DOWNSIZING: UMA ABORDAGEM SISTÊMICA

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1 DOWNSIZING: UMA ABORDAGEM SISTÊMICA Jonathas de Assis Santos Rio de Janeiro 2012

2 JONATHAS DE ASSIS SANTOS Aluno do curso de Engenharia de Produção Matrícula DOWNSIZING: UMA ABORDAGEM SISTÊMICA Trabalho de Conclusão de curso, TCC, apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção, da UEZO como parte dos requisitos para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção, sob a orientação da Professora Rosana Silva Rio de Janeiro Dezembro de 2012

3 S237 SANTOS, Jonathas de Assis. Santos Downsing: uma abordagem sistêmica / Jonathas de Assis 64 f.; 30 cm. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) Centro Universitário Estadual da Zona oeste, Rio de Janeiro, Bibliografia: f Gestão de pessoas. 2. reestruturação. 3. Mudança organizacional. 4. Análise do desempenho. 5. estratégia I. Título. CDD

4 ii

5 Dedico este trabalho à minha esposa e demais familiares, especialmente meus pais. iii

6 A Deus, pela proteção e por conceder saúde, fé e perseverança para alcançar nossos objetivos. A UEZO, pela oportunidade concedida para realização do curso. À professora Rosana da Silva Alves, por ter aceitado o desafio da orientação, pela inesgotável paciência em dar certezas, quando a dúvida reinava em meu saber e pela amizade e consideração. Ao Professor Paulo Emílio Paes Rodrigues pelo estímulo, confiança, apoio, e constante auxílio técnico no desenvolvimento do projeto. Meu profundo apreço aos demais professores do curso de Engenharia de Produção e funcionários da UEZO. Aos colegas da 1ª turma de Engenharia de Produção da UEZO pela companhia ao longo desta árdua travessia, especialmente ao Marcos, Duane, Vitor Eduardo e Frederico, companheiros fiéis e inseparáveis em todos os momentos. À minha esposa, pelo apoio incondicional, carinho dispensado e incentivo constante. Aos meus pais, que com sua dedicação e esforço incessante possibilitaram todas as condições que eu pudesse cursar uma Universidade. iv

7 A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original Albert Einstein Ama-se mais o que se conquista com esforço Benjamin Disraeli v

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1:Tipologias de mudanças do downsizing sistêmico Tabela 2: Tempo de implementação do downsizing e estratégia adotada. 33 vi

9 RESUMO Em um mundo globalizado, dominado pelo desenvolvimento tecnológico e caracterizado pela busca intensa da produtividade e qualidade, as organizações manifestam, fundamentalmente, a necessidade de serem competitivas, o que exige a implementação de novos modelos, sistemas ou técnicas de gestão. Neste novo cenário, em que os modelos tradicionais de gestão empresarial começaram a serem questionados, os gestores de recursos humanos, agora chamados de gestores de pessoas passam a ter um novo papel, estratégico, visto que suas ações influenciam o comportamento humano e podem dar um novo rumo à organização. Este novo papel induz as instituições a uma reavaliação dos critérios de análise do desempenho das pessoas e também dos processos. Feita a reavaliação, faz-se necessário conduzir mudanças. Novos enfoques como o downsizing, estão sendo utilizados por parte das organizações em relação aos seus recursos humanos e também aos processos, de forma a conseguir alinhar às pessoas aos objetivos organizacionais. O trabalho busca apresentar, através da revisão de literatura e pesquisa bibliográficas, como o downsizing, se aplicado com busca ao objetivo principal de mudanças organizacionais, o chamado downsizing sistêmico, necessariamente, não implica em demissões em massa e conduz a uma verdadeira mudança organizacional, tornando a organização mais flexível e dinâmica. Conclui-se que a estratégia sistêmica é uma solução viável para organizações que necessitem de um novo formato organizacional, que a torne mais dinâmica e flexível atendendo as exigências do ambiente globalizado contemporâneo. Palavras-chaves: Gestão de pessoas, Reestruturação, Mudança organizacional,análise do desempenho,estratégia vii

10 ABSTRACT In a globalized world, dominated by technological development and characterized by intense pursuit of productivity and quality, the organizations express fundamentally the need for competitive, which requires the implementation of new models, systems and management techniques. In this new scenario, in which the traditional models of business management began to be questioned, the human resource managers, now called people managers now have a new role, strategic, since their actions influence human behavior and can make a new direction to the organization. This new role induces institutions to a reassessment of the criteria for reviewing the performance of people and also the process. Reassessed, it is necessary to drive change. New approaches such as downsizing are being used by organizations in relation to their human resources and also to processes in order to get people to align organizational goals. The work seeks to present through literature review and research literature, as downsizing, if applied to search the main objective of organizational changes, the so-called systemic downsizing does not necessarily imply layoffs and leads to a real organizational change, making the organization more flexible and dynamic. We conclude that systemic strategy is a viable solution for organizations requiring a new organizational format, which makes it more dynamic and flexible meeting the demands of contemporary globalized environment. Keywords: People management, Restructuring, Organizational change, Analysis of the performance,strategy viii

