e Competências Os antigos serviços consistiam em especialistas que realizavam uma tarefa. Hoje é importante que uma pessoa tenha capacidade e competência de desenvolver uma variedade de tarefas, ou seja, ser generalista e seu trabalho ser multidimensional. Cada membro da equipe terá, ao menos, uma familiaridade básica em todas etapas e todos serão responsáveis pelas atividades. Isso é importante, pois eles executam um serviço inteiro, um processo ou um subprocesso, o que por definição, produz um resultado com o qual alguém se importa. E com isso, grande parte do antigo trabalho será eliminado ou automatizado. O novo modelo se constitui de trabalhos complexos, tornando mais seletivos o ingresso na força de trabalho. Para confirmar essas novas exigências é fundamental abordar o conceito e origem da palavra competência (RESENDE, 1997, p.116).

33 Conceito de Competências A parte prática deste trabalho aborda o termo competências, para isso faz-se necessário definir seus conceitos e aplicações. Competências é a transformação de conhecimentos, experiências, aptidões e inclusive habilidades em resultados. Ser competente é, pois, saber obter resultados agregando mais valores na execução das tarefas com a utilização de maiores recursos de qualificação e capacitação pessoal. O foco central agora não são mais as tarefas, mas as competências e habilidades que lhe dão maior significado (RESENDE, 1997, p. 116). 8.3 Conceito de Habilidades A parte prática deste trabalho também aborda o termo habilidades que complementa os conceitos de competências anteriormente citados, para isso fazse necessário definir seus conceitos e aplicações. Segundo PONTES(1993), um plano de carreiras deve ser calçado na competência e habilidades, onde leva em conta diversos fatores, como: escolaridade, experiência, conhecimentos específicos, realização de atividades específicas e habilidades.

34 34 Através desta estrutura, o empregado tem aberto um caminho para seu desenvolvimento e caberá, basicamente, a ele o incremento de sua competência. Aos empregados que se desenvolvem e crescem nos níveis, devem ser atribuídas atividades mais importantes e complexas. O termo habilidades refere-se ao grau de proeficiência em uma tarefa específica ou em um limitado grupo de tarefas que estão divididas em três classes de habilidades aplicadas no contexto geral (CHIAVENATTO, 1980, p.160) 8.4 Tipos de Habilidades habilidades: Segundo CHIAVENATO (1980) são três as principais classes de - Habilidades motoras: solicitadas na manipulação do ambiente físico e baseadas em padrões apropriados de resposta da musculatura corporal. - Habilidades cognitivas: que incluem a aquisição de padrões de atitudes e crenças.

35 35 - Habilidades interpessoais: muitas vezes consideradas em termos de autoconsciência e de funcionamento eficaz dentro de processos sociais e interações humanas. Mercado 8.5 Características do Perfil Profissional frente as Exigências do Segundo CHIAVENATO(1980), as características específicas que definem o funcionário de alto desempenho (competência e habilidades) são : - Capacidade de aprender. Aprender abrange a aquisição contínua de novas informações, visões críticas, perspectivas diferentes e habilidades básicas; habilidade de analisar problemas; compreensão das relações de causa e efeito e utilização de uma lógica consistente. - Conhecimento técnico. Buscar a competência em uma ou mais disciplinas técnicas, por exemplo, computação e tipos de software, bem como, proficiência em comunicação verbal e escrita e habilidades matemáticas básicas. - Habilidades pessoais. Os funcionários de alto desempenho precisam ser capazes de se comunicar com indivíduos em todos os níveis da empresa.

36 36 Dentre as habilidades necessárias estão: habilidade de falar em público, colaborar, negociar, participar e ouvir. - Habilidades emocionais. Encontrar pessoas que tenham visão crítica da condição humana e de seus relacionamentos pessoais; elas se relacionarão de forma eficaz e produtiva no trabalho. O recrutamento atento para esta habilidade ajudará a eliminar problemas como intolerância, assédio sexual, sexismo e disputas de poder, e promoverá aceitação e a tolerância no local de trabalho. - Habilidades intuitivas. A confiança na sua intuição dá aos funcionários de alto desempenho as habilidades necessárias para que ocorram riscos. Essas habilidades são essenciais às melhorias inovadoras de desempenho bem como à elaboração de soluções criativas. - Gestão pessoal. Controlar a própria vida é uma habilidade de estabelecer metas específicas e desafiadoras e combater as pressões, estresses e dificuldades que às vezes ameaçam o desempenho, faz parte do autogerenciamento. Acima foram citadas características de competências e habilidades que podem ser usadas em uma empresa com a finalidade de recrutar e selecionar

