UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Motivação nas Secretarias de Coordenações de Curso do Centro de Ciências Exatas e Tecnologia da UFSCar São Carlos SP 2010

2 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Motivação nas Secretarias de Coordenações de Curso do Centro de Ciências Exatas e Tecnologia da UFSCar Aluno: Henrique Affonso de André Sobrinho Orientador: Prof. Dr. José Flávio Diniz Nantes Monografia do curso de Especialização em Gestão Pública apresentada à Secretaria de Recurso Humanos da Universidade Federal de São Carlos. São Carlos SP 2010

3 Agradecimentos Agradeço, primeiramente, ao Grande Arquiteto do Universo que me dá a oportunidade de evoluir a cada dia. Ao meu orientador, Prof. José Flávio, pelo incentivo e pela aceitação em me orientar, e também pela forma que me orientou e me deu a oportunidade de aprender muito além daquilo que acreditava que poderia com este trabalho. Também, agradeço aos demais professores do Curso em Especialização em Gestão Pública. Agradeço meus pais Áurea e Gilberto, minha noiva Ana Maria, minhas irmãs e cunhados Mariana e Bruno e Laís e Caíque, e minha avó Ica e tia Solange, pela compreensão. À Empresa Júnior de Estatística, em nome das alunas Agatha Rodrigues e Gisele Watanabe, pela colaboração. A meus pares, servidores da UFSCar que se propuseram a fazer este curso, em especial aos que naturalmente formaram o grupo o qual tive o prazer de trabalhar junto: Fernando Amorim de Souza, José Cláudio Ferreira e Rogério Fortunato Júnior. Aos meus companheiros do Departamento de Estatística, Coordenação do Curso de Bacharelado em Estatística e Programa de Pós-Graduação em Estatística da Universidade Federal de São Carlos, em especial à Profa. Dra. Maria Sílvia de Assis Moura. Aos meus amigos Ivan Pereira de Souza e Douglas Henrique Perez Pino pela colaboração neste trabalho. Dedico este trabalho à saudosa memória de meus avôs Antônio Affonso de André e Álvaro Regiani, moldes do meu caráter.

4 Nullas ex omnibus rebus, quae in protestate mea non sunt, pluri facio, quam cum Viris veritatem sincere amantibus foedus inire amicitiae. Baruch de Spinoza

5 Resumo Esta monografia visa identificar o grau de motivação dos servidores lotados em coordenações de Cursos de Graduação do Centro de Ciências Exatas e Tecnologia da Universidade Federal de São Carlos como uma amostra dos trabalhadores de todos os Centros da Universidade. Os resultados foram analisados de forma quantitativa e qualitativa à luz das principais teorias sobre a motivação. A partir dessa identificação propõe soluções a resultados negativos a fim de melhorar o quadro de motivação da UFSCar.

6 Abstract This paper aims to analyze the motivation for the work of the employees in the courses coordenations in the Center of Science and Tecnology of Federal University of São Carlos, as a sample of the workers of all it s centers. The results were analyzed quantitatively and qualitatively from the main theories on motivation.from this identification proposes solutions to negative outcomes in order to improve the motivation of UFSCar.

7 Lista de Figuras Fig. Legenda Pag. 1 Hierarquia das Necessidades de Maslow 26 2 Pirâmide da teoria ERG 31 3 Pirâmide da teoria ERG em paralelo à Pirâmide da Teoria das Necessidades de Maslow 32 4 Box Plot do tempo de serviço prestado na UFSCar 53 5 Distribuição dos sexos 54

8 Lista de Tabelas T. Legenda Pag. 1 Tempo de trabalho dos entrevistados na UFSCar 53 2 Medidas descritivas do tempo de serviço na coordenação do curso 54 3 Análise descritiva das respostas dadas à pergunta 3.2 do Questionário 56 4 Média e porcentagem da aprovação dos fatores 56 5 Análise descritiva das respostas dadas à questão 3.3 do questionário 57 6 Média e porcentagem de aprovação dos fatores da Teoria das necessidades de McClelland 58

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVAS METODOLOGIA RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS Enfoque sistêmico e Contexto da área de RH A administração dos Recursos Humanos MOTIVAÇÃO Teorias Clássicas sobre Motivação Teoria das necessidades Teoria X e Teoria Y A teoria de campo A teoria dos dois fatores Teorias Contemporâneas sobre Motivação Teoria ERG Teoria das Necessidades de McClelland A Teoria da Expectativa RESULTADOS Coordenações de Cursos Secretário da Coordenação Resultados qualitativos... 40

10 Secretaria A Secretaria B Secretaria C Secretaria D Secretaria E Secretaria F Secretaria G Secretaria H Secretaria I Resultados Quantitativos Caracterização dos servidores Caracterização da motivação dos servidores Fatores que motivam a trabalhar Fatores para motivação no trabalho CONCLUSÃO Referências APÊNDICE

11 1. INTRODUÇÃO Segundo Chiavenato (2009), é difícil compreender o comportamento das pessoas sem um mínimo do conhecimento, da motivação de seu comportamento, e é difícil definir o conceito de motivação, dado que por este é utilizado com diferentes sentidos. De forma geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou aquilo que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Robbins (2002) define motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta. Sendo a motivação um dos fatores internos que influenciam no comportamento das pessoas, e que é diretamente influenciado por fatores externos como ambiente, recompensas e punições, características organizacionais, etc. e não havendo literatura ampla específica sobre a motivação em ambientes do serviço público, se faz necessário que pesquisas nesta área sejam mais frequentes. A idealização e execução de políticas de recursos humanos no setor público deve passar por uma análise séria e ampla sobre a motivação, sob pena de deixá-la à mercê de mudanças de comando em quaisquer dos níveis. Pesquisar sobre a motivação dos servidores públicos e dar caminhos para melhorias neste aspecto pode levar a uma maior eficiência do serviço público. 11

