A CAPTAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA MARINHA DO BRASIL:

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1 FERNANDO RANAURO COZZOLINO A CAPTAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA MARINHA DO BRASIL: um enfoque estratégico Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia. Orientador: Cel. Av. R1 Carlos Frederico Affonso Sampaio Rio de Janeiro 2011

2 C2011 ESG Este trabalho, nos termos de legislação que resguarda os direitos autorais, é considerado propriedade da ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É permitido a transcrição parcial de textos do trabalho, ou mencioná-los, para comentários e citações, desde que sem propósitos comerciais e que seja feita a referência bibliográfica completa. Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do autor e não expressam qualquer orientação institucional da ESG Assinatura do autor Biblioteca General Cordeiro de Farias Cozzolino, Fernando Ranauro A captação de recursos humanos na Marinha do Brasil: um enfoque estratégico / Fernando Ranauro Cozzolino - Rio de Janeiro : ESG, f.: il. Orientador: Cel. Av. R1 Carlos Frederico Affonso Sampaio Trabalho de Conclusão de Curso Monografia apresentado ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia (CAEPE), Marinha do Brasil. 2. Recursos humanos. 3. Gestão de pessoas. 4. Recrutamento. I. Titulo. Tamanho: 12,5 cm x 7,5 cm - Fonte arial 10

3 A todos que durante o meu período de curso contribuíram com ensinamentos e incentivos. À minha mulher Lucyna e à minha filha Sofia pela compreensão, como resposta aos momentos de minhas ausências e omissões, em dedicação às atividades da ESG. Ao meu pai e à minha mãe, minha eterna professora.

4 AGRADECIMENTOS Aos estagiários da Turma Segurança e Desenvolvimento pelo convívio harmonioso de todas as horas. Ao Corpo Permanente da ESG pelos ensinamentos e orientações que me fizeram refletir, cada vez mais, sobre a importância de estudar-se o Brasil com a responsabilidade implícita de ter que melhorá-lo. À minha prima Ana Lúcia, pela sua ajuda indispensável à clareza e à correção do texto. À Marinha do Brasil, por ter me ensinado a ser profissional, cidadão, e amante do meu País e da sua gente.

5 Dá-me as pessoas certas, e não me preocuparei com a organização que me for dada. Coisas boas vão acontecer. Dá-me as pessoas erradas, e não importará o que se fizer da organização. Coisas ruins vão acontecer (tradução nossa). Colin Powell

6 RESUMO Esta monografia aborda o processo de recrutamento de profissionais de nível superior para ingresso na Marinha do Brasil, como ferramenta de gestão para atender as demandas atuais e futuras, essas últimas decorrentes da Estratégia Nacional de Defesa, para identificar aspectos que venham a contribuir para sua eficácia. O objetivo é, a partir da compreensão de como a Marinha se insere no Mercado de Trabalho e no Mercado de Recursos Humanos e da análise do modelo de recrutamento para ingresso na carreira naval, identificar aspectos que possam ser aprimorados, à luz dos métodos modernos de captação de Recursos Humanos. A metodologia adotada comportou uma pesquisa bibliográfica e documental, visando buscar referenciais teóricos, além da experiência do autor, como oficial da Marinha do Brasil. Também utiliza conclusões de estudos realizados pela Marinha, de pesquisa encomendada em 2010 ao Instituto Meta de Pesquisas, e de estudos do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada e da Comissão de Infraestrutura do Senado. O campo de estudo se delimitou aos candidatos com nível superior, embora as conclusões possam ser aplicadas ao processo de recrutamento, como um todo. Discorre sobre a gestão do pessoal militar na Marinha de forma geral. Analisa a inserção da Força nos Mercados de Trabalho e de Recursos Humanos Brasileiros. Por último, estuda o recrutamento na Marinha do Brasil, enumerando aspectos passíveis de aprimoramento. Os principais tópicos são: gestão de pessoal militar na Marinha do Brasil uma visão geral; o Mercado de Trabalho, o Mercado de Recursos Humanos e as necessidades de pessoal na Marinha do Brasil; e o processo de recrutamento na Marinha do Brasil. A conclusão indica ações positivas já adotadas e outras cuja implementação poderia contribuir para a eficácia da captação de Recursos Humanos na Marinha. Palavras chave: Marinha do Brasil. Recursos humanos. Gestão de pessoas. Recrutamento.

7 ABSTRACT This monograph discusses the recruitment process of professionals with university degree into the Brazilian Navy, as a management tool designed to meet current and future demands, the latter resulting from the National Defense Strategy, in order to identify aspects that may contribute to its effectiveness. The objectives is, through an understanding of how the Navy is part of the Labour Market, and by analyzing the recruitment model for admission in the naval career, identify aspects that can be improved considering modern methods of Human Resources recruitment. The methodology adopted comprised bibliographic and documental research, to seek for theoretical references, along with the author's experience as a Brazilian Navy officer. It also uses conclusions from studies conducted by the Navy, a 2010 research ordered to the Meta Research Institute and studies from the Applied Economic Research Institute and the Senate Committee on Infrastructure. The field of study was limited to candidates with university degree, although the conclusions can be applied to the recruitment process as a whole. Discusses the management of military personnel in the Brazilian Navy in a general way. Analyzes the Navy insertion on the Labour Market. Finally, studies the Navy recruitment, listing aspects that could be improved. The main topics are: management of military personnel in the Brazilian Navy - an overview; the Labour Market, the Human Resources and staffing requirements in the Brazilian Navy; and the recruitment process in the Brazilian Navy. The conclusion indicates positive actions already taken and others, which the implementation could contribute to the effectiveness of Human Resources recruitment in the Navy. Keywords: Brazilian Navy. Human Resources. Human Resources Management. Recruitment.