37 37 pessoas externas ou internamente. No segundo caso, podemos classificar como promoções ou desenvolver talentos internos. 8.6 Etapas Consideradas Importantes para o Desenvolvimento de Talentos Internos Segundo o autor CHIAVENATO (1980), alguns requisitos são importantes para desenvolver talentos dentro de uma empresa: específicas; - Desenvolver e comunicar aos funcionários a visão da empresa e metas - Criar um clima positivo para os funcionários para que eles se sintam bem em executar seu trabalho. Em média, um funcionário gasta três quartos de sua vida consciente preparando-se para o trabalho, dirigindo-se ao trabalho e trabalhando fisicamente. - Qualquer pessoa que dedique todo esse tempo de vida à sua empresa merece se divertir; - Formar boas equipes, com uma série de habilidades interdisciplinares;

38 38 clientes; - Ouvir seus funcionários exatamente como você ouviria seus - Compartilhar riquezas e transformar o reconhecimento e o elogio em um estilo de vida. - Delegar autoridade e responsabilidade; - Elogiar muito seu pessoal; promover apenas os que merecem promoção, e não retardar o progresso dos mais capazes; - Reforçar a importância da satisfação do cliente para garantir o sucesso a longo prazo da empresa, e treinar seu pessoal nas habilidades necessárias para fazer seus clientes felizes; 8.7 Modelo de Competências Segundo CHIAVENATO(1980), alguns dos modelos e atitudes de competências são: Modelo A: - Inicia a conversação com os outros que são diferentes, mesmo quando a situação possa oferecer barreiras à comunicação;

39 39 organização; - Explica aos outros como uma força de trabalho diferente beneficia a - Utiliza linguagem respeitosa durante um conflito ou discórdia com pessoas diferentes; - Inicia mudanças que aumentam a aceitação de grupos diferentes; - Demonstra liderança em treinamentos diversos. Funciona como um intermediário em uma resolução de conflitos entre pessoas diferentes; - Inclui e interage com pessoas diferentes; Modelo B: - Fala com os outros que são diferentes, quando surge a oportunidade; organização; - Ouve as maneiras como uma força de trabalho diversa, beneficia a

40 40 - Retira-se das conversações durante conflitos ou discórdias com pessoas diferentes; - Aceita mudanças que aumentam a aceitação dos grupos diferentes; - Suporta as idéias exploradas em treinamentos de diversidade. Evita conflitos com grupos diferentes; - Tolera as pessoas que são diferentes; Modelo C: - Evita falar com outros que são diferentes; - Discorda de maneira aberta com a idéia de que uma força de trabalho diversificada, beneficia a organização; - Utiliza profanação, culpa, ou estereótipos durante um conflito ou discórdia com pessoas diferentes; - Rejeita mudanças que aumentam a aceitação de diferentes grupos;

41 41 - Fala contra as idéias exploradas em treinamentos para a diversidade; - Inicia conflitos com pessoas diferentes; - Rejeita as pessoas que são diferentes. 8.8 Características de Habilidades de Desempenho Adaptabilidade - Demonstra resiliência Trata uma experiência negativa como uma oportunidade de aprendizagem; responde a pressões de tempo e conflitos interpessoais com ações para solução de problemas; contém os comentários negativos e ímpetos emocionais; respeita os outros, mesmo sob pressão; - Acomoda mudanças: Responde de maneira aberta a mudanças de iniciativa procurando maneiras de ajudar a organização; dá opiniões sobre mudanças oferecendo suporte;