12 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo Geral O objetivo geral desta monografia é estudar a motivação dos funcionários lotados em secretarias de coordenação de Cursos de Graduação do Centro de Ciências Exatas e Tecnologia da Universidade Federal de São Carlos, como uma amostra da motivação de toda a UFSCar Objetivos Específicos Esta monografia, portanto, tem como objetivos específicos: a) identificar o grau de motivação dos servidores pesquisados em relação às atividades de trabalho, tanto qualitativamente como quantitativamente. b) a partir dessa identificação e eventuais indícios do que pode estar ocorrendo, propor algumas soluções a resultados negativos a fim de melhorar o quadro de motivação da UFSCar. Esse objetivo pode levar à publicidade das sugestões e críticas dos servidores entrevistados, a fim de demonstrar quais são os problemas que estes identificam quanto à motivação em seus locais de trabalho. 12

13 3. JUSTIFICATIVAS Este trabalho foi motivado pelos diversos temas estudados durante o curso de especialização em Gestão Pública - objeto desta monografia -, no que se refere à gestão de pessoas, gestão do conhecimento, motivação e comprometimento dos servidores com o seu trabalho e com a Instituição. Embora o tema apresente grande relevância, percebe-se que ainda não existe uma literatura ampla sobre tais conceitos, no que se refere ao serviço público e em particular aos servidores de universidades públicas. A motivação é fundamental para qualquer atividade, pessoal ou profissional. Um funcionário motivado produz mais e melhor. Os benefícios se refletem em todos os envolvidos na atividade de trabalho. Em uma Instituição pública é relativamente frequente a desmotivação. Muitos funcionários se queixam de uma quebra na expectativa após ingressarem no trabalho, esperavam mais do que efetivamente estão recebendo. Essa desmotivação não está relacionada necessariamente as questões salariais e benefícios recebidos, muitas vezes o problema reside no tipo de atividade de trabalho. O funcionário está preparado para realizar tarefas que exigem maior grau de formação, mas a tarefa a ele destinada é simples demais para a sua formação. Segundo Chiavenato (2009), as pessoas são diferentes quanto à motivação. As necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento. Imagine-se isso, portanto, em uma instituição onde os departamentos administrativos são em geral enxutos e muitas vezes são compostos por uma única pessoa, como é o caso das secretarias de coordenação de curso, objeto de estudo deste trabalho. Cada secretaria acaba por refletir os comportamentos pessoais daqueles que nela trabalham. O estudo da motivação que buscamos nesta monografia se justifica porque a valorização dos servidores públicos tornou-se uma necessidade após a reforma gerencial do Estado Brasileiro, iniciada em 1995 (BRESSER-PEREIRA, 1997). 13

14 Ressalta-se que dar a esse tipo de servidor, condições de trabalho, atualização profissional e acadêmica significaria fomentar a sua eficiência, sua capacidade de empreendimento e conscientizá-lo de sua importância à sociedade, no que se refere aos valores profissionais, éticos e morais. A reforma gerencial do estado passaria, portanto, por sua base, sobre às relações diretas entre população e governo, por meio de seus órgãos, sendo os servidores o front-office desta relação. 14

15 4. METODOLOGIA Para atender aos objetivos propostos, foi utilizada uma abordagem qualitativa, desenvolvida por meio de um estudo de caso na Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), uma Instituição Federal, Pública de Ensino Superior. Este método foi escolhido em razão das características e especificidades da pesquisa. Inicialmente, foi realizada uma revisão da literatura, com a finalidade de identificar os principais conceitos relacionados aos recursos humanos, motivação organizacional e a aplicação destes conceitos ao serviço público federal. Em seguida, foi elaborado um questionário, que se encontra no Apêndice do trabalho, e aplicado aos servidores técnico-administrativos lotados em coordenações de cursos de graduação da UFSCar, mais especificamente no Centro de Ciências Exatas e Tecnologia (CCET). O objetivo era medir como estes se sentem motivados e comprometidos com a instituição. Foram apresentadas questões a fim de medir o grau de motivação dos entrevistados de acordo com três abordagens diferentes: Teoria ERG, a Teoria das Necessidades de McClelland e a Teoria da Expectativa. Também, após a tabulação dos resultados foi realizada uma análise estatística dos dados coletados, interpretando-os à luz dos conceitos discutidos e encarados como o referencial teórico desta pesquisa. Para tal, foi utilizado o método de análise descritiva. Foram escolhidos especificamente os servidores técnico-administrativos de coordenações de curso da UFSCar por motivos específicos, a seguir descritos: os cursos de graduação caracterizam a primordial atividade-fim da universidade - o ensino de graduação. Além disso, tal segmento pode ser encarado como contato direto entre os alunos de graduação e a estrutura administrativa universitária. Por tal, concebemos que analisar este nicho em específico dentro do universo dos servidores da UFSCar pode dar indicativos a respeito de um panorama geral da 15

16 motivação dos funcionários da instituição, podendo até sinalizar a estudos posteriores em relação a outros segmentos funcionais. Foram entrevistados nove servidores da UFSCar que trabalham em secretarias de coordenações de cursos de graduação do CCET, abarcando cursos de bacharelado, licenciatura e engenharia (que são de bacharelado, mas para uma melhor compreensão, foram separados). Foram entrevistados os servidores das secretarias dos cursos de Engenharia Química, Engenharia de Produção, Química Licenciatura e Bacharelado Diurno, Química Licenciatura e Bacharelado e Noturno, Engenharia Civil, Engenharia de Computação, Ciência da Computação, Matemática, Engenharia de Materiais, Engenharia Elétrica e Engenharia Mecânica. A discrepância entre o número de cursos e o número de funcionários se deve ao fato de que algumas secretarias atendem a dois cursos (casos de Engenharia de Computação e Ciência da Computação, Engenharia Elétrica e Engenharia Mecânica e, por fim, Química Licenciatura Noturno e Química Bacharelado Diurno. As secretarias não serão discriminadas a fim de preservar o anonimato dos servidores, porém serão caracterizadas com o intuito que se entenda o ambiente e as condições de trabalho dos mesmos. A análise dos resultados foi baseada nas teorias de motivação organizacional, tanto as clássicas como a Teoria das Necessidades de Maslow, Teoria X e Teoria Y, Teoria de Campo, Teoria dos Dois Fatores. As principais teorias contemporâneas sobre o assunto utilizadas nesta monografia são a Teoria ERG, a Teoria das Necessidades de McClelland e a Teoria da Expectativa. 16

17 5. RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS A expressão "recursos humanos" (RH) se refere ao conjunto de pessoas que desempenham papéis nas organizações a fim de dinamizar os recursos organizacionais. Ou seja, ela refere-se, radicalmente, apenas às pessoas de uma organização. Porém, com o tempo, o termo passou a ser utilizado também para se referir ao departamento que se ocupa nas organizações em cuidar dos recursos humanos como também do conjunto de teorias que se ocupam em estudar os recursos humanos. De qualquer forma, quanto à acepção original, Chiavenato (2009, p. 2) afirma que "a expressão recursos humanos refere-se às pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis no sentido de dinamizar os recursos organizacionais". Porém, para o referido autor, a expressão é reducionista, pois limita as pessoas como apenas recursos de uma organização. Para ele, as pessoas deixaram de ser meros recursos para se tornarem "parceiros capazes de proporcionar a vida e o sucesso profissional". A origem do conceito de recursos humanos deu-se no início do século XX, após o impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, como sendo a mediação entre as indústrias e as pessoas que nela trabalhavam, a fim de reduzir os conflitos internos entre os objetivos da organização e os objetivos individuais dos trabalhadores, que, até então, se consideravam incompatíveis. Na década de 1950, o termo se transformou em Administração de Pessoal, pois não mais se limitava na mediação de conflitos, mas também atuava na administração das pessoas de acordo com as legislações trabalhistas. Uma década depois, o conceito necessitou uma nova ampliação. Além das atribuições anteriores, com o crescimento dos objetivos das organizações, as pessoas passaram a ser consideradas como recursos imprescindíveis no desenvolvimento e sucesso organizacional. Com isso, na década de 1970 nasceu o conceito de Recursos Humanos, ainda que com a mesma limitação de ver as pessoas como 17

18 meros recursos, agentes passivos e com atividades planejadas e controladas a partir dos objetivos da organização (CHIAVENATO, 2009). Atualmente, as novas características do mercado como a globalização da economia, a forte competitividade no mundo dos negócios, as mudanças imprevisíveis e o dinamismo do ambiente, fazem com que as organizações não mais administrem recursos humanos ou pessoas, mas administrem com as pessoas, não mais tratando-as como agentes passivos, mas sim como ativos, dotados de inteligência e capacidades. Por tal, é mais adequado usar o termo "Gestão de Pessoas", nesta nova realidade. Nesse novo conceito, três aspectos são fundamentais. O primeiro é de que as pessoas são diferentes entre si, e possuem habilidades, conhecimentos e capacidades distintos, indispensáveis à gestão dos recursos da organização. Essas diferenças devem ser ressaltadas e não suprimidas, voltando ao erro limitante do enfoque primeiro dos recursos humanos. O segundo é que as pessoas são os elementos vivos que impulsionam uma organização, que elas é que podem dotá-la de inteligência e talento, através do dom intrínseco de desenvolvimento pessoal. As pessoas, portanto, são impulsionadoras, e não impulsionadas. Por fim, é indispensável se estabelecer que as pessoas são parceiras da organização, e que são os únicos que podem levá-la ao sucesso. Encaradas como parceiras, em vez de apenas cumprirem o seu papel pré-estabelecido, elas investem na corporação através de esforço, dedicação, responsabilidades e comprometimento, a fim de obterem, com isso, retornos como melhores salários, crescimento profissional, promoção, etc. À medida que o retorno se mostra alto, a tendência é que se façam maiores investimentos. 5.1 Enfoque sistêmico e Contexto da área de RH Uma forma de facilitar o estudo das noções de recursos humanos e gestão de pessoas, segundo Chiavenatto (2009) é estruturar as organizações e pessoas 18

19 como sistemas abertos de interação contínua entre si. Este conceito, advindo da biologia, se dá pelo estudo dos seres vivos e de sua adaptabilidade e dependência aos ambientes aos quais estão inseridos. Tal conceito pode ser utilizado pela psicologia e ciências sociais puras e aplicadas. Isso leva a um entendimento mais abrangente de se compreender as organizações e seus recursos. Esse enfoque sistêmico dos recursos humanos pode ser separado em três diferentes níveis: a) o nível do comportamento social, que visualiza o caráter de sociedade das organizações e suas interações, levando à caracterização dessas relações como uma sociedade. Este nível pode ser encarado como o ambiente o qual a organização está inserida; b) o nível do comportamento organizacional, que encara a organização como um sistema em sua totalidade, dentro da qual seus componentes interagem entre si e o ambiente que estão inseridos. Este nível caracteriza-se como a categoria ambiental do comportamento individual; c) o nível do comportamento individual, que sintetiza conceitos como comportamento, motivação, e aprendizagem, entre outros, que levam a uma melhor compreensão da natureza humana, retratando o comportamento das pessoas e grupos inseridos numa organização. Diante deste panorama sistêmico, cujos níveis podem se sobrepor, a visualização da organização se dá de forma mais ampla e dinâmica. Para o autor, o contexto da área de Recursos Humanos é dinâmico e mutável, e por tal, complexo. Existe uma enorme variedade de formas com que as organizações se vinculam a fim de desempenhar suas tarefas. Enquanto algumas se utilizam de 19

