MARTINS COMÉRCIO DE MEDICAMENTOS LTDA: UMA ANÁLISE DA FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

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1 1 ISSN MARTINS COMÉRCIO DE MEDICAMENTOS LTDA: UMA ANÁLISE DA FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Camile Prado de Azevedo Vieira (Pontificia Universidade Católica de Goiás) Tereza Cristina Medeiros Pinheiro de Lima (Pontificia Universidade Católica de Goiás) Resumo O artigo apresenta a análise da função de RH da empresa Martins Comércio de Medicamentos Ltda, uma distribuidora de medicamentos de médio porte. Em um primeiro momento foi realizada a fundamentação teórica com o intuito de aprofundar estudoos sobre a temática em questão. Em seguida, apresentam-se os recursos metodológicos utilizados como: questionário, entrevista e observações de campo, com o objetivo de reunir informações para análise. Apresenta-se então a empresa, suas características, estrutura e a função RH. No processo de diagnóstico analisaram-se as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Enfatizam-se os pontos fracos: falta de comunicação interna; pouco investimento em treinamento e desenvolvimento; desmotivação; ausência de benefícios e poucas políticas de reconhecimento. Diante dessa problemática estruturaram-se propostas de melhorias: estabelecer cronograma de reuniões; promover treinamento e desenvolvimento mensal para supervisores e colaboradores; pesquisar para conhecer motivos da desmotivação dos funcionários e programar ações; promover a motivação de pessoal; elaborar um programa de benefício e aperfeiçoar políticas de reconhecimento profissional. Palavras-chaves: Recursos Humanos, análise, propostas de melhoria

2 INTRODUÇÃO O presente artigo tem como objetivo apresentar um estudo sobre a função de Recursos Humanos da empresa Martins Comércio de Medicamentos Ltda. Para isso, serão desenvolvidos objetivos a partir de ações de se obter conhecimento teórico acerca do tema; realizar pesquisa junto ao gestor da empresa, bem como aplicar questionários junto aos colaboradores a fim de se coletar informações sobre a função RH; apurar as principais falhas existentes no setor de RH; elaborar propostas de melhorias para os gap s identificados e mensurar recursos pertinentes para as propostas de melhorias. O estudo justifica-se uma vez que representa uma oportunidade para aliar toda teoria de gestão de pessoas abordada no curso de Administração, com a realidade de uma empresa de médio porte especializada na venda por atacado de medicamentos e produtos relacionados à saúde. Melhorar a gestão de pessoas na Distribuidora Martins é uma questão de sobrevivência considerando a alta competitividade do mercado. As empresas, independente de seu tamanho ou estrutura, estão enfrentando desafios jamais vistos, tais como: a globalização da economia, ambiente interno e externo cada vez mais dinâmico, clientes mais exigentes, rápidas mudanças dos produtos e dos processos devido aos avanços tecnológicos, regulamentação governamental, escassez de alguns recursos, mudanças sociais, culturais e ecológicas, entre outros. Essas constantes mudanças contribuem para o aumento do risco, imprevisibilidade e incerteza para a organização. Por isso é de extrema importância para a sobrevivência da empresa, estar preparada para se adaptar a essas mudanças para programar e orientar ações, delinear novos caminhos e planejar em novo cenário. Nesse contexto as pessoas constituem o mais importante ativo na organização. Não basta o capital financeiro, mas sim o capital intelectual. O conhecimento se tornou mais valioso que a tradicional moeda escritural. As pessoas são o diferencial para que a organização atinja seus objetivos e o sucesso tão esperado. Elas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como são tratadas. Podendo ser assim uma fonte de sucesso ou uma fonte de problemas. Sendo assim, como são as pessoas que formam as organizações, nada 2

