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1 As organizações são sistemas sociais construídos para alcançar objectivos específicos, sendo as pessoas, os materiais e o dinheiro alguns dos seus recursos. Uma vez que as organizações existem dentro de um meio ambiente, é fundamental que desenvolvam a sua actividade de forma a prever e a antecipar a mudança, procurando assim ir ao encontro das alterações do ambiente. Num mercado cada vez mais competitivo, os recursos humanos de uma empresa constituem o seu melhor capital, uma vez que por detrás das fórmulas, das máquinas e das técnicas de marketing estão as pessoas, que criam, fabricam, distribuem e vendem o produto. A importância do potencial humano como factor de qualidade total que envolve o todo da organização surge assim como algo inegável (Pires, 1993) que contribui de forma decisiva para atingir o objectivo da organização. Mas, para que esta alcance a eficácia total é necessário tirar o melhor partido dos seus recursos humanos através do aproveitamento do seu know-how e do seu compromisso para com a empresa. De facto, qualquer que seja a óptica que guia os destinos de uma organização, ela será tanto mais eficaz quanto mais envolvidas estiverem as pessoas que nela trabalham, assumindo a responsabilidade de a concretizar. A gestão de recursos humanos desempenha aqui um papel fulcral, favorecendo a criação de um bom clima organizacional e de um ambiente favorável à realização pessoal e profissional. Neste sentido, os recursos humanos surgem como factores decisivos na prossecução dos objectivos e na performance da organização. Os indivíduos e as organizações estão envolvidos num processo contínuo de se atraírem uns aos outros. Da mesma forma, como os indivíduos atraem e seleccionam as organizações informandose e formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidirem sobre o interesse em admiti-los ou não. Do ponto de vista da

2 organização, o processo de atracção e escolha não é simples e define-se através dos processo de recrutamento e de selecção de pessoas. O recrutamento e a selecção de pessoal assume assim um papel de particular relevo, com um duplo sentido: por um lado, a organização pretende seleccionar quem detém as competências e outras características necessárias; por outro lado, o candidato selecciona a organização que lhe fornece um pacote mais atractivo no que respeita às características da função, ao salário, a oportunidades de formação, perspectivas de carreiras, entre outros aspectos. Torna-se assim fundamental pôr um cuidado especial no recrutamento e na selecção, uma vez que cada admissão significa um custo elevado em remunerações, formação, know-how que se transmite e em tempo gasto no acolhimento e na integração. RECRUTAMENTO As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar os seus esforços (Chiavenato, 1999). Para que esta relação seja concretizada, é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho, a fim de que os potenciais interessados saibam como procurá-las e posteriormente iniciarem a abordagem. Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas características (Chiavenato, 1999). Através do recrutamento, a organização informa o mercado de recursos humanos da oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona assim, como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos (Chiavenato, 1999). O recrutamento nem sempre procura envolver todo o mercado de recursos humanos. O problema básico de uma organização é encontrar as fontes de recrutamento que lhe interessam

3 especificamente, para nelas concentrar os seus esforços de procura de candidatos. Deste modo, uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação, selecção e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos pré-estabelecidos pela organização. A identificação, a selecção e a manutenção das fontes de recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais a gestão dos recursos humanos pode: Elevar o rendimento do processo de recrutamento aumentando a proporção dos candidatos; Diminuir o tempo de processamento do recrutamento; Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na aplicação das suas técnicas. Em muitos casos, são empresas independentes que realizam todo o processo de recrutamento, selecção e até de alguma formação para toda e qualquer empresa que requisite os seus serviços. Do ponto de vista da sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo (Chiavenato, 1999; Cardoso, 2001). O recrutamento interno centra-se sobre os candidatos que estão a trabalhar numa organização e pode ser desenvolvido através de uma movimentação vertical, horizontal ou diagonal, consoante se trate, respectivamente, de uma promoção dentro da mesma carreira, da transferência de alguém com o mesmo estatuto vindo de outra área, não havendo, portanto, lugar a promoção, ou de uma transferência envolvendo ao mesmo tempo uma promoção (Cardoso, 2001). O recrutamento externo actua sobre os candidatos que estão no mercado de recursos humanos e, portanto, fora da organização, para submete-los ao seu processo de selecção de pessoal (Chiavenato, 1999). Este tipo de recrutamento possibilita o rejuvenescimento dos quadros da empresa, a introdução de novas experiências adquiridas noutros contextos

