TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO UM ESTUDO DE CASO NOS CORREIOS

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1 TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO UM ESTUDO DE CASO NOS CORREIOS Marcelo Alves Carrera 1 Marco Antonio Costa da Silva, MSC. 2 Resumo: A cada dia a competitividade cresce no atual mercado globalizado. Assim, as empresas necessitam estar atentas ao constante processo de mudanças, como forma de adaptar os negócios às novas demandas. Nesse contexto, o treinamento no local de trabalho (on the job training), tem sido utilizado como importante ferramenta capaz de dotar a empresa de maior capacidade de competitividade. Desta forma, o objetivo desse artigo é analisar a efetividade da aplicação da técnica de treinamento no local de trabalho aplicado em uma organização. A pesquisa foi de caráter exploratório, com a realização de um estudo de caso. Os dados foram coletados a partir da análise documental e observação. O estudo mostrou que o treinamento no local de trabalho parece oferecer uma série de vantagens para a empresa, tanto quantitativos, relacionados a custos de treinamento, quanto qualitativo, relacionados aos resultados que se consegue alcançar. Palavras-chaves: Treinamento no local de Trabalho. Desenvolvimento. Competitividade. Introdução O desenvolvimento de uma organização está ligado à qualificação de seus colaboradores. O que se tem visto ultimamente é a busca incansável dessas organizações por profissionais mais qualificados e preparados, consolidando assim o crescimento dessas empresas no mercado. Como estratégia, muitos organizações têm investido mais em treinamento e desenvolvimento do seu corpo funcional. Como modelo, o treinamento tem evoluído, duas de suas formas mais modernas são: a universidade corporativa e o treinamento à distância. No caso do último, não estamos falando necessariamente de uma nova filosofia, mas sim de tecnologia servido a propósitos do treinamento. Com relação às técnicas, o treinamento no local de trabalho, tem se apresentado como uma importante opção para redução de custos operacionais e qualificação e desenvolvimento do corpo funcional. Desta forma, o objetivo desse artigo é analisar a efetividade da aplicação da técnica de treinamento no local de trabalho aplicado em uma organização. O estudo mostrou que o treinamento no local de trabalho parece oferecer uma série de vantagens pra a empresa, tanto quantitativos, relacionados a custos de treinamento, quanto qualitativo, relacionados aos resultados que se consegue alcançar. 1 Aluno do Curso de Administração Geral, do CESD Centro de Ensino Superior de Dracena. 2 Professor da Disciplina de Recursos Humanos do CESD Centro de Ensino Superior de Dracena.

2 Certamente que aumentando as habilidades intelectuais ou técnicas de uma equipe de trabalho possibilitará no desenvolvimento econômico de uma empresa, trazendo maior lucratividade, além de torná-la uma referência em gestão, e a certeza do investimento com retorno garantido. 1 Conceituando Treinamento O treinamento tem sido desenvolvido ao longo dos tempos nas organizações, objetivando o indivíduo ao melhor preparo, atingindo assim um maior índice de produtividade. Desde a hegemonia da Escola Clássica de Administração isto tem sido difundido pelas organizações e, com o surgimento da Escola das Relações Humanas, o treinamento tomou novas formas e novos rumos, passando principalmente a atingir os aspectos psicossociais do individuo. O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do sistema de fábrica, e que coloca a competência profissional como elemento-chave de eficácia empresarial (BOOG, 1994, p.17). A partir de 1880 o trabalho começou a se tornar especializado e, para atender a essa demanda, o treinamento passou a ser sistematizado. Sua articulação como algo racional foi a garantia da atualização dos trabalhadores em suas habilidade, contribuindo para que houvesse uma diminuição nos erros operacionais e ampliação das suas capacidades para realização de novas tarefas, essenciais nas estruturas organizacionais da época. Com o advento da sistematização do trabalho, a formação profissional generalizou-se como uma necessidade não só nas fábricas, mas também na sociedade, contribuindo para o surgimento de novas idéias, dentre elas o surgimento de escolas profissionalizantes, a começar pelos EUA. Para Boog (1994), pode-se dizer que o treinamento já era uma instituição tradicional desde os anos 20, evoluindo qualitativamente a partir desta data. Segundo o autor, foi a partir de 1930 que o treinamento ganhou novos status como atividade administrativa, onde exigiram-se mais informações científicas e seguras sobre habilitação e aprendizado profissional. Já, nos anos 70, devido à competitividade e evolução tecnológica, a eficiência nos negócios passou a ser mais exigida não pela autoridade gerencial, mas pela contínua