3 mais adequado do que se investigar a relação dessas atividades de RH junto a seus funcionários e como a forma de aplicação dessas atividades pode influenciar no alto ou baixo nível de desempenho, produtividade e comprometimento nos resultados da empresa Martins Comercio de Medicamentos Ltda. O artigo está estruturado de forma a apresentar, num primeiro momento a metodologia definindo como será realizado o diagnóstico e os instrumentos metodológicos serão utilizados. Segue-se a fundamentação teórica iluminando a temática a ser estudada. Posteriormente, apresenta-se a empresa, realiza-se o diagnóstico e encaminha-se as propostas de melhoria. METODOLOGIA O estudo utilizou pesquisa exploratória, através de pesquisa bibliográfica, levantamentos documentais nos arquivos da empresa, documentos institucionais e informações fornecidas pelo gestor e funcionários através de entrevistas e questionários. A análise de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos, foi utilizada com o objetivo de se observar, registrar e analisar dados relativos à administração de recursos humanos, suas práticas e processos. A fundamentação teórica abordou temas relacionados a Administração de Recursos Humanos e todos seus subsistemas no diálogo com os seguintes autores: CHIAVENATO ( ), DESSLER (2003), LACOMBE (2005), MEGGINSON MOSLEY E PIETRI (1998), MILKOVICH E BOUDREAU (2000) e PONTES (2001). Foi realizada uma entrevista com a direção para colher informações sobre a criação da empresa e sua gestão. A entrevista, conforme Apêndice A, foi estruturada com roteiro préestabelecido composta por 22 (vinte duas) questões abertas e foi realizada em 21/05/2010, na sala do diretor da empresa. Os questionários foram aplicados aos 56 colaboradores da empresa para verificar se conhecem a empresa e o que pensam dos processos de RH da organização, identificando suas satisfações e necessidades dentro da empresa. O questionário foi composto por 18 (dezoito) questões. O universo desta pesquisa foi constituído pelos 56 funcionários que formam o quadro de trabalho da empresa. Para determinação da amostra considerou os funcionários que estavam presentes no dia (21/05/2010) e hora da aplicação (horário comercial - 08h00min às 3

4 18h00min). A pesquisa abrangeu um total de 55 funcionários. Portanto, o quantitativo da amostra representa 98% dos 56 constantes no quadro de funcionários da empresa. Depois de realizadas as entrevistas e aplicados os questionários com os proprietários/funcionários, foi feita a tabulação dos dados coletados. A partir da análise das informações e do diagnóstico efetuado foram elaboradas propostas de melhorias para que a empresa atinja os objetivos esperados com esse departamento, otimizando os processos de gestão de pessoas da empresa, o que será apresentado no final do estudo. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica teve como foco a Administração de Recursos Humanos e todos seus subsistemas, apresentando de forma resumida seus principais processos, como forma de nortear o presente estudo. A área de Administração de recursos Humanos RH ou Gestão de Pessoas - GP ocupa um papel central no planejamento e desenvolvimento estratégico da empresa. Num ambiente altamente globalizado e mutável, direcionado para a qualidade, o fortalecimento competitivo organizacional, a formação de uma equipe de profissionais comprometida, juntamente com seus recursos humanos, é de suma importância para a sobrevivência, competitividade e sucesso da empresa no mercado. De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p.131): O Planejamento de Recursos Humanos coleta e utiliza informações para apoiar as decisões sobre investimentos a serem feitos em atividades de RH. Essas informações incluem os objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre os resultados atuais e aqueles desejados. A área de RH apresenta fundamental importância para qualquer empresa, independente de seu porte, ela representa a integração entre pessoas junto à organização, ou seja, ela tenta integrar os desejos e crenças dos executivos (e/ou donos) da empresa com também, desejos e vontades dos funcionários. De forma global é um departamento interdisciplinar que envolve assuntos de várias áreas como Psicologia Organizacional, Sociologia Organizacional, Engenharia Industrial, Engenharia de Segurança, Medicina do Trabalho, Direito do Trabalho, e trata de assuntos internos e externos à organização. Os estudos realizados por Dessler (2003, p. 2) relatam que: 4

5 A Administração de Recursos Humanos (ARH) refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, o treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa. Os principais objetivos da Administração de RH são: criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização; criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais e alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas. A Administração de Recursos Humanos pode ser dividida em cinco subsistemas: Subsistema de Provisão; Subsistema de Aplicação; Subsistema de Manutenção; Subsistema de Desenvolvimento e Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos. Subsistema de Provisão de Recursos Humanos: Planejamento de RH, Recrutamento e Seleção de Pessoal. De acordo com Pontes (2001) Planejamento de Pessoal visa estimar as necessidades futuras de pessoal uma vez que sem esse planejamento torna-se difícil a missão do recrutamento interno do pessoal com potencial. Para que o planejamento de pessoal seja feito de uma forma precisa e correta, deve-se verificar a rotação de pessoal. Uma organização é bastante dinâmica e as vagas surgem por vários motivos: dispensas do empregador, pedidos de demissão, promoções, transferências ou mesmo aumento de quadro. Essas vagas podem ser supridas utilizando o quadro de funcionários internos ou por meio de novas contratações. Essa movimentação de pessoas dentro de uma empresa é chamada de turn over, rotação de recursos humanos ou flutuação. A partir do momento que o Planejamento de Pessoal repassa para a área de RH os números para contratação, recrutamento procura candidatos para ocupar as vagas existentes, enquanto a seleção identifica o candidato mais qualificado entre aqueles recrutados. Os estudos de Chiavenato (1999, p.92) relata: Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. 5

6 Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Podendo ser interno ou externo. Após o recrutamento ocorre a seleção. Através dela a empresa pode escolher dentre os recrutados o mais capacitado, aquele com melhores condições de se adequar às exigências da empresa e do cargo, e claro, de conseguir um bom desempenho, para ocupar a vaga disponível. Chiavenato (2002, p. 223) conceitua: Seleção constitui a escola do homem certo para o lugar certo. Em termos, a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos: Socialização organizacional, desenho de cargos, descrição e análise de cargos e avaliação de desempenho humano Após a pessoa ter sido recrutada e selecionada no mercado é necessário integrá-la à empresa. Essa socialização é feita por meio de treinamento inicial para os novos colaboradores, em que são apresentadas à linguagem usual da empresa, a cultura organizacional, a estruturação da organização, os principais produtos e serviços oferecidos, a missão da organização e os objetivos organizacionais. As descrições de cargos são feitas para fins de administração salarial. São escritas como especificações do cargo, tornando-se a base para contratação de novos empregados. Ela está voltada para o conteúdo do cargo, ou seja, relacionando de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. A descrição não considera as qualificações de seus ocupantes. Lacombe (2005) cita que os requisitos básicos e mais freqüentes para se ocupar o cargo são: formação profissional, tempo de experiência para exercer o cargo, características pessoais que o ocupante deve ter. Segundo Chiavenato (2002, p.303), a descrição de cargos pode ser definida: É um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e o que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (como faz). 6

7 A análise do cargo é feita a partir da descrição de cargos. É um processo de coleta de informação e determinação dos elementos de cada cargo, por meio de observação e estudo, e apresentação dos resultados por escrito. A análise de cargo tem um papel central na administração de RH, pois valida as principais atividades de pessoal. A avaliação de desempenho visa analisar o comportamento do empregado em relação às responsabilidades impostas a ele. O objetivo da avaliação é medir o desempenho do funcionário no exercício de seu cargo atual em um período de tempo determinado. Os resultados das avaliações são utilizados geralmente para determinar os aumentos de salário, promoções e gratificações. De acordo com Dessler (2003, p.172), avaliação de desempenho pode ser definida como a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passada de um funcionário e seus padrões de desempenho. Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos: planos de compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança do trabalho. Como a empresa tenta selecionar os melhores talentos, ela deve também tentar mantêlos. Para que isso ocorra, ela deve oferecer a seu funcionário um bom salário, benefícios, um bom e seguro ambiente de trabalho, oportunidades de crescimento e até recompensas. Os Benefícios representam parte importante da remuneração, sendo motivo de atrativo ao se escolher uma empresa para trabalhar. São conhecidos como benefícios: assistência odontológica, seguro de vida, assistência médico-hospitalar, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão, etc. Outra área em grande desenvolvimento dentro do RH é a de saúde e segurança do empregado. A maioria dos trabalhadores passa mais tempo em sua organização do que em suas casas. Portanto, é importante que o local de trabalho seja no mínimo um ambiente agradável, saudável e seguro. Para a proteção da integridade mental e física dos trabalhadores, precavendo-os quanto aos riscos de saúde inerentes à função desempenhada e ao ambiente físico da empresa foram criadas normas e procedimentos. De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p.481) os riscos para a saúde são aqueles aspectos do ambiente de trabalho que, vagarosa e cumulativamente, levam à deterioração da saúde de um empregado. A higiene do trabalho está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente 7

8 de trabalho. A Segurança do Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes. Segundo Milkovich e Boudreau (2000), os riscos para a segurança no trabalho são os aspectos do ambiente de trabalho que podem causar um acidente imediato e até violento, a um funcionário. Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos: treinamentos, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional. Treinamento é o processo pelo qual a pessoa é preparada, adquirindo conhecimentos e habilidades, para exercer de forma excelente as funções específicas de seu cargo, desenvolvendo competências que podem resultar em colaboradores mais produtivos, criativos e inovadores, desempenhando com maior qualidade o seu papel, atendendo às necessidades e objetivos almejados pela organização, tornando-se assim cada vez mais valiosas. Para Megginson, Mosley e Pietri (1998, p.299) quando afirma que Treinamento é a obtenção de técnicas e habilidades específicas, detalhadas e rotineiras do trabalho. Desenvolvimento é a melhoria e crescimento, dentro de um objetivo mais amplo, das habilidades, das atitudes e traços de personalidade. Desenvolvimento é o conjunto de experiências, que não precisam ser relacionadas tão somente com o cargo atual, mas que possibilitem oportunidades diversas ao indivíduo de se desenvolver e crescer profissionalmente. As empresas agem como facilitadoras e apoiadoras no desenvolvimento dos seus funcionários, pois não podem ser responsabilizadas por não desenvolver seu pessoal, porém cabe a cada um seu auto-desenvolvimento. A empresa dará a oportunidade, mas depende principalmente do funcionário querer e se interessar por isso. O funcionário precisa cuidar de si, manter-se atualizado e ativo. Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos: Bancos de Dados e Sistemas de Informações de RH. Para que a comunicação aconteça de forma clara entre todas as áreas e em relação à pessoal, é necessário um subsistema de monitoração de recursos humanos. Através deste sistema, a empresa consegue monitorar e controlar informações sobre o desempenho de seus funcionários, o que pode auxiliar nas tomadas de decisões. As informações obtidas e 8

9 armazenadas podem ajudar na mensuração de desempenho dos funcionários, bem como na relação empresa versus funcionários. Os dois sistemas mais utilizados com essa finalidade são os Bancos de Dados e Sistemas de Informações de RH. O Banco de Dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para processamento e obtenção de informações. Para Milkovich e Boudreau (2000), o Sistema de Informações de RH pode auxiliar o planejamento fornecendo informações sobre oferta de pessoal e previsões de demanda; ajuda o processamento de recrutamento e seleção com informações sobre igualdade no emprego, demissões e qualificações dos candidatos; e dá apoio ao desenvolvimento com informações sobre os custos dos programas de treinamento e o desempenho dos treinados, dentre outros. APRESENTANDO A EMPRESA MARTINS COMÉRCIO DE MEDICAMENTOS A empresa Martins Comércio de Medicamentos Ltda iniciou suas atividades em maio de 1998, na cidade de Goiânia, atuava somente na área farma, atendendo principalmente clientes particulares como drogarias e farmácias, poucos hospitais e clínicas. Com seu desenvolvimento novos investimentos em novos equipamentos, contratação de novos funcionários capacitados e a adição de novos itens a seu mix de produtos. A Distribuidora Martins de Medicamentos conquistou novos mercados e passou a atender também órgãos públicos e pequenas distribuidoras, situados no Centro-Oeste, Norte e Nordeste. Com a conquista de novos parceiros e com um quadro de funcionários crescente, tendo a colaboração de mais de 50 funcionários, teve-se a necessidade de readequação para um imóvel mais amplo o qual a empresa está situada. Atualmente a Distribuidora Martins é uma empresa de médio porte, de acordo com a classificação do SEBRAE. A visão da empresa Martins é a de crescer e se tornar uma empresa de grande porte de renome nacional. Atua na venda de medicamentos, materiais de consumo, equipamentos e aparelhos hospitalares, odontológicos e laboratoriais por atacado para pessoas jurídicas atuantes na área da saúde. Com fortes parcerias de fornecedores e clientes internos, busca constantemente atender com agilidade e qualidade a todos os seus clientes, na ânsia de superar suas expectativas e anseios. Seu quadro de funcionários é composto por 56 funcionários. 9

10 DIAGNÓSTICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS O diagnóstico no olhar do Diretoria: Por meio de entrevista composta por 22 (vinte duas) questões e realizada no dia 21/05/2010, na sala do diretor da empresa, estando presente o Sr. Willian Martins de Castro (entrevistado). A entrevista foi sistematizada em oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos: Oportunidades: Crescimento do mercado ao qual a empresa está inserida; Alta concorrência entre fornecedores propicia a aquisição de produtos com preços mais baixos; Parceria com fornecedores para participação em licitações Ameaças: Inadimplência dos clientes e concorrência desleal e acirrada. Pontos fortes: Idoneidade da empresa; Honestidade e ética da empresa em relação a seus clientes, fornecedores e funcionários; Nome forte da empresa, que em maio completou 12 (doze) anos de mercado; Mix de produtos, possuindo mais de (dezesseis mil) produtos; Grande carteira de clientes; Boa logística; Investimento em tecnologia de ponta, como computadores, telefonia e internet. Pontos fracos: Falta na comunicação interna da empresa; Pouco investimento em treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores; Desmotivação dos funcionários; Ausência de benefícios aos funcionários; Poucas políticas de reconhecimento. O diagnóstico no olhar dos colaboradores: O questionário aplicado aos funcionários, como forma de fundamentar o diagnóstico, na perspectiva de coletar dados, para uma análise sobre a relação dos funcionários x empresa, no que se refere a relações de trabalho, envolvendo necessidades e satisfações. O objetivo da pesquisa foi devidamente explicado aos funcionários e distribuídos por departamento em horários diferentes. No período matutino foram aplicados os questionários ao departamento comercial, financeiro, contabilidade, informática, compras e jurídico. No período vespertino foram aplicados os questionários junto aos funcionários pertencentes ao almoxarifado, expedição, farmacêuticas, recepção, serviços gerais e transporte. As questões estão a seguir descritas e analisadas, uma a uma, dentro do contexto e ordem da pesquisa, abordando o resultado obtido com a aplicação dos questionários. Quando questionados sobre a quanto tempo trabalham na Distribuidora, a pesquisa realizada revela que 40% dos funcionários trabalham a menos de um ano na empresa; 27% 10

11 trabalham de 1 a 3 anos; 14% trabalha de 4 a 5 anos na empresa; 17% trabalha de 6 a 10 anos na empresa e 2% trabalha mais de 10 anos na empresa. O índice de 40% de funcionários que trabalham a menos de 1 (um) ano na empresa, supõe que a empresa tem passado por um período de alta rotatividade, conhecido por turnover. Isso indica que se torna necessário investir em uma política de manutenção, pois a alta rotatividade é onerosa para empresa. 2 Como você foi contratado para trabalhar na Distribuidora Martins? Figura 01: Tipo de contratação Na pergunta 2, segundo a análise, 77,00% foram contratados através de indicações; 6,00% através de currículos; 4,00% através de agência; 4,00% foram contratados por possuir parentes na empresa e 9,00% por outros meios que não quiseram justificar. 3 Em qual departamento você trabalha? O quadro de pessoal é composto 11% pertencem ao departamento financeiro, 11% no almoxarifado, 6% pertencem ao setor de transportes; 4% compõem o setor de expedição, 4% o departamento de compras, 2% é de contabilidade, 2% na área de informática, 2% é de farmacêuticas, 2% da recepção, 2% do jurídico e 2% de serviços gerais, sendo a grande força de trabalho (50%) composta por vendedores. Perguntas Ótimo Bom Regular Ruim 4 Como considera seu trabalho? 29% 58% 13% - 5 Como considera seu ambiente de trabalho? 11% 60% 25% 4% 6 Como considera sua relação com supervisor? 17% 64% 15% 4% 7 Como considera sua relação com diretor? 10% 65% 25% - 8 Como considera relacionamento com os colegas de trabalho? 33% 54% 13% - 9 Como considera a comunicação interna da empresa? 2% 42% 44% 12% Figura 02: Questões de números 4 a 9 11

12 Conforme figura 2, a pergunta número 4 aborda como o funcionário considera seu trabalho, 58% disseram bom; 29% ótimo e 13% regular. Conclui-se que, a maioria dos funcionários gostam do trabalho ou função que executam. O que ainda pode ser melhorado, através de treinamentos, campanhas motivacionais, avaliação de desempenho. Na questão 5, percebe-se que 11% consideram seu ambiente de trabalho ótimo; 60% consideram bom; 25% consideram regular; 4% consideram ruim. Conclui-se que a maioria dos funcionários gostam do seu ambiente de trabalho, porém os que responderam que consideram regular e que consideram ruim, somam 29% o que reflete uma soma expressiva e que precisa ser melhorado. A pergunta 6 aborda a relação do funcionário com o supervisor, onde 17% responderam que é ótimo; 64% boa; 15% regular e 4% responderam que é ruim. A análise é de que a relação supervisor x funcionários é considerada muito boa dentro da empresa, o que pode facilitar a comunicação interna, mas nota-se também que 15% responderam regular e 4% responderam que é ruim, o que reflete que 19% dos funcionários tem alguma dificuldade em se relacionar com seu superior, o que pode dificultar o entendimento de algumas tarefas, resistência ás mudanças. A pergunta 7 aborda a relação do funcionário com o diretor, onde 10% respondeu ser ótima; 65% respondeu ser boa; 25% respondeu regular. Logo, 75% dos funcionários têm uma boa relação com o diretor, porém 25% consideram regular, o que reflete um distanciamento nessa relação. A questão 8 aborda o relacionamento do funcionário com seus colegas de trabalho, dos 55 funcionários pesquisados, 33% diz ser ótimo; 54% bom e 13% regular. O fato do relacionamento interno entre funcionários ser muito bom, gera uma influência diretamente no ambiente de trabalho, tornando-o prazeroso. A pergunta 9 aborda como o funcionário considera a comunicação interna na empresa, onde 2% consideram ótimo; 42% responderam boa; 44% regular e 12% responderam ruim. Percebe-se que a comunicação interna é falha. Há uma relação com uma das respostas obtidas da pergunta 5, onde 23% dos funcionários consideraram o ambiente de trabalho regulares, ou seja, a falta da comunicação influencia diretamente o ambiente de trabalho. Supõe-se também uma relação com as perguntas 6 e 7, a falta de comunicação interna, dificulta a relação entre funcionários com o supervisor e diretor. 10 Ao ser contratado você recebeu algum tipo de treinamento? 12

13 Segundo a pesquisa 73% responderam não e apenas 21% responderam sim. Conforme análise dos dados, na maioria das vezes, não há um treinamento dos funcionários recém contratados. 11 Em caso positivo, você acha que o treinamento que recebeu para exercer sua função foi adequado? Figura 03: Qualificação do treinamento segundo os funcionários Fonte: Acadêmica Camile Prado de Azevêdo (2010) A pergunta 11 ser refere aos funcionários que receberam algum tipo de treinamento ao ser contratado, onde 50% não responderam; 31% que receberam treinamento disseram ter sido suficiente; 13% disseram ter sido razoável; 6% disseram ser insuficiente. Como a maioria foi contratada por indicação conforme a figura 01, o resultado de 50% para os que não responderam equivale a esse pessoal, pois já possuíam experiência na área sendo dispensada do treinamento inicial. No entanto, a soma de 19%, dos que achara razoável ou insuficiente, é uma taxa expressiva, indicando que o treinamento pode ser melhorado. Pergunta Sim Não Não respondeu 12 A empresa investe no treinamento e desenvolvimento de seus funcionários? 15% 83% 2% 13 A empresa oferece benefícios a seus funcionários? 23% 75% 2% Figura 04: Questões de números 12 e 13 Fonte: Acadêmica Camile Prado de Azevêdo (2010) Conforme figura 4, sobre a pergunta 12, 83% dos funcionários disseram não haver investimento; 15% disseram que sim e 2% não quiseram responder. O alto índice de respostas negativas reflete a falta de investimento da empresa em seus funcionários. Já com relação à pergunta 13, 75% dos funcionários disseram que a empresa não oferece benefícios; 23% disseram que sim, ou seja, a empresa oferece benefícios e 2% não 13

14 responderam. Supõe-se que a empresa oferece poucos ou até nenhum benefício, dependendo do que o funcionário considere como benefício. 14 Quais os benefícios você gostaria de ter em sua empresa? Figura 05: Benefícios desejados pelos funcionários Fonte: Acadêmica Camile Prado de Azevêdo (2010) A pergunta 14 se refere aos tipos de benefícios que os funcionários desejam ter na empresa, onde 40% desejam possuir plano de saúde; 16% desejam ter ticket refeição; 16% desejam ter plano odontológico; 10% desejam ter transporte, 9% desejam ter bolsa estudo; 6% desejam cesta básica e 3% desejam ter carro para trabalhar. A figura 05 representa o desejo por ter algum tipo de benefício que não é oferecido espontaneamente pela empresa. Em relação à pergunta 15, 83% dos funcionários disseram que a empresa não possui políticas de reconhecimento; 11% disseram que a empresa possui políticas de reconhecimento e 6% não responderam. Para a maioria significativa a empresa não possui políticas de reconhecimento e os poucos que disseram que sim, não souberam dizer quais são elas. A pergunta 16 se refere à opinião dos funcionários em relação ao seu crescimento dentro da empresa, onde 48% disseram sim; 46% disseram que não e 6% não responderam. Supõe-se a falta de credibilidade dos funcionários, relativo ao seu crescimento dentro da empresa. Essa questão tem uma relação direta com uma das respostas da pergunta 15, onde 83% dos funcionários disseram não haver políticas de reconhecimento, o que gera desmotivação, falta de comprometimento com a empresa, falta de credibilidade em seu crescimento dentro a organização. A pergunta 17 aborda a questão dos salários, se para os funcionários, os mesmos são ou não compatíveis com o cargo ocupado. O resultado da pesquisa revela que 56% acham que não; 40% acham que sim e 4% não responderam. Para a maioria dos funcionários a empresa não 14

15 valoriza seu trabalho