4 profissionais e diferentes abordagens dos problemas (Cardoso, 2001), contribuindo assim para o desenvolvimento da empresa cliente. Para além disso, renova a cultura da empresa cliente e permite aproveitar os investimentos em formação feitos por outras empresas, integrando assim, profissionais na fase ascendente ou mesmo em plena rendibilidade (Chiavenato, 1999). Por último, devido à amplitude do campo de escolha, permite uma maior selectividade e, consequentemente, a opção por candidatos mais qualificados que possam servir de alavanca à mobilização da equipa ou constituir a eventual pedrada no charco para agitar as águas (Cardoso, 2001). No entanto, o recrutamento externo também encerra algumas desvantagens ou limitações. Assim, podemos destacar a potencial diminuição da motivação dos funcionários já existentes na empresa, o investimento em termos monetários e temporais em programas de socialização para os novos funcionários e, o próprio custo monetário que está associado a este tipo de recrutamento (Chiavenato, 1999). O recrutamento externo utiliza várias técnicas para influenciar e atrair os candidatos. Segundo Chiavenato (1999) e Cardoso (2001), as principais técnicas de recrutamento externo são: anúncios em jornais e revistas especializadas, empresas de recrutamento, contactos com escolas e universidades, cartazes em locais visíveis, apresentação de candidatos por indicação de outrém ou redes de conhecimento, consulta nos arquivos de candidatos, e base de dados de candidatos. A publicação de anúncios para a pesquisa de candidaturas, continua a ser, apesar das alternativas existentes e dos custos elevados que envolve, uma via bastante utilizada e eficaz, já que permite concretizar com precisão os principais requisitos do perfil desejado e, consequentemente, atrair candidatos com as competências requeridas (Cardoso, 2001). O anúncio, para atingir os objectivos pretendidos, deve ser suficientemente atractivo para obter candidaturas mas, também, deve ser

5 preciso relativamente à função e ao perfil desejado. Em relação à empresa, pode referir a sua posição no mercado nacional e internacional, o prestígio dos seus produtos (nomeadamente para atrair comerciais), a solidez financeira, o volume de negócios ou a dimensão do efectivo. No que concerne à função, deve salientar a posição que ocupa no organograma, a autonomia com que será exercida ou as contrapartidas remuneratórias previstas. Para além do conteúdo, há também que se ter em atenção que o anúncio vai ser lido pelo público visado, havendo para tal, que o tornar visível, cuidando de aspectos formais como a dimensão, a introdução da cor, a precisão das frases e a escolha do órgão de comunicação em que será publicado (Cardoso, 2001). A organização pode, em vez de ir directa ao mercado de recursos humanos, entrar em contacto com empresas de recrutamento. Este processo é eficaz nas seguintes situações (Chiavenato, 1999): A organização cliente não possui um órgão de recursos humanos e não está preparada para recrutar ou seleccionar pessoas de um determinado nível; Há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados e a empresa cliente não se sente capaz disso; O esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão empregadas e que não se sentem confortáveis em lidar directamente com empresas concorrentes; O preenchimento da função é confidencial e não pode ser divulgado no mercado de trabalho ou ao nível interno. Existem mesmo empresas de recrutamento para altos executivos, as headhunters, que entrevistam e préseleccionam os candidatos. A organização pode desdobrar-se em contactos com escolas e universidades, promovendo conferências e palestras de forma a divulgar as suas políticas de recursos humanos e criar uma atitude favorável entre os candidatos com o perfil pretendido, mesmo que não existam