20 conceitos modernos e tratam as pessoas de uma forma democrática e aberta, ainda existem organizações que adotam estratégias retrógradas e ultrapassadas. Uma segunda característica é a mudança. Várias mudanças de grande monta em vários aspectos estão acontecendo: sociedade, economia, tecnologia, cultura, legislação, entre outras. Com a velocidade destas mudanças cada vez maior, a organização que não se prepara para esta mudança acaba ficando para trás. 5.2 A administração dos Recursos Humanos Os recursos humanos se dividem nos níveis hierárquicos da organização: institucional (diretoria), intermediário (gerência e assessoria) e operacional (supervisores, técnicos e operários). São o único recurso vivo, dinâmico e individuais, que decidem e manipulam os outros elementos, de acordo com suas habilidades, conhecimentos, comportamentos e percepções. A administração de recursos humanos (ARH), segundo Chiavenatto (2009) é uma área relativamente nova, que pode se encaixar em qualquer tipo de organização. É uma área que abarca vários campos do conhecimento humano: Psicologia Industrial e Organizacional, Sociologia Organizacional, Engenharia Industrial, Direito Trabalhista, Engenharia de Segurança, Medicina do Trabalho, entre várias outras. Tem atuação tanto no ambiente interno da empresa como no externo. Trabalha, internamente, com a análise e descrição dos cargos e suas avaliações de desempenho, treinamento, planos de carreira e de benefícios sociais, política salarial da organização, higiene, segurança, etc. Já externamente, desempenha papel na pesquisa do mercado de trabalho, recrutamento e seleção de novos funcionários, relaciona-se com os sindicatos, com advogados, etc. 20

21 A aplicação a ARH é ligada às necessidades de cada corporação, ou seja: ela é contingencial. Sua atuação depende da política da empresa em relação a diversos assuntos, do ambiente ao qual está inserida, entre vários outros fatores. Isso tudo nos mostra que não existem regras e técnicas rígidas para a ARH. As diretrizes de atuação em uma organização podem não ser eficientes em outra. Por tal, até mesmo o lugar em que o departamento que se ocupa da ARH pode variar de lugar entre as organizações, ser centralizada em relações a várias unidades ou dispersa. Pode ter caráter decisório ou de assessoria das diretorias. Os objetivos da ARH têm de estar, de qualquer forma, fora de si mesma. Não é uma área por si só, independente, mas com influência em toda a organização, dado que administra o único recurso vivo. Por isso, suas funções de planejar, organizar, motivar, desenvolver e coordenar estes recursos vão desde a diretoria até o nível operacional. A ARH não lida com recursos fins, mas sim com meios, e estes estão em todos os níveis organizacionais e não são homogêneos, pelo contrário, são os mais diversos possíveis. Tal complexidade torna a ARH um elemento de importância fundamental no desenvolvimento de qualquer corporação. 21

22 6. MOTIVAÇÃO O conceito de motivação organizacional está diretamente ligado à área de recursos humanos. Através das teorias relacionadas à motivação no trabalho é que as empresas medem e interferem na forma com que os trabalhadores encaram suas ocupações, suas recompensas, o relacionamento entre seus pares e os diversos níveis hierárquicos. Motivação pode ser definida como aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou aquilo que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 2009). Para Robbins, motivação se define como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta (ROBBINS, 2002, p. 151). A motivação pode ser relacionada a qualquer objetivo. Porém, como o assunto que tratamos é a motivação dentro de um ambiente organizacional, vamos tratar especificamente da motivação organizacional, como foco especificamente no trabalho. Outro conceito plausível de motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação (ROBBINS, 2002, p. 151), do que se pressupõe que a motivação é variável em relação aos indivíduos e às situações, sendo impossível se medir a motivação como um aspecto isolado, tanto pessoalmente quanto em relação a uma situação específica. Para o autor, os três elementos-chave de sua definição para motivação são: intensidade, direção e persistência. Intensidade sendo a quantidade de esforço empregado num determinado objetivo, sendo este o aspecto mais levado em conta quando se fala em motivação. Porém, ele isolado não é capaz de levar ao resultado desejado. Para isso, é necessário que esta motivação tenha uma 22

23 direção que conduza a intensidade empregada aos objetivos da organização, levando à coerência das ações empregadas. E esta intensidade e direção têm de ter a persistência, ou seja, a capacidade de uma pessoa manter o seu esforço pelo tempo necessário à execução da tarefa. Dentro das organizações, a motivação tem caráter preponderante, e influi diretamente em aspectos primordiais da administração. Segundo Lovelock e Wright (2001), a motivação no trabalho é um conceito difícil de se estudar e definir, mas que o objetivo principal da pesquisa sobre motivação não é o de estudar como os funcionários agem da forma que agem, mas aprender como motivá-los a desempenhar suas funções e atividades atribuídas pela organização à qual estão vinculados. Coerentemente com esta ideia, o desempenho do trabalho muitas vezes tem sido utilizado como um substituto para a motivação do trabalho, ignorando outros fatores determinantes do desempenho do funcionário (por exemplo, habilidade ou tarefa de compreensão) e ambientais (por exemplo, restrições situacionais ou exigências de tarefas). Além disso, há de se ressaltar que ainda que as políticas de medição e interferência na motivação dos trabalhadores esbarram numa das principais condições de existência do ser humano: a individualidade. "As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo produzindo diferentes padrões de comportamento. Os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo. Apesar de todas estas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas" (CHIAVENATO, 2009, p. 51). Para o autor, existem três premissas que explicam o comportamento 23

24 humano. A primeira é que o comportamento é causado por estímulos internos e externos, ou seja, o comportamento possui uma causalidade, e tanto fatores hereditários como ambientais nele influem. A segunda é que existe uma motivação para o comportamento, ou seja, para todo ele existe uma finalidade. Ele nunca é aleatório ou casual, mas é sempre orientado a algum objetivo. E, por fim, o comportamento é orientado para os objetivos, pois nele existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência e expressões que definem os seus objetivos. Segundo Glasser (1994), grande parte dos fracassos organizacionais não são devidos à falta de conhecimento técnico, mas sim à falta de capacidade destas organizações em lidar com as pessoas que nelas trabalham. O grande desafio das organizações é, portanto, atrair as pessoas para si dando condições para que elas permaneçam, desempenhando com eficácia suas atividades e sendo utilizados os seus potenciais de produção e criação. Outro erro das organizações é considerar que motivação é algo genérico e invariável a todas as pessoas, como se fosse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea. A motivação ou a falta dela não estão ligadas a situações específicas, e a motivação pode variar de pessoa para pessoa e de situação para situação. Não existe fórmula, tampouco conceito que defina exatamente a motivação. Vários psicólogos organizacionais se preocuparam com estratégias de planejar as atividades identificando que isso se tornou um forte fator na determinação da motivação e da satisfação dos funcionários no desempenho de suas funções. Segundo Argyris (1975), não deve ocorrer a eliminação de especialização de tarefas, que são de grande valia para a assistência das organizações. Para ele, é importante que o funcionário obtenha êxito psicológico em seu trabalho, e a preocupação das organizações deve ser encontrar soluções para estes problemas. Para que o funcionário obtenha este êxito psicológico existem algumas pré disposições: responsabilidade e autocontrole; compromisso com uma 24

25 profissão gratificante; utilizar todas as aptidões mais importantes para o trabalho. Já Gellerman (1976) enfatiza três fatores que podem promover em um funcionário maduro a frustração e também impedem que um funcionário imaturo consiga evoluir em seu trabalho: a estrutura da organização informal; a liderança impositiva; os controles administrativos. Geralmente, a frustração advém da concentração de poder, o que contribui para que se ofusque ou anule a iniciativa dos colaboradores da organização, levando a um comportamento de submissão e obediência. A liderança impositiva, ou seja, as decisões serem tomadas por um superior, sem haver oportunidade de opinião. Isso leva à perda da iniciativa e da capacidade criativa. Porém, tais reações podem ser as mais diversificadas de acordo com cada funcionário. Existem algumas teorias motivacionais clássicas, das quais derivam as teorias contemporâneas e em vigência na atual pesquisa do assunto. Faremos um panorama dessas teorias sobre a motivação, explicitando eventuais convergências e divergências entre si. A partir destas teorias se analisará o objeto de estudo deste trabalho Teorias Clássicas sobre Motivação Estas teorias, ainda que possam parecer ultrapassadas, podem ainda fornecer subsídios acerca de como se explica o comportamento humano em relação a seus trabalhos, suas expectativas, noções de esforço e desempenho, o que caracteriza como dimensões da motivação Teoria das necessidades A Teoria das Necessidades de Abraham Maslow (1966) é a mais conhecida das teorias sobre motivação humana. O ser humano se motiva, segundo o referido autor, em uma escala de cinco campos de necessidades 25

26 básicas que obedecem a uma hierarquia, mas que não são necessariamente sucessivas (Figura 1). Maslow (1966) didaticamente organizou esta hierarquia em uma pirâmide, que ilustra como estão organizadas, em ordem, as necessidades, que vão do instinto básico de sobrevivência na base da pirâmide - à satisfação pessoal. Como já dito, elas não são sucessivas e necessidades de um campo podem ser satisfeitas antes de outro inferior. As necessidades são, neste sentido: fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização. Realização Pessoal Estima Relacionamento Segurança Necessidades Fisiológicas Figura 1 Hierarquia das Necessidades de Maslow. Fonte: Maslow,1966 As necessidades fisiológicas referem-se àquelas relacionadas ao instinto de sobrevivência: alimentação, abrigo, vestuário, repouso e necessidades fisiológicas e de reprodução, entre outros identificáveis. Em um nível acima, encontra-se a Segurança, sendo aspectos dela a segurança física, emocional, dos recursos, da 26

27 propriedade e da família, entre outros. Além disso, as necessidades de aspecto social ou de relacionamento, ligadas à família, aceitação em grupos sociais, relações de amizade, intimidade sexual. Segue-se a hierarquia com o nível da estima, que abarca a autoestima, a autonomia, o respeito alheio sobre si, a confiança em si, basicamente. E, por fim, a realização pessoal, que engloba o crescimento, o auto-desenvolvimento, a aceitação da realidade, a vaidade, o alcance do próprio potencial. À medida que as necessidades são atendidas, a posterior torna-se dominante, categorizando-as em mais baixas (fisiológicas e segurança) e altas (realização pessoal), de acordo com a Figura 1. Esta nivelação pressupõe que as de nível alto são satisfeitas internamente, ou seja, a realização depende de aspectos pessoais, enquanto que as de níveis baixos são satisfeitas por aspectos externos. Apesar da ampla aceitação, a Teoria das Necessidades, o que pode ser explicado pela lógica intuitiva e facilidade de compreensão, as pesquisas que buscam uma comprovação empírica para ela não o conseguem fazer, não atingindo a um embasamento científico (ROBBINS, 2002, p. 153). O que se encontrou foi que as necessidades atendidas não necessariamente levam à posterior automaticamente Teoria X e Teoria Y Para McGregor (apud Robbins, 2002) existem duas visões distintas do ser humano. Uma negativa, a qual chamou de Teoria X e uma positiva, conhecida como Teoria Y. Ele observou que para os executivos, ao tratarem seus funcionários, têm a visão que os seres humanos têm em sua natureza agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar seu comportamento em relação aos funcionários de acordo com estas premissas. As quatro premissas da Teoria X são: a) os funcionários naturalmente não 27

28 gostam do trabalho, e sempre que possível o evitarão; b) por não gostarem de trabalhar, terão de ser coagidos para tal, através de metas que se não atingidas acarretem punições; c) os trabalhadores sempre buscam orientação formal, a fim de evitarem responsabilidades; e d) a maioria coloca a segurança como o principal aspecto relacionado ao trabalho e demonstra pouca ambição. Já as premissas positivas, que constituem a Teoria Y, são: a) os funcionários podem considerar que o trabalho é tão natural como o lazer ou o repouso; b) as pessoas quando comprometidas apresentarão autocontrole e autoorientação; c) as pessoas podem aprender a aceitar, ou até buscar, a responsabilidade; e d) a capacidade de tomar decisões não são privilégio de cargos mais altos, elas são inerentes a qualquer pessoa. As teorias de McGregor entram em consonância com a teoria de Maslow. Isso por que infere-se que na Teoria X as necessidades de baixo nível dominam o indivíduo, e na Teoria Y são as de alto-nível que os dominam (ROBBINS, 2002). Porém, assim como a Teoria de Maslow, não existe comprovação científica que a valide, porém, são instrumentos úteis para o entendimento de comportamentos organizacionais A teoria de campo Para Lewin (apud Robbins, 2002) a motivação humana se baseia em duas suposições básicas: que o comportamento é derivado da totalidade dos fatos existentes; e que esses fatos constituem um campo dinâmico, no qual as partes deste campo se relacionam entre si e as relações dependem umas das outras. De tal forma, o comportamento individual é fruto das interações entre as partes deste campo, que são, na prática, constituídas pelo espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico O comportamento humano, portanto, depende das três dimensões temporais (passado, futuro, e principalmente o presente). Lewin foi pioneiro na 28

29 instituição do termo ambiente psicológico ou ambiente comportamental a fim de nomear o ambiente onde o indivíduo se insere e onde se dão suas necessidades A teoria dos dois fatores Esta teoria, publicada em 1959 por Frederick Herzberg, foi desenvolvida a partir de pesquisas sobre a relação entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradáveis e desagradáveis do trabalho. Para formulá-la, Herzberg pediu para que pessoas descrevessem detalhadamente situações nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal em seus trabalhos, e as respostas foram tabuladas e categorizadas (ROBBINS, 2002). Segundo essa teoria, os aspectos que levavam à satisfação no trabalho advinham dos conteúdos do trabalho (chamados de aspectos motivacionais, ou intrínsecos), que consistem nos aspectos da função em si, nas tarefas realizadas. Já as condições ambientais, hierárquicas, garantias sociais e políticas da empresa constituem os ditos fatores higiênicos, ou extrínsecos. Se estes são ótimos, garante-se que os trabalhadores se deixem motivar apenas pelos aspectos motivacionais ou intrínsecos. Caso estejam precários, levam à insatisfação, e, em consequência, à desmotivação. Para Herzberg, o oposto da satisfação não é a insatisfação. Eliminar do ambiente os motivos da insatisfação não acarretam em um trabalho satisfatório. O que ele acredita é que existe um continuum em que os opostos são satisfação e não-satisfação e insatisfação e não-insatisfação. Ou seja: ao eliminar os motivos de insatisfação, o que pode ocorrer é a não-insatisfação do funcionário, sem que isso leve à satisfação, e por consequência, nada influenciaria em sua motivação. Para ele, a motivação no trabalho pode advir de oportunidades de promoção, 29

30 reconhecimento, responsabilidade e realização, que motivadoras. são intrinsecamente 6.2. Teorias Contemporâneas sobre Motivação As teorias contemporâneas sobre a motivação podem assim serem caracterizadas não apenas por terem sido desenvolvidas recentemente, mas sim por terem uma aplicação atual. Além disso, ainda que em grande parte partam das antigas teorias, elas apresentam um maior grau de fundamentação científica, o que, em absoluto, as validam como verdades incontestáveis, mas são as mais utilizadas recentemente a fim de explicar a motivação. Vamos especificar apenas as teorias que serão analisadas no trabalho: a Teoria ERG, a Teoria das Necessidades de McClelland e a Teoria da Expectativa Teoria ERG Formulada pelo professor Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, a teoria é baseada na Teoria das Necessidades, de Maslow. Ele o fez a fim de ajustá-la de forma mais satisfatória à pesquisa empírica, e com este tratamento, ela foi chamada de Teoria ERG (ROBBINS, 2002). Segundo a teoria ERG (Figura 2), existem três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento. O grupo da existência refere-se às nossas necessidades básicas materiais, que abarca as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. O relacionamento refere-se, obviamente, às necessidades de relacionamento também descritas por Maslow, sendo as relações interpessoais, a sociabilidade e os fatores externos relacionados à autoestima. E por fim, o crescimento, que se nivela aos desejos de auto-realização em Maslow. 30

31 Crescimento Relacionamento Existência Figura 2 Pirâmide da teoria ERG. A diferença entre as duas teorias não consiste apenas na separação em apenas três grupos em vez de cinco, mas, essencialmente, é que enquanto aquela acreditava que um nível de necessidade só era ativado após a realização do anterior, esta mostra que mais de um tipo de necessidades podem estar ativos ao mesmo tempo. Enquanto a Teoria das Necessidades sugere uma progressão lógica da satisfação das necessidades, a Teoria ERG mostra que as três podem estar ativas ao mesmo tempo, ou ainda, que uma de nível mais alto pode estar sendo satisfeita sem que uma de nível mais baixo tenha sido satisfeito. A figura 3 apresenta graficamente a relação entre as duas teorias. 31

32 Crescimento Realização Relacionamento Estima Relacionamento Segurança Existência Necessidades Fisiológicas Figura 3 Pirâmide da teoria ERG em paralelo à Pirâmide da Teoria das Necessidades de Maslow. Além disso, a teoria ERG possui uma dimensão de frustração e regressão. Isso consiste na observação que quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de se atender uma mais baixa. Robbins (2002) dá o exemplo de que a incapacidade de interação social pode aumentar o desejo de se ganhar mais dinheiro ou de melhores condições de trabalho (ROBBINS, 2002, p. 157). Mostra-se, portanto, mais plausível e coerente a teoria ERG, a partir do que se conhece do comportamento humano em organizações, pelo fato das necessidades poderem ser satisfeitas simultaneamente. Disso se pode inferir que determinadas culturas podem privilegiar necessidades em hierarquias diferentes, assim como em nível pessoal, onde pessoas podem colocar necessidades de alto nível como prioritárias em necessidades de baixo nível. Um exemplo possível é que pode, para algumas culturas ou indivíduos, parecer bem é mais importante do que sentir-se bem Teoria das Necessidades de McClelland Esta teoria, formulada por David McClelland (apud (ROBBINS, 2002; 32

33 CHIAVENATO, 2009), considera três necessidades: realização, poder e associação. Segundo a teoria, a necessidade de realização é caracterizada pela busca pela excelência, da realização a partir de determinados padrões e da luta pelo sucesso. Já a necessidade de poder se relacionar com a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que não se comportariam normalmente. E, por fim, a necessidade de associação é a do desejo de se obter relacionamentos pessoais íntimos e amigáveis A necessidade de realização (nach, do inglês need for achievement) é a compulsão que as pessoas têm em buscar a realização pessoal. Para elas, a recompensa não é o importante, mas sim o desejo de fazer algo melhor e mais eficientemente do que alguém que já tenha feito. Em sua pesquisa, McClelland percebeu que os grandes realizadores se diferenciam das outras por esta necessidade em fazer as coisas de forma melhor que as outras. Para isso, buscam responsabilidades, tarefas com rápido feedback e não costumam procurar tarefas nem muito fáceis nem muito difíceis, esta última a fim de evitar o fracasso. Também não costumam se arriscar em algo que não tem pelo menos metade da perspectiva favorável, evitando assim um eventual fracasso. Essas pessoas, segundo as pesquisas, geralmente são bem-sucedidas em atividades empresariais, em negócios próprios ou no comando de uma unidade de negócio de uma grande empresa. Já a necessidade de poder (npow, do inglês need for power) caracteriza-se pelo desejo de influenciar e controlar as pessoas ao redor e também o ambiente. As pessoas que manifestam essa necessidade procuram se colocar em situações competitivas e de status, preocupando-se mais com o prestígio de suas ações do que com a eficácia delas, assim como o poder sobre outras pessoas. A menos estudada das necessidades identificadas por McClelland (apud ROBBINS, 2002) é a de associação (naff, do inglês need for affiliation). Essa necessidade é a que as pessoas têm em serem aceitas e queridas pelas outras pessoas. As pessoas que têm essa necessidade como preponderante preferem 33

34 situações de cooperação em vez de competição, costumam estabelecer relações de amizade com seus companheiros e preferem relacionamentos nos quais haja compreensão mútua. As necessidades de poder e associação geralmente estão ligadas ao sucesso gerencial. Os principais executivos, segundo esta teoria têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de associação A Teoria da Expectativa A Teoria da Expectativa, formulada por Vroom (1964) afirma que o comportamento é resultado de escolhas conscientes entre várias alternativas, e que o objetivo dessas escolhas é sempre a maximização do prazer e a minimização do sofrimento. Atualmente, essa é uma das explicações mais aceitas acerca da motivação, apesar de algumas críticas (ROBBINS, 2002; CHIAVENATO, 2009). Para ele, as relações entre as pessoas e seus objetivos no trabalho não é tão simples quanto as outras teorias pressupõem. Para Vroom (1964), o desempenho dos funcionários de uma corporação é baseado em fatores individuais como personalidade, habilidades, conhecimento, experiência e destreza. Ainda, segundo ele, os indivíduos têm diferentes conjuntos de metas e podem ser motivados se possuírem certas expectativas. Ou seja, a força da tendência para agir de determinada maneira depende da intensidade da expectativa no resultado da ação, e da atração que o indivíduo sente sobre este resultado. De acordo com essa teoria, existe uma correlação positiva entre esforço e desempenho, e um desempenho favorável levará a uma recompensa desejável, que satisfaz uma necessidade. O desejo em satisfazer a necessidade é forte o suficiente para o esforço valer a pena. 34

35 A Teoria da Expectativa é estruturada em três aspectos. A valência, ou Relação Esforço-Desempenho, que se refere à relação do indivíduo que determinada quantidade de esforço vai levar ao desempenho desejado; a Expectativa, ou Relação desempenho-recompensa, ou seja, o grau que a pessoa acredita que seu desempenho levará ao resultado desejado, e dado que as pessoas têm níveis diferentes de expectativas, e cabe ao administrador identificar estes níveis; e, por fim, a Instrumentalidade, ou relação recompensas-meta pessoais que é a percepção das pessoas que as recompensas que receberão atendem às necessidades e metas pessoais, além da atração que as recompensas esperadas exercem sobre o indivíduo. Esses três fatores interagem, podendo ser descrita a sua interação da seguinte forma: motivação = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor] Ou seja, para que uma pessoa esteja motivada ela deve atribuir um valor à recompensa, acreditar que receberá esta recompensa e acreditar que tem condições de realizar aquela tarefa. Segundo Robbins (2002), a teoria da Expectativa explica porque trabalhadores não se sentem motivados em seus trabalhos e não fazem muito além do necessário a fim de manterem-se empregados, através da análise das três dimensões apresentadas. Segundo ele, os trabalhadores têm as noções de que o máximo de esforço dado pelo funcionário em seu trabalho não é revertido em reconhecimento quando analisado seu desempenho. Além desses fatores, para os trabalhadores, ainda que se tenha uma boa avaliação de desempenho, isso não resultará em uma recompensa além daquela que já se está acostumado. Para os trabalhadores em geral, segundo a teoria, as recompensas organizacionais são baixas, aquém daquilo que se esperava pelo desempenho demonstrado. E fechando o ciclo, a visão de que a recompensa não é atraente. Por exemplo, um trabalhador quer uma promoção, mas só recebe aumento de salário. Ou, em vez de aumento de salário, só recebe elogios. Além disso, existe a falsa noção de que os funcionários geralmente 35

36 desejam as mesmas coisas, o que é um erro. O que a teoria tem como aspecto principal é a individualização da motivação, ligada às três dimensões apresentadas. Pela complexidade de colocação em prática, a validação dessa teoria cientificamente, segundo Robbins (2002), é complicada, pois existem dificuldades até mesmo em replicar a metodologia original. Existem problemas metodológicos, de critérios e de medidas para avaliar as relações descritas. Seria muito difícil, dado que parte de pressupostos pessoais, avaliar diferentes pessoas sob a mesma metodologia ou eventuais medidas. Porém, tais limitações não a invalidam. A noção de que a recompensa pelo desempenho seria mais vantajosa acaba por influenciar as noções de motivação. 36

37 7. RESULTADOS Este item apresenta os resultados qualitativos e quantitaivos obtidos na pesqueisa de campo junto às secretarias de graduação do Centro de Ciências Extatas e Tecnologia da Universidade Federal de São Carlos. 7.1 Coordenações de Cursos As Coordenações de Curso são as entidades da universidade que cuidam dos assuntos relacionados a um determinado curso de graduação. Em seu Estatuto, a UFSCar afirma que cada Coordenação de Curso é responsável pela gestão do processo de ensino-aprendizagem associado a um curso de graduação (Art. 8, parágrafo 2 ). Essa coordenação é dirigid a por um conselho de graduação que envolve professores eleitos pelos alunos, funcionários e seus pares que ministram aulas a este curso, devendo ser vinculados a algum dos departamentos que oferecem disciplinas ao curso. Segundo o Regulamento Geral das Coordenações de Curso de Graduação da UFSCar, anexo à Portaria GR 662/03, de 05 de dezembro de 2003, as coordenações são compostas pelo coordenador, pelo vice-coordenador e pelo Conselho de Graduação, formado por estes últimos como presidente e vice, respectivamente, e por representantes docentes de cada uma das áreas de conhecimento ou campos de formação aos quais se vinculam disciplinas que integram o currículo pleno do curso em referência, na proporção de um representante por área ou campo e ainda, nos casos em que o próprio Conselho decidir, um representante geral do conjunto de todas as áreas ou campos. Também é formado por representantes discentes das turmas de alunos do curso em referência, na proporção de um representante por turma e em turmas remanescentes e também pelo secretário da coordenação do curso, sem direito a voto. 37

38 Secretário da Coordenação As secretarias de coordenação, segundo o Regulamento Geral dos Cursos de Graduação da UFSCar, têm como funções exercer as atribuições do cargo definidas no Plano Único de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos; responsabilizar-se pelos serviços de apoio pertinentes à Secretaria, visando ao bom funcionamento do curso; assessorar a Coordenação do curso nas tarefas administrativas e na implementação das deliberações do Conselho de Coordenação; organizar e manter o arquivo de documentos relacionados ao curso; atender os alunos em horários estabelecidos pela coordenação; divulgar ao conjunto de alunos do curso as ofertas de bolsas, estágios, empregos e demais informações de interesse do ensino de graduação; outras atribuições determinadas pela Coordenação do curso. As secretarias de coordenação da UFSCar são ocupadas por assistentes em administração ou auxiliares em administração contratados através de concurso público, pelo Regime Jurídico Único, e exercem as funções estabelecidas pela legislação e por suas chefias, conforme previsto. Segundo o Ofício 015/2005 da Coordenação Geral de Gestão de Pessoas, submetido à Subsecretaria de Assuntos Administrativos da Secretaria Executiva do Ministério da Educação, de 28 de novembro de 2005, o assistente em administração, maioria absoluta entre os secretários de coordenação de curso apenas um entre os sete entrevistados é auxiliar em administração, e fez questão de frisar que desempenha papéis de assistente e não de auxiliar, e sobre isso trataremos nos resultados - tem como descrição sumária do cargo Dar suporte 38

39 administrativo e técnico nas áreas de recursos humanos, administração, finanças e logística; atender usuários, fornecendo e recebendo informações; tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos; preparar relatórios e planilhas; executar serviços áreas de escritório. Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão. Mais especificamente, o assistente em administração deve tratar os documentos, preparar relatórios, formulários e planilhas, acompanhar os processos administrativos, atender os usuários - seja no local, seja à distância -, dar suporte administrativo e técnico na área de recursos humanos envolvendo aí recrutamento, seleção, treinamento, controle, etc. -, dar suporte nas áreas de material, logística, patrimônio, orçamento, finanças, preparar minutas de contratos, convênios, secretariar eventos, reuniões, redigir e digitar documentos com redação oficial e várias outras atividades associadas à função. Entre os processos que ocorrem diariamente que identificamos no trabalho de secretarias de coordenações de curso estão: atendimento aos alunos e professores; atendimento ao público em geral, abrir, ler, responder e encaminhar correspondências eletrônicas e em papel; atender, encaminhar e responder chamadas telefônicas; receber e despachar malote; entre outros. Outros processos desenvolvidos pelas secretarias de curso da UFSCar, ainda que não sejam diários, são: auxiliar na matrícula dos calouros do curso quando a DICA solicitar; recepção aos calouros e preparação do material a ser entregue e preparação do catálogo do curso; elaborar a demanda de disciplinas e o horário do curso para o semestre seguinte e enviar ofícios para os departamentos com previsão de vagas e sugestão de horários das disciplinas do próximo semestre, além de confirmar com os departamentos a oferta do que foi solicitado; divulgação de datas importantes e de prioridade à coordenação, aos alunos e aos professores, orientar e auxiliar os alunos em relação a suas matrículas, auxiliar na organização e divulgação dos eventos do curso, auxiliar nos processos de transferência interna, externa como também nos processo de 39

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