11 SUMÁRIO LISTA DE TABELAS... VI RESUMO... VII ABSTRACT... VIII 1. INTRODUÇÃO GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO CONCEITO EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Era da Industrialização Clássica Era da industrialização Neoclássica Era da Informação DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS ANÁLISE DE DESEMPENHO CONCEITO E IMPORTÂNCIA MÉTODOS DE ANÁLISE DE DESEMPENHO Métodos de Análise Organizacionais Métodos de Avaliação de Pessoal DOWNSIZING CONCEITO FATORES MOTIVADORES OBJETIVOS ix

12 4.4. ATRIBUTOS CHAVE DO DOWNSIZING TIPOS DE DOWNSIZING ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO Redução da força de trabalho Redesenho estrutural Estratégia sistêmica PANORAMA ATUAL DO DOWNSIZING DOWNSIZING SISTÊMICO: UMA ALTERNATIVA VIÁVEL IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO Tempo de execução PÓS-DOWNSIZING RECOMENDAÇÕES GERAIS SOBRE O DOWNSIZING APLICAÇÃO DO DOWNSIZING SISTÊMICO: O CASO DA HOESCHT AG A Reunião de O Antes e Depois do downsizing Situação atual da Hoescht AG CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS x

13 1. INTRODUÇÃO A era da Revolução Industrial, provocou mudanças em níveis: socioeconômico, político, organizacional e tecnológico. Nessa fase, ocorreu a substituição das oficinas artesanais pelas fábricas e a transferência do centro de negócios da agricultura para a indústria. Essas mudanças trouxeram novas exigências em termos de eficiência e eficácia para as organizações, além da necessidade de contratação maciça de mão-deobra. A evolução histórica desta administração surgiu em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas da gestão de pessoal. George Elton Mayo ( ), psicólogo americano e responsável pela Teoria das Relações Humanas, em sua época já considerava as pessoas como organismo vivo dentro da empresas, desenvolvendo experiências no campo do comportamento humano no trabalho, que demonstraram a influência de fatores psicológicos e sociais. Os grandes desafios provocados pela chegada da globalização e do desenvolvimento tecnológico provocaram mais mudanças, trazendo como consequência o rompimento de antigos paradigmas e o advento de uma nova gestão de pessoas. A maioria das organizações têm se dado conta de que um dos o principais recursos de um negócio são as pessoas. A competição, o dinamismo da tecnologia e as constantes mudanças no ambiente externo trouxeram a necessidade de se buscar soluções inovadoras e também a criação de produtos e serviços diferenciados, o que somente as pessoas podem proporcionar. Estas mudanças induzem as instituições a uma reavaliação dos critérios de análise do desempenho das pessoas. Feita a reavaliação, faz-se necessário conduzir mudanças. Novos enfoques como o downsizing, estão sendo utilizados por parte das organizações em relação aos seus recursos humanos, de forma a conseguir alinhar às pessoas aos objetivos organizacionais O downsizing é uma das ferramentas de reestruturação organizacional que vem sendo bastante utilizado.isto pode ser comprovado pelas constantes notícias de dispensas de trabalhadores.mas também muito controversa, pois o enfoque dado pelas organizações é o de demissões em massa, como única maneira de se atingir o objetivo. Entretanto a literatura explicita diversas estratégias de implementação do downsizing. Uma delas aborda o chamado downsizing sistêmico, abordagem que contempla um planejmaento bem elaborado,implementação a longo

14 2 prazo e que busca a uma mudança geral em toda a organização, com vistas à modernização e flexibilização. O trabalho busca apresentar através de pesquisas bibliográficas e de revisão da literatura e como as organizações, estão promovendo mudanças para se adequar à nova realidade de valorização do pessoal, como seu principal ativo. Um dos meios utilizados é a aplicação de downsizing. A problemática a ser tratada por este trabalho está ligada a implementação do downsizing como ferramenta de mudanças organizacionais, buscando superar os desafios dos gestores principalmente quando se fala de avanço tecnológico, competitividade, integração dos empregados à cadeia de valor, e da cultura organizacional. No segundo capítulo teremos uma breve descrição da evolução histórica da gestão de recursos humanos paralela à evolução da administração, a partir da Revolução Industrial e também abordará brevemente quais os desafios enfrentados pelos gestores de pessoal atualmente, divididos em três grandes aspectos, desafios ambientais, desafios organizacionais e desafios individuais. O terceiro capítulo abordará também de forma sucinta a análise de desempenho, o primeiro passo a ser realizado antes de se executar qualquer estratégia de reestruturação. No quarto capítulo iniciaremos a abordagem do downsizing descrevendo os principais conceitos, tipos, vantagens, desvantagens, objetivos e exibindo como o downsizing é visto atualmente. No quinto capítulo iniciaremos as considerações sobre a abordagem sistêmica do downsizing, apresentando como a utilização desta estratégia pode trazer grandes benefícios às organizações em oposição à aplicação do downsizing simplesmente como estratégia de demissão de pessoal. No sexto capítulo serão feitas as considerações finais, concluindo como a estratégia sistêmica do downsizing é uma ótima solução para organizações que necessitam se modernizar.