6 oportunidades de contratação a curto prazo (Chiavenato, 1999, Cardoso, 2001). Os cartazes em locais visíveis é um sistema de recrutamento de custo baixo e com um rendimento razoável. Trata-se de um veículo de recrutamento estático e é indicado principalmente para funções simples (Chiavenato, 1999). Outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeitos relativamente rápidos é a apresentação de candidatos por indicação de funcionários da organização ou redes de conhecimento. Dependendo da forma como o processo é desenvolvido, o funcionário que apresenta o candidato vai sentir-se co-responsável pela sua admissão. De certa forma, a organização delega aos seus funcionários uma parte da continuidade da sua organização informal (Chiavenato, 1999). O arquivo de candidatos é um banco de dados que faz a catalogação dos candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores. O arquivo é feito de acordo com as qualificações mais importantes, por área de actividade ou por função e baseia-se nos curriculae vitae (CV) ou nos dados da proposta de emprego (Chiavenato, 1999). Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo e, quando funciona bem, é capaz de promover a apresentação rápida dos candidatos. Em função do não aproveitamento de candidatos em recrutamentos passados, as organizações utilizam um base de dados no qual são arquivados os curriculae vitae para utilização futura em novos processos de recrutamento. Segundo Chiavenato (1999), para as empresa de recrutamento, o banco de dados constitui o seu principal património. Os dados dos candidatos que não são seleccionados passam a integrar uma base de dados, a qual vai ser consultada em processos de recrutamento e de selecção futuros e ao buscar um candidato externo, a primeira providência será consultar o banco de dados (Chiavenato, 1999).

7 SELECÇÃO A selecção de pessoal consiste no processo de agregar pessoas e é posterior ao recrutamento. Ambos, o recrutamento e a selecção de pessoas, fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos recursos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma actividade de atracção, divulgação e de comunicação portanto, uma actividade tipicamente positiva e convidativa a selecção é, ao contrário, uma actividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva (Chiavenato, 1999). A selecção é, então, o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de selecção para a posição disponível, considerando as actuais condições de mercado (Ivancevich, 1995; cit. por Chiavenato, 1999). Para melhor compreender a forma como decorre um processo de selecção é importante conhecer as diversas vertentes que esta pode assumir. Assim, a selecção de pessoal comporta três modelos de tratamento (Chiavenato, 1999): modelo de colocação, modelo de selecção e modelo de classificação. O modelo de colocação caracteriza-se pela existência de um só candidato e de uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição; este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O modelo de selecção considera a existência de vários candidatos e de apenas uma função a ser preenchida. Neste caso, cada candidato é comparado com as exigências da função, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Este modelo baseia-se na hipótese de que as necessidades principais a serem satisfeitas pertencem à organização, pelo que as vagas existentes devem ser preenchidas com os indivíduos adequados e o processo só pára quando tal objectivo é alcançado. Porém, considerando que as necessidades primárias a serem atendidas são as dos indivíduos nas organizações, este modelo não garante a utilização plena dos recursos humanos que a sociedade oferece.

8 O modelo de classificação é a abordagem mais ampla, em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com as exigências do posto de trabalho que se pretende preencher. Daqui, resulta a aprovação ou rejeição do candidato. Se rejeitado, passa a ser comparado com as exigências dos outros postos de trabalho até se esgotarem os postos vagos. Este modelo parte do princípio de que a organização não considera o candidato como especificamente voltado para determinado e único posto, mas como um candidato da organização que será posicionado no posto de trabalho mais adequado às suas características. O processo de selecção, segundo Smith e Robertson (1986), compreende três estádios: preparação, selecção e avaliação. O primeiro estádio denomina-se preparação e envolve a análise de funções. Antes de se seleccionar alguém, a primeira fase, consiste em decidir as qualidades a procurar e, esta actividade efectua-se através de um processo chamado análise da função, no qual é estudado pormenorizadamente o conteúdo da função, e as qualidades necessárias ao correspondente desempenho são determinadas a partir das exigências da função (Mitrani, Dalziel & Bernard, 1994). É com base no perfil da função que é possível delinear os critérios, os preditores e os instrumentos de selecção a serem utilizados. A análise de funções funciona como o alicerce do processo de selecção, criando uma orientação para as actividades de todo o processo e é a intermediária por excelência durante a transferência de informação entre a organização e o candidato (Algera & Greuter, 1998). A este estádio segue-se a selecção. Obtidas as informações a respeito da função a preencher, o próximo passo é proceder à escolha dos métodos de selecção a utilizar e à selecção propriamente dita. Por último, o estádio de avaliação tem como objectivo estabelecer a validade do sistema de selecção.

9 Mét od os de se lecção Os métodos utilizados em selecção, como preditores do comportamento futuro no âmbito de uma determinada função, são muito diversificados. Robertson (1986; cit. por Robertson & Smith, 1989) classifica estes métodos com base no posicionamento cronológico dos comportamentos que avaliam. Assim, temos métodos baseados no comportamento passado (dados biográficos, referências e avaliação pelos superiores ou pelos colegas/pares), métodos baseados no comportamento e nas características presentes (testes cognitivos, de personalidade e de interesses, entrevistas, auto-avaliação, amostras de trabalho, grafologia e matrizes de construtos), e métodos baseados nas expectativas do comportamento futuro (biografia futura e entrevista situacional). ENTR EV IS TA No entanto, apesar destes resultados, a entrevista continua a ser um dos métodos de selecção mais utilizados (Chiavenato, 1999). A entrevista representa um momento fulcral no processo de selecção, em que se encontram, provavelmente pela primeira vez, face a face, o recrutador e o candidato e que poderá dar início a uma colaboração duradoura e com vantagens recíprocas. Trata-se de uma situação que gera tensões bilaterais, já que ambas as partes estão a ser pressionadas: o recrutador pela necessidade de encontrar o profissional certo e o candidato, não só pela condição de prova a que está a ser submetido, mas também, por poder estar em jogo o seu futuro profissional ou, pelo menos, pela pressão de conseguir um emprego ou uma alternativa profissional mais vantajosa (Cardoso, 2001). A entrevista de selecção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra (Chiavenato, 1999). Este método é capaz de prever o rendimento do sujeito na função, com base nas respostas orais dos candidatos às perguntas, também orais, dos entrevistadores (McDaniel, Whetzel,

10 Schmidt & Maurer, 1994; cit. por Ribeiro, 2000). Existem dois grandes objectivos na entrevista de selecção: desenvolver informação relevante e interpretar essa informação. Isto é, procura-se identificar a relevância da experiência do candidato e o seu treino para a função a que se candidata, avaliar a sua motivação, personalidade e carácter, e avaliar ainda a aptidão mental do candidato, quer em termos de liderança, quer em ternos de enfrentar novas situações para interpretálas (Fear & Chiron, 1990). Relativamente ao segundo objectivo, a interpretação, tem início no momento em que o candidato entra na sala e continua quando sai, só culminando quando todas as inferências forem feitas. Durante o processo de selecção podem ocorrer dois tipos de entrevistas. Um entrevista inicial, destinada a fornecer informação, com o objectivo de poupar recursos económicos pois, se o candidato não estiver interessado pode desistir e, ainda, de eliminar candidatos não qualificados para a função (Oliveira Rocha, 1997). Para além desta entrevista é feita uma entrev ista final d e avaliação, que constitui o elemento decisivo na escolha dos candidatos. Tal como Fear e Chiron (1990) nos dizem, a entrevista começa com questões acerca da experiência profissional anterior e segue até ao último emprego ou emprego actual. A partir deste ponto as perguntas dirigem-se para a vida académica e por último aborda-se o ajustamento social. Durante toda a entrevista procuram-se pistas sobre comportamentos que permitam caracterizar a personalidade e a motivação do candidato. No final da entrevista, deve-se questionar o candidato acerca de possíveis dúvidas ou questões e informar como e quando se desenrolarão as outras etapas do processo. Finalizada a entrevista, o entrevistador faz um juízo sobre a adequação do candidato à função, quer tomando a decisão final quer dando o seu parecer a uma terceira pessoa (Guion, 1991). Em seguida, é elaborado o relatório que segue para a empresa cliente por correio electrónico, o qual analisa de forma

11 integrada os diferentes elementos recolhidos através da análise curricular, do inventário de personalidade e do comportamento observado durante a entrevista individual. Segundo Bingham (1988), uma entrevista de selecção não demora menos de 40 a 50 minutos. Dado que a entrevista é um método que consome muito tempo, só deve ser utilizada com os candidatos que satisfazem os requisitos mínimos para a função, o que implica que haja uma diminuição da lista inicial através de outros métodos de selecção (Fear & Chiron, 1990). Uma entrevista não é uma conversa mas, tal como esta, é um processo de interacção entre pessoas. Isto implica que se estabeleça uma relação e que o sucesso da entrevista dependa tanto do entrevistado como do entrevistador. Mesmo numa entrevista em que os dois interlocutores estão interessados em algo comum, existem discrepâncias entre o que a pessoa pensa que está a acontecer e o que acontece realmente. Todos desenvolvem mecanismos de defesa que protegem contra revelações indesejáveis e a comunicação é filtrada de forma que só se ouve o que se quer ouvir e só se vê o que se pretende ver (Lodi, 1991). O entrevistado quando chega, traz consigo motivações favoráveis e desfavoráveis à participação na entrevista, dependendo das experiências passadas em anteriores entrevistas, a percepção de recompensas tangíveis e de circunstâncias pessoais do sujeito. Por isso mesmo, o entrevistador tem de ter em atenção a motivação do sujeito, que passa também pelo grau de empatia dos dois participantes: um entrevistado que não confia na pessoa com quem está a falar tende a esconder as suas próprias atitudes, e o entrevistador não recebe adequadamente o material da comunicação. TES TE S P SI COLÓG IC OS Segundo Anastasi (1973), um teste psicológico é fundamentalmente uma medida objectiva e padronizada de uma amostra de comportamento, cuja utilização na selecção de indivíduos

12 candidatos a uma determinada função é relativamente recente. De facto, a utilização dos testes iniciou-se quando deflagrou a Primeira Guerra Mundial. Estes desempenharam um papel muito importante no recrutamento de um grande número de pessoas tanto durante a Primeira Grande Guerra como durante a Segunda Guerra Mundial, o que despolotou uma grande actividade na tentativa de se desenvolver o teste que se adaptasse melhor às necessidades do comércio e da indústria. Os testes psicológicos utilizados na selecção de pessoal são um método de selecção que tem como objectivo fornecer de forma rápida e precisa, informações sobre as qualidades, aptidões, interesses e outras características importantes dos candidatos para a execução de determinado posto de trabalho (Bernié & d Aboville, 1998). Segundo Bernié e d Aboville (1998), podem considerar-se três famílias de testes: testes de aptidões, testes de inteligência e testes de personalidade. para as tarefas e medem factores como a precisão, a exactidão, a capacidade de classificar e de calcular, a atenção e a agilidade, entre outros aspectos. Através dos resultados nestes testes, pode deduzir-se a capacidade potencial ou a incapacidade de atender a determinados padrões nas tarefas próprias da função. Os testes de inteligência são provas mentais orientadas para a manipulação de números e de palavras, através da representação de letras e de símbolos diversos (Bernié & d Aboville,1998). Baseiam-se na análise de amostras de comportamento, sendo estas examinadas segundo condições padronizadas. Medese o nível de inteligência global ou a forma de inteligência. O nível global está associado à noção de Q.I. ou quociente de inteligência. A forma de inteligência diz respeito a factores como a análise, a síntese, o julgamento, a imaginação e a consciência, entre outros aspectos. É este último tipo de análise que é essencialmente praticado no domínio da selecção de pessoal. Os testes de aptidões estão orientados

13 Os testes de personalidade visam analisar diversas características da personalidade do indivíduo, podendo dividir-se em dois tipos: testes projectivos e inventários de personalidade. Após a conclusão da entrevista, era aplicado a cada candidato, depois de obtida a sua autorização, o Inventário de Personalidade para Carreiras Comerciais (I.P.C.C.). A minha colaboração nesta fase iniciou-se ao responder, cotar e analisar as minhas respostas ao I.P.C.C.. Tal possibilitou-me não só a aprendizagem de aplicação, manuseamento e cotação do teste, mas também o conhecimento da pertinência da sua utilização. Posteriormente, passei três dias nas instalações da instituição bancária, no Porto, a aplicar e a cotar este inventário. Os inventários de personalidade são instrumentos de autoavaliação que se referem não só ao comportamento manifesto, mas também aos sentimentos da pessoa acerca de si própria, dos outros e do meio em que está inserida (Freeman, 1990). Este instrumento indaga como sente ou age um indivíduo numa variedade de situações representativas. Inúmeras tentativas têm sido feitas para produzir perfis de personalidade para diversas funções com base em pontuações de testes de personalidade. Esta abordagem tem alguns pontos fortes mas inúmeros pontos fracos. É evidente que não existe uma forma de realizar correctamente um trabalho. Mesmo que algo pareça linear, encontramos níveis muito diferentes de capacidade e diferentes tipos de estilos. Por conseguinte, mesmo aceitando que os testes de personalidade são válidos aferidores dos traços individuais, resta ainda ao analista o problema de decidir se uma dada personalidade se adequa a determinada função. Isso pode ser influenciado por factores tais como as pessoas com quem ou sob cujas ordens ele venha a trabalhar, ou do tipo de pessoas que ele possa ter de supervisionar (Davey, 1992). Um outro problema dos testes de personalidade é que eles são falseáveis e frequentemente falseados. Isso pode ser feito

14 deliberadamente numa tentativa de apresentar a personalidade que o sujeito crê ser conveniente ou então reflectir formas de resistência inconsciente. Davey (1992) refere que os testes psicológicos não podem ser avaliados superficialmente. Um teste psicológico permite medir atributos de um indivíduo, de forma objectiva porque os resultados são independentes do juízo do observador e de forma estandardizada porque os processos de aplicação, cotação, classificação e comunicação dos resultado são iguais para todos. Deste modo, a sua utilização é considerada vantajosa pois num curto espaço de tempo permitem obter informação sobre a capacidade intelectual e características de personalidade do indivíduo, o grau de objectividade das observações é controlado e possibilitam o tratamento estatístico dos dados (Reuchlin, 1995). No entanto, questões como a validade e a precisão são determinantes na escolha dos testes e na amplitude da generalização dos resultados. VAL ID AD E E PREC IS ÃO A opção por cada um destes métodos depende, em grande medida, das características da função para a qual se está a seleccionar. No entanto, critérios como a validade, a precisão e as qualificações exigidas aos recrutadores/seleccionadores devem ser também tidas em conta. A validade, particularmente a preditiva (uma vez que no processo de selecção a questão central é em que medida determinada variável vai ser um bom indicador de outra variável, geralmente de desempenho), é um critério ao qual se atribui grande importância. Robertson e Smith (1989) verificaram que os testes de aptidão mental apresentam melhores coeficientes de validade e as entrevistas e a avaliação da personalidade demonstram uma validade baixa. De facto, a entrevista tem sido muito criticada pela sua falta de validade e de precisão (Schmitt & Chan, 1998). No entanto, apesar destes resultados a entrevista continua a ser um dos métodos de selecção mais utilizados (Keenan,

15 1989). A justificação para este facto pode advir, por um lado, de não existir muito consenso no que se refere aos valores de validade encontrados. Por outro lado, a entrevista apresenta algumas vantagens que também fazem dela um método muito popular, nomeadamente a sua aplicabilidade a qualquer função, enquanto método de selecção, ser economicamente mais rentável, ter grande impacto nos candidatos, possibilitar a existência de feedback e não exigir uma preparação demasiado exigente ao entrevistado (Keenan, 1989). A entrevista continua a ser muito utilizada Por tudo o que foi referido, parece-me pertinente concluir que só recorrendo à combinação de vários métodos estamos a aumentar a possibilidade de melhor compreender a predição de sucesso do candidato no desempenho da função (Muchinsky, 1986). Em quase todas as situações de selecção, as decisões não se podem basear simplesmente num preditor ou num tipo de preditor. Por isso mesmo, variadas vezes são utilizados em conjunto vários preditores para garantir que é recolhida informação sobre diferentes aspectos do desempenho dos candidatos (Smith & Robertson, 1986). actualmente, também porque representa a possibilidade de um contacto social no processo de decisão, contacto que humaniza esse processo, proporciona ao candidato a oportunidade de se exprimir, de se informar, e dá-lhe igualmente a impressão de ser julgado por ele mesmo, tal como se apresenta, e não a partir de sinais ou de desempenhos cuja interpretação parece misteriosa. (Levy- Leboyer, 1991).

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