3 atualização e aprendizagem do indivíduo, fazendo com que os programas de formação passassem a tornarem-se metas essenciais do sucesso nos negócios das organizações, um investimento de alto risco para as organizações devido o seu alto custo de investimento (Boog, 1994). Nota-se que a capacitação profissional ganhou maior importância, pois, deixou de ser um elemento técnico e passou a ser um elemento estratégico, contribuindo para que o desenvolvimento profissional deixasse de ser um problema administrativo e sim fundamental para o sucesso na gestão de empresas. Ao longo da história, as atividades de treinamento e desenvolvimento nas organizações estão num processo de evolução, passando de uma abordagem mecanicista e técnica operacional para uma abordagem holística e sistêmica, voltada na atuação estratégica e transformadora, buscando o desenvolvimento para a sobrevivência e sucesso no atual mercado competitivo. Antigamente investir em tecnologias e equipamentos era sinônimo de progresso e competição, mas o que estamos presenciando na atualidade é um investimento muito grande voltado para a área de Recursos Humanos, contribuindo para o crescimento do capital intelectual das organizações. Na atualidade podemos dizer que o treinamento tornou-se um processo que desenvolve qualidades nos recursos humanos, habilitando-os a serem mais produtivos e contribuem para o desenvolvimento dos objetivos organizacionais. Ele é um processo que ensina novos empregados às habilidades básicas que necessitam para o desenvolvimento de suas tarefas. Uma importante transformação ocorrida na filosofia de treinamento é o surgimento do conceito de educação coorporativa. Já se foi o tempo em que investir apenas na aquisição de equipamentos e novas tecnologias era sinônimo de se manter competitivo no mercado. Hoje, mais do que nunca, as empresas estão acreditando no potencial dos seus colaboradores, pois são as pessoas que fazem a diferença para o negócio. Para isso, muitas organizações passaram a investir pesadamente no desenvolvimento dos seus profissionais e constantemente viabilizam recursos para que eles possam manter-se capacitados. A educação corporativa transforma as estruturas de treinamento e desenvolvimento das organizações na medida em que se propõe a formular, pela primeira vez, um conteúdo de atuação projetado para uma sociedade do conhecimento. Não é, contudo, uma evolução radical, e sim incremental, já que se apropria de uma série de princípios filosóficos, metodológicos e empresariais existentes nas estruturas de treinamento.

4 1.1 Fases do Treinamento A área de Recursos Humanos vem ganhando espaços significantes e estratégicos dentro das organizações atuais, contribuindo para uma nova filosofia, com visão sistêmica do processo organizacional, voltada exclusivamente na qualificação de seus colaboradores. Assim como o desenvolvimento de uma organização está voltada para a qualificação de seus colaboradores, as organizações estão adotando uma política de gestão voltada para a área de Recursos Humanos, valorizando seus colaboradores, dando oportunidades de expansão na carreira e também no desenvolvimento de suas habilidades, através de treinamentos realizados no próprio local de trabalho. Para Chiavenato (2005), modernamente o treinamento está sendo considerado como um meio de desenvolver competências, tornando as pessoas mais produtivas, criativas e inovadoras, contribuindo mais com as organizações que elas fazem parte. Ele enfatiza que o treinamento é uma fonte de lucratividade, pois possibilita às pessoas contribuírem efetivamente para os resultados do negócio, além de agregar valores às pessoas, a organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. Já alguns especialistas em RH consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento como um meio para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual por meio da educação geral. Outros ainda referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, que dividem em educação e treinamento. A maioria dos programas de treinamento está voltada para repassarem informações aos funcionários sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, produtos e serviços, clientes e concorrentes, etc. Outros estão voltados para o desenvolvimento das pessoas, nas suas habilidades, podendo capacitá-las melhor na execução de suas tarefas do dia-a-dia. Alguns estão voltados para a mudança da cultura conservadora das pessoas que as compõem. Chiavenato (2005) acredita que será através do treinamento que o indivíduo assimilará melhor as informações, desenvolverá suas habilidades, atitudes e comportamentos diferentes e conceitos abstratos. A figura abaixo mostrará esses quatros tipos de mudanças de comportamento através do treinamento.