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1 Captação externa de Oficiais FIGURA 2 Estrutura funcional do SPP GRÁFICO 1 Estatística de vagas preenchidas (CSM, EN, QC e T 2010) QUADRO 1 Processo seletivo eventos complementares GRÁFICO 2 Proporção entre candidatos recrutados e selecionados (CSM, EN, QC, T) GRÁFICO 3 Distribuição da participação no recrutamento por Regiões do País QC, T, EN, CSM (2010)...61 GRÁFICO 4 GRÁFICO 5 Coeficiente participação na seleção/participação no recrutamento, por Regiões do País QC, T, EN, CSM (2010)...61 Distribuição da participação na seleção por Regiões do País QC, T, EN, CSM (2010)...62

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Formas de conhecimento do processo seletivo ( ) Tabela 2 Formas de conhecimento do processo seletivo (EN, CSM, QC, T, 2009)50

10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AMRJ BNRJ CA CAM CAP CCSM CEMA CIAA CIAW CIM CFN CM COPLAPE CPesFN CSM DEnsM DGPM DIPNAV DN DPMM EAM EB EN END FA FAB FGV GP IME IPEA ITA Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro Base Naval do Rio de Janeiro Corpo da Armada Corpo Auxiliar da Marinha Corpo Auxiliar de Praças Centro de Comunicação Social da Marinha Chefe do Estado Maior da Armada Centro de Instrução Almirante Alexandrino Centro de Instrução Almirante Wandenkolk Corpo de Intendentes da Marinha Corpo de Fuzileiros Navais Comandante da Marinha Conselho de Planejamento de Pessoal Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais Corpo de Saúde da Marinha Diretoria de Ensino da Marinha Diretoria Geral do Pessoal da Marinha Diretrizes para o Planejamento Naval Distrito Naval Diretoria de Pessoal Militar da Marinha Escola de Aprendizes de Marinheiros Exército Brasileiro Corpo de Engenheiros da Marinha Estratégia Nacional de Defesa Forças Armadas Força Aérea Brasileira Fundação Getúlio Vargas Gestão de Pessoas Instituto Militar de Engenharia Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada Instituto Tecnológico de Aeronáutica

11 LESTA LRCQ MB MRH MT ODS OM OMOT ONU ORCOM ORISET PAEMB PCO PCOM PCP PCPM PCSM PEM PLACAPE PNM PRM PROSUB PS PS-CSM PS-EN PS-QC PS-T QC-CA QC-IM RH SEN Lei de Segurança do Tráfego Aquaviário Lei de Reestruturação dos Corpos e Quadros de Oficiais e de Praças da Marinha (LRCQ) Marinha do Brasil Mercado de Recursos Humanos Mercado de Trabalho Órgão de Direção Setorial Organização Militar Organização Militar Orientadora Técnica Organização das Nações Unidas Orientações do Comandante da Marinha Orientações Setoriais Plano de Articulação e Equipamento da Marinha do Brasil Plano Corrente de Oficiais Plano de Carreira de Oficiais da Marinha Plano Corrente de Praças Plano de Carreira de Praças da Marinha Plano de Comunicação Social da Marinha Plano Estratégico da Marinha Plano de Capacitação de Pessoal Programa Nuclear da Marinha Programa de Reaparelhamento da Marinha Programa de Desenvolvimento de Submarinos Processo Seletivo Processo Seletivo para o Corpo de Saúde da Marinha Processo Seletivo para o Corpo de Engenheiros Navais da Marinha Processo Seletivo para o Quadro Complementar da Armada Processo Seletivo para o Quadro Técnico Quadro Complementar de Oficiais da Armada Quadro Complementar de Oficiais Intendentes da Marinha Recursos Humanos Sistema de Ensino Naval

12 SPP SRD SSPM TL UFPA UFRJ USP Sistema de Planejamento de Pessoal Serviço de Recrutamento Distrital Serviço de Seleção de Pessoal da Marinha Tabela de Lotação Universidade Federal do Pará Universidade Federal do Rio de Janeiro Universidade de São Paulo

13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO GESTÃO DE PESSOAL MILITAR NA MARINHA DO BRASIL UMA VISÃO GERAL ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL (SPP) ESTRUTURA DOCUMENTAL E DINÂMICA DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL DETERMINAÇÃO DE NECESSIDADES, OBTENÇÃO E FORMAÇÃO O MERCADO DE TRABALHO, O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS, E AS NECESSIDADES DE PESSOAL NA MB O MERCADO DE TRABALHO DA MB O MERCADO DE TRABALHO E O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL AS NECESSIDADES DE PESSOAL E OS DESAFIOS DA MB O PROCESSO DE RECRUTAMENTO NA MB A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A POLÍTICA DE RECRUTAMENTO A ATIVIDADE DE RECRUTAMENTO A imagem da organização A Divulgação dos processos seletivos Anúncios em mídias (TV, jornais, rádio, revistas e internet) Apresentação de candidatos por indicação de militares da Marinha Arquivos de candidatos e agências de recrutamento Contatos com escolas, universidades e agremiações O perfil do candidato e os fatores de atração Recrutamento intensivo A AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICE RESULTADOS DO RECRUTAMENTO EM

14 13 1 INTRODUÇÃO Quais aspectos do processo de recrutamento de recursos humanos (RH) da Marinha do Brasil (MB) contribuem para sua eficácia no atendimento às demandas de pessoal, decorrentes da adequação dos efetivos da Força às contínuas e crescentes demandas e respondendo às diretrizes da Estratégia Nacional de Defesa (END)? A pesquisa teve como objetivo geral analisar o processo de recrutamento de profissionais de nível superior para ingresso na carreira militar da MB, como ferramenta de gestão para o atendimento das demandas atuais e futuras, essas últimas decorrentes das demandas da END, identificando aspectos que contribuem ou que possam vir a contribuir para sua eficácia. Como objetivos específicos, procurou: diferenciar, dentro da gestão de RH na MB, as atividades de recrutamento diante das demandas atuais e futuras, essas últimas decorrentes da END; compreender, sob o ponto de vista geral, a inserção da MB nos mercados de trabalho (MT) e de RH; analisar o modelo de recrutamento de profissionais de nível superior para ingresso na carreira militar da MB e, à luz dos métodos modernos de atração de RH, identificar aspectos relevantes que possam ser aprimorados. As seguintes questões foram utilizadas para nortear o estudo: De que forma as demandas atuais e futuras da MB, estas últimas decorrentes da END, afetam/afetarão seu modelo de recrutamento de profissionais de nível superior para ingresso na carreira militar? Como a captação de profissionais de nível superior para ingresso na carreira militar da MB é influenciada pelos MT e de RH? A MB utiliza, dentre as técnicas modernas de recrutamento, aquelas que lhe são aplicáveis? O modelo de atração de pessoas da MB contribui para o alinhamento dos seus RH com a estratégia da Instituição, e com a END? Os resultados do recrutamento de profissionais de nível superior para ingresso na carreira militar da MB são avaliados de forma sistemática, de forma a permitir aprimoramento constante?