15 3 2. GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO 2.1. CONCEITO Um dos recursos mais presentes em todas as Organizações e que nenhuma empresa pode dispensar é o Fator Humano. Assim sendo pode-se definir Gestão de Pessoas como o conjunto de ações conduzidas pela função de administração de pessoal, estrutura responsável pela componente administrativa de pessoal, pelas relações sociais e pela operacionalização das políticas de recursos humanos partilhadas com a hierarquia, com o propósito de alcançar determinados objetivos. (CARDOSO, 2010) A área de Gestão de Pessoas, antigamente denominada de Administração de Recursos Humanos, pode ser considerada como uma área contingente e situacional, que mantém uma interação entre o ambiente interno e externo da organização. Essa área envolve conceitos de várias Ciências Sociais e Humanas, como a Psicologia Organizacional, Medicina do Trabalho, Sociologia, Educação e outras, cada uma contribuindo com aspectos que envolvem a plena gestão de pessoas. (ROMERO, KOPS, COSTA E SILVA, 2009). Segundo Chiavenato (2008): a Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Hoje esta área possui uma configuração totalmente diferente, e consequentemente um novo papel dentro das organizações. De uma função meramente administrativa, passou a ter um papel estratégico. Conforme Mascarenhas (2008) a Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação. Na visão de Chiavenato (2008) há pouco tempo as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração. O relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos eram incompatíveis com os objetivos das pessoas como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. (CHIAVENATO, 1999,)

16 4 Esses conceitos sofreram evoluções ao longo dos tempos, à medida que a conjuntura econômica e social do planeta se modificava. Conforme Chiavenato (2008) verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Como disse Chiavenato (2008): Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas 2.2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Ao longo de toda história da humanidade sucedem-se fatos marcantes no mundo do trabalho. As mudanças e transformações que ocorreram no século XX, influenciaram significativamente a relação entre as pessoas e o trabalho e também o comportamento destas nas organizações. No decorrer do século XX, conforme Chiavenato (2004a) as organizações passaram por três fases distintas: a era da industrialização clássica, industrialização neoclássica e era da informação. A visão das características de cada uma permite compreender as práticas de gestão de pessoas, resumidamente apresentadas Era da Industrialização Clássica A Era da industrialização clássica que cobriu o período entre 1900 e 1950, iniciouse com a Revolução Industrial. Nesse período, a estrutura organizacional típica caracterizou-se pelo formato piramidal e centralizador, modelo burocrático, centralização das decisões no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. A cultura organizacional era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. (CHIAVENATO, 2004) As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, dentro da concepção dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.

17 5 A administração das pessoas era tradicionalmente denominada Relações Industriais. O homem era ainda considerado um apêndice da máquina. O mundo estava mudando, embora ainda devagar: as mudanças eram relativamente lentas, suaves, progressivas, paulatinas, previsíveis. (CHIAVENATO, 2004a) As teorias que predominaram nessa era foram as Teorias da Administração Científica e Teoria Clássica da Administração contestada depois pelo surgimento da Teoria das Relações Humanas. A Teoria da Administração Científica criada por Frederick W. Taylor ( ), provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial. Para o aumento da produtividade propôs métodos e sistemas de racionalização do trabalho e disciplina do conhecimento operário colocando o sob comando da gerência. Propõs incentivos salariais e prêmios pressupondo que as pessoas fossem motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais.em virtude edeste pensmaento surgiu o termo homo economicus. Do ponto de vista da gestão de pessoas, os efeitos negativos da organização do trabalho taylorista/fordista sobre os trabalhadores foram: a fragmentação do trabalho com separação entre concepção e execução, que associada ao controle gerencial do processo e à hierarquia rígida levou à desmotivação e alienação de trabalhadores, bem como ao desequilíbrio na carga de trabalho. A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol( ). Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Nests época, a necessidade de humanização e democratização da Administração nas frentes de trabalho, aliadas ao desenvolvimento das ciências humanastais como psicologia e sociologia, bem como as conclusões da Experiência de Elton Mayo( ) fizeram brotar a Teoria das Relações Humanas. Segundo Chiavenato (2003) a Teoria das Relações Humanas depositou na motivação a expectativa de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização. Defende a participação do trabalhador nas decisões que envolvem a tarefa, porém essa participação sofre restrições e deve estar de acordo com o padrão de liderança adotado.