42 42 - Acompanha os acordos do grupo com relação a mudanças de maneira a auxiliar sua afetividade; resiste a mudanças que possam ser inseguras ou ilegais; Interpessoal - Participa de trabalho em equipe: Trabalha de maneira cooperativa com os outros e contribui para o grupo com idéias, sugestões e esforços; comunica aceitação ou rejeição dos comprometimentos do grupo; não fala sobre membros do grupo de maneira negativa na sua ausência; deseja enfrentar os problemas de desempenho do grupo; - Demonstra liderança: Comunica pensamentos, sentimentos e idéias para justificar uma posição; encoraja, persuade, ou motiva indivíduos ou grupos; desafia os procedimentos existentes, políticas ou autoridade. - Gerência conflitos: Expressa opiniões direta e claramente sem abuso ou manipulação; ouve a opinião e sentimentos e demonstra compreensão reafirmando-os; comunica discórdias a pessoas de autoridade quando necessário; aceita feedback negativo como uma maneira de aprender; negocia acordos para resolver diferenças.

43 43 - Aceita diferenças: Trabalha efetivamente com indivíduos de diversas formações; comporta-se de maneira profissional e apoia as pessoas quando trabalha com homens e mulheres de uma variedade de origens étnicas, sociais, educacionais; - Evita utilizar estereótipos ao lidar com as pessoas; corrige as pessoas quando fazem comentários negativos sobre outros grupos; - Presta serviço: Trabalha e se comunica com clientes e consumidores para satisfazer suas expectativas; auxilia os demais a alcançarem seus objetivos; apresenta as informações delicadas de maneira persuasiva. Esta estrutura é a que mais combina com os preceitos modernos de qualidade, produtividade e flexibilidade, segundo CHIAVENATO (1980).

44 44 9. GESTÃO DO CONHECIMENTO É a informação que muda algo ou alguém, seja provocando uma ação, seja tornando um indivíduo ou uma instituição capaz de uma ação diferente ou mais eficiente. É preciso ter em mente, portanto, que conhecimento não é apenas informação, embora esta leva ao conhecimento. A informação, assim que é colhida, fica disponível para quando a necessidade chegar. Já o conhecimento é algo ativo associado a uma entidade qualquer, geralmente uma pessoa. É um passo além da informação e baseia-se nela, considerando e interpretando dados, fatos e mesmo outros conhecimentos. É aquela informação que é útil. A Gestão do Conhecimento, então, seria o sistema usado para capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informação, para que ela seja útil e esteja disponível como conhecimento. (Banas Qualidade Gestão do Conhecimento abril de 1999)

45 45 Segundo STEWART(1998), o trabalho do conhecimento é o trabalho de planejamento, supervisionamento, programação e gerenciamento. Tem algo do profissional liberal, onde os profissionais são avaliados não pelas tarefas que realizam, mas pelos resultados que alcançam. Também descreve exemplos de empresas onde os funcionários recebem aumento salarial, conforme forem agregando conhecimentos com cursos de inglês, manutenção de máquinas ou controle da qualidade, entre outros. Esses fatores estão muito ligados a habilidades e competências a serem desenvolvidas e acompanhadas com avaliações nas empresas. É hora de qualificar melhor o capital profissional, o qual compõe-se de seis diferentes categorias de ativos pessoais, que são o conhecimento, afetividade, imagem, relacionamento, patrimônio e apoio. Neste trabalho é importante darmos enfoque para dois fatores: - Conhecimento: É fácil de reconhecer, estão melhor no mercado de trabalho aqueles que têm conhecimentos técnicos especializados, que detêm informação, aqueles que falam inglês, que dominam tecnologias de ponta, que têm experiência no mercado financeiro, entre outros.

46 46 - Inteligência Emocional: Levam vantagem, sobre as demais, as pessoas mais competentes em lidar com seus sentimentos. As antigas relações capital/trabalho transformaram-se de fato em relações tipicamente comerciais, nas quais o empregador compra competências do trabalhador, enquanto este compra remuneração daquele. E são esses ativos que constituem, da parte do trabalhador, a moeda corrente com que irá participar dessa transação (Banas, Qualidade, julho de 1999).