15 14 Que aspectos relevantes poderiam ser melhorados, no que diz respeito aos processos de captação externa de pessoal já formado, com nível superior, para ingressar na carreira militar da MB? Ao longo da história da administração, gradativamente, a gestão de RH ganhou importância e, atualmente, as pessoas e suas competências estão no centro das atenções. As competências são a condição essencial à eficácia das organizações e, portanto, tornam o processo de recrutamento e seleção para interná-las igual e crucialmente importante. A MB tem a missão de preparar e empregar o Poder Naval 1, a fim de contribuir para a defesa da Pátria; estar pronta para atuar na garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer desses, da lei e da ordem; atuar em ações sob a égide de organismos internacionais e em apoio à política externa do País e cumprir as atribuições subsidiárias, com ênfase naquelas relacionadas à Autoridade Marítima 2, a fim de contribuir para a salvaguarda dos interesses nacionais. A proposta da END de transformar as Forças Armadas (FA) para melhor defenderem o Brasil, ao invés de tão somente financiá-las e equipá-las, e os objetivos estratégicos por ela estabelecidos provocam a revisão de processos, metas e resultados a serem pugnados não só nos setores do orçamento, do material e da tecnologia, mas, em especial, na área da gestão de pessoal das três Forças. Publicada em 2008, a END relacionou uma série de ações estratégicas de médio e longo prazo para as FA, que não só implicam em um salto quantitativo como determinam também a melhoria da qualidade e da capacitação dos seus homens. No caso específico da MB, destacam-se as seguintes diretrizes: o fortalecimento do setor nuclear; o desenvolvimento do submarino de propulsão nuclear; o aumento da presença na Amazônia; a crescente participação em operações de paz; a preparação de efetivos para atuar na garantia da lei e da ordem; e a ampliação da capacidade de atender os compromissos internacionais de 1 Poder Naval é o componente militar do Poder Marítimo. Compreende os meios navais, aeronavais e de fuzileiros navais, as bases de apoio, e as estruturas de comando e controle, logística e administrativa (BRASIL, 2004). 2 É o representante legal do país, responsável, dentre outras atribuições, pelo ordenamento e regulamentação das atividades da Marinha Mercante, com o propósito de assegurar a salvaguarda da vida humana, a segurança da navegação, no mar aberto e hidrovias interiores, e a prevenção da poluição ambiental por parte de embarcações, plataformas ou suas instalações de apoio. A Autoridade Marítima é o Comandante da Marinha (BRASIL, 1997b).

16 15 busca e salvamento. Ademais, com a descoberta do Pré-Sal 3 e com o encaminhamento à Organização das Nações Unidas (ONU), até 2012, de uma proposta que permitirá a incorporação de a Km2 às águas jurisdicionais brasileiras, há uma real possibilidade de aumento do tráfego marítimo e de riquezas a serem monitorados e controlados, associados à capacidade de responder a qualquer ameaça ou agressão ocorridas nestas águas. Vale mencionar a ênfase na tarefa de negação do uso do mar 4, para o que a MB deve contar com uma força submarina de envergadura, composta de submarinos convencionais 5 e de propulsão nuclear. Nesse contexto, a Parceria Estratégica entre a República Federativa do Brasil e a República Francesa está exigindo substancial demanda por pessoal, de modo a garantir o sucesso do Acordo entre Governos, voltado para transferência de tecnologia, projeto e construção de submarinos. O desenvolvimento do Pais nos últimos anos, o incremento de investimentos em setores tais como o da indústria e o da construção civil e o consequente aumento do número de vagas e de salários tem aumentado a competitividade no mercado de RH (MRH). O fato de o profissional de nível superior (engenheiros, médicos, administradores, contadores, psicólogos, etc.) ingressar na MB por meio de concurso e o de essa ser a única porta de entrada para esse talento fazem com que a única oportunidade de captação ocorra logo após a sua formação e ao início de uma carreira de pelo menos trinta anos. Portanto, no caso em questão, não há como repor de forma imediata profissionais experientes, fazendo com que a gestão do recrutamento e da seleção de profissionais na MB seja uma questão estratégica para a sobrevivência da organização. Durante os Processo Seletivos (PS) para ingresso na MB nos anos de 2003/2004, estatísticas conduzidas pela Diretoria de Ensino da Marinha (DEnsM), órgão responsável pela condução e coordenação dos processos seletivos para ingresso na MB, apontaram para uma tendência de decréscimo no número de candidatos, implicando à época no não preenchimento de todas as vagas 3 Reservatório de petróleo e gás natural, localizado nas Bacias de Santos, Campos e Espírito Santo (região litorânea entre os estados de Santa Catarina e o Espírito Santo). 4 A negação do uso do mar ao inimigo consiste em dificultar o estabelecimento do controle de uma área marítima pelo inimigo ou a exploração de tal controle (BRASIL, 2004). 5 Submarinos convencionais são aqueles que utilizam outro tipo de propulsão que não a nuclear, como, por exemplo, a propulsão diesel-elétrica.

17 16 disponíveis e consideradas como necessárias ao fluxo de carreira da Instituição. Algumas medidas imediatas foram tomadas, mas julgou-se importante que as causas do decréscimo fossem estudadas. Ao final de 2005, estudos internos conduzidos na DEnsM já apontavam para a falta de uma estrutura organizacional que se dedicasse à sistematização do processo de recrutamento e da coleta de dados e ao estudo dos fatores que influenciam os candidatos e seus PS, de forma a realimentar adequadamente o planejamento da atividade, alinhando-a com as necessidades de pessoal da Instituição, em quantidade e qualidade. Ademais, a compatibilização da divulgação institucional com a dos PS não estava otimizada. A partir de 2009/2010, com a aprovação da END e do aumento do efetivo de militares autorizados para a MB, teve início uma série de estudos que visavam adequar a gestão de RH da Instituição aos novos desafios. Dados coletados nos últimos anos pela DEnsM assomaram frequentes oscilações na quantidade de candidatos inscritos e o preenchimento de um número de vagas aquém do planejado pelo Setor do Pessoal para áreas críticas como as de engenharia naval e engenharia civil. É oportuno destacar, dentre as dificuldades recentemente enfrentadas pela MB, as relativas ao preenchimento de vagas de engenheiros para o desenvolvimento do Programa Nuclear da Marinha (PNM), setor elencado pela END como decisivo para a defesa nacional, e a cargo da MB. Foi relevante também para a formulação do problema pelo autor, um projeto piloto conduzido em 2009/2010, que, ao planejar o esforço de divulgação de alguns processos seletivos para preenchimento de vagas de engenheiros, médicos e praças da MB, em alguns poucos locais identificados como viveiros daqueles profissionais nos estados do Rio de Janeiro e de São Paulo, obteve resultados expressivos que, no caso das praças, triplicaram o número de inscritos. Tal fato contribuiu para o convencimento do autor da potencialidade da contribuição da pesquisa para aprimorar as práticas em uso pela MB. A análise do modelo de recrutamento de RH na MB permitirá o aprimoramento desta ferramenta de gestão para o atendimento das demandas atuais e futuras, essas últimas decorrentes das demandas da END, ao identificar aspectos que contribuem ou que possam vir a contribuir para sua eficácia.