5 Fonte: Os quatros tipos de mudanças de comportamento através do treinamento 3 Os programas de treinamento estão praticamente voltados para desenvolver conceitos e elevar o nível de conhecimento de seus colaboradores. Segundo Chiavenato (2005) o treinamento não poderá ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Ele deve ser visto como um meio de se atingir o nível esperado de desenvolvimento contínuo das pessoas que trabalham nas organizações. Para tanto será necessário criar uma cultura que possibilite o aprendizado e comprometimento de todos com a mudança que possa ocorrer. Em tempos de mudança e inovação, na onda da Era da Informação ele precisa ser acrescido de novas habilidades e competências para garantir a sobrevivência e competitividade da organização para o futuro. Não basta repor. É preciso agregar valor contínuo (CHIAVENATO, 2005, p.343). O desenvolvimento de um bom programa de treinamento necessitará ser baseado em questões que possam avaliar e retratar as necessidades das organizações; haverá a necessidade de um desenho do programa a ser implantado, a definição de quem necessite de treinamento e por quem será treinado e principalmente uma avaliação contínua daquilo que foi aplicado, através do monitoramento dos resultados obtidos. 3 Figura extraída do livro de Chiavenato (2006), Gestão de Pessoas, p. 340.

6 As quatros etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégica para a solução, a implementação da ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento. O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Vai mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham (CHIAVENATO, 2006, p.343). FONTE: O processo de treinamento 4 Das quatro etapas do treinamento acima destacadas, será dado ênfase ao processo do desenho do Programa de Treinamento, pois o assunto em questão será fundamental para compreensão do propósito final deste trabalho. Seis ingredientes básicos serão necessários para a definição do treinamento: 4 Figura extraída do livro de Chiavenato (2006), Gestão de Pessoas, p. 343.

7 Quem deve ser treinado Como Treinar Em que treinar Por quem Onde treinar Quando treinar Treinandos ou instruendos Métodos de treinamento ou recursos instrucionais Assunto ou conteúdo do treinamento Instrutor ou treinador Local de treinamento Época ou horário do treinamento Para que treinar FONTE: Os passos no levantamento de necessidades de treinamento 5 Objetivos do treinamento É importante uma avaliação das necessidades tanto organizacional como pessoal, com o propósito de identificar tais necessidades, buscando a implantação do programa de treinamento que satisfará ambas as partes. Tudo isso não terá retorno se a organização não der espaços e oportunidades às pessoas para que possa colocar em prática tudo aquilo que foi adquirido no decorrer do treinamento. No intuito de colher o retorno desejado do treinamento é importante que a organização tenha um programa de acompanhamento daquilo que foi aplicado, buscando auferir os resultados obtidos. 2 Treinamento no Serviço (on the job training) O Treinamento no Serviço tem se tornado dentro das organizações uma das ferramentas mais importantes na preparação dos funcionários, principalmente no tocante a erradicalização das deficiências operacionais. Profissionais despreparados e ineficientes em suas atividades tornam-se fonte de inúmeros problemas para as organizações. Neste sentido, as empresas têm buscado inúmeros programas de treinamento para suprir tais deficiências, e o Treinamento no Serviço tornou-se uma das grandes soluções para essas organizações, principalmente por fazer do treinamento uma ferramenta motivacional, seja no campo do aprendizado ou mesmo na qualificação do profissional. 5 Figura adaptada do livro de Chiavenato (2006), Gestão de Pessoas, p.345.

8 Segundo Boog (1994) o treinamento em serviço vem alicerçando a hipótese de que as habilidades necessárias à execução das tarefas podem ser aprendidas com muito mais eficiência por meios de métodos formais de treinamento. Para ele, tratando-se de treinamento em serviço, é recomendável que supervisor e técnico atuem conjuntamente dentro do programa de treinamento a ser aplicado, pois o supervisor identifica a necessidade de treinamento, analisa e em conjunto com o técnico de treinamento desenvolvem a metodologia, os objetivos ao qual o treinamento será proposto, bem como avaliam os resultados obtidos no processo. Um dos treinamentos mais divulgado de treinamento no trabalho é o TWI 6, baseado no ensino correto do trabalho, nas relações do trabalho e nos métodos de trabalho. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a seres ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) continuam os processos de aprendizagem. Entende-se que a formalização do treinamento em serviço alicerça-se na hipótese de que as habilidades necessárias à execução de tarefas podem ser aprendidas com muito mais eficiência por meio de métodos formais de treinamento de mão-de-obra. O Treinamento no Serviço aplica-se a treinandos que desempenharão tarefas específicas, como operar máquinas e equipamentos, e para determinadas posições de trabalhos na fábrica, escritório ou laboratório. É considerado por muitos autores o melhor sistema para o adestramento rápido de trabalhadores não-qualificados ou semi-qualificados. Os treinandos são ensinados por instrutores devidamente qualificados, que podem ser seu supervisor, um empregado mais experiente, ou um instrutor de treinamento em tempo integral. A eficácia deste tipo de treinamento dependerá em muito do preparo do instrutor, bem como o material pedagógico que ele terá em mãos para auxiliá-lo no processo de treinamento. 4 Estudo de Caso dos Correios A pesquisa realizada aqui é de caráter exploratório. Parar alcance dos objetivos estabelecidos foi realizado um estudo de caso. Os dados foram coletados a partir de análise documental, observação in loco e entrevista. A seguir serão apresentadas e analisadas as informações coletadas no estudo de caso. 6 Training within Industry treinamento dentro da indústria

9 4.1 Diretoria Regional de São Paulo Interior dos Correios A Diretoria Regional de São Paulo Interior executa no estado de São Paulo, exceto nas regiões da Grande São Paulo e baixada santista, os serviços atribuídos à ECT na sua área de atuação. Instalada em setembro de 1999, está classificada no Grupo II das Diretorias Regionais, juntamente com as Diretorias de Minas Gerais e do Rio de Janeiro. A sede da DR/SPI encontra-se localizada na cidade de Bauru, na Praça Dom Pedro II, 4-55, Centro, CEP , em um prédio com 8.728,47 m² de instalações. Bauru, situada na região central do Estado de São Paulo é considerada uma das cidades mais promissoras do País, principalmente em função da intensa atividade comercial, favorecida por sua posição geográfica. 4.2 Circunscrição A área de atuação da DR/SPI abrange Km², com uma população de habitantes residentes em 583 municípios do interior do Estado de São Paulo. Destes, 31 com mais de habitantes, alguns ultrapassando os , como é o caso de Campinas que possui uma população de aproximadamente de habitantes. 4.3 Capital Humano A força de trabalho é composta por profissionais altamente qualificados e capacitados para suas funções. Ao todo, a DR/SPI conta com aproximadamente empregados, dos

10 quais consistem em empregados próprios, mão-de-obra alternativa (adolescentes assistidos, portadores de necessidades especiais e estagiários), trabalhadores temporários e prestadores de serviços terceirizados. Integram nossa força de trabalho aproximadamente 180 profissionais de nível superior, entre eles administradores, administradores postais, advogados, contadores, economistas, engenheiros, psicólogos, médicos do trabalho, e representantes de várias outras categorias profissionais, muitos pós-graduados, com cursos de especialização nas suas áreas de atuação. Além destes, a DR/SPI conta com técnicos de nível médio nas áreas operacional, de atendimento e administrativa, em número aproximado de 480 profissionais. 4.4 O Treinamento no Local de Trabalho nos Correios Finalidades O treinamento é a ferramenta que os gestores podem utilizar para influenciar a mudança de comportamento da equipe de trabalho, buscando a melhoria do desenvolvimento dos colaboradores. Contudo, treinar não é uma habilidade natural a todos que precisam gerenciar pessoas. No ano de 1995, o Treinamento no Local de Trabalho (TLT), foi implantado nos Correios. Em 2000 a Empresa ganhou o prêmio Top de RH oferecido pela ADVB Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil, por ocasião do investimento realizado e dos resultados alcançados. Em 2005, o TLT passou por um processo de atualização e revitalização, adequando-se ao conceito de organização que aprende, pois é uma modalidade de ensino que utiliza técnicas simples, levando informação e conhecimento a todos os colaboradores dos Correios. Trata-se, principalmente, de uma ferramenta para auxiliar o gestor na orientação de sua equipe, pois reúnem, em seus diversos temas, orientações básicas sobre correção e prevenção de falhas, reciclagem operacional, eliminação de retrabalho, aumento da produtividade, implementação de rotinas simples e integração. Através do Curso de Formação de Facilitadores de TLT, seus Gestores estão sendo treinados abordando-se conceitos e técnicas didáticas pedagógicas e o passo-a-passo da operacionalização do TLT. O TLT é a modalidade de treinamento realizado no próprio local de trabalho, em um espaço alternativo e adequado à atividade a ser desenvolvida, sendo ministrado pelo Gestor da Unidade.

11 Por ser considerado uma metodologia simples, prática e objetiva, o TLT tem contribuído muito para o desenvolvimento da equipe, pois facilita a comunicação direta dos envolvidos no processo produtivo, pois disponibiliza aos Gestores ferramentas concretas na Tomada de Decisão e aos funcionários maior eficácia nos serviços prestados por eles. Conforme o conteúdo abordado e suas especificações, as Sessões de Ensino do TLT poderão ser divididos em 2 (duas) sessões, com 50 (cinqüenta) minutos cada. Essas Sessões de Ensino do TLT deverão ter, no mínimo, 2 (duas) vezes por mês, onde os Gestores deverão fazer uma acompanhamento dos resultados obtidos nestas sessões. Quando da criação do programa, seu registro de presença, bem como os indicadores de resultados eram feitos manualmente através de Fichas de Acompanhamento de Resultados que posteriormente eram enviados ao Gestor Regional do TLT. Recentemente criado pela área de Recursos Humanos da empresa, o PD-TLT Programa de Digitação do TLT possibilita aos Facilitadores de TLT agilidade no processo de inclusão dos participantes, além de possibilitar aos responsáveis pelo processo um acompanhamento mais preciso dos TLT s ministrados de acordo com a meta estabelecida de duas sessões de ensino por mês. Por se tratar de uma ferramenta de suma importância no processo de Gestão, os responsáveis pelo processo foram assim divididos, conforme tabela abaixo: HIERARQUIA TREINAMENTO DO ÓRGÃO RESPONSÁVEL CARACTERÍSTICAS GESTOR NACIONAL DO TLT UNIVERSIDADE CORREIOS Coordenação do processo do TLT nos Correios GESTOR REGIONAL DO TLT GECOR Responsável pela Gestão do processo TLT na Diretoria Regional São Paulo Interior Indicado pela Gerência Regional, o Coordenador COORDENADOR DO GERÊNCIA REGIONAL é responsável pela coordenação do TLT no TLT âmbito da sua Regional Titular e/ou Eventual - responsável pela FACILITADOR DO GESTORES formação e desenvolvimento das pessoas que TLT integram sua equipe de trabalho FONTE: Adaptado do Caderno de Orientação, Apostila TLT Correios

12 4.4.1 O Papel do Facilitador Dentro do processo de Treinamento, os Facilitadores possuem um papel importante para o efetivo sucesso do processo, pois, além da responsabilidade de desenvolver sua equipe de trabalho, eles deverão identificar quais necessidades de treinamento suas equipes estão necessitando e contribuindo para os erros operacionais. Após identificar quais problemas estão afetando o desenvolvimento eficaz dos serviços operacionais, o Facilitador acessará o Banco de Temas, disponibilizado no sistema interno da empresa (Intranet) e verifica se o roteiro de treinamento encontra-se disponível para acesso. Caso o tema escolhido não esteja disponível para consulta, o Facilitador repassa ao seu Coordenador do TLT Regional a real necessidade de sua equipe. De posse do problema apresentado pelo Facilitador, o Coordenador do TLT Regional verifica se o problema é local e tenta sugerir novos mecanismos para a solução do problema: acompanhamento individual, reorientação dos serviços prestados pelo funcionário etc. Ao debaterem o problema apresentado, findada as possibilidades da solução do problema sem a aplicação do treinamento, o Coordenador Regional acessa o Banco de Temas para verificar se há ou não roteiro específico para aquela necessidade. Se não, verifica se o problema é local, regional ou mesmo corporativo e sugere ao Gestor Regional que elabore um roteiro específico àquela necessidade e disponibiliza no banco de dados, incluindo no cronograma de metas do TLT. 4.5 Resultados Obtidos Resultados Quantitativos Seguem os dados coletados do TLT dentro da Diretoria São Paulo Interior (DR/SPI), com sede em Bauru, onde são abrangidas 12 Regiões Operacionais (REOPs), os números quantitativos que envolvem o TLT hoje são expressivos, conforme destacados a seguir: Início: 15/03/2000 Total de Colaboradores Treinados: (aproximadamente) Total de TLT s aplicados:

13 Total de Unidades que aplicam TLT: 1032 (Agências, Unidades Operacionais, Gerências, etc.). Curso de Formação de Facilitadores TLT: Início: 11/01/2006 Quantidade de gestores treinados até o momento: 849 Meta: treinar todos os gestores: 103 Como se observa, os dados apontam para números expressivos de treinamentos realizados na empresa, o que demonstra sua preocupação e formar quadros mais qualificados Resultados Qualitativos Com a aplicação do TLT na empresa, muitos são os ganhos com esse tipo de ferramenta, as quais contribuem com o crescimento profissional do indivíduo e da coletividade. Segue abaixo algumas vantagens encontradas após a utilização do treinamento: Transmitir apenas o essencial em curto prazo de tempo; Treinar os colaboradores no próprio local de trabalho; Redução de custos com recursos instrucionais e com deslocamentos; Rapidez no repasse de informações; Avaliação da aprendizagem durante as atividades práticas; desenvolvimento das lideranças; Interação da equipe; Prevenção e redução das falhas operacionais; Aumento da produtividade individual e coletiva; Atuação constante da equipe. Como se observa, os resultados qualitativos apontam para a melhoria dos resultados da empresa em uma série de indicadores, o que sem dúvida, deve garantir para a empresa um quadro de funcionários mais qualificados. Considerações Finais O objetivo desse artigo foi analisar a efetividade da aplicação da técnica de treinamento no local de trabalho aplicado em uma organização. Constatou-se que o quadro de constantes e irreversíveis mudanças sociais, políticas, culturais e econômicas, tem submetido o ambiente organizacional a uma pressão por

14 maiores níveis de competitividade e produtividade sem precedentes, fato que tem obrigado as organizações a qualificar cada vez mais seu corpo funcional. Verificou-se que, nesse contexto de transformações, o treinamento aplicado no local de trabalho, tem se mostrado uma opção interessante para as empresas qualificaram seu corpo funcional. Observou-se na empresa pesquisada que o treinamento no local de trabalho é realizado de forma estrutural e evolve a formação de profissionais que vão desempenhar o papel de facilitador. O estudo de caso traz evidências de que o treinamento no local de trabalho parece oferecer uma série de vantagens para a empresa, tanto quantitativos, relacionados a custos de treinamento, quanto qualitativo, relacionados aos resultados que se consegue alcançar. A realização de pesquisas mais profundas, com enfoque qualitativo, a partir de entrevistas em profundidade com gestores e funcionários e, a análise da relação custo benefícios relacionados ao programa de treinamento no local de trabalho, pode trazer esclarecimentos maiores para entender a eficiência e eficácia do treinamento no local de trabalho. Referências Bibliográficas BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD: São Paulo: MAKRON Books, 1994, p.15-31, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, ª. Reimpressão. REVISTA DISTRIBUIÇÃO. Treinamento: Investir em pessoas dá lucro, São Paulo, edição 156, p GECOR.Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Intranet/DR/SPI. Disponível em: <http:// /intranetsgerenciais/default2.cfm?gere= > Acesso em: 14 agosto ÚNICO. Universidade Correios.Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Disponível em:<http://www.correios.com.br/universidadecorreios/> Acesso em: 13 agosto 2006.

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