UNIVERSIDADE DO CONTESTADO UnC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO JANINE MAGUEROSKI LEITE

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1 UNIVERSIDADE DO CONTESTADO UnC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO JANINE MAGUEROSKI LEITE MELHORIA NA TÉCNICA DE RECRUTAMENTO E MÉTODOS DE SELEÇÃO DE PESSOAL EM UMA EMPRESA DO SETOR MADEIREIRO DO MUNICÍPIO DE CAÇADOR-SC CAÇADOR 2008

2 JANINE MAGUEROSKI LEITE MELHORIA NA TÉCNICA DE RECRUTAMENTO E MÉTODOS DE SELEÇÃO DE PESSOAL EM UMA EMPRESA DO SETOR MADEIREIRO DO MUNICÍPIO DE CAÇADOR-SC Trabalho de conclusão de curso apresentado como exigência para a obtenção do título de Bacharel do Curso de Administração, ministrado pela Universidade do Contestado Campus Caçador, sob orientação da profª Genéia Lucas dos Santos. CAÇADOR 2008

3 MELHORIA NA TÉCNICA DE RECRUTAMENTO E MÉTODOS DE SELEÇÃO DE PESSOAL EM UMA EMPRESA DO SETOR MADEIREIRO DO MUNICÍPIO DE CAÇADOR-SC JANINE MAGUEROSKI LEITE Este Trabalho de Conclusão de Curso foi submetido ao processo de avaliação pela Banca Examinadora para a obtenção do titulo de: Bacharel em Administração E aprovado na sua versão final em 03 de Dezembro de 2008, atendendo as normas da legislação vigente da Universidade do Contestado e Coordenação do Curso de Administração. Paulo Cezar Campos BANCA EXAMINADORA: Andrea Simone Machiavelli Pontes Genéia Lucas Dos Santos Paulo Henrique Levecke

4 Dedico este trabalho primeiramente a Deus, a minha família e especialmente a meu esposo que sempre esteve ao meu lado e que tanto me auxiliou.

5 AGRADECIMENTOS À DEUS, primeiramente, por me proporcionar a todo momento proteção, ajuda espiritual, e por ter permitido realizar mais um desafio em minha vida profissional. Aos professores que realmente compartilharam os seus conhecimentos, fazendo assim, com que eu e os demais educandos sejamos realmente pessoas honradas e respeitadas em nossa profissão e em nossa vida, e a minha orientadora que me ajudou durante meu trabalho de conclusão de curso. Aos meus pais que me apoiaram nessa caminhada, me dando força e entusiasmo, fazendo com que eu pudesse trilhar por todo este caminho, confiante de chegar a esta conquista profissional. Em especial ao meu esposo Evandro Carlos Leite, porque foi ele quem sempre esteve ao meu lado nas horas mais difíceis e dando força nesta caminhada árdua, pelo amor, carinho, dedicação e ajuda que ele me proporcionou, e também pela paciência dedicada nos dias de dificuldades. Aos colegas de turma e aos colegas de trabalho que compartilhei momentos importantes nessa caminhada. Aos amigos de verdade que conquistei na faculdade que sempre me incentivaram a não desistir e sempre me dando força para continuar. Enfim, a todos que de alguma forma me ajudaram, os meus sinceros agradecimentos.

6 Vencer não é nada, se não se teve muito trabalho; fracassar não é nada se se faz o melhor possível. (Nadia Boulanger, pianista)

7 RESUMO O objetivo desse trabalho é analisar e sugerir melhorias no setor de recursos humanos, que hoje utiliza apenas alguns métodos isolados de recrutamento e seleção de pessoal, proporcionando o melhoramento dos processos praticados até o momento nesta empresa do setor madeireiro. Com o intuito de diminuir o índice de rotatividade de pessoal da organização. Este estudo nos trouxe maior conhecimento de técnicas e métodos para o desempenho da função de recrutar e selecionar o candidato que mais se encaixa ao perfil da empresa, como também o entendimento da importância deste processo no desempenho final das etapas que compreendem a atividade a que a empresa se propõe, podendo desta forma contribuir para o equilíbrio organizacional e a satisfação no que tange ao ambiente de trabalho. O estudo foi através de pesquisa bibliográfica na área Administração de Recursos Humanos, no setor de recrutamento e seleção. Analisando documentos, formulários específicos, rotinas, armazenamento de dados, comunicação interna entre outros. Enfim, a partir das informações processadas identificaram-se pontos fortes a serem ressaltados e oportunidades que possibilitam melhorias à empresa. As propostas de ação contidas neste trabalho auxiliam não só ao setor de recrutamento e seleção, mas na empresa como um todo, pois as estruturas não são estudadas isoladamente e sim contemplando todo o ciclo administrativo e produtivo. Atender as necessidades e expectativas levantadas foi o foco principal, com idéias simples, possíveis e com resultados positivos já testados em outras organizações. A implantação das propostas de ação apresentadas aqui são sugestões ao grupo gestor da empresa. Palavras-chaves: Recrutamento e Seleção de Pessoal, Métodos e Processos.