18 17 A pesquisa teve seu foco voltado aos profissionais formados em instituições de ensino extra-mb, recrutados externamente, em áreas específicas necessárias à MB, de nível superior, que ingressam voluntariamente, por meio de concurso público, para a carreira militar. Não foram objetos do estudo os recrutamentos de RH para o Corpo de Fuzileiros Navais (CFN) e para a carreira civil na MB, assim como os processos de recrutamento interno. Os dados de caráter sigiloso não foram apresentados, mas as informações que puderam ser expostas de forma genérica, sem comprometimento, foram utilizadas. Predominou a pesquisa qualitativa quanto à natureza e exploratória, quanto ao objetivo geral. Face ao tempo limitado, foram utilizados apenas dados estatísticos já levantados e disponíveis na MB. Foi utilizada pesquisa bibliográfica para conhecerem-se e descreverem-se as técnicas modernas de recrutamento e de seleção de pessoal. Inicialmente, em obra do autor Idalberto Chiavenato, que considera as atividades de recrutamento e seleção como integrantes de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização. Para ele, o recrutamento funciona como uma ponte entre o MT e o MRH e a seleção escolhe os candidatos mais adequados às necessidades da organização. São atividades estratégicas e dinâmicas para o autor, que afirma ser a qualidade das pessoas que trabalham nela seu calcanhar de Aquiles. Fez parte também do referencial teórico inicial obra da série Gestão de Pessoas da Fundação Getúlio Vargas (FGV), que atribui ao processo seletivo importância crucial na medida em que as pessoas e suas competências são condições essenciais para o sucesso das organizações. O modelo atual de recrutamento da MB bem como a sua eficácia foram examinados por meio de pesquisa documental em normas da Força e com o auxílio de estudos realizados pela DEnsM, de pesquisa de opinião encomendada pela MB, em 2010, ao Instituto Meta de Pesquisas, e de estudos do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada e da Comissão de Infraestrutura do Senado. A identificação da contribuição do modelo atual da MB para uma gestão estratégica alinhada com os resultados pretendidos pela Instituição e determinados pela END bem como o levantamento dos aspectos relevantes que possam contribuir para o aprimoramento do processo de recrutamento e seleção de pessoal foram buscados a partir da comparação do processo exercitado na MB com as boas

19 18 práticas constantes do marco teórico, e a partir das observações e experiências acumuladas pelo autor, ao longo de 28 anos de carreira. Ao final deste trabalho, pretendeu-se contribuir com conhecimento específico na área de gestão de pessoas para a otimização do processo de recrutamento e seleção de RH da MB, de forma a garantir sua adequabilidade às demandas atuais e futuras, essas últimas decorrentes das demandas da END. A monografia foi organizada em quatro seções, além da Introdução e da Conclusão. Na seção que se seguiu à Introdução, foi apresentada uma visão geral da gestão de RH na MB, descrevendo-se de forma ampla suas diversas carreiras e de forma mais específica as formas de ingresso de profissionais formados em instituições de ensino extra-mb, recrutados externamente, em áreas específicas necessárias à Força, de nível superior, que ingressam voluntariamente, por meio de concurso público, para a carreira militar. Na terceira seção, foram estudados o MT, o MRH, as necessidades de pessoal da MB e a forma como as demandas atuais e futuras da Força, essas últimas decorrentes da END, afetam ou afetarão seu modelo de recrutamento de profissionais de nível superior para ingresso na carreira militar Na última seção, que precede à conclusão, foi discutido especificamente o processo de recrutamento de RH na MB, em contraste com as boas práticas constantes do marco teórico que lhe são aplicáveis, e apresentadas recomendações e sugestões.

20 19 2 GESTÃO DE PESSOAL MILITAR NA MARINHA DO BRASIL UMA VISÃO GERAL A MB é uma organização que conta hoje com cerca de militares de carreira 1 das mais diversas profissões. Seus profissionais são captados externamente para os níveis hierárquicos iniciais, reservando o preenchimento dos demais cargos para o recrutamento interno. Após o recrutamento externo e a seleção, utiliza-se instituições de ensino próprias e, em alguns casos, convênios com instituições federais e no exterior para graduar, formar ou completar a formação dos seus profissionais. São recrutados, anualmente, por meio de concurso público, cerca de pessoas 2, entre alunos com os níveis fundamental, médio e universitário completos, para ocuparem os cargos iniciais dentro de cada carreira militar (BRASIL, 2010b). A ordenação hierárquica dos oficiais se faz por postos e a das praças por graduações. O posto é o grau hierárquico do oficial e a graduação, o da praça. Normalmente, o oficial entra na Marinha como Segundo Tenente e a praça como Marinheiro. O último posto é o de Almirante de Esquadra e a última graduação é a de Suboficial. Os oficiais e as praças são distribuídos por corpos e, dentro de um mesmo corpo, por quadros. O Corpo de Saúde da Marinha (CSM) é um exemplo de corpo e os quadros de Médicos e de Cirurgiões Dentistas são exemplos de quadros pertencentes àquele corpo (BRASIL, 1980, 1997a, 2010a). Conforme ilustrado na Figura 1, jovens que encerraram o nível fundamental são captados e, após completarem o ensino médio no Colégio Naval, juntam-se, na Escola Naval, aos alunos egressos de outras instituições de ensino médio extra-mb, para formarem-se todos oficiais, graduados em ciências navais, naquela escola. Complementarmente, a MB obtém, para exercerem, na sua grande maioria, funções administrativas em Organizações Militares (OM) em terra, profissionais com nível superior completo nas mais diversas áreas (engenharia, administração, ciências contábeis, economia, saúde, comunicação social, direito, informática, pedagogia, psicologia, serviço social, etc.), que têm sua formação militar conduzida no Centro 1 Dados fornecidos pela Diretoria Geral do Pessoal a Marinha (DGPM), em 30 de maio de De acordo com a Diretoria Geral do Pessoal a Marinha (DGPM), foram recrutados candidatos em 2010, entre oficiais e praças, e a previsão para 2011 é de

21 20 de Instrução Almirante Wandenkolk (CIAW). Posteriormente, ao longo das suas carreiras, a realização de uma série de cursos de especialização, aperfeiçoamento, mestrado e doutorado provêm aos oficiais as competências requeridas para as diversas carreiras existentes: oficiais de superfície, submarinistas, aviadores navais, fuzileiros navais, intendentes, engenheiros, médicos, etc. (BRASIL, 2007b). Figura 1: Captação externa de oficiais Fonte: DEnsM (2010) No caso das praças, jovens captados com níveis fundamental e médiotécnico completos recebem formação profissional e militar nas Escolas de Aprendizes de Marinheiro (EAM) e no Centro de Instrução Almirante Alexandrino (CIAA). De forma similar aos oficiais, progridem na carreira capacitados por cursos de especialização e aperfeiçoamento (BRASIL, 2007c). A partir da captação externa para os cargos iniciais, a MB recruta internamente seus profissionais para os cargos que se seguem até os mais altos. Dos milhares de oficiais e praças ocupando esses cargos, nenhum é obtido no MRH. Todos são formados e capacitados pela Instituição ao longo dos 30 anos de suas carreiras. Segundo CHIAVENATO (2010, p. 117), Para quem gosta de segurança, essa política é fundamental. Essa característica peculiar à gestão de pessoas na MB, que não permite o atendimento de suas necessidades de competências para os cargos mais altos pelo recrutamento externo, atribui às atividades de recrutamento externo e interno, seleção, formação e retenção de pessoal um peso considerável em meio às demais atividades envolvidas no processo.

22 ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL (SPP) Para gerir as pessoas, a MB possui um Sistema de Planejamento de Pessoal (SPP), ilustrado na Figura 2, estruturado para a orientação das atividades inerentes à logística de recursos humanos e para a otimização do emprego desses recursos na Marinha (BRASIL, 2010b). Figura 2: Estrutura funcional do SPP Fonte: BRASIL (2010b, p.1-3) A MB é organizada em cinco setores: de pessoal, operativo, de material, administrativo e de fuzileiros navais. Cada setor é dirigido por um Órgão de Direção Setorial (ODS), subordinado ao Chefe do Estado Maior da Armada (CEMA). Nesse contexto, a direção geral do SPP é exercida pelo CEMA, a coordenação setorial é realizada pelos ODS e o Diretor Geral do Pessoal da Marinha (DGPM) é responsável pela coordenação geral. A gerência executiva do pessoal militar é exercida pela Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM) e pelo Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN), subordinados ao setor do pessoal e de fuzileiros navais, respectivamente. Há também um Conselho de Planejamento de Pessoal (COPLAPE) de assessoria geral ao Comandante da Marinha (CM), cujo presidente é o CEMA e os membros são os órgãos de coordenação setorial.

23 22 Toda OM na Marinha tem uma Tabela de Lotação (TL) aprovada que define as suas necessidades de pessoal, em número e em competências. Para cada área de conhecimento (engenharia, direito, saúde, etc.), há uma Organização Militar Orientadora Técnica (OMOT) a quem cabe a orientação técnica a respeito das competências requeridas aos profissionais daquela área e dos seus planos de capacitação. 2.2 ESTRUTURA DOCUMENTAL E DINÂMICA DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL Não há um documento único que contenha a política de pessoal militar da MB. Seus objetivos e diretrizes básicas são formalizados nos seguintes documentos, em que os de mais alto nível condicionam os que lhes são derivados: Diretrizes para o Planejamento Naval (DIPNAV), contidas no Capítulo 11 do Plano Estratégico da Marinha (PEM); Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM); Plano de Comunicação Social da Marinha (PCSM); Resoluções do COPLAPE nível do CM; e Orientações Setoriais da Diretoria Geral do Pessoal da Marinha (ORISET) nível do DGPM (coordenador geral). Somam-se àqueles documentos o Plano de Carreira de Oficiais da Marinha (PCOM) e o Plano de Carreira de Praças da Marinha (PCPM), aprovados pelo CM, que são documentos normativos de orientação profissional ao estabelecer diretrizes para o gerenciamento da carreira de oficiais e praças dos diversos corpos e quadros, fixar condições para o acesso seletivo, gradual e sucessivo e assegurar fluxos de carreira 3 regulares, equilibrados e contínuos. As diretrizes do PCOM e do PCPM são expressas em termos de conceitos e normas que decorrem de uma vasta e diversificada legislação. As normas estabelecidas pelos planos supracitados aplicam-se aos oficiais e praças da Marinha convocados para o serviço ativo, como candidatos ao ingresso na carreira nos termos do art. 8 o da Lei no 9.519, de 26 de 3 Fluxo de carreira é a ascensão seletiva, gradual e sucessiva na hierarquia militar, efetuada mediante promoções ao longo da carreira (BRASIL, 2010b).

24 23 novembro de 1997 que dispõe sobre a reestruturação dos Corpos e Quadros de Oficiais e de Praças da Marinha (LRCQ) (BRASIL, 2007b, 2007c). Os Planos de Carreira contém a organização hierárquica, a constituição dos corpos e quadros e as escalas de antiguidade dos oficiais e praças de carreira da Marinha. Estabelecem normas gerais sobre o preparo, o emprego e o desenvolvimento da carreira, além de conceitos e normas para o planejamento corrente das carreiras dos militares da Marinha. As atividades do SPP compreendem dois ciclos anuais distintos: planejamento e execução. Durante o primeiro, basicamente, são realizadas as atividades destinadas a produzir o Plano Corrente de Oficiais (PCO) e o Plano Corrente de Praças (PCP), a serem executados no ano subsequente. São planos, emanados pelo DGPM, complementares aos Planos de Carreira, que visam assegurar o preenchimento qualitativo e quantitativo dos cargos previstos nas TL, obedecendo às exigências de cada posto/graduação, corpo e quadro. O ciclo de execução se caracteriza pela execução das ações previstas nos Planos Correntes aprovados para o exercício e detalhadas tecnicamente para alcançar as metas programadas. Durante esse ciclo, atualizações decorrentes do controle da ação planejada poderão ser efetuadas pela DGPM, decorrentes de resoluções do COPLAPE e por proposta dos Gerentes Executivos (BRASIL, 2010b). 2.3 DETERMINAÇÃO DE NECESSIDADES, OBTENÇÃO E FORMAÇÃO O efetivo máximo estabelecido por lei para a MB é de oficiais e praças (BRASIL, 1997a, 2010a). A determinação anual das quantidades e das competências a serem captadas externa e internamente pela Instituição é um processo contínuo e coordenado que passa pela análise das TL das OM, das suas atualizações e da necessidade de se elaborar TL para novas OM. Nesse ponto, as OMOT têm o papel fundamental de orientar as OM a respeito das competências requeridas aos profissionais das suas áreas de conhecimento.

25 24 Ademais, é preciso considerar-se também os fluxos de carreira. Ao ingressar para a MB, o militar possui uma expectativa com relação às promoções, à qual a Instituição procura ser fiel. O planejamento da carreira, além do propósito de atender às necessidades de pessoal da Marinha, relativas a cada corpo ou quadro, por postos e graduações, na quantidade e competências requeridas, adicionalmente tem que compatibilizá-las com interstícios 4 aceitável. que se mantenham dentro de uma faixa Após o estudo das TL e dos fluxos de carreira, as taxas de evasões previsíveis e de administração 5 são consideradas para finalmente serem promulgadas nos planos correntes as necessidades de recrutamento inicial, os interstícios a serem adotados, número de promoções, e previsão de faltas ou excessos de oficiais e praças. A obtenção de pessoal na MB contempla ações que vão desde o recrutamento inicial, que passa obrigatoriamente pela realização de concurso público, até a promoção ao último grau hierárquico da carreira, abrangendo toda a formação e a capacitação do militar no transcorrer da carreira. Os cursos, o número de vagas e as faixas nos diversos corpos, quadros, postos e graduações são estabelecidos pelos planos correntes. Para o recrutamento externo, após a promulgação dos planos correntes, a DEnsM coordena a realização de concursos em todo o território nacional. No recrutamento interno, as promoções caminham em sincronia com a capacitação. Não basta cumprir a condição de acesso pelo tempo interstício mas também é preciso cumprir outros requisitos relativos à experiências vividas, à avaliação de desempenho e à capacitação pela aquisição do conhecimento profissional. A capacitação na MB tem como base o Sistema de Ensino Naval (SEN). A Marinha forma, capacita e cria oportunidades de crescimento profissional para seus oficiais e praças por meio de 16 estabelecimentos próprios de ensino, complementados por instituições extra-mb no Brasil e no exterior. Assim, as OMOT 4 Interstício é a condição de acesso representada pelo tempo mínimo de permanência, em efetivo serviço, em cada um dos postos ou graduações dos diversos Corpos e Quadros da Marinha (BRASIL, 2010b). 5 A taxa de administração constitui uma parcela de militares temporariamente indisponíveis para exercer cargos, devido a motivos não previstos em TL (BRASIL, 2010b).

26 25 têm o papel fundamental de elaborar Planos de Capacitação de Pessoal (PLACAPE) para um horizonte de seis anos, nas suas áreas de conhecimento, que, juntamente com os planos correntes, orientam a capacitação na Marinha.

27 26 3 O MERCADO DE TRABALHO, O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS, E AS NECESSIDADES DE PESSOAL NA MB 3.1 O MERCADO DE TRABALHO DA MB Segundo Chiavenato (2010, p. 104), O MT é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações. Nesse contexto, a MB constitui parte integrante do MT brasileiro em todo o território nacional, na medida que oferece oportunidades de emprego a uma gama de pessoas que vai desde aquelas que completaram os níveis fundamental e médio e ainda não possuem uma profissão até aquelas que já se graduaram no nível superior. Este estudo limitar-se-á às oportunidades (vagas) oferecidas pela Marinha, no MT, aos brasileiros candidatos a oficial formados em instituições de ensino superior extra-mb, que ingressam na MB por meio de concurso público de âmbito nacional, de nível superior, nas áreas de interesse da Marinha. São oficiais que complementam o Corpo da Armada (CA) e o Corpo de Intendentes (CIM) e compõe o Corpo de Engenheiros Navais (EN), o Corpo de Saúde da Marinha (CSM) e o Corpo Auxiliar da Marinha (CAM). Destinam-se, precipuamente, às atividades de apoio na Marinha, exercendo, na sua grande maioria, funções administrativas em OM em terra (BRASIL, 2007b). No caso do CA, candidatos graduados em ciências exatas (ciências náuticas, computação, telecomunicações, controle e automação, engenharias elétrica, eletrônica e mecânica), depois de receberem formação militar pelo CIAW, compõem o Quadro Complementar de Oficiais da Armada (QC-CA). Como se pode depreender do próprio nome do quadro, seus componentes complementam o efetivo de oficiais da Armada formados pela Escola Naval, no exercício de suas atividades a bordo dos navios ou em OM de terra. Há a previsão de 55 vagas em 2010, e 67 em 2011, para o quadro (BRASIL, 2011c). No caso do CIM, candidatos graduados em administração, ciências contábeis e economia, após passarem pelo CIAW, compõem o Quadro Complementar de Oficiais Intendentes da Marinha (QC-CIM), em complemento aos oficiais do CIM formados pela Escola Naval, no exercício de suas atividades