18 6 A presnte teoria enaltece ao modelo do homem emocional. Este sendo reconhecido não apenas como um ser isolado, mas como pertencente a um grupo que continuamente desenvolve suas competências sociais Era da industrialização Neoclássica A chamada Era da industrialização neoclássica durou de 1950 a Nessa época as mudanças passaram a ser mais rápidas, mais intensas e pouco previsíveis. Chiuzi(2010) diz que nessa era a competição entre as empresas ficou mais acentuada. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Surgiu a estrutura matricial como uma espécie de quebra-galho para tentar consertar e reavivar a velha e tradicional organização funcional. Já na década de 80 a administração de pessoal embarcou nos programas de qualidade, em geral voltados para a visão racional e não holística Era da Informação Conforme Chiavenato (2003) esta era iniciou em torno de 1990 e permanece até os dias de hoje. A tecnologia transforma o mundo em uma aldeia global. A informação cruza o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação provoca ao globalização da economia: A competitividade torna-se mais intensa entre as organizações. A estrutura organizacional em matriz tornou-se insuficiente para dotar as organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para suportar as novas ameaças e oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudança e turbulência. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os órgãos (sejam departamentos ou divisões) tomaram-se provisórios e não definitivos, os cargos e funções passaram a serem constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na

19 7 tecnologia, os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades do cliente, agora dotado de hábitos mutáveis e exigentes. (CHIAVENATO, 2003) A tendência é que as organizações do futuro funcionem sem a limitação do espaço físico, pois cerscem acada dia as organizações virtuais. Com base nesta modernidade as pessoas passaram a ser valorizadas por seu conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções etc DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Como visto na evolução histórica, a chegada da globalização e do desenvolvimento tecnológico provocou o rompimento de paradigmas ou modelagens muito antigas e o padrão de gestão não poderia continuar sendo o mesmo. Para Romero, Kops, Costa e Silva (2009), a globalização, o desenvolvimento tecnológico, Fala-se da necessidade de reduzir custos, e na elevação dos padrões de qualidade fatores que afetam diretamente a área de Gestão de Pessoas. A partir deste contexto, o profissional em seu ambiente de trabalho passou a ser visto de forma mais completa, como um ser pensante e que usa seus conhecimentos habilidades e atitudes para colaborar com o alcance dos objetivos e metas das organizações. Com isto, inúmeros programas, projetos e incentivos que buscam o desenvolvimento e que faziam fluir o que havia de melhor nas pessoas, passaram a fazer parte dos modelos gerenciais. A respeito disso Joelmir Beting (2001) disse que: O Capital Humano (sempre com maiúsculas) é um ativo precioso a ser desenvolvido pelo seu valor intrínseco. Valor que se manifesta pelo tripé talento/esforço/caráter. Esse valor, a exemplo do capital físico, pode ser aumentado ou depreciado. No caso, pela empresa ou pelo próprio profissional. (p.10). O Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração, conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FIA/FEA/USP) realizou uma pesquisa objetivando identificar quais as principais tendências da Gestão de Pessoas. A pesquisa mostrou que 82,3% dos entrevistados consideram como o maior desafio da Gestão de Pessoas é alinhar as

20 8 pessoas, desempenho e competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais. Outros 33,3% vêm como o maior desafio, alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais; e 25,3% apontam o desafio de apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico. Foi proposto também ao grupo pesquisado que identificasse estratégias competitivas consideradas mais relevantes para seus negócios. A orientação para a excelência operacional, revendo processos e reduzindo custos, aparece como estratégia crucial para mais de 37% das organizações um resultado bastante coerente com os desafios identificados nos outros tópicos. (FIA /FEA/ USP, 2004.). Diante da situação exposta pela pesquisa, podemos ver que a Gestão de Pessoas assumiu um papel fundamental nas organizações e hoje tem valor estratégico. Alinhar as pessoas da organização aos objetivos organizacionais é o principal desafio enfrentado hoje pelos gestores de pessoal. Logo em seguida vemos a questão da mudança organizacional e do direcionamento estratégico como outra questão desafiadora para o gestor de pessoal. Todas estas questões senão administradas corretamente podem afetar significativamente o desempenho da organização. Mas porque estas situações ocorrem? Pode-se dizer que as pessoas não estão alinhadas ás estratégias do negócio e objetivos organizacionais, pois estão alocadas no setor errado, estão realizando tarefas não condizentes com suas habilidades, existe uma burocracia organizacional que impede que o colaborador se identifique com os objetivos do negócio e traga resultados, as comunicações são demoradas e ineficientes. Uma correta análise do desempenho pode identificar o que está errado e correções podem ser feitas utilizando ferramentas organizacionais modernas como a reengenharia, o downsizing, e outras. Os dados referentes às diretrizes estratégias das organizações em que atuam os respondentes da pesquisa indicam um cenário de competitividade no qual a ampliação de mercados será disputada por meio de redução de custos e terá por consequência possível algo que se imaginava já superado pela história empresarial da década anterior: as reestruturações internas. (FIA /FEA/USP, 2004.). É possível dizer que praticamente todas as organizações pesquisadas estão se reestruturando e capacitando seu quadro de especialistas para atuar de acordo com esses preceitos. (FIA FEA, USP, 2004.). Uma das maneiras de se reestruturar internamente, tornando a organização mais flexível e dinâmica e reduzindo custos é o downsizing. Entretanto downsizing é