47 CULTURA ORGANIZACIONAL Um conceito tão amplo como o de cultura, cunhado a partir da interpretação da história evolutiva da espécie humana, tem sua aplicação no âmbito das organizações empresariais, quando as consideramos como um subsistema em interação com um sistema maior e mais abrangente. Assim, a organização empresarial é um conjunto delimitado de interações humanas, que podem apresentar as características que conseguimos identificar, como sendo as de cultura. Qualquer organização ou grupo de pessoas interagindo ordenadamente, na busca de um objetivo comum, tem cultura, uma vez que ela faz parte da história humana e de um contexto muito maior que é em si um repositório de cultura. Para que a mudança cultural ocorra, frente aos novos requisitos da NBR ISO 2000 e demais avanços do mercado de trabalho, é fundamental que se queira fazê-la e inicie-se no nível estratégico da organização. É um processo de

48 48 médio a longo prazo, pois envolve toda gestão organizacional e mudança de valores.

49 GESTÃO ORGANIZACIONAL Para que uma mudança na gestão organizacional, sob a ótica da NBR ISO 2000 (habilidades e competências) ocorra, é necessário que a empresa deseje isso. Então temos que olhar a missão da empresa, no tocante de Recursos Humanos. Quais seus princípios? Reconhece a dignidade, realização, integridade e desempenho pessoal? Compartilha com as pessoas seu sucesso? Para que realmente seja um instrumento eficaz e de crescimento profissional e organizacional, vários instrumentos são necessários, um deles é o plano de carreiras e consequentemente, uma avaliação de competências e habilidades. Sendo que o principal é a empresa estar consciente do que realmente quer e o sistema então tem que ser transparente, pois geralmente poucos funcionários conhecem suas perspectivas profissionais na organização e as exigências do cargo para que possam se preparar a fim de ocupá-los.

50 50 Quando há melhoria na qualificação profissional, a empresa ganha em termos de produtividade, e, com a maior produtividade da empresa, os colaboradores ganham em termos de segurança e maior possibilidade de progresso profissional, além da possibilidade de criação de novos empregos. Portanto, todos ganham Competências Essenciais para Gestão Organizacional Segundo o autor Prahalad (1995), existem algumas questões a serem analisadas nas empresas, bem como, benchmarketing : Para desenvolver um ponto de vista previdente e distintivo sobre o futuro, uma equipe do nível gerencial deve estar disposta a dedicar de 20% a 50% de seu tempo, durante um período de vários meses. É preciso energia intelectual substancial e constante para desenvolver respostas sólidas de alta qualidade para perguntas como: - Que novas competências específicas da organização teremos que criar? - Que novos conceitos de produtos devemos lançar?

51 51 - Que novas alianças precisaremos formar? - Que novos programas de desenvolvimento devemos proteger? - Que iniciativas de regulamentação a longo prazo devemos buscar? Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade ou tecnologia isolada. Não é um ativo no sentido contábil da palavra. Uma fábrica, canal de distribuição, marca ou patente não pode ser uma competência essencial são coisas e não habilidades (PRAHALAD, 1995, p. 233). Segundo Prahalad (1995), o problema da competitividade enfrentado atualmente por tantas empresas, não é um problema de competição estrangeira, mas um problema de competição não-tradicional. O verdadeiro problema competitivo é retardatários versus desafiantes, líderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus criativos. As novas soluções não surgem porque as empresas desafiantes são incrementalmente mais eficientes do que as líderes, mas porque são substancialmente menos ortodoxas. Elas descobrem soluções novas porque estão dispostas a enxergar muito além das soluções antigas. Na pior das hipóteses as empresas retardatárias seguem caminho da maior familiaridade. As desafiantes,

52 52 por outro lado, seguem o caminho da maior oportunidade, seja qual for sua direção. As premissas iniciais são simples, a competição pelo futuro é uma competição pela criação e domínio das oportunidades emergentes pela posse do novo espaço competitivo. Criar o futuro é um desafio maior do que acompanhá-lo, para o qual é preciso criar o seu próprio mapa. A meta não é simplesmente fazer o benchmarking dos produtos e processo de um concorrente e imitar seus métodos, mas desenvolver uma visão independente de quais são as oportunidades de amanhã e como explorá-las. Abrir o caminho é muito mais recompensador do que seguir os outros. Não se pode chegar primeiro ao futuro deixando uma outra empresa abrir o caminho. A meta de competição pela previsão do futuro do setor é, de certa forma, simples: Criar a melhor base de premissas possível sobre o futuro e, assim, desenvolver a presciência necessária para moldar a evolução do setor. A Competição pela previsão do futuro do setor é essencialmente uma competição pelo posicionamento da empresa como líder intelectual em termos de influência no direcionamento e forma da transformação do setor. A previsão do futuro informa a direção da corporação.