28 27 administrativas. Nos anos de 2011/2012 há previsão de 55 vagas por ano para o quadro (ibid.). No caso dos engenheiros, cabe uma explicação mais ampliada. O Exército Brasileiro (EB) e a Força Aérea Brasileira (FAB) possuem institutos próprios para formarem seus profissionais - Instituto Militar de Engenharia (IME) e Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). A MB não tem uma escola própria de engenharia e utiliza um sistema de convênio com a Universidade de São Paulo (USP) para formar seus engenheiros. Assim, oficiais já formados pela EN são selecionados e complementam seus estudos na USP, graduando-se em engenharia. Adicionalmente, a MB capta candidatos já graduados em instituições extra-mb, e, portanto, não oriundos da Escola Naval que após passarem pelo CIAW, compõem a maior parte do Corpo de Engenheiros da Marinha (EN), em complemento àqueles oriundos daquela escola. Grande parte dos engenheiros formados na USP são da área de engenharia naval. Há previsão de formação de 12 engenheiros em 2010 e 20 em 2011 (26 do total de 32 são da área de engenharia naval). Na captação de candidatos já graduados em instituições extra-mb, são oferecidas vagas em um espectro mais amplo que abrange, entre outras, as engenharias civil, cartográfica, telecomunicações, mecatrônica, de produção, elétrica, eletrônica e de engenharia naval. Para esse tipo de candidato, há previsão de obtenção de 107 engenheiros em 2010 e 85 em 2012, nas mais diversas áreas (do total de 192, 17 são para engenharia naval e 110 são para as áreas de engenharia mecânica, elétrica e eletrônica (ibid.). Na área da saúde, todos são captados após a graduação em instituições extra-mb, nas mais diversas áreas da medicina, e têm sua formação militar realizada no CIAW para virem a compor o CSM. No período de 2010 a 2011, há a previsão de obtenção no total de 269 (média de 135 ao ano) profissionais cirurgiões, pediatras, médicos legistas, psiquiatras, ortopedistas, médicos nucleares, enfermeiros, psicólogos, fisioterapeutas e dentistas, entre outros (ibid.). O CAM é composto por profissionais captados com formação nas áreas de administração, estatística, biblioteconomia, direito, educação física, serviço social, religiosa, etc. Nos anos de 2011/2012 há previsão de uma média de 35 vagas ao ano para o corpo (ibid.).

29 28 Portanto, a fatia do MT da MB - candidatos a oficial formados em instituições de ensino superior extra-mb, cujo processo de recrutamento pretende-se analisar neste trabalho, representa, nos próximos dois anos, uma média de 376 vagas/ano para profissionais das mais diversas áreas no nível superior, concentradas em mais de 50% nas profissões de engenheiro e médico. 3.2 O MERCADO DE TRABALHO E O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL Segundo Chiavenato (2010, p. 110), Se o MT se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o MRH é o reverso da moeda. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego. As características do MRH influenciam as práticas de RH das organizações que fazem parte do MT e, por outro lado, também influenciam o comportamento dos candidatos. Portanto, as organizações e os candidatos comportam-se de maneiras distintas, conforme os mercados assumem situações de oferta ou de procura (CHIAVENATO, 2010). Segundo Chiavenato (2010, p. 129), O MT [...] é influenciado por vários fatores, podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego. Quando o MT está em oferta, há quantidade excessiva de vagas, competição entre as organizações para obter candidatos, intensificação dos investimentos em recrutamento, redução das exigências aos candidatos, políticas de fixação de pessoal, orientação para as pessoas e para seu bem-estar e intensificação dos investimentos em benefícios sociais. No caso do MT encontrar-se em procura, as tendências invertem-se (CHIAVENATO, 2010). Quanto ao MRH, em situação de oferta, observa-se quantidade excessiva de candidatos, competição entre eles para obter o emprego e a consequente dificuldade em conseguí-lo, rebaixamento das pretensões salariais, temor de perder o atual emprego, baixo absenteísmo e orientação para a sobrevivência. Em situação de procura, não há candidatos suficientes e, portanto, não há competição entre eles, as pretensões salariais se elevam, o candidato seleciona as múltiplas oportunidades

30 29 que tem pela frente e orienta-se para a melhoria e desenvolvimento profissional (CHIAVENATO, 2010). Como já visto na subseção 2.1, a MB capta candidatos graduados em um número talvez único no universo de empresas e organizações, de mais de 30 áreas de conhecimento, que compreende desde ciências náuticas, computação e telecomunicações, até administração, ciências contábeis e economia, passando por todo o tipo de profissional de saúde e por diversas modalidades de engenharia. Tal fato, na prática, obriga-a a lidar ao mesmo tempo com situações de oferta e de procura naqueles diversos segmentos dos mercados de trabalho e de recursos humanos. Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), em 2010, houve uma expansão econômica no Brasil de 7,5%, juntamente com a geração de 2,5 milhões de novos empregos formais. Com a redução da taxa de desemprego e a elevação da formalização do MT, assistiu- se a sinais de certa escassez de mão de obra qualificada por profissão e por região do país (INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA, 2011). Em 2009, 1,7 milhão de vagas oferecidas pelo MT brasileiro nas agências públicas de emprego não foram preenchidas e a indústria precisa formar três milhões de pessoas até Verifica-se, ainda, que há uma má distribuição da mão de obra qualificada, que se concentra nos grandes centros das regiões norte, sul e centro-oeste (BRASIL, 2009). Especificamente no MRH em que a MB busca seus candidatos a oficial formados em instituições de ensino superior extra-mb, o País caminha para um problema mais sério. No período de 2000 a 2007, o número de vagas para profissionais graduados nas mais variadas áreas de conhecimento no Brasil se expandiu à taxa media de 10% ao ano. Todavia, somente cerca de 13% dos jovens brasileiros de 18 a 24 anos estão matriculados em curso universitário. Foram registradas em todo o Brasil, 1,5 milhão de vagas ociosas para um País que precisa formar mão de obra de qualidade. E, entre aqueles jovens matriculados no ensino superior, há, ainda, um desequilíbrio entre as áreas do conhecimento. No Brasil, a quantidade de matrículas em ciências sociais, administração e direito é superior a 60% do total, ao passo que as matrículas em cursos de engenharia representam pouco mais de 10% desse universo (BRASIL, 2009).

31 30 Há uma demanda aquecida por trabalho qualificado em diversos setores e cadeias produtivas, cujo atendimento é difícil em função das dificuldades para formar-se mão de obra. A engenharia é um bom exemplo para ser ampliado, pois é uma profissão essencial para o desenvolvimento tecnológico da economia brasileira e para a MB, pois parte importante da captação do seu pessoal se dá na área de ciências exatas. O IPEA aponta para a escassez de engenheiros frente aos cenários de crescimento econômico, bastando que para isso o País cresça mais de 5% ao ano (INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA, 2011). Em 2007, os engenheiros graduados correspondiam a 4,2% do total de formandos em todos os cursos, relação que é quase 30% na Coréia do Sul, na China, na Índia, e na Rússia. E, no mesmo ano, das 198 mil vagas oferecidas nas faculdades de engenharia, apenas 115 mil foram preenchidas. Ademais, a evasão de alunos que ingressaram nesses cursos chega a 75% e o percentual de engenheiros formados que hoje estão fora de sua área de formação é de 72%. O Brasil forma, em media, 30 mil engenheiros por ano, quando o mínimo deveria ser 60 mil. Para ilustrar a questão, estima-se que, somente para atender a demanda do Pré-sal serão necessários 170 mil novos profissionais qualificados em engenharia. No caso específico da engenharia naval, somente três universidades federais no Brasil (USP, Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, e Universidade Federal do Pará UFPA) oferecem curso na área, formando 40 profissionais por ano, contra uma necessidade do mercado de aproximadamente 200. Isso sem aprofundarmos a questão da baixa qualidade dos ensinos médio e superior. A baixa qualidade do ensino médio faz parte do conjunto de razões que explicam a taxa reduzida de ocupação de vagas e a baixa qualidade dos formandos dos cursos de nível superior. Por sua vez, a qualidade inadequada dos cursos superiores, de uma certa forma, também contribui para as taxas altas de evasão e de desvio de ocupação, na medida em que se registram defasagens entre os currículos e o conhecimento necessário para ser aplicado na prática da profissão (BRASIL, 2009). De acordo com especialistas, as deficiências brasileiras no campo da formação e capacitação de recursos humanos já começaram a atingir nossa economia. Portanto, no jogo entre vagas e candidatos, há sinais de que o cenário de crescimento econômico no País impactará o MRH positivamente por meio das

32 31 oportunidades de emprego que tem criado, mas, na contramão, o MT caminha para um quadro crítico de falta de mão de obra qualificada em diversos setores, principalmente no nível universitário. Um dos exemplos é a identificação da escassez e da deficiência de recursos humanos qualificados na área de engenharia como um dos principais problemas a serem superados a curto, médio e longo prazos (BRASIL, 2009). Outro aspecto relevante a ser considerado, e aqui, novamente, recorre-se ao exemplo dos engenheiros, é a carência dessa mão de obra nos países estrangeiros desenvolvidos, que afeta o MRH e o MT nacionais. Segundo Tapscott (2010, p.189), um em cada dez trabalhadores do setor de engenharia, nos EUA, tem mais de 50 anos. E a taxa de crescimento neste campo é muito superior à nossa habilidade de preencher estas vagas [...]. Devido à carência de mão de obra no exterior em alguns setores, as empresas estrangeiras estão olhando para os MRH nas economias emergentes, onde a geração jovem é maior e, portanto, representa uma fonte de mão de obra mais barata do que na America do Norte e na Europa. Essas empresas estrangeiras estão deslocando empregos para esses locais de baixo custo, concorrendo com as empresas nacionais, na disputa do MRH (TAPSCOTT, 2010). 3.3 AS NECESSIDADES DE PESSOAL E OS DESAFIOS DA MB Em face do aumento nas tarefas atribuídas à MB no decorrer das últimas décadas, a Instituição se apresenta hoje, em termos de pessoal, com expressiva restrição para sua expansão e a assunção de mais complexas e abrangentes responsabilidades, com reflexos inclusive para a manutenção da estrutura vigente. Em realidade, os efetivos da MB variaram em apenas 8,6 % nos últimos quarenta anos. Entre os macroindicadores que justificam a premente necessidade de ampliação dos limites de efetivos de pessoal dessa Força, são destacados quatro: o incremento da atividade econômica nas águas jurisdicionais brasileiras, particularmente em relação à exploração de petróleo e gás natural, consideradas as recentes descobertas na camada pré-sal, conjugada com a imensa extensão da

33 32 plataforma continental, que suscitam maiores esforços de proteção e fiscalização; os desdobramentos decorrentes da END, que apontam para a expansão da presença da Marinha no norte do País e o estabelecimento de uma força naval no entorno estratégico da foz do Amazonas; as ações decorrentes do PNM, hoje adotado como uma política de estado, trazendo a real possibilidade de projeto e construção no País de um submarino de propulsão nuclear; e a aceleração do aparelhamento da Marinha, com previsão de incorporação de novos meios, iniciando-se por naviospatrulha e, consequentemente, com a necessidade de dotá-los com tripulações e estruturas de apoio. Somam-se ainda como fatores que corroboram tal necessidade, o aumento da esfera de atuação dos Distritos Navais (DN); os avanços tecnológicos, que exigem da Marinha rápida reação para constante capacitação profissional; o incremento das atividades subsidiárias relacionadas, principalmente, aos assuntos marítimos e ambientais; e uma maior demanda pelos serviços de manutenção dos meios navais, aeronavais e de fuzileiros navais, a fim de conservá-los operacionais, a despeito do elevado tempo médio de utilização dos sistemas neles empregados. Diante da situação acima exposta, em março de 2010, provocado por uma exposição de motivos encaminhada pelo Comando da Marinha, o governo aprovou a Lei nº que fixou o efetivo máximo para a Marinha em oficiais e praças, que implica um aumento de efetivo de oficiais e praças (BRASIL, 2010a). Os cargos previstos nas TL das OM obedecem a uma distribuição piramidal dentro da Marinha. Na base da pirâmide está um número maior de pessoas ao início da carreira, e, portanto, ocupando os postos iniciais de tenente (oficiais), e de marinheiro e cabo (praças). No topo da pirâmide encontra-se um número pequeno de pessoas, ao final de suas carreiras, e, portanto ocupando os postos finais de almirante e capitão de mar e guerra (oficiais) e de suboficial (praças). A MB recruta seus profissionais exclusivamente ao início de suas carreiras, na base da pirâmide, como tenentes e marinheiros e, portanto, capta externamente hoje os profissionais que ocuparão, exclusivamente por meio de recrutamento interno, seus cargos na alta administração naval, daqui a 20, 30 anos. Por meio da análise das TL, dos fluxos de carreira e da consideração de taxas de evasões e de administração, o setor do pessoal da Marinha estabelece, entre outras coisas, as suas necessidades anuais de recrutamento, na base da pirâmide. Rotineiramente, os números finais de