8 ABSTRACT The purpose of this I work is analyze & suggest improvements into the sector of human resources, by delivering the improvement of the I sue of recruiting & selection use yet on company X, with the design of diminishing the index of rotatividade of personal from organization. I study on the he brought major knowledge of techniques & methods about to the performance from function of recruiting & select the candidate what else if she boxes the profile of the company, as well as the perception from importance you gave I sue on performance end from the stage what it comprises the occupation what the business if propõe, can you from this she forms add up about to the equilibrium organizational & the satisfaction into the what tangent the environment of I work. The survey was from one side to the other research bibliographic on area Administration of Human resources, into the sector of recruiting & selection. Evaluating documents, forms specific, routines, data storage, communication internal among another. After all, the part from the information she sues they identified - if good points the I shall be jutting out & chances what allow improvements to the business. The propositions of act contained this I work they assist will not only the sector of recruiting & selection, but on company as a whole, as the structures are not studied separately & yes contemplating all the loop administrative & productive. Attend the necessities & expectations lifted it was the focus principal, with ideas simple, possible & with results positive already tester em another organizations. The introduce from the proposals of act she presents here are optional the group handler of the company. Keywords: Recruiting & Selection of Personal, Methods & Processes.

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO APRESENTAÇÃO DO TEMA PROBLEMA JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos METODOLOGIA ESTRUTURA CAPITULAR DESENVOLVIMENTO REFERENCIAL TEÓRICO Tendências Futuras na Gestão de Recursos Humanos Evolução da Gestão de Recursos Humanos Planejamento de Recursos Humanos Modelos de Planejamento de RH Recrutamento de Pessoas Processo de recrutamento Meios De recrutamento Recrutamento interno Recrutamento externo Recrutamento misto Análise e descrição de cargo Seleção de Pessoas Colocação, seleção e classificação de candidatos Técnicas se seleção Ficha de especificação ou ficha profissiográfica Escolha das técnicas de seleção Entrevista de seleção Princípios de entrevista Entrevista de desligamento Solicitação de empregado Provas ou Testes de Conhecimento ou de Capacidade Testes de desempenho Testes escritos Testes psicológicos Itens para construção de testes O Processo de Seleção Avaliação e controle dos resultados Rotatividade de Pessoal...44

10 Absenteísmo Clima organizacional Redução e Retenção de Pessoal Treinamento METODOLOGIA Procedimentos Metodológicos Natureza da Pesquisa Método da Pesquisa Universo da Pesquisa Técnica de Coleta de Dados Técnica de Análise de Dados APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NA EMPRESA... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 2.5 PROPOSTA DE AÇÃO Divulgação das vagas oferecidas Elaboração de Banco de Dados Entrevista de Seleção Planejamento de Data e Horário para as Entrevistas e Cadastramento Elaboração de Testes Escritos e Práticos Conhecer os Cargos Existentes na Empresa e suas Necessidades Básicas Elaboração de um formulário para requisição interna de colaborador Monitoramento os Índices de Rotatividade da Empresa Entrevista de Desligamento Treinamento Programas de Incentivos CONCLUSÃO...63 REFERÊNCIAS...65 APÊNDICES...67

11 1 INTRODUÇÃO Frente às mudanças nos modelos de organizações atuais, as relações de trabalho não poderiam permanecer estáticas, uma vez que estas estão indiscutivelmente associadas à Gestão de Recursos Humanos. A identidade profissional desta área carece de revisão, reformulação e resignificação. Assim como os demais departamentos de uma empresa, o setor de Recursos Humanos, não pode permanecer à parte das decisões das organizações. E dentro de uma reformulação, este setor requer maior participação e um profundo envolvimento na estratégia da organização. Este trabalho tem como objetivo conhecer o funcionamento do setor de recursos humanos da empresa, para que se possa sugerir melhorias nos procedimento de recrutamento e seleção de pessoal. Para tanto, foram analisado os dados constantes no setor de RH, buscando obter um conhecimento amplo, de como é conduzido todo o desenvolvimento desde o recrutamento até a seleção de um colaborador. Constata-se que a empresa utiliza métodos inadequados para seu desenvolvimento. Uma vez participante e conhecedor das estratégias organizacionais, o setor de Recursos Humanos será capaz de mobilizar a matéria-prima o material humano primordial para a execução de qualquer projeto, desenvolver os indivíduos como colaboradores atuantes da organização, não somente como integrantes do quadro funcional da mesma. O setor de recursos humanos inserido no contexto da empresa moderna tem como maior desafio à busca de um modelo de gestão que alie as expectativas da empresa às das pessoas, pois o indivíduo exerce influência na competência e no desempenho da organização e é influenciado por ela.

12 APRESENTAÇÃO DO TEMA Analisando a evolução do setor de Recursos Humanos, bem como revendo os modelos operados pelas organizações, tende-se como objetivo geral deste trabalho, analisar e sugerir melhorias no setor de Recursos Humanos, visando a redução do índice de rotatividade para uma empresa do setor madeireiro do município de Caçador-SC. A área de recursos humanos tem como finalidade adequar a pessoa certa ao cargo certo, hoje o setor de RH da empresa está enfrentado dificuldades em seu diaa-dia para a execução das suas tarefas. Como percebemos, as atividades do setor de Recursos Humanos afetam toda a empresa, o setor é responsável pela contratação de pessoas aptas ao cargo oferecido abrangendo todos os setores e níveis. Os processos desenvolvidos deste setor devem estar adequadamente estruturados, de forma que contribua positivamente à empresa, pois do contrário, pode-se prejudicá-la, afetando a produtividade e a qualidade dos produtos, pois como se sabe as atividades de recrutamento e seleção são fundamentais para o bom funcionamento para empresa. A empresa em estudo possui um departamento, porém não é especializado, organizado e padronizado para o desenvolvimento dos processos de recrutamento e seleção, onde esse setor apenas desenvolve alguns processos isolados de RH, e não conta com banco de dados, com isso as dificuldades de controle para novas contratações são insatisfatórias e geram demora nesta simples tarefa, prejudicando a produtividade do setor. Com a falta de controle dos índices de rotatividade, a empresa não sabe o real motivo do desligamento, com isso não tem informações reais para realizar ação corretiva buscando estabilizar o fluxo de entrada e saída de pessoal. 1.2 PROBLEMA Através das dificuldades da empresa em obter mão de obra qualificada para execução de suas tarefas, faz-se necessária a utilização de melhorias nas

13 13 contratações, pois como sabemos a base da empresa está na produção que é a função exercida pelos seus colaboradores. Hoje a empresa conta com um índice de rotatividade elevado, por ser uma empresa familiar e de pequeno porte e conta com poucos funcionários, porém com o aumento em suas vendas á cerca de 45% aa, a empresa teve que buscar novos colaboradores para suprir as necessidades da produção, aumentando seu quadro de funcionários em 30% aa, começaram os problemas, como a dificuldade de contratações. Como sua atividade não é muito conhecida e exercida pela a maiorias dos candidatos as vagas, pois seu processo é quase todo manual, dificultando ainda mais as contratações iniciou-se um fluxo intenso de entrada e saída de pessoal. A empresa não tem controle de algumas ações, por exemplo, a entrevista de desligamento, importante ação para que se conheça o real motivo do desligamento, informação esta de grande importância, pois com ela poderá conhecer o perfil do funcionário, evitar a rotatividade, a baixa produtividade e até mesmo a variação na qualidade dos produtos. A falta de padronização hoje gera dificuldades para o controle do setor de recursos humanos, a empresa depende de uma só pessoa para exercer todas as funções, sendo que na ausência ou desligamento deste funcionário causará grandes problemas para empresa, o que não ocorreria se existisse uma padronização no setor. Sendo assim para que a empresa mantenha-se no mercado e que seu desenvolvimento organizacional seja satisfatório, com qualidade e reconhecimento, é fundamental saber: Quais melhorias poderão ser sugeridas para o setor de RH, visando um quadro de colaboradores estável e a diminuição do índice de rotatividade na empresa, para que a qualidade seja contínua na área da produção? 1.3 JUSTIFICATIVA Um dos grandes desafios do setor de recursos humanos é o de conciliar os interesses estratégicos da organização com os objetivos individuais dos colaboradores, num desafiador processo de alinhamento.

14 14 Portanto este trabalho tem como finalidade propôr mudanças para empresa, e como conseqüência melhorar o desenvolvimento do setor de RH, que hoje aplica poucos métodos de recrutamento e seleção. Toda a produção está comprometida com este setor, porém este tem que estar em perfeita sintonia com o restante da empresa, para que obtenha um número maior de informações na hora de realizar o recrutamento de acordo com as reais necessidades da vaga oferecida. A empresa na qual este trabalho se desenvolveu está buscando se adaptar as mudanças que o mercado exige, para que a empresa consiga seu objetivo maior que é a redução da instabilidade no quadro de pessoal, e diminuir o índice de rotatividade que hoje é um problema, gerando consideráveis prejuízos, é de suma importância o desenvolvimento da padronização em alguns processos do setor de RH, assim como analisar os procedimentos realizados para sugerir melhorias. Sabese que o retorno será a baixa na rotatividade e o aumento da qualidade na produção e no produto final, gerando significativas melhorias para empresa, aperfeiçoando seus processos, bem como otimizando seus resultados. Para a acadêmica foi fundamental importância desenvolver este trabalho, já que sua realização trouxe muitos benefícios, não só em termos de conhecimento, mas, sobretudo porque agregou valor para a carreira profissional. Estudar e analisar os assuntos envolvidos neste trabalho de conclusão de curso firmará o papel da acadêmica como futura administradora. Diante deste contexto o tema se justifica pela sua relevância, sendo assim é imprescindível a realização de uma pesquisa qualitativa, para que, de posse dos variados dados obtidos, haja uma correta delimitação nas questões que envolvem o setor de recursos humanos, questões estas observadas no dia-a-dia da empresa. 1.4 OBJETIVOS Objetivo Geral Analisar e sugerir melhorias no setor de Recursos Humanos, visando a redução do índice de rotatividade.

15 Objetivos Específicos Buscar junto a bibliografia argumentação para o objetivo geral; Analisar os procedimentos do setor de Recursos Humanos da empresa; Monitorar os índices de rotatividade, e conhecer os motivos dos desligamentos; Propôr melhorias ao processo de recrutamento e seleção. 1.5 METODOLOGIA O trabalho foi elaborado, através de pesquisa bibliográfica e a convivência e análise do dia-a-dia do setor de Recrutamento e Seleção de Pessoal, com isso conseguimos realizar um estudo e verificar a existência de alguns fatores que não estão sendo desenvolvidos adequadamente dentro da organização. Onde conseguimos comparar os assuntos abordados pelos autores com a realidade da empresa. A partir daí verificamos a necessidade do setor se adequar as propostas sugeridas, com isso irá diminuir a rotatividade, e a produção terá qualidade continua, as informações obtidas através desse trabalho foi gratificante, e de suma importância para o crescimento pessoal. 1.6 ESTRUTURA CAPITULAR No primeiro capítulo foi realizado a parte inicial do desenvolvimento do trabalho, definindo qual seria a área a ser estudada e qual assunto seria abordado; foram desenvolvidos então a introdução, a apresentação do tema e encontrado o problema, a justificativa, definindo os objetivos geral e específicos a serem alcançados para a resolução do mesmo e para finalizar fizemos o procedimentos metodológicos usados para o desenvolvimento do trabalho, como: natureza da

16 16 pesquisa, método da pesquisa, universo da pesquisa, técnicas de coleta de dados e por último técnicas de análise e interpretação de dados. O segundo capítulo trata-se da fundamentação teórica, esta parte foi desenvolvida tendo como base principal pesquisas bibliográficas, citando as idéias de vários autores sobre o tema abordado. O terceiro capítulo é a parte final do trabalho, onde é desenvolvida a conclusão, a qual descreve os resultados obtidos em relação ao estudo, consta de sugestões e conclui-se que os objetivos que serão alcançados.

17 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 REFERENCIAL TEÓRICO Neste momento será abordado o referencial teórico existente acerca do tema recrutamento e seleção, expondo as considerações de variados autores, as quais servirão posteriormente como base para o desenvolvimento da análise da empresa, bem como das melhorias propostas Tendências Futuras na Gestão de Recursos Humanos O momento atual está marcado pela facilidade e rapidez de informações. Não raramente, admira-se, ao observar o desenvolvimento das crianças com a gama de informações e conhecimentos que ela possui, e por que não dizer, a tecnologia que elas dominam. Toda essa informação e conhecimento precisam de um bom gerenciamento, para que produzam bons frutos a nível organizacional e social. Qual será o modelo de gestão adequado ao momento atual, em que o conhecimento de hoje, torna-se obsoleto amanhã? Observa-se que a tendência atual está no desenvolvimento de uma gestão do conhecimento, onde este é a base, o diferencial estratégico da organização. Eboli (2001, p. 122) ressalta: Atualmente o principal desafio para as empresas não é apenas produzir bens e serviços, mas desenvolver atividades geradoras de solução de alto valor agregado para clientes e consumidores. Para que isso seja possível, é fundamental intensificar e otimizar as atividades relacionadas à gestão de conhecimentos: geração, assimilação, difusão e aplicação de conhecimentos específicos sobre o negócio e a empresa. Dentro desse contexto é necessário que se crie dentro da organização um ambiente propício para os processos de aprendizagem, para que conseqüentemente propicie o desenvolvimento do conhecimento humano aumentando assim a inteligência da empresa. Segundo Fleury (2001, p. 100):

18 18 O conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado em prol da melhora da performance da empresa, que, por sua vez, deve descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado, bem como investigar de que maneira o conhecimento dentro de uma empresa pode ser administrado para atender às necessidades estratégicas da organização. A empresa precisa descobrir como o conhecimento organizacional pode ser disseminado e aplicado por todos os membros da organização como uma ferramenta para o sucesso da empresa. Criar uma corporação educativa, permite que se invista no que é primordial para o auto desenvolvimento, não apenas dentro da organização, mas dentro da sociedade em geral. De certa forma, num mundo com tamanhas desigualdades, isto representa oportunidades iguais para todos. Se a organização é educativa e permite o auto desenvolvimento, as oportunidades são oferecidas a todos, sem distinções, independente dos conhecimentos individuais. Comenta Eboli (2001). Assim como, para indivíduos empenhados em aumentar o seu conhecimento, a liderança precisa ser exemplar como liderança educadora. Líderes em uma gestão de conhecimento devem atuar como educadores e orientadores no cotidiano da formação do conhecimento dos indivíduos e da transformação cultural a organização, (FLEURY, 2001). Porém, segundo Bohlander, Snell e Shermann (2005, p. 22): A capacidade de integrar os negócios, o RH e as competências de mudanças é essencial. Ao ajudar suas empresas a construir uma vantagem sustentada e aprender a gerenciar bem suas atividades, os profissionais de RH estão se tornando parceiros de negócio. [...] ajudem a tratar de questões fundamentais [...] os representantes de RH, por sua vez, estejam a par das questões da empresa, em vez de simplesmente enfocar a função administrativa. Entre outros motivos, com um olhar no presente percebe-se a atenção especial que as empresas vêm dispensando à responsabilidade social. Com um olhar para o futuro, pode-se antever a tendência a um modelo inovador de gestão de pessoas, no qual cada organização desenvolverá um caminho, que leve as pessoas envolvidas com esta organização a se sentirem mais cidadãs, independente do papel no qual estejam envolvidas, (FISCHER, 2002). Diante do exposto, Fischer (2002, p. 228) ressalta que: Identificar a filosofia e os valores que sustentam a gestão das pessoas para verificar sua consistência com os princípios da cidadania é um dos passos preliminares para estabelecer uma estratégia de atuação social.

19 19 Para Eboli (2001, p. 124): Exercitar a cidadania individual e corporativa tem se mostrado uma prática eficaz no desenvolvimento de pessoas talentosas e competentes, que desempenham seu papel de ator social na construção e na transformação da realidade organizacional, contribuindo para que a empresa também cumpra seu papel de empresa-cidadã. Ainda para Eboli (2001), as empresas caminham para uma postura não mais de filantropia, mas de parceira do setor social. Esta parceria tem reflexos no campo dos negócios bem como no âmbito social. No entanto, Hammonds (2006, p. 133) afirma que: Cerca de 94% dos grandes empregadores que participaram de um estudo realizado recentemente pela Hewitt Associates relataram estar terceirizando pelo menos uma atividade do RH. Até 2008, segundo esse estudo, muitos pretendem ampliar a terceirização para incluir atividades como treinamento e desenvolvimento, folha de pagamento, recrutamento, saúde e bem-estar e mobilidade global. Isso significa que terceirizarão praticamente tudo que o RH faz. A retórica, feliz do mundo de RH diz que isso é para o bem: a terceirização das tarefas administrativas permitiria que os profissionais de RH tivessem mais tempo para se concentrar em assuntos mais centrais da empresa, do tipo tornar-se parceiros estratégicos. Para Fischer (2001), muito ainda há para se caminhar no sentido de vincular ações sociais às estratégias de negócios. Porém, já se observa a inclinação de algumas organizações em tornar mais confortável o meio de onde provêm os seus colaboradores de maneira que se sintam mais confortáveis dentro da organização, logo predispostos a seu autodesenvolvimento respondendo na medida aos objetivos organizacionais. Acredita-se que na atualidade, o perfil do Gestor de Recursos Humanos, terá que ter habilidades tanto técnicas como comportamentais, para que ele possa atingir o equilíbrio de satisfação própria, tanto quanto a competência gerencial que a empresa espera desse profissional Evolução da Gestão de Recursos Humanos A grande mudança nos aspectos comportamentais das administrações foi marcada pelas transformações no século XX, foi o século das industrializações, das 16 mudanças nas administrações das organizações e da valorização dos trabalhadores como profissionais de valor humano (ROBBINS, 2006). Visto que, a

20 20 história humana é dividida em três etapas de transformação: a agricultura, a industrialização e a informação, etapas estas que revolucionaram, diversificaram e alteraram o modo de vida, descartando e substituindo os pensamentos e as ações dos trabalhadores, criando oportunidades antes nunca exploradas, (ROBBINS, 2006). É também desta época a Teoria das Relações Humanas no trabalho. Desenvolvidas com base em estudos realizados por Elton Mayo numa tecelagem na cidade da Filadélfia, onde existia uma troca de funcionários muito grande num período muito pequeno, em função da depressão e da tristeza que eles apresentavam, foram então estabelecidos horários de descanso durante o dia, resultando em funcionários motivados e participativos (SILVA, 2002). Outro fator que contribuiu, foi o segundo estudo, realizado em Chicago, na fábrica da Western Electric, conhecido como a experiência de Hawthorne, muito criticada na ocasião, pesquisa essa que se desenvolveu nos trabalhos em grupos a formação de equipes de trabalho, destacando a complexidade entre os níveis de iluminação e da produtividade de trabalho. Os funcionários foram expostos a diferentes níveis de oscilação da iluminação, a produtividade crescia com os níveis de iluminação, mas, necessariamente a produção não caia tanto quando a iluminação diminuía. Mesmo com todo esse material coletado, ainda assim na ocasião estavam longe de identificar os pontos fortes e fracos, (SILVA, 2002). Robbins (2006, p. 494), acredita que: [...] os estudos de Hawthorne concluíram que comportamento e sentimentos,eram estreitamente ligados, que as influências do grupo afetavam significativamente o comportamento individual, que os padrões do grupo definiam a produção de cada trabalhador [...] destacaram que os trabalhadores eram basicamente seres sociais movidos por uma necessidade de serem aceitos e pertencerem a um grupo. Diante do exposto, os primeiros ensaios de gestão de recursos humanos no Brasil, aparecem com o surgimento do departamento de pessoal, marcado com a criação do Ministério do Trabalho, instituição esta que dá crédito às leis e a burocracia que envolvem todo o processo de registro de um funcionário, dando a empresa certa credibilidade perante os sindicatos que também surgiram nesta época, (SOUZA, 2006). Com o passar do tempo, as anotações na carteira de trabalho, o controle do cálculo das horas excedentes trabalhadas, as questões disciplinares, o contrato de trabalho, enfim, resumiam-se ao departamento de

21 21 pessoal a questão da papelada dos aspectos legais que envolviam o trabalhador e as pessoas eram somente um número, administradas pelos papeis e não como pessoas, (SOUZA, 2006). Assim, foram surgindo as funções determinantes dentro dos departamentos pessoais das empresas, como o entrevistador, o recrutador, o chefe de pessoal. Profissionais estes que não tinham nenhuma formação necessária ou aptidão profissional que desse credibilidade para exercer tal função, ainda que necessariamente tivessem domínio das leis trabalhistas para defender a empresa perante aos sindicatos ou os órgãos governamentais que numa eventualidade viesse a causar algum desconforto, (SOUZA, 2006). Ao logo dos anos seguintes, com o processo do desenvolvimento pessoal, esse comportamento e essa visão foi mudando. Hoje o profissional de Recursos Humanos é um Gestor de Pessoas, transformação esta que está para além do mero setor de departamento pessoal, porque abrange uma ampla variedades de atividades. Portanto, é o gerador de sucesso, uma vez que é determinante no quesito de agregar valores a cada colaborador da organização. A partir desse cenário, Fischer (2001, p. 10) afirma que: No campo empírico, nossas pesquisas no Brasil revelaram que nove entre dez formadores de opinião na área de Recursos Humanos acreditam que a políticas de gestão de pessoas diferem das utilizadas há dez anos. [...] importantes dimensões particulares dessa nova forma de gerir as relações organizacionais, analisando a introdução de conceitos novos na área de Recursos Humanos. Em conseqüência, está se vivendo um momento de inovações e avanços, tanto na teoria como na prática, pode-se dizer que está se reconstruindo um novo conceito de Recursos Humanos dentro das organizações, com novos desafios e comportamentos, exige-se cada vez mais, um modelo de participação ativa dos gestores, talvez até seja um modismo passageiro, mas a visão deste gestor está mais ampla (FISCHER, 2001).

22 Planejamento de Recursos Humanos Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p 19). Administração de recursos humanos entende-se como uma série de decisões que formam as relações de trabalho, sua qualidade influencia diretamente com a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos. O setor de Recursos Humanos tem algumas funções principais com objetivo de planejar, organizar, direcionar e controlar ações humanas, que com isso direciona o setor para alcançar rentabilidade e o desempenho satisfatório. Segundo Chiavenato (2002, p. 168), os principais objetivos da Administração de Recursos Humanos são: A administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Administração de recursos humanos significa conquistar e manter pessoas na organização trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Segundo Milkovich e Boudreau (2000) os administradores de RH trabalham com executivos, subordinados e outros empregados onde o setor tem que planejar futuras contingências, e escolher informações relevantes para suas previsões e estabelecimento de objetivos, para a tomada de decisões, e para que possam avaliar os resultados. As atividades da administração de RH são programas desempenhados em resposta á fixação dos objetivos e gerenciamento para sua obtenção. Nossa abordagem diagnóstica identifica quatro grandes categorias de atividade: Staffing, desenvolvimento, recompensa e relação trabalhista. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 31) Essas atividades podem variar de acordo com as necessidades da organização, e também variam com os objetivos específicos da empresa. O planejamento e controle da etapa deve ligar os pontos entre as condições externas e as condições do quadro de pessoal da instituição, com as decisões sobre as ações e suas funções. Com a correria do dia-a-dia o profissional tem pouco tempo para digerir todas as informações existentes ao seu redor, como identificá-las, processá-las e analisá-las. Com isso, o administrador deve ficar atento e escolher

23 23 entre tantas informações aquelas importantes para ajudá-los a estabelecer suas metas, tomar as decisões e avaliar o progresso. A área de Recursos Humanos faz isso, tanto formal como informalmente, em todos os níveis da organização, de maneira contínua. De acordo com Milkovich e Boudreau (2000,p.27): O planejamento é a tomada de decisão baseada nas informações, que envolve gasto de recursos para se atingir um objetivo. Ele e necessário para superar as tendências humanas de conviver com a incerteza, onde a pessoa não consegue fazer sempre a melhor escolha, ou tomar sempre a melhor decisão. O planejamento forma-se em quatro questões principais. Onde estamos, onde queremos estar, como chegar lá e quais foram os resultados.esses quatros pontos são importantes para que a organização tenha seus objetivos alcançados e para que todo o processo desde o inicio até o final tenha um desenvolvimento contínuo e lucrativo, visando presente e o futuro da instituição. O Setor de Recursos Humanos precisa estar totalmente vinculado a organização, sendo o planejamento um meio de integrar empregados e executivos na tomada de decisões em que ambas irão ver melhores resultados. Para Welch, (1993, p.86-93) as empresas obtêm melhorias na produtividade quando as pessoas estão envolvidas e entusiasmadas com o seu trabalho", o presidente da empresa precisa acreditar que "as pessoas são a chave de tudo e precisa tornar-se cada vez mais valiosa ou ele não terá a menor chance". Um bom plano de recrutamento e seleção mostra claramente quais ações se relacionam com mudança nas pessoas e como essas mudanças se relacionam com os objetivos da empresa. Os investimentos em Recursos Humanos podem trazer retornos para a empresa tanto nos setores os de infra-estrutura, mariketing ou financeiro.

24 Modelos de Planejamento de RH Existem vários modelos de planejamento de RH. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais. São eles: Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: Baseia se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependendo da procura estimada do produto ou do serviço; Modelo baseado no segmento de cargos: Também está restrita ao nível operacional da organização. É o modelo utilizado por empresas de grande porte; Modelo de substituição de postos-chave: É um modelo que recebe o nome de mapas de substituição ou organograma de encarreiramento para o planejamento de funcionários, onde cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade. Funcionário pronto para promoção imediata, funcionário que requer maior experiência no cargo atual e funcionário com substituto já preparado. Modelo baseado no fluxo de pessoal: É considerado vegetativo e conservador, baseado na análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas. O Modelo de planejamento integrado. É um modelo mais amplo e abrangente que leva em conta quatro fatores, a saber: - O volume de produção planejado pela organização segue alguns pontos: - Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal. - Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. - Planejamento de carreiras dentro da organização Recrutamento de Pessoas Recrutamento é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão de obra para a organização.

25 25 A maioria dos autores considera recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições em aberto na organização. Vejamos algumas conceituações. Segundo Toledo e Milione (1981, p.41) Recrutamento é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão-de-obra para a organização, procurando prover o número adequado de candidatos para as posições em aberto". Para Werther e Davis (1983, p.14). "é o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de emprego" Neste mesmo sentido, Chiavenato (2004, p.54) É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização". Ainda segundo este autor para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. O recrutamento de pessoal subentende o mercado de trabalho, recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoal que possua, pelo menos, qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa (FERREIRA, 1976). Para Ferreira (1980), considera que os processos de Recrutamento e Seleção são dois momentos distintos, dentro do sistema de contratação, mas que necessitam, para um planejamento eficaz, serem desenvolvidos tomando-se por base os detalhes comuns entre os dois, começando primeiramente com o recrutamento, e somente então passando à seleção. Seguindo esse mesmo pensamento Lodi (1976, p.18) também os classifica como etapas distintas, constituintes do mesmo processo: O recrutamento não é senão uma etapa do processo de admissão de pessoal, assim como a seleção e a indução. Sendo assim, ele se localiza entre o mercado de trabalho e a seleção de pessoal e deverá ser definido em confronto com esses dois vizinhos. O recrutamento de pessoas é uma verificação das necessidades da organização em relação, a sua carência de recursos humanos no curto, médio e longo prazo. Em muitas organizações, essa pesquisa interna é substituída por um trabalho mais amplo denominado planejamento de pessoal. Planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos Recursos Humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo, pois,

26 26 trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura (Chiavenato 1985). Existem também alguns fatores que contribuem para o sucesso no recrutamento: A rapidez de atendimento, através da realização das entrevistas e aplicação dos testes necessários. As demoras nesse sentido desanimam muitos candidatos, provavelmente os melhores (FERREIRA, 1976). As primeiras impressões que os candidatos sentem, especialmente quando os seus candidatos preliminares com a empresa são os mais duradouros. Poderão ser favoráveis ou desfavoráveis, dependendo da maneira pela qual são recebidos e das condições sociais e ambientais que encontram. Por isso, é necessário que sejam bem apresentados os locais de destinação à recepção dos candidatos e, mais ainda, que sejam adequadas as dependências onde se realizarão as entrevistas (FERREIRA, 1976). Empregos Gerais, as empresas precisam desempenhar papel ativo na procura durante períodos de falta de mão-de-obra. Por exemplo, uma empresa durante a escassez critica de empregados, uma pesquisa de porta em porta, feita por seus empregados do sexo feminino, conseguiu um grande número de donas de casa dispostas em trabalhar temporariamente durante o aperto (SIMÕES, 1977). Empregos altamente especializados são dignos de nota o plano de dividir cargos complicados em operações relativamente simples. Quando, por exemplo, a escassez de ferramenteiros especializados se tornou perigosamente aguda, muitas empresas julgaram desejável dividir em seus componentes. Nesses casos, os estagiários de treinamento eram designados para aspectos simples do cargo, enquanto os artífices ficavam com as operações complicadas (SIMÕES, 1977). Posições Técnicas e Profissionais, muitas empresas voltam à atenção para as escolas a fim de encontrar candidatos desejáveis para estas posições. Em alguns casos a prática tem sido de oferecer empregos durante as férias de verão aos juniores e até mesmo estudantes do segundo ano, com vistas a um emprego permanente mais tarde. Esta modalidade permite ao empregador experimentar os estudantes e dessa forma estar em melhor posição para estimar suas potencialidades. Alguns programas de recrutamento em faculdades estenderam-se a ponto de que as

27 27 empresas tem boa vontade em pagar pela pós-graduação de estudantes, particularmente em áreas escassas de trabalho especializado (SIMÕES, 1977) Processo de recrutamento O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Em muitas delas o início do processo de recrutamento depende de decisão da linha. Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou de pessoal. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticação existente na área de Recursos Humanos, quanto maior a sofisticação menor os detalhes que o responsável pelo órgão eminente deverá preencher no documento (CHIAVENATO, 1985) Meios de recrutamento Durante períodos de escassez de mão-de-obra, ou em conexão com escassez de candidatos para ocupações específicas, é necessário se tomarem providencias positivas na procura (SIMÕES, 1977). Segundo Pontes (1988), são duas as fontes de recrutamento: a interna e a externa. Quando utilizada a fonte de recrutamento externo podemos escolher diversas opções como, por exemplo: Apresentação espontânea; Através de funcionários; Intercâmbio com outras Companhias; Classificados de jornais; Classificados de revistas; Anúncios em rádios e TV s; Escolas;

28 28 Casa aberta; Entidades Governamentais; Placa na portaria da empresa; Associação Científica e de Ex-Alunos; Agencias de emprego; Panfletos; Congressos e convenções Profissionais. O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potências, disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqüência são uma entrada de Recursos Humanos. É interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria empresa, e sua conseqüência é o processamento interno de recursos humanos (Chiavenato, 1985). Pode-se verificar que as fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Em outros termos, o mercado de RH apresenta fontes de Recursos Humanos diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciálas, através de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento visando atrair candidatos para atender às suas necessidades Recrutamento interno É quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos transferidos ou transferidos com promoção. Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados com os outros subsistemas. Recrutamento interno é o preenchimento das vagas por meio da promoção ou transferência de funcionários da organização. É a valorização dos recursos humanos internos (PONTES, 1988, p. 67). Vantagens do recrutamento interno: é econômico, é mais rápido, apresenta maior índice de validade e de segurança, é uma fonte poderosa de motivação para os empregados, aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal.

29 29 Segundo Pontes (1988), a seleção interna pode ser coroada de êxito uma vez que a empresa conheça o desempenho e o potencial de seus profissionais. Uma vantagem é o tempo de ambientação do empregado que é menor, também o recrutamento interno promove o espírito de auto desenvolvimento. Desvantagens do recrutamento interno: exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovidos a alguns níveis acima do cargo, pode gerar conflito de interesses, pois ao oferecer oportunidades de crescimento cria uma atitude negativa nos empregados, quando administrado incorretamente pode levar à situação do funcionário ao máximo de sua competência, quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização, não pode ser feito em termos globais dentro da organização para não prejudicar o patrimônio humano (CHIAVENATO, 1985) Recrutamento externo São candidatos vindos de fora para atender a necessidade da empresa em preencher uma vaga de emprego, tente-se preenchê-la com pessoas estranhas com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. No recrutamento externo há dois tipos de abordagem das fontes de recrutamento, abordagem direta e indireta. Principais técnicas de recrutamento externo são; consulta aos arquivos de candidatos, apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa, cartazes ou anúncios na portaria da empresa, contatos com sindicatos e associações de classes, contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integrações empresa-escola, para divulgar as vagas oferecidas, conferências e palestras em universidades e escolas, contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em termos de cooperação mútua, viagens de recrutamento em outras localidades, anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento, recrutamento on-line, programa de traineer.

30 30 Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira continua e sistemática a organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. Vantagens do recrutamento externo: Busca novos colaboradores com experiências novas para a organização; renova e enriquece o setor de Recursos Humanos da organização; aproveita os investimentos em treinamentos e desenvolvimento de pessoal feito por outras empresas e o pelos próprios candidatos melhorando o dia-a-dia entre as partes. Desvantagens do recrutamento externo: é geralmente mais demorado do que o recrutamento interno é mais caro e exigem inversões e dispensas imediatas com anúncios em jornais, honorários de agências de recrutamento, em principio, é menos seguro do que o recrutamento interno, quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle para seu crescimento profissional, geralmente afeta a política salarial da empresa e influência as faixas salariais internas (CHIAVENATO, 1985) Recrutamento misto Ocorrem com a junção do recrutamento interno e do recrutamento externo, ambos se complementam e se completam. Quando é feito dentro da organização o recrutamento interno, acontece o remanejamento de algum funcionário, ocasionando assim uma vaga disponível que deverá ser preenchida com o recrutamento externo. Este recrutamento aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Segundo Chianenato (2000) pode ser adotado em três alternativas como: Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno; Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo; Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. O recrutamento misto é muito usado em grandes empresas por contar com inúmeros cargos e por ter níveis de chefia diferente, sendo que é alterado o cargo de acordo com as experiências e tempo de serviço.

31 Análise e descrição de cargo A análise do cargo visa servir como base para a criação de um padrão referencial, ao qual todo o processo será dependente, direta ou indiretamente. Quanto mais bem elaborada for a análise, mais fáceis e melhores serão os resultados obtidos, conforme explicita Gil (2001, p.92) Quando, pois, a empresa define suas políticas de pessoal, e possui um bom sistema de descrição de cargos, os procedimentos relativos à seleção de pessoal tornam-se bem mais simplificados. A análise do cargo pode ser de grande valia a vários setores da empresa, no tocante a administração de pessoal, como a seleção e integração de pessoal, treinamentos, promoções e a avaliações de desempenho, organização e métodos, entre outros (TOLEDO, 1981). Ainda segundo Toledo (1981) considera neste processo dois momentos distintos: a descrição de função e a análise da função. A descrição da função é uma simples apresentação do que se faz naquele cargo, ou seja, as tarefas desempenhadas no exercer de suas atividades. Em seguida, na análise da função, deve-se avaliar os demais detalhes e pormenores envolvidos nesta, de forma a extrair eficientemente as informações relevantes, como requisitos necessários à pessoa para o seu desempenho e responsabilidades que recaem sobre o funcionário, além das condições e riscos do trabalho. Toledo (1981) recomenda a utilização de um formulário que deverá ser preenchido de acordo com a situação atual da função. Para Toledo (1969, pág.21) Descrição de Função nada mais é que a apresentação, por escrito, do que se faz naquela função. Chiavenato (2002), também sugere a utilização de um formulário, o qual ele denomina como ficha profissiográfica, bastante similar ao modelo de Toledo, onde também deverão ser preenchidos os dados referentes ao cargo. Devido a similaridade a este último e aos mesmos resultados obtidos, não há a necessidade de expô-la. A partir das informações extraídas essa análise, serão formuladas as exigências que os candidatos deverão atender para serem aceitos no recrutamento passando em seguida ao processo de seleção.

32 Seleção de Pessoas A maioria dos autores descreve que seleção é o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. Segundo Werther e Davis (1983, p) O processo de seleção é uma série de passos específicos. para decidir que recrutados devem ser contratados". Chiavenato(2004) considera como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal. Santos (1985, p.) afirma que: "É o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional". Segundo ainda o autor, seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados e, sim, os mais adequados a uma situação predeterminada. Concordamos com as definições acima; mas acreditamos que ainda falta algo: a motivação do candidato. A seleção de pessoal não é unilateral e não deve levar em conta apenas a qualificação e potencial e, por isso, somos mais inclinados a concordar com a definição prestada por Lobos (1979, p.71): O Processo de administração de Recursos Humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de Recursos Humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em, uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades etc.) e de suas motivações. As pessoas, como vimos anteriormente, têm necessidades diferentes e isso deve ser levado em conta no processo seletivo, uma vez que vão influir no seu desempenho futuro. É preciso averiguar se, suas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização podem ser satisfeitas no cargo e na empresa. De acordo com Chiavenato (1985) a seleção de Recursos Humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal.