PESQUISA DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM INSTRUMENTO IMPORTANTE PARA OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

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1 8 CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA FACULDADE DE CIÊNCIAS BIOLÓGICAS E DA SAÚDE CURSO DE PSICOLOGIA PESQUISA DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM INSTRUMENTO IMPORTANTE PARA OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS MARIANA BRANGIONI DE MELLO Belo Horizonte Junho 2008

2 9 MARIANA BRANGIONI DE MELLO PESQUISA DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM INSTRUMENTO IMPORTANTE PARA OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Monografia apresentada ao curso de Psicologia, da Faculdade de Ciências Humanas e Letras do Centro Universitário Newton Paiva, na Disciplina de Orientação de Monografia como trabalho de conclusão de curso como requisito parcial para obtenção do título de Psicólogo, sob a orientação da Professora Denise Leitoguinho Rossi. Belo Horizonte Junho 2008

3 10 AGRADECIMENTOS A minha orientadora, Denise Leitoguinho Rossi, pela paciência e disposição de sua orientação. Aos meus familiares e ao Samuel pela ajuda e contribuição para a conclusão desse trabalho.

4 11 Eu escrevo sem esperança de que o que eu escrevo altere qualquer coisa. Não altera em nada... Porque no fundo a gente não está querendo alterar as coisas. A gente está querendo desabrochar de um modo ou de outro..." Clarice Lispector

5 12 RESUMO O presente trabalho tem como finalidade abordar os conceitos de cultura e clima organizacional e como se realiza uma pesquisa que possibilite o conhecimento sobre a organização e de seus processos de gestão. Este trabalho é resultado de pesquisas bibliográficas, leituras prévias sobre o tema e de uma pesquisa de cultura e clima organizacional realizada em uma siderúrgica mineira de grande porte. Palavras-chave: cultura organizacional, pesquisa de clima organizacional, processos de gestão.

6 13 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1- Análise dos indicadores do QDO...27

7 14 LISTA DE ABREVIATURAS GP Gestão de Pessoas RH Recursos Humanos DP Departamento Pessoal QDO Questionário de Diagnóstico Organizacional AD Avaliação de Desempenho LAGEP Laboratório de Gestão de Pessoas

8 15 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I CAPÍTULO II CAPÍTULO III CONCLUSÕES REFERÊNCIAS

9 16 INTRODUÇÃO A produção desta monografia tem como tema a pesquisa de cultura e clima organizacional. Essa pesquisa é um tipo de diagnóstico organizacional, que visa identificar e medir as variáveis que interferem no desempenho de uma empresa. A pesquisa de cultura e clima organizacional vem adquirindo maior importância, pois acredita-se não ser possível introduzir inovações em uma organização se a sua cultura não estiver receptiva a este tipo de esforço. A pesquisa de cultura e clima organizacional permite as percepções acerca de propriedades objetivas do ambiente, tais como estrutura e processos que produzem efeitos sobre o desempenho institucional e a satisfação no trabalho dos membros organizacionais. Constata-se que no estudo de cultura e clima organizacionais captam-se as percepções dos funcionários sobre a organização e seu ambiente de trabalho. Assim sendo, revela tanto o que eles pensam, quanto suas reações a respeito de atributos específicos ou características da organização que refletem seus valores e atitudes organizacionais. A pesquisa de cultura e clima organizacional promove o conhecimento da empresa, entendendo os pontos fortes e aqueles que precisam ser desenvolvidos ou melhorados. Assim a pesquisa identifica o estado atual da empresa por meio da análise de seus pontos fortes e pontos fracos existentes no presente e das oportunidades e riscos que ela poderá encontrar no futuro. Com base nos dados obtidos, a empresa pode rever os seus processos administrativos, gerenciais e os aspectos motivacionais, estabelecendo as correções necessárias. Outro aspecto relevante é que a cultura de uma empresa modela o comportamento das pessoas e impacta no modelo de Gestão de Pessoas (GP), e nos seus processos. É notório que as práticas de GP ao mesmo tempo refletem, reproduzem e legitimam as características culturais da organização.

10 17 Os estudos sobre a cultura permitem definir os valores básicos e à modelagem dos padrões culturais de uma organização. As políticas de RH fazem parte da cultura de uma organização, pois influenciam o comportamento das pessoas na empresa. Para que o setor de RH tenha um reconhecimento de suas ações, é necessário que a cultura organizacional favoreça esse processo, que as suas ações sejam identificadas por está cultura, tornando as suas práticas conhecidas por todos da empresa. Um dos capítulos da monografia será destinado a apresentar como estudo de caso uma pesquisa de clima organizacional realizada na VDL Siderurgia, que teve como um dos objetivos identificar as variáveis da cultura organizacional no âmbito geral ou de áreas específicas e a forma pela qual elas influenciam o comportamento humano na empresa. Para uma melhor compreensão desse tema, o capítulo I será destinado a aprofundar os conceitos de cultura, como este termo passou a ser incorporado pela organização e também o conceito de cultura organizacional. No capítulo II, será apresentado o conceito de clima organizacional e os processos de GP que estão interligados ao nível de satisfação e insatisfação dos funcionários. Outro ponto são os artefatos visíveis e invisíveis das políticas e dos processos de GP, ou seja, os processos que são fáceis de serem identificados e aqueles que necessitam de um estudo mais complexo, por não serem claramente expressos pelos indivíduos. E no capítulo III, apresentaremos uma pesquisa de cultura e clima organizacional realizada em uma siderúrgica de grande porte, os seus resultados e o desdobramento da pesquisa. No final da monografia será apresentado as considerações finais.