53 53 A previsão do futuro do setor, permite que uma empresa controle a evolução de seu setor e, desse modo, seu próprio destino. Baseia-se em percepções profundas das tendências da tecnologia, demografia, regulamentação e estilos de vida que podem ser utilizados para reescrever as regras do setor e criar um novo espaço competitivo. Embora a compreensão das implicações potenciais dessas tendências exija criatividade e imaginação, qualquer visão que não se baseie em fundamentos factuais sólidos possivelmente será uma visão fantasiosa.

54 ESTUDO DE CASO 12.1 Delineamento do Estudo Conforme ROESCH (1999), este é um trabalho de ESTUDO DE CASO. O estudo de caso não é um método, mas a escolha de um objetivo a ser estudado. Pode ser único ou múltiplo e a unidade de análise pode ser um ou mais indivíduos, grupos, organizações, eventos, países ou regiões. Alguns aspectos caracterizam o estudo de caso como uma estratégia de pesquisa: permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu contexto; é especialmente adequado ao estudo de processos e explora fenômenos com base em vários ângulos.

55 55 No caso deste trabalho, o estudo de caso é exploratório e qualitativo, com a finalidade de levantar informações, tais como: qualificação e perfil exigido para os funcionários, a posição do sistema de Gestão da Qualidade e da Gestão de Recursos Humanos perante as alterações da revisão NBR ISO 9000:2000, no que se refere ao requisito da Administração de Recursos Humanos. Além de outros dados que possam contribuir no desenvolvimento de hipóteses que atendem ao objetivo deste trabalho. É importante salientar que após a realização da pesquisa de escolaridade constatou-se a necessidade de continuidade no trabalho e um maior envolvimento da pesquisadora Empresa Pesquisada Razão Social: Borrachas Tipler Ltda.

56 56 A Empresa ingressou no mercado em 1961, numa época em que os cuidados com pneus eram tão precários quanto a maioria das estradas, iniciaram suas atividades em uma pequena recapadora. Com o passar do tempo o mercado foi crescendo e a empresa começou a se desenvolver. Em 1965 iniciou a produção de manchões e remendos para pneus e borracha, em 1984 começou a produzir seu principal produto/serviço, a produção de bandas pré-moldadas, que logo ganhou a preferência dos consumidores em todo o país. Atualmente situada na cidade de São Leopoldo, Av. Parobé, 2250 Bairro: Scharlau RS, conta com 300 funcionários, sendo caracterizada como empresa de médio porte. Conforme projeto para 2001, será concluída a construção, em frente da empresa, de uma nova fábrica onde todos os maquinários serão automatizados. Hoje, além de produzir bandas de rodagem e componentes que são usados na recapagem de pneus, conta com um qualificado serviço de assistência técnica ao cliente em todo o país. O parque industrial ocupa aproximadamente, m² e com uma produção mensal de toneladas, a Tipler é capaz de atender aos mais exigentes consumidores.

57 57 Clientes: - Recapadoras em todo território nacional e da América Latina; - Empresas de Transporte de Carga e Coletivo - Indústrias de Artefatos de Borracha Principais Fornecedores: - Petroflex Ind. E Com. S.A. - Cabot Brasil Ind. E Com.Ltda. - Bann Química Ltda. - Uniroyal Química S.A. - Ipiranga Comercial Química S.A.