21 9 frequentemente associado a uma técnica exclusivamente de enxugamento, redução em massa de pessoal. (RIBEIRO et al. 2009). Pretende-se mostrar neste trabalho como o downsizing pode ser útil na reestruturação organizacional se corretamente aplicado para o fim a que se propõe, que é o de tornar a organização menos burocrática, mais dinâmica e com redução de custos. Esta abordagem do downsizing é chamada de sistêmica e foi proposta por FREEMAN & CAMERON (1993) Se aplicado da forma proposta, o downsizing atingirá o seu objetivo sem que o foco seja só as demissões, situação normalmente associada a este processo. Além disso, só o enxugamento de pessoal não é suficiente para tornar a empresa mais moderna e flexível, sendo necessário aplicar um downsizing sustentado e bem planejado. As empresas têm uma série de objetivos definidos para o downsizing, mas aquele ao qual elas dedicam mais atenção é a redução do quadro de pessoal. Outros objetivos, como a maior rapidez nas decisões e a melhora na moral da linha gerencial, são frequentemente levantados como justificativas para os cortes e, em seguida, esquecidos. (FERREIRA, 2004). Antes de aplicar o downsizing as organizações devem identificar em qual ponto da organização está o elo fraco, quem ou o quê está em direção oposta à visão e missão da empresa. Quais partes ou quais colaboradores não auxiliam na busca do objetivo de negócio. Para identificar as partes do todo que estão dificultando a busca dos objetivos de negócio, deve-se antes de aplicar qualquer medida fazer uma análise de desempenho. No próximo item veremos o que é a Análise de desempenho e como ela é um processo necessário antes da aplicação de qualquer medida de mudança organizacional, principalmente o downsizing. Ressalta-se aqui que a análise de desempenho será tratada com um foco sistêmico da organização. Em outras palavras a análise de desempenho não deve ser feita buscando identificar apenas as pessoas que estão desalinhadas com os objetivos organizacionais, mas sim também qualquer cargo, processo, estrutura e o que mais possa se avaliar, que não está contribuindo para a evolução da organização.

22 10 3. ANÁLISE DE DESEMPENHO 3.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA Segundo Souza (2005), a análise de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. A análise de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e coletivo dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada. Araújo (2006) diz que através da análise de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização. Um conceito mais amplo que o de análise de desempenho é o de gestão do desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação. (SOUZA,2005) De acordo com Gonçalves (2002) a característica essencial para uma organização é a capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de seus processos e pessoas. Complementando, a gestão organizacional deve estar embasada na indicação apontada por suas medidas de desempenho. Segundo Slack et al. (1997) não existe

23 11 possibilidade de reduzir a complexidade do desempenho de um negócio a um único indicador, há necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se realiza. É necessário também compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão. O processo de mensurar o desempenho organizacional, como todos os aspectos de gestão, é um processo permanente e repetitivo, onde a frequência das medições depende da atividade a ser medida. As medições de desempenho possuem várias razões, onde as mais importantes são monitorar o progresso da empresa e corrigir eventuais falhas. Mas, além disso, o gestor pode, através da avaliação da eficiência da empresa, se preparar para enfrentar as mudanças ambientais, principalmente no que concerne à natureza mutável da competição e à criação de valor para o cliente. É fundamental, portanto, que esta avaliação seja feita em caráter relativo, ou seja, mensurando a eficiência da organização em relação a seu ambiente competitivo. (MACEDO, SILVA, 2005) MÉTODOS DE ANÁLISE DE DESEMPENHO Como queremos analisar uma abordagem sistêmica do downsizing, temos que realizar uma análise de desempenho não só do pessoal, mas também organizacional de forma a identificar os elementos internos da organização que estão desalinhados aos objetivos estratégicos. Dividiremos este tópico em análise do desempenho organizacional e análise do desempenho do pessoal Métodos de Análise Organizacionais Para Macedo e Silva (2005), não existe até hoje nenhum método ou modelo de avaliação de performance organizacional que seja único para toda e qualquer variável do mundo empresarial. Em vez disso, os gestores e analistas se utilizam de uma série de metodologias de avaliação de desempenho para lidar com os diferentes elementos de uma organização. Contudo, os métodos que consideram aspectos financeiros e não financeiros tendem a assumir uma importância especial, já que o desempenho acaba por ser afetado por variáveis de ambas as naturezas.