11 18 CAPÍTULO I - Cultura Organizacional e seus elementos Para aprofundar o conceito de cultura organizacional, faz-se necessário, primeiramente, definir o termo cultura e como este passou a ser incorporado pelas organizações. A compreensão da cultura passa por uma concepção da antropologia contemporânea. O conceito de cultura foi definido na antropologia por Edward B. Tylor, em 1871, como um complexo de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes e outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade (FLEURY, SAMPAIO, 2002). Para a antropologia, a dimensão simbólica integra todos os aspectos da prática social. Os antropólogos tenderam a conceber os padrões culturais não apenas como um molde que produziria condutas idênticas, mas como regras de um jogo, isto é, uma estrutura que permite atribuir significado a certas ações e em função da qual se jogam infinitas partidas (FLEURY, SAMPAIO, 2002). É difícil estabelecer uma única definição de cultura. Existem várias definições sobre este termo, cada autor vai trazer uma leitura de acordo com o seu interesse de estudo. Com isso, mostraremos os principais conceitos utilizados e que tenham ligação com cultura organizacional. Segundo Motta (1997, p. 199) cultura é: um sistema de símbolos e significados compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A ação simbólica necessita ser interpretada, lida ou decifrada para que seja entendida. É essa ação simbólica que ocorre em torno da oposição mais relevante num dado grupo, instituição ou sociedade. A cultura é um contexto, um sistema de relações, é algo que permite que os comportamentos sejam descritos de forma inteligível, pois os seus significados variam. O fato em si ou o comportamento em si, tem importância na medida do que

12 19 significam e esses significados variam conforme a cultura. Assim, cultura é um contexto de significados (MOTTA, 1997). A cultura é caracterizada por algum nível de continuidade. Essa continuidade depende da estabilidade do sistema de oposições fundamentais sobre as quais a cultura é construída (MOTTA, 1997). Para alguns autores, cultura são padrões de comportamentos, hábitos sociais, significados, crenças, normas e valores selecionados historicamente, transmitidos coletivamente, e constituem o modo de vida e as realizações características de um grupo. Metaforicamente, a cultura pode ser entendida como uma espécie de lente, através da qual as pessoas vêem o mundo e que as leva a considerar o seu modo de vida como o mais natural (ALVES, 1997). Podemos também considerar cultura como um fator de diferenciação social, pois ela traz dentro de si informações sobre o que o grupo é, pensa e faz, para que ela possa melhor lidar com o ambiente em que vive. A cultura proporciona vermos o mundo e explicarmos as condições em que o percebemos (ALVES, 1997). O conceito de cultura foi traduzido para as ciências administrativas no final da década de Muitas coisas justificam tal interesse, uma delas é a expansão geográfica das empresas multinacionais, que pretendiam reproduzir suas estruturas em outros países para obter vantagens competitivas, tais como: mão-de-obra barata, novos mercados, proximidade de matérias-primas, entre outros (FLEURY, SAMPAIO, 2002). Mas mesmo reproduzindo: as estruturas e os principais programas, os resultados não são os mesmos e os administradores se vêem às voltas com problemas que não tinham nos países de origem. Dessa forma, uma das primeiras concepções de cultura empregadas pela administração é semelhante à concepção das culturas nacionais, pela qual se procura identificar que elementos culturais foram obtidos na sociedade pelos empregados, especialmente os que entram em conflito com a ordem organizacional original, para então buscar um novo arranjo organizacional ou uma mudança de crenças e valores (FLEURY, SAMPAIO, 2002, p. 285).

13 20 O conceito de cultura, no contexto mercantilista e da expansão imperialista, foi empregado no sentido de entendimento de costumes, língua, crenças e mitos de povos diferentes para estabelecer relações comerciais e relações de dominação. Foi nesse período, principalmente, no final do século XIX, os estudos sobre cultura depararam com a questão da diversidade, mas empregaram algumas idéias darwinistas para entender as culturas superiores e justificar a dominação política ou econômica (FLEURY, SAMPAIO, 2002). A década de 80 difundiu o discurso sobre cultura organizacional e hoje ele está completamente incorporado à teoria das organizações, às análises administrativas e ao cotidiano das empresas. No início foi considerado um modismo, mas os aspectos culturais passaram a ser vistos como fundamentais na análise e nas práticas organizacionais, despertando grande interesse e entusiasmo (FREITAS, 2000). Cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e elas se expressam por meio de valores, normas, significados e interpretações, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros (FREITAS, 2000). A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de crenças, valores e tradições que moldam o comportamento das pessoas em uma organização, ou seja, são os pressupostos básicos e crenças compartilhadas pelos membros de uma organização e que caracterizam uma determinada organização. A cultura é dinâmica, única, exclusiva e revela sempre aspectos positivos e negativos da organização (PEREIRA, 1999). Através da cultura organizacional é possível definir e transmitir o que é importante, a maneira adequada de pensar e agir em relação aos ambientes interno e externo, o que são condutas e comportamentos aceitáveis, e o que é realização pessoal (FREITAS, 2000). Cultura organizacional é também o padrão de pressupostos básicos, inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo para lidar com os seus

14 21 problemas de adaptação ao meio ambiente externo e integração de seus processos internos, que tem funcionado bem ao ponto de ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e agir em relação àqueles problemas (MOSCOVICI, 1988). A cultura organizacional apresenta diversos significados e conotações. Ela pode se referir aos comportamentos regulares observados de interação, linguagem e rituais; as normas criadas nos grupos de trabalho; os valores dominantes da organização; e a filosofia da qual baseia a política da organização com relação a seus colaboradores ou clientes (MOSCOVICI, 1988). Segundo Fleury e Sampaio (2002, p. 293): Cultura organizacional é o conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. Existem três diferentes níveis através dos quais a cultura de uma organização pode ser apreendida: 1- Artefatos visíveis: referem-se aos comportamentos, rituais, mitos, crenças e documentos, são fáceis de serem percebidos, mas difíceis de serem interpretados. 2- Valores compartilhados: consiste nas convicções básicas que justificam determinados modos de conduta, partilhados pelos membros de determinada cultura. Esses valores estão, geralmente, associados a conteúdo emocional, podendo ou não ser claramente expressas pelos indivíduos. 3- Pressupostos básicos ou suposições básicas: consiste nas certezas que fundamentam e permeiam os demais elementos da cultura organizacional, esses são difíceis de apreensão e referem-se às idéias amplas como o relacionamento do homem com a natureza, a realidade, a verdade e os relacionamentos humanos (FLEURY, SAMPAIO, 2002). Esse modelo não é apenas uma maneira de apresentar informações sobre a cultura organizacional. Ocorre uma interação entre os níveis, por isso, os estudos sobre cultura organizacional não podem se restringir apenas às observações dos artefatos

15 22 visíveis, mas precisam interagir com os membros da organização para o entendimento de seu significado (FLEURY, SAMPAIO, 2002). Os fundadores da organização têm um papel fundamental no processo de moldar os seus padrões culturais. Os líderes ao desenvolver formas próprias de resolver os problemas da organização, acabam passando a sua visão de mundo aos demais e também a sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo (FLEURY, SAMPAIO, 2002). Identificar a cultura de uma organização é algo complexo e profundo, pois é necessário remeter às origens da organização, ao processo de definição de seus valores básicos e à modelagem dos padrões culturais. Para isso, é necessário que se faça um diagnóstico organizacional, um exame da situação da empresa. O mais utilizado é a pesquisa de clima organizacional, na qual se obtém informações acerca do ambiente interno, as percepções das pessoas quanto aos fatores internos e externos, e também os padrões culturais existentes, já que os mesmos interferem no clima de uma empresa. Uma pesquisa da cultura e do clima organizacional, é realizado tendo em vista identificar as variáveis da cultura organizacional e a forma pela qual elas influenciam o comportamento humano na empresa, identificar se os padrões culturais da empresa facilitam ou dificultam a introdução de inovações e obter recursos para a implementação de mudanças organizacionais ou de políticas de recursos humanos (PEREIRA, 1999). Assim, cultura organizacional é o conjunto de normas, crenças e valores que cada organização possui, permitindo que os colaboradores se comportem de acordo com essa cultura. Os padrões culturais interferem no clima da organização e para melhor compreendermos esta questão discutiremos no próximo capítulo sobre o conceito de cultura e suas implicações nos processos de Gestão de Pessoas.

16 23 CAPÍTULO II Pesquisa de Clima Organizacional como um instrumento de avaliação dos processos de Gestão de Pessoas Em uma organização para que se tenha um estudo mais aprofundado sobre a sua cultura precisamos fazer um diagnóstico organizacional, sendo o instrumento mais utilizado a pesquisa de clima organizacional, na qual obtém-se informações acerca do ambiente organizacional através do posicionamento dos colaboradores. O termo diagnóstico origina-se da medicina e é uma avaliação do estado atual da organização, que visa identificar e medir as variáveis que interferem significativamente no seu desempenho. O diagnóstico organizacional tem como objetivos descobrir os pontos fortes, as forças, as vantagens e as estratégias para explorá-los, e também identificar os pontos fracos, as fraquezas e as desvantagens da organização, mas buscando eliminá-los ou diminuir os seus efeitos (PEREIRA, 1999). O diagnóstico organizacional é uma construção elaborada com informações sobre o momento atual e um referencial que prevê o comportamento futuro da organização. Ele deve fornecer informações sobre a organização como um todo, sobre as suas partes e sobre as interações existentes. E o diagnóstico deve também preceder às intervenções de implementação das mudanças, ou seja, ele deve conter as intervenções necessárias para as melhorias da organização (PEREIRA, 1999). O modelo de diagnóstico organizacional que permite fazer o levantamento do estado atual da organização é a pesquisa de clima organizacional, que serve para medir o clima de uma organização. Essa pesquisa permite que se tenha um estudo apurado da situação da organização, através da percepção de seus colaboradores, são eles que dizem a respeito da organização, dos seus pontos relevantes e daqueles que necessitam de intervenções. O clima é algo que está presente em toda organização, influenciando o comportamento das pessoas, sendo percebido e experimentado por todos os

17 24 membros. É o ambiente interno da organização e está relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. Esse clima é influenciado pelo conjunto de crenças e valores que governam as relações entre essas pessoas. O clima costuma ser favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais e é desfavorável quando frustra essas necessidades (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001). O clima manifesta-se por um conjunto de características ou atributos relativamente constantes no ambiente interno e é experimentado por todos os seus integrantes, influenciando comportamentos. É um fenômeno decorrente da interação dos vários elementos da cultura organizacional, por isso o estudo de ambos deve ser feito de maneira concomitante. Assim como a cultura, o clima também é dinâmico (PEREIRA, 1999). Para Fleury e Sampaio (2002, p. 293) clima organizacional é:... o conjunto de satisfações e insatisfações dos membros de uma organização em determinado período, geralmente identificado através de pesquisas calcadas em percepção e opinião. É mais volátil e menos estrutural que a cultura organizacional. Segundo Fleury e Sampaio (2002), o clima organizacional refere-se à percepção que as pessoas têm da organização que trabalham, essas percepções podem sofrer influências dos fatores conjunturais e internos à organização. O clima retrata um estado momentâneo da organização, podendo alterar-se ante uma notícia, um evento ou um boato. Existem alguns fatores dos quais o clima organizacional deriva, tais como: as normas e valores, história de disputas internas e externas da organização, perfil das pessoas selecionadas, os processos de trabalho, a comunicação interna, e a percepção dos fatos. A cultura organizacional se mantém durante toda a existência de uma organização, apontando os caminhos a serem seguidos, já o clima se modifica constantemente. Essa modificação pode ser por diversos motivos, como a contenção nas políticas de salários e benefícios, a adoção de modernas tecnologias que dispensam pessoas, e o aumento de exigências aos colaboradores. Esses são

18 25 alguns dos fatores que podem alterar o clima de uma organização e comprometer seus resultados (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001). Portanto, para aferir o clima de uma organização é realizada a pesquisa de clima organizacional. Muitas empresas fazem essa pesquisa periodicamente ou quando desejam introduzir mudanças, como, por exemplo, mudanças nos processos de gestão, sendo uma forma de saber o que os colaboradores pensam sobre essa mudança, as sugestões de melhorias e para se ter noção se o clima é favorável para receber essas modificações necessárias. A pesquisa de clima é um mapeamento da realidade da organização, feito através de questionários e/ou entrevistas semi-estruturadas, que investigam o ambiente interno e constituem o ponto de partida para qualquer processo de mudança. Essa análise começa com o estudo das expectativas dos colaboradores e da sua percepção sobre a organização, conhecendo os fatores de satisfação e insatisfação. Antes de qualquer mudança é preciso conhecer como as pessoas se sentem na organização e como elas reagem aos processos de mudança. Sem ter essa análise da organização muitos processos de mudança podem encontrar obstáculos e não darem certo, por isso, antes de fazer qualquer mudança o passo essencial é saber como as pessoas se sentem em relação a várias questões, como: a estratégia e objetivos da organização; capacidade e estilo de liderança; a percepção sobre o salário e benefícios; o relacionamento interpessoal; aos processos de comunicação; os interesses e expectativas pessoais; e as condições e recursos de trabalho disponíveis (BOM SUCESSO, 1997). Ainda de acordo com Bom Sucesso (1997), faz-se importante ressaltar que a pesquisa de clima parte da avaliação pessoal, ou seja, a percepção é variável de indivíduo para indivíduo. Por exemplo, o estilo autoritário de um líder pode afetar negativamente uma pessoa, mas não incomodar outra. A pesquisa de clima organizacional deve abordar o entendimento da missão, as crenças e valores, as chefias e lideranças, as relações interpessoais, e os salários e benefícios. Ela deve fornecer informações sobre as atitudes das pessoas internas com relação à organização, suas expectativas e sua integração num determinado contexto (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).

19 26 O estudo do clima organizacional é também considerado um instrumento de avaliação do modelo de gestão e da política de desenvolvimento organizacional. Existem vários objetivos da pesquisa de clima, tais como: estudar a cultura organizacional; avaliar a imagem que os colaboradores fazem da organização, de sua missão e de seus objetivos; medir o grau de satisfação dos colaboradores; analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as necessidades e expectativas dos colaboradores; verificar o nível de integração entre as áreas/departamentos; e medir o grau de envolvimento dos colaboradores com suas tarefas e responsabilidades (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001). Segundo Bom Sucesso (1997, p. 52): A pesquisa de clima permite identificar a maneira como cada um sente em relação à empresa onde trabalha. Para se tornar efetiva, tal pesquisa deve resultar da decisão política por parte da alta direção quanto aos objetivos, itens a serem sondados, forma como será anunciada na empresa, e acima de tudo, como serão gerenciados os resultados. A pesquisa de clima organizacional pode ser dividida em quatro fases. A primeira fase é o conhecimento da organização, através de visitas técnicas e reuniões com a diretoria. A segunda fase é o levantamento dos dados através de pesquisa quantitativa e qualitativa, junto aos colaboradores. A terceira etapa é a tabulação dos resultados e elaboração do relatório de diagnóstico organizacional tendo como base os dados levantados nas etapas anteriores. E a quarta etapa é a divulgação dos resultados e as possíveis intervenções a serem satisfeitas. A partir do momento que se inicia a pesquisa de clima, grandes expectativas podem ser geradas entre as pessoas, pois elas imaginam as conseqüências e ações que deveriam ser adotadas pela direção. Por isso é importante que a pesquisa gere resultados e que esses sejam repassados para todos. A forma como será divulgada vai depender de cada organização, algumas preferem repassar apenas os pontos que foram relevantes, outras já preferem que seja repassada a pesquisa na íntegra. Após diagnosticada, é importante que a organização faça uma análise dos resultados para definir as medidas que podem e as que não podem ser atendidas a

20 27 curto prazo. É também essencial definir como serão tratadas algumas situações críticas identificadas, como, por exemplo, uma área que ficou muito exposta, muitas coisas foram ditas sobre as pessoas que trabalham naquela área, então é preciso ter um cuidado para repassar as informações para que estas pessoas não fiquem frustradas e desmotivadas (BOM SUCESSO, 1997). Outro ponto considerado crítico é a insatisfação com os salários e os planos de benefícios. Quanto aos salários, de acordo com Bom Sucesso (1997, p. 55): Este é um item de difícil abordagem, primeiramente porque a insatisfação com o salário pode contaminar e encobrir outros fatores pesquisados; em seguida porque a eficácia na administração daquilo que se ganha varia de uma pessoa para a outra; e por último porque os salários, especialmente aqueles pagos às funções menos qualificadas, estão muito abaixo das necessidades básicas do trabalhador brasileiro. As constatações da pesquisa de clima podem ser atendidas pela organização através de programas de treinamento e desenvolvimento; alterações e ajustes nos planos de cargos e salários; melhorias na estrutura física; planos de benefícios; estimular à participação e o envolvimento na tomada de decisão e a contribuição de todos nos processos de mudança e inovações; definição de sistema de recompensa para premiar o esforço e a geração de resultados. Essas são algumas das medidas que podem ser adotadas pela organização, mas isso vai depender do resultado de cada pesquisa, o mais importante que a pesquisa gere resultados concretos, ou seja, que tenham algumas melhorias quanto ao que foi solicitado (BOM SUCESSO, 1997). A pesquisa de clima é também uma forma de avaliar os processos de gestão. A Gestão de Pessoas é formada por pessoas e organizações e ela depende de vários aspectos, tais como: a cultura existente, a estrutura organizacional, processos internos, a tecnologia utilizada, entre outras variáveis. A Gestão de Pessoas está enfrentando novos desafios, ou seja, sair de um modelo burocrático, na qual as pessoas não eram valorizadas para um modelo mais estratégico, de reconhecimento do sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. Portanto, a área de Gestão de Pessoas, que antes era nomeada de RH, também está deixando de ser prestadora de serviços

21 28 especializados de recursos humanos, abandonando aos poucos suas ações burocráticas e se transformando, cada vez mais, em uma área de consultoria interna para preparar e orientar as pessoas para a nova realidade, ensinando como lidar com as pessoas em suas atividades (CHIAVENATO, 2004). É comum as pessoas confundirem a área de Departamento Pessoal (DP) com Recursos Humanos (RH), por este estar ligado aos processos mais burocráticos, fazendo o que tem que ser feito sem se importar com o objetivo, o porquê de se fazer esta atividade, qual o impacto desta para os colaboradores. Como as pessoas passaram a ter um grande valor para a organização, sendo consideradas como o sucesso desta, a área de RH também precisou de uma reestruturação, ou seja, passou a ser considerada área de Gestão de Pessoas, com atividades mais estratégicas que considera as pessoas como seres humanos, como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e também como parceiras da organização (CHIAVENATO, 2004). O RH sempre predominou uma tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas da organização. Em muitas organizações os processos, como de recrutamento e seleção, eram concentrados na área de RH com pouca participação gerencial das demais áreas. Assim a área de RH guardava os segredos de suas decisões e atividades a sete chaves, sendo considerada exclusivista e hermética. As tarefas do RH mudaram com o tempo, assim como o nome, mudando para Gestão de Pessoas, pois as tarefas passaram a ser desempenhadas pelos profissionais desta área, os consultores internos e também pelos gerentes de linha, como os gerentes, supervisores etc (CHIAVENATO, 2004). Segundo Chiavenato (2004), a área de Gestão de Pessoas depende de vários aspectos, como a cultura organizacional, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de diversas outras variáveis. A área de Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, composto por seis processos básicos. O primeiro são os processos de

22 29 agregar pessoas, são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização, fazem parte deste o recrutamento e seleção de pessoas. O segundo são os processos de aplicar pessoas, são utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na organização, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenhos de cargos e avaliação de desempenho. O terceiro são os processos de recompensar pessoas, são utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais. Incluem a remuneração, os benefícios e serviços (CHIAVENATO, 2004). O quarto processo diz respeito ao desenvolvimento das pessoas, estes possibilitam capacitar e incrementar desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas, incluindo o treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de comunicação, entre outros. O quinto são os processos de manter pessoas, são utilizados para criar melhores condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas, incluindo, como principais, a administração da cultura organizacional, clima, higiene e segurança. E o último são os processos de monitorar pessoas, permitem acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados, incluindo os bancos de dados e sistemas de informações gerenciais (CHIAVENATO, 2004). O modelo dos seis processos de Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2004), estão diretamente ligados aos níveis de satisfação e insatisfação dos colaboradores com relação à organização, pois eles incluem programas de valorização e reconhecimento dos colaboradores. É necessário que a área de Gestão de Pessoas possibilite a divulgação e execução desses processos para que os colaboradores saibam que além deles existirem, estes também geram alguns resultados, sendo utilizados no cotidiano da organização. O colaborador ao ter esse conhecimento passa a confiar mais na organização, vendo perspectivas de crescimento. A não realização dos processos acima descritos pode estar ligada à cultura da organização que não valoriza essas atividades da área de Gestão de Pessoas como um fator de satisfação e qualidade de vida no trabalho. A pesquisa de clima organizacional permite ter o conhecimento dessa questão, através da percepção dos

23 30 colaboradores e a partir disso propor intervenções para melhorias quanto ao conhecimento dos processos. Para ilustrar tais apontamentos teóricos, o capítulo III apresenta a pesquisa de cultura e clima organizacional realizada em uma indústria siderúrgica de grande porte localizado na cidade de Itabirito, que corrobora com seus resultados os aspectos até aqui descritos. Os resultados apontaram para a visão dos colaboradores com relação aos processos de Gestão de Pessoas existentes na empresa e também as sugestões de melhoras para a área investigada.

24 31 CAPÍTULO III - Pesquisa de cultura e clima organizacional: da teoria à prática Nos capítulos anteriores, os conceitos centrais desta monografia foram apresentados, cultura e clima, além de como esses passaram a ser utilizados pelas organizações. Conceituou-se também pesquisa de clima organizacional como a ferramenta utilizada neste estudo de caso, além dos processos de Gestão de Pessoas que estão ligados aos fatores de satisfação e insatisfação na empresa pesquisada. Para melhor compreensão desses termos, este capítulo apresenta uma pesquisa de cultura e clima organizacional realizada na VDL Siderurgia Ltda, sendo esta caracterizada como o estudo de caso dessa monografia. Tal pesquisa foi realizada pela pesquisadora, no segundo semestre de 2007, quando fazia parte da equipe de estagiários do Laboratório de Gestão de Pessoas (LAGEP), do Centro Universitário Newton Paiva. A VDL Siderurgia localiza-se na cidade de Itabirito, cerca de 50 km de Belo Horizonte e está próxima à região das principais jazidas de minério de ferro do estado, dos terminais rodoviários, e ferroviários com ótima logística para escoamento da produção. A VDL Siderurgia atua no ramo de fundição e siderurgia, na produção e comercialização, sob encomenda, de peças fundidas em aço carbono, aço ligado, aço manganês e ferro ligado em bruto ou usinadas. A empresa fabrica ferro-gusa nodular cinzento e aciaria, material ferroviário, componentes mecânicos, peças de desgaste para britadores mandíbulas e mantos, equipamentos de penetração no solo para aplicação em carregadeiras, escavadeiras, tratores, revestimentos e martelos para moinhos, chapas de desgaste e diversas peças sob encomenda. A VDL é uma empresa familiar, de grande porte, que conta com cerca de 500 colaboradores e faz parte do grupo VDL desde sua fundação em O grupo VDL constituiu-se em 1973, é composto por mais de 10 empresas de diferentes segmentos e hoje conta com aproximadamente 3 mil colaboradores, possui empresas que atuam em diversos segmentos como o de venda de veículos

25 32 comerciais Mercedes-Benz, revenda de pneus Michelin, fomento mercantil, siderurgia, fundição de peças em aço tratado e usinado, combustíveis, reflorestamento e indústria têxtil. O início do grupo VDL se deu quando o empresário Jayro Lessa adquiriu um posto de gasolina ao desfazer uma sociedade na década de 80, passando a se chamar Posto do Lessa. Mais tarde Lessa vendeu a sua fazenda e comprou a primeira concessionária do grupo, a Valadares Diesel. Tempos depois ele adquiriu outros concessionários e empresas de outros segmentos que hoje integram o grupo VDL. A planta física da VDL Siderurgia apresenta em sua totalidade m² de área ocupada. O espaço interno divide-se nos seguintes setores: Alto Forno, Fundição I, Fundição II, Tratamento Térmico, Usinagem, Administração, Portaria, Manutenção, Almoxarifado, Depósito de Modelos e Refeitório. A VDL ocupa o espaço que antes existia uma outra empresa do mesmo ramo e muito conhecida na região, a antiga Queiroz Júnior. Esta empresa é até hoje referência para alguns colaboradores mais antigos da VDL, que sempre se remetem a esta. O espaço físico da VDL conta com estruturas antigas, com galpões altos, tendo que passar por algumas modificações para uma melhor adequação desse espaço. A pesquisa de cultura e clima organizacional da VDL foi solicitada com o objetivo principal de fazer um levantamento sobre o nível de conhecimento e satisfação dos funcionários em relação à área de Recursos Humanos (RH) e divide o mesmo espaço do Departamento Pessoal (DP), sendo confundido com este. O objetivo da superintendência da empresa é transformar o RH de uma área burocrática para um RH mais estratégico, passando assim, para a concepção de Gestão de Pessoas, desenvolvendo e implantando estratégias de valorização e reconhecimento das pessoas que fazem parte da organização. A VDL possui políticas de RH descritas, por solicitação da certificação NBR ISO 9001:2000 que ocorreu em 07 de julho de Porém, tais políticas não se

26 33 transformaram em processos e práticas de Gestão de Pessoas e, talvez por este motivo a área de RH seja confundida e até nomeada de DP. Já que a VDL tem a intenção de desenvolver práticas de Gestão de Pessoas, reposicionando o RH para construção de uma imagem mais estratégica e menos operacional, antes de qualquer intervenção foi necessário conhecer um pouco sobre a cultura da organização, o que os funcionários têm a dizer sobre esta mudança e possíveis sugestões de melhorias. O foco da pesquisa de cultura e clima organizacional da VDL foi o RH, mas também foi possível fazer um levantamento da organização como um todo. A pesquisa de cultura e clima organizacional da VDL Siderurgia foi realizada nos meses de Outubro e Novembro de Ela foi feita por amostragem, com os colaboradores de todas as áreas e para tal utilizou-se os seguintes instrumentos: visita técnica na organização; um encontro com os colaboradores para palestra de sensibilização e divulgação da pesquisa; entrevistas individuais com 211 colaboradores; aplicação de 306 Questionários de Diagnóstico Organizacional (QDO). Este modelo de pesquisa de cultura e clima organizacional foi elaborado pela coordenadora do LAGEP (Laboratório de Gestão de Pessoas), profª Denise Rossi. A pesquisa quantitativa, Q.D.O. foi desenvolvida no formato de questionário que aborda oito indicadores: Objetivos, Estrutura, Liderança, Relacionamento, Recompensas, Mecanismos de Apoio, Propensão à Mudança e Postura dos Colaboradores. O questionário foi aplicado coletivamente no auditório da VDL e as entrevistas foram individuais. Nesse processo de coleta de dados o RH foi de fundamental importância, pois este organizou todo o processo interno, organizando os funcionários de todos os setores a participarem da amostra, mantendo a comunicação efetiva da pesquisa para que os colaboradores se disponibilizassem a participar.

27 34 De acordo com o QDO, os resultados das médias dos oito indicadores pesquisados junto aos 306 colaboradores, estão apresentados abaixo e também expressos no gráfico da Figura 1: Postura: 83% - Os colaboradores pesquisados revelam satisfação com sua postura em relação à organização, demonstrando comprometimento, responsabilidade e interesse pelo que realizam. Propensão às Mudanças: 67% - Os colaboradores pesquisados revelam que a organização tem condições favoráveis para o exercício da mudança e inclusão de novos processos. Mecanismos de Apoio: 60% - Os colaboradores pesquisados revelam que os mecanismos de apoio, integração entre áreas e a comunicação interpessoal atendem às necessidades e expectativas dos mesmos, porém podem melhorar. Recompensas: 46% - Os colaboradores pesquisados revelam que o sistema de recompensa financeira e de reconhecimento profissional não está adequado ao mercado. Relacionamentos: 74% - Os colaboradores pesquisados revelam que o relacionamento interpessoal é satisfatório. Liderança: 65% - Os colaboradores pesquisados revelam que a liderança utiliza instrumentos eficazes para a comunicação interpessoal e motivação dos colaboradores. Estrutura: 57% - Os colaboradores pesquisados revelam satisfação mediana com o ambiente físico e com a divisão e organização das funções dos cargos. Objetivos: 64% - Os colaboradores pesquisados revelam conhecimentos adequados sobre os objetivos da organização.

28 35 ANÁLISE DOS INDICADORES POSTURA 83% PROP. M UDANÇAS 67% INDICADORES MEC. APOIO RECOM PENSAS RELACIONAM ETO LIDERANÇA 46% 60% 65% 74% ESTRUTURA 57% OBJETIVOS 64% DESEMPENHO Resultados anteriores à 50% são considerados insatisfatório e necessitam maior atenção. Figura 1- Análise dos indicadores do QDO Fonte: Pesquisa de Cultura e Clima Organizacional, VDL. Complementando a pesquisa quantitativa, realizada através da aplicação dos 306 questionários, 211 colaboradores foram submetidos a entrevistas individuais. O objetivo das entrevistas era conseguir mais dados da organização e compará-los com o questionário. As pessoas responderam perguntas gerais e perguntas mais específicas do RH. De acordo com as entrevistas os colaboradores apresentam compatibilidade nas suas funções desenvolvidas e estão adequados ao cargo que ocupam. Quanto a decisões referentes ao cargo ocupado a maioria relata participar parcialmente. O relacionamento entre os funcionários e com os seus superiores foi considerado satisfatório. Em outro ponto da entrevista os colaboradores davam sugestões de melhoria para a função ocupada e para a organização em geral. As sugestões eram tais como: devolver aos colaboradores participantes desta pesquisa e de outras ações, retornos sobre os resultados e perspectivas de mudanças; oferecer cursos de atualização para os colaboradores, de acordo com suas necessidades; melhorar a estrutura física de toda organização; melhorar o processo de comunicação interno; entre outras.

29 36 A primeira pergunta sobre o RH era quais informações que tinham sobre este setor, como as atividades e serviços prestados. A maioria dos colaboradores relataram que sabem da existência da área de RH, mas não sabem identificar com clareza as ações que o mesmo realiza dentro da organização. No geral, os relatos estão mais direcionados para ações operacionais, com o lugar que confecciona os contra cheques, folha de pagamento e de ponto, pagamento de 13º salário, horário de funcionários, onde fornece vale-gás, responsáveis pelo quadro de avisos, admissão e demissão de funcionários. Outra sugestão que os colaboradores davam é com relação à implantação de atividades para o RH. No geral, os entrevistados apontaram a necessidade da contratação de psicólogos dentro do RH que possam atuar nos diversos processos. Os colaboradores também avaliaram alguns processos de RH, tais como: o Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho (AD), Salário e Benefícios, e Plano de Carreira. Com relação ao processo de Recrutamento e Seleção os colaboradores pesquisados relataram que o processo de contratação é satisfatório, mas que deveria utilizar de instrumentos de avaliação mais profissionais e rigorosos, tais como: entrevistas, avaliação psicológica, dinâmica de grupo, provas, referências anteriores, certidão negativa, atestado de bons antecedentes etc. O Treinamento e Desenvolvimento foram considerados razoáveis, pois os colaboradores gostariam que acontecessem com mais freqüência e que a carga horária fosse maior. Com relação à Avaliação de Desempenho os relatos dos colaboradores foram conflitantes, uma vez que não houve coerência sobre a existência ou não do instrumento. Com o salário os colaboradores relataram que deveria aumentar, pois seria uma forma de diminuir a rotatividade. E com relação aos benefícios a grande maioria dos colaboradores gostaria que a organização oferecesse um plano de saúde adequado. Com Plano de Carreira os relatos também foram conflitantes, sendo que a maioria dos colaboradores não souberam avaliar (desconhecem), mas que gostariam que fosse desenvolvido e implantado.

30 37 Os colaboradores sugeriram várias coisas para o RH, mas principalmente que melhorasse o atendimento e que o horário de atendimento fosse maior, de forma a atender todos os turnos que a organização trabalha. Os resultados da pesquisa foram divulgados primeiro para o superintendente da VDL Siderurgia e para a responsável pela área de RH. Em outro momento alguns dados relevantes da pesquisa, sem maiores detalhamentos, foram apresentados para os encarregados de cada área e estes ficaram responsáveis em fazer o repasse para a sua equipe. O RH também ficou responsável por divulgar os resultados para todos os colaboradores. Toda pesquisa deve apresentar resultados visíveis para os colaboradores e, portanto, cabe a organização definir as intervenções imediatas e as de longo prazo. Através dos resultados da pesquisa de cultura e clima organizacional da VDL, o LAGEP propôs algumas intervenções que estão sendo implantadas ao longo do ano de 2008 pelos alunos do curso de Psicologia, estagiários líderes e monitores do Laboratório de Gestão de Pessoas- LAGEP, sob supervisão da professora coordenadora. Em linhas gerais, as intervenções propostas pelo LAGEP são voltadas para treinamentos, contratação de pessoal, revisão e descrição dos cargos, salários, benefícios dos colaboradores e reestruturação da área de RH. A primeira intervenção sugerida foi a de separar o RH do DP, treinar a equipe do DP para um melhor atendimento aos colaboradores, colocar em prática as políticas de RH e uma melhor divulgação desses processos. Tornar o RH mais estratégico é fazer com que este seja mais atuante na organização, que ele participe de todos os processos e que saiba divulgá-los para os colaboradores. Vivemos um momento de transformação e para que as organizações acompanhem esse ritmo, elas precisam investir nos seus colaboradores, ter uma área mais atuante, que represente o colaborador, que ele tenha um lugar para recorrer quando existirem dúvidas. Ou seja, uma área de Gestão de Pessoas, sair do modelo de RH

31 38 e passar a pensar em diversas formas de se ter um colaborador mais motivado e com perspectivas de crescimento dentro da organização. Segundo Ulrich (2000), as formas tradicionais de competitividade, como custo, tecnologia e produção, logo serão copiadas. Para as empresas serem bemsucedidas é necessário transformar estratégia em ação, de gerenciar processos de forma inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso do colaborador e de criar condições para uma mudança consistente. Mas para isso a área de Gestão de Pessoas deverá torna-se dentre muitas coisas um defensor dos funcionários, ou seja, garantir que os colaboradores estejam comprometidos, que se sintam obrigados com a organização e colaborem em tudo. Antes o RH buscava esse comprometimento atendendo as necessidades sociais do colaborador através, por exemplo, de festas. Hoje, isso é colocado em segundo plano, pois a área de Gestão de Pessoas deve agora se responsabilizar por orientar e treinar as chefias sobre a importância de elevar a moral dos colaboradores e as formas de fazê-lo. Além disso, a Gestão de Pessoas deve ser a voz dos colaboradores nas discussões gerenciais, oferecendo a eles oportunidades para crescimento pessoal e profissional, proporcionando recursos que ajudem o colaborador cumprir as exigências a eles impostas. A área de Gestão de Pessoas pode desempenhar um papel essencial ao recomendar maneiras de melhorar problemas com a motivação, mas também representar os colaboradores perante a gerência, sendo a sua voz em reuniões gerenciais (ULRICH, 2000). Durante as entrevistas foi possível perceber algo da cultura da organização. A forma das pessoas se expressarem e de se vestirem são considerados os artefatos visíveis da cultura, mas durante as entrevistas mesmo dizendo que o seu nome não seria divulgado e que apenas o que dissesse, muitas pessoas não se sentiam à vontade para falar. De acordo com os resultados da entrevista os colaboradores participam parcialmente das decisões, ou seja, eles não são estimulados a falar, eles não têm espaço para ser ouvidos, talvez por isso essa dificuldade em falar durante a entrevista.

32 39 Outro ponto marcante nos resultados da pesquisa é a identificação dos funcionários mais antigos com a Queiroz Júnior, a siderúrgica que existia antes da VDL no mesmo espaço físico. Para muitos continua sendo a Queiroz Júnior, ela apenas mudou de nome, passando a se chamar VDL Siderurgia. Nas perguntas voltadas para o RH, quando os funcionários relataram sobre esta área, muitos não sabiam das suas funções e se referiam à área como aquele lugar onde funcionava um banco. Na época da Queiroz Júnior o local onde fica o RH era realmente um banco. As perguntas que os colaboradores respondiam sobre alguns processos do RH, na grande maioria era preciso explicar o que eram esses processos e muitos mesmo explicando não sabiam identificar se existiam ou não na organização, como foi o caso da avaliação de desempenho, na qual não houve uma coerência da existência ou não desse processo. Muitas pessoas relataram sobre a existência do RH, mas não sabiam dizer com clareza quais são as suas ações. O que eles relataram foram ações do DP como, por exemplo, o lugar que é responsável pela confecção de contra cheques. Ou seja, os colaboradores conhecem pouco sobre o RH, as suas ações não são reconhecidas pela grande maioria dos colaboradores. A pesquisa de cultura e clima organizacional da VDL Siderurgia revelou que os colaboradores pouco sabem sobre o RH, que eles não têm muita informação sobre as ações dessa área. A cultura organizacional acabou contribuindo com esse fator, pois cultura são os pressupostos básicos e crenças compartilhadas pelos membros de uma organização e que a caracterizam. Essas informações sobre o RH foram divulgadas e compartilhadas pelos colaboradores e isso ocorre desde a Queiroz Júnior e como o RH não divulgou suas ações as pessoas acabaram o confundindo com o DP que é mais atuante na organização. Um ponto que a grande maioria dos colaboradores relatou foi sobre o salário, e a falta de benefícios, tais como um plano de saúde mais adequado. Outra sugestão de melhoria está voltada para a estrutura física da organização, que por ser muito antiga teve que passar por modificações, mas que ainda não estão adequadas para um desempenho melhor no trabalho.

33 40 No geral, o diagnóstico de clima da VDL Siderurgia, apontou para alguns investimentos nos seus colaboradores, que podem ser realizados a partir da reestruturação do RH. Implantar ações de valorização e reconhecimento dos colaboradores e isso pode ocorrer com a área de Gestão de Pessoas. Com isso, através da pesquisa de cultura e clima organizacional foi possível revelar o nível de informações que os colaboradores da VDL Siderurgia têm sobre a sua área de RH e propor intervenções para a melhoria de todos os processos, o que beneficia não apenas a organização, mas também o colaborador que passa a ver perspectivas de melhoras para a sua função. Como vimos nos capítulos anteriores, a pesquisa de cultura e clima organizacional permite se ter um conhecimento da organização, entendendo os seus pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos ou melhorados. Através da pesquisa também podemos ter uma avaliação dos processos de Gestão de Pessoas. Na VDL Siderurgia foi possível ter conhecimento desses pontos e, principalmente, a avaliação dos processos de gestão. De acordo com Bom Sucesso (1997), antes de qualquer mudança é fundamental conhecermos como as pessoas se sentem na organização e como elas reagem aos processos de mudança. Saber qual a visão que os colaboradores têm do RH da VDL Siderurgia possibilitou intervenções no sentido de uma maior divulgação dos seus processos.

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