58 58 E além de produzir bandas de rodagem e componentes que são usados na recapagem de pneus, conta com um qualificado serviço de assistência técnica ao cliente em todo o país. Está realizando um sistema novo de parcerias com clientes e para isso os mesmos recebem treinamentos teóricos e práticos além de um acompanhamento especializado com o objetivo de qualificá-los. Desde 1994, iniciou a implantação do processo para a Qualidade Total Tipler, com o intuito de melhorar cada vez mais e formalizar o funcionamento que norteia a empresa desde a sua fundação, que é o compromisso com a qualidade como fator essencial para o sucesso. Mais do que uma exigência de mercado, a qualidade faz parte da política da empresa. A empresa foi certificada na NBR ISO 9002 em dezembro de 1999 e sua política da qualidade é: A Tipler compromete-se a ser uma organização que ofereça produtos de borrachas e serviços de recapagem de pneus que satisfaçam as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, permitindo que os colaboradores, acionistas e a comunidade se beneficiem dos resultados alcançados.

59 59 Os objetivos da qualidade são: - Garantir a sobrevivência e prosperidade da empresa; - Garantir a qualidade dos produtos e serviços oferecidos; - Utilizar a qualidade como fator de competitividade; - Respeitar e satisfazer as necessidades dos clientes; - Valorizar os colaboradores. Sua política e objetivos são comprovados através dos resultados de programas de participação nos resultados e demais indicadores pertencentes a gestão de administração da empresa. ORGANOGRAMA BORRACHAS TIPLER LTDA.

60 60

61 A Pesquisa do Estudo de Caso O primeiro passo para coleta de dados é o contato com a empresa escolhida para a condução da pesquisa. Neste contato deve-se procurar identificar quais são as pessoas que tem envolvimento direto, ou não, com o objetivo do trabalho, para expor o desejo de realizar a análise do mesmo nesta empresa. Deve-se mencionar todos os objetivos e informações necessárias na coleta de dados, para que não ocorram problemas durante a coleta. Com a liberação da empresa é que se tem o início da coleta. A técnica inicialmente utilizada foi, uma entrevista com o responsável pela área de Recursos Humanos e Qualidade da empresa para se obter dados, como, plano de treinamento, levantamento de necessidades de treinamento e avaliação dos treinamentos. Após foi elaborado duas ferramentas para levantamento de dados, as quais nomeou-se: Planilha de competências e habilidades (Anexo 1) e a Tabela de Levantamento de Escolaridade (Anexo 2), para as gerências e supervisores administrativos, técnicos e operacionais preencherem.

62 62 O objetivo desta ferramentas é levantar os requisitos necessários para cada cargo, incluindo habilidades/competências e escolaridade, comparando-os com o que o ocupante do cargo possui. Estas informações poderão ser acessadas ou confirmadas por dados ou documentos que estiverem disponíveis para análise, bem como procedimentos e manuais da empresa Borrachas Tipler Ltda Gestão de Recursos Humanos da Empresa Treinamento e Desenvolvimento (Dados coletados na entrevista com o Gerente de RH/Qualidade) Na organização em questão, o treinamento e desenvolvimento é contínuo e visa a qualificação dos recursos humanos pertencentes a estrutura organizacional. Uma das formas de identificarmos quais treinamentos são necessários para o melhor desempenho da função, é o levantamento de necessidades de treinamento que serve para a elaboração do Plano Anual de Treinamento. A outra forma é feita pelo formulário de Solicitação de Treinamento.

63 63 O Levantamento das necessidades de treinamento da Tipler é realizado anualmente, nos meses de Janeiro e Fevereiro, pelos responsáveis das áreas organizacionais, através do preenchimento da Planilha de Levantamento das Necessidades de Treinamento. A Analista de Treinamento entrega esta planilha para cada responsável das áreas (Produção, PCP, Expedição, Logística, Financeiro, RH, Comercial, entre outras), para que os mesmos preencham de acordo com a necessidade de qualificação de cada funcionário e após devolva para a área de RH no prazo de uma semana, para que os dados sejam tabulados e analisados. O plano anual de treinamento da Tipler é realizado no mês de março, pela área de Recursos Humanos, elaborando o Plano Anual de Treinamentos, a partir das informações registradas na Planilha de Levantamento das Necessidades de Treinamento, encaminhadas pelas áreas organizacionais devidamente preenchidas. Como já foi abordado anteriormente, os responsáveis pelas áreas definem os treinamentos necessários e suas prioridades de datas/meses que devem ocorrer. Através destes dados, a Analista de Treinamento pesquisa nas entidades, em caso de treinamentos externos ou In Company, as datas previstas

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