24 12 Macedo e Silva (2005) continuam dizendo que este tipo de metodologia multicritério é sempre crucial num processo de avaliação institucional. Porém com esta multiplicidade de fatores de decisão faz-se necessário o uso de métodos e técnicas que possam proporcionar a estes uma melhor percepção da performance organizacional. Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns métodos não apresentam foco em resultado como, por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como Balanced Scorecard são completamente direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como é feita a abordagem dentro da organização. Um método de gerenciamento do conhecimento pode ser implementado de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementação de Balanced Scorecard pode não levar a melhoria de resultados se não houver uma implementação adequada. (GODOY, 2009) Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara (2002 apud Godoy, 2009) e que são utilizados para melhoria do desempenho organizacional, com uma pequena descrição a respeito de cada um deles. a) Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objetivos de longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente, processo internos, perspectiva financeira e de aprendizado e crescimento. b) Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores com outras organizações de modo que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para este assunto em questão. Em geral, deve-se buscar referências comparativas de outras empresas ou organizações que sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questão. c) ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um processo de melhoria de desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigências como a padronização, o estabelecimento de indicadores, a realização de medições, que não são culturalmente natas em nossas empresas. d) Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da organização, incluídas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os princípios da teoria de sistemas, e por si só não é um instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como a organização aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos resultados é que determina sua efetividade.

25 13 e) Planejamento Estratégico: estabelece para a organização, diretrizes, estratégias e objetivos. O planejamento estratégico, apesar de por si só ser como o próprio nome diz um planejamento, a sua implementação, se adequada traz às empresas melhoria de desempenho. Conforme De Godoy (2009) outros programas para melhoria do desempenho organizacional são sugeridos e aparecem a cada dia. No entanto, para todos os programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilização de uma abordagem adequada durante a implementação. Para todos eles, o processo de implementação é muitas vezes mais importante do que os resultados implementados Métodos de Avaliação de Pessoal Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são Segundo França (2007) e Stoffel (1997): a) Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. b) Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho. c) Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. d) Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

26 14 e) Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto avaliação para discussão com seu gestor. f) Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas. g) Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e não quando não corresponde. É diferente do método da Escolha e distribuição forçada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases. Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização: A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido. C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado. D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.

27 15 E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.

28 16 4. DOWNSIZING 4.1. CONCEITO Agravado pelo permanente crescimento das diversas manifestações tecnológicas e o voraz impacto desta internacionalização das marcas e economia, termos como reengenharia, downsizing, fusão, aquisição, privatização, entre outras formas de alteração na estrutura, passaram a ser comuns nos meios acadêmicos e organizacionais, tamanha a força do seu impacto nos diversos setores da economia. (CARVALHO, 2004) O termo downsizing é controverso. Cattani (1997) e Albuquerque (1997), por exemplo, consideram downsizing um modismo e optam pela utilização da expressão reengenharia, um termo que, para esses autores, compreende um sistema de gestão que tem como pressuposto uma perspectiva racionalizadora e democrática. Para outros autores, entretanto, reengenharia e downsizing têm significados muitos próximos, assim como rightsizing (a organização no tamanho correto), reestruturação e reposicionamento (CASCIO, 2002). Em nosso trabalho downsizing como um termo único diferente de outros termos. O termo downsizing foi primeiramente utilizado como referência à diminuição do tamanho de carros na indústria automobilística e passou a ser usado com o significado de redução de força de trabalho em épocas de recessão (APPELBAUN, SIMPSON e SHAPIRO, 1987 apud PLIOPAS, 2004). O downsizing, surgido nos EUA na década de 80, é tido como uma nomenclatura universal para o que se quer chamar de reestruturação, ou eliminação planejada de postos de trabalho e cargos (WETZEL, 2000) surge, então, como consequência desta nova demanda de ajuste organizacional que então se apresenta. Segundo Caldas (2000), o downsizing surgiu em 1970 nos Estados Unidos onde tinha o objetivo de ser um fator diferenciador e competitivo, chegou ao Brasil em 1980 como uma estratégia de redução de custos e redução estrutural de empresas, normalmente associada a crises econômicas, nesta época aconteceram muitos movimentos de fusões, aquisições e incorporações de empresas em diversos segmentos como as indústrias metalúrgicas, petroquímicas, e telecomunicações, que utilizaram esta ferramenta para se manter no mercado (CALDAS, 2000). Para Caldas (2000) e Tomasko (1992), downsizing, portanto, refere-se à diminuição do tamanho da organização que pode ocorrer de várias maneiras como transferências, congelamento de contratações e incentivo a aposentadorias, porém, a

29 17 maneira mais usual de diminuir o tamanho organizacional é o enxugamento ou demissões em massa. Na opinião de Ferreira (2004), o downsizing é uma das técnicas empregadas para tornar a empresa ágil e competitiva, e normalmente é a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalização nas empresas e reestruturação dos recursos humanos. Esta técnica se resume no enxugamento organizacional reduzindo suposta burocracia e consequentemente custos administrativos. Nessa perspectiva, é fundamental frisar alguns atributos do downsizing: em primeiro lugar, trata-se de uma iniciativa intencional, cujo objetivo é melhorar o desempenho organizacional. Além disso, o downsizing pode ser uma ação proativa ou reativa, cujo objetivo é conter custos ou aumentar a competitividade (FREEMAN e CAMERON, 1993 apud PLIOPAS, 2004). Na visão de Ballestero-Alvarez (2001), o downsizing consiste em um processo muito importante no que diz respeito a uma nova forma de definir parâmetros e responsabilidades, além de alinhar e complementar os objetivos e os ideais de uma organização, qualquer que seja ela. É um processo que incentiva e promove incremento da responsabilidade atribuída aos funcionários (antes com menor importância perante a estrutura hierárquica da empresa), proporcionando-nos a oportunidade de poder provocar o achatamento na pirâmide hierárquica, funcionando eventualmente com menos funcionários, porém imbuídos de maior responsabilidade; com isso, podemos obter um enxugamento sadio dos níveis hierárquicos e ainda aumentar o poder de decisão de cada um dos níveis, proporcionando poucas distorções nas informações e podendo ainda reduzir o quadro funcional. Cameron (1994 apud CALDAS, 2000), porém, traz uma definição de downsizing de maneira um pouco mais otimista e o conceitua como: Um conjunto de atividades intencionalmente implementadas para melhorar a eficácia e o desempenho organizacional, que afeta o tamanho da força de trabalho da organização, seus custos, e seus processos de trabalho. (p.29) Uma análise desta conceituação remete a percepção de que o termo nem sempre está relacionado, necessariamente, ao corte de pessoal, mas sim a uma otimização de seus recursos. Então, para o autor, o termo downsizing é mais amplo e o enxugamento de pessoal é apenas uma das manifestações que podem ser utilizadas. (CARVALHO, 2004).

30 18 Chiavenato (2008) traz também uma definição que remete a ideia melhoria nos processo de comunicação ao dizer que o downsizing é a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalização nas empresas e reestruturação dos recursos humanos. É orientado no sentido do emagrecimento da organização pela redução de custos com pessoal. Empresas com muitos níveis hierárquicos dificultam a comunicação e aumentam os ruídos, a intenção do downsizing é diminuir os níveis hierárquicos da empresa para dois ou três, melhorando assim a comunicação e agilizando as tomadas de decisão, ou seja, é uma forma de minimizar a distância até o cliente. Para Nakayama (2000) apud (Dias e Araújo, 2008), com o downsizing houve um alerta nas organizações, reestruturando os sistemas internos, redistribuindo funções e responsabilidades, modificando-as relações/comunicações com os clientes e fornecedores. Diversos autores definiram e trouxeram contribuições à técnica do Downsizing, conforme o Anexo 1 O Anexo 1 apresenta dois períodos distintos de autores que desenvolveram pesquisa sobre o tema Downsizing. O primeiro período compreende as décadas de 1970 e 1980 e o segundo período compreende a década de 1990 até A linha que diferencia os dois períodos é a mudança dos termos utilizados para relatar o processo de Downsizing e uma grande preocupação com os efeitos sobre as corporações e as pessoas. O Downsizing pode ser observado por três ângulos distintos: a) o ângulo Macroeconômico, relacionado à conjuntura econômica; b) das organizações, relacionado às empresas que realizam processos de redução de níveis hierárquicos e quadros, estudando razões e consequências e c) o ângulo dos demitidos e remanescentes, que estuda aspectos motivacionais (FREEMAN e CAMERON, 1993 apud Pliopas, 2004); (CAMERON, 1994). Este trabalho pretende analisar o lado das organizações FATORES MOTIVADORES Algumas razões que levam ao downsizing são as mudanças nos negócios, melhoria no aproveitamento do pessoal, fusões, aquisições, incorporações, terceirização, reengenharia, programa de qualidade total, obsolescência das instalações, ameaça de falência, perda de competitividade e empresas financeiramente fracas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

31 19 Estudiosos afirmam que esta ferramenta deve ser utilizada como ultimo recurso para a salvação da empresa que esta passando por grandes dificuldades no orçamento ou enfrentando o declínio em seu segmento, ou seja, que esta em situações de enfrentamento de crise, a empresa é um organismo vivo, precisa fazer ajustes e adaptarse às constantes mudanças no ambiente (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001) OBJETIVOS Segundo Lacombe (2009), Tomasko (1992) e Matieli (2010) as empresas executam o programa downsizing para: Redução de custos; Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização; Agilizar as tomadas de decisão; Difundir novas ideias mais rapidamente; Responder mais rapidamente as ações do concorrente; Comunicação menos destorcida e mais rápida; Promoção de sinergia dentro da empresa; Elevação da moral na gerência geral; Aumentar a produtividade; Aumentar a eficiência das operações; Recuperar a competitividade; Buscar uma administração enxuta; Criação de foco nas necessidades do cliente; Garantir a sobrevivência da empresa; Reestruturação dos ativos; Nova focalização nos negócios 4.4. ATRIBUTOS CHAVE DO DOWNSIZING Segundo Ballestero-Alvarez (2001) as características mais marcantes do downsizing são:

32 20 A. O downsizing é um conjunto intencional de atividades: Dentro de qualquer empresa o processo de downsizing não ocorre de forma espontânea, ou seja, é um processo que ocorre com a intervenção prévia dos membros superiores; atividades que visem à redução do quadro funcional não nascem sem prévia intervenção dos membros superiores da empresa, pois estrategicamente se busca: redução de custos; tomada de decisão mais rápida; comunicações menos distorcidas, entre outros. B. Usualmente envolve redução de pessoal: normalmente são realizados cortes de funcionários, mas dependendo do tempo e o porte da mudança, alternativas e ferramentas podem ser utilizadas. Em muitos casos é utilizada a recolocação dos funcionários, contornando assim o problema das demissões. Para Tomasko (1992) existem algumas técnicas para se reduzir o pessoal sem que haja cortes bruscos. Exemplificando tem-se a estratégia pushpull, isto significa a contratação de mão-de-obra externa entre aqueles que saíram da empresa. Oferecer alternativas de redução de jornada, implicando em redução salarial, além de utilização de estratégias de mudança de emprego involuntário. Para Freeman e Cameron (1993) downsizing não é sinônimo de demissão, visto que a demissão é um tratamento analítico individualizado e o conceito de downsizing é corporativista; a demissão é uma das estratégias utilizadas no processo de downsizing. C. Tem o foco na maior eficiência da organização: o processo de downsizing pode ser proativo, reativo e criativo, ou seja, também é uma medida preventiva, pode ser usado antes, durante e depois do declínio organizacional ou estrutural; Tomasko (1992) mostra que: "quando John Welch tornou-se presidente da General Eletric, ele encontrou a empresa - uma das maiores exportadoras do país numa situação segundo suas palavras "nós estávamos contratando pessoas (apenas) para ler relatórios de pessoas que haviam sido contratadas para escrever relatórios". Pode-se observar, portanto, que até mesmo em empresas de grande lucratividade há necessidade de mudanças organizacionais, chamadas de reforma de downsizing proativa, para que haja uma melhoria na competitividade. Em qualquer dos casos, o downsizing representa um conjunto de atividades direcionadas para a melhoria da organização. D. Afeta os processos de trabalho, de forma intencional ou não: o downsizing visa à reestruturação nas empresas, através da adoção de uma estrutura hierárquica

33 21 mais flexível, resultando um novo modo de trabalhar. Conforme CAMERON, FREEMAN & MISHRA (1995 apud Ferreira, 2004) os gerentes após o downsizing necessitam se preparar ainda mais, pois o numero de funcionários a serem administrados pode se tornar ainda maior. O processo de downsizing pode fazer com que o funcionário passe por uma reestrutura ou reorganização do trabalho. Em alguns casos a simples troca de uma máquina pode reestruturar a organização; em outros casos o trabalho é que pode ser reestruturado TIPOS DE DOWNSIZING Freeman e Cameron (1993) propõem um modelo para análise do processo efetivo de downsizing e das mudanças organizacionais que acompanham este processo. Este modelo postula que existem profundas diferenças entre os períodos em que a organização experimenta estabilidade (que os autores denominam período de convergência) e os períodos em que a organização experimenta divergência, revolução (denominado período de reorientação no que se refere ás estratégias e ao processo de implementação do downsizing). Existem dois modelos diferentes de downsizing, que podem ser escolhidas de acordo com a situação, tempo de implementação, disponibilidade dos funcionários, aceitação as mudanças, flexibilidade da empresa, entre outros fatores (BALLESTERO- ALVAREZ, 2001). Segundo Ballestero-Alvarez (2001) os dois modelos são: a) Downsizing de convergência: implementado a longo prazo, sendo mais usado para a parte estrutural da organização, é uma abordagem menos radical de downsizing, pois busca a melhoria do que já existe. Em outras palavras, buscam-se mudanças incrementais para fazer as mesmas coisas de forma melhor. A mudança é então guiada para atingir maior consistência entre as atividades internas da organização e a sua orientação estratégica. As características são: ênfase nos níveis mais baixos; estratégias moderadas; estabilidade no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; ênfase nas mudanças no trabalho; reforço da missão e da estratégia da organização; orientação para o arranjo interno; ênfase na estabilidade e no controle; ênfase no critério da eficiência; (foco em fazer as coisas melhor; downsizing precede o redesenho). b) Downsizing de reorientação: implementação em curto prazo, sendo mais voltado para as estratégias adotadas pela empresa, é uma abordagem mais radical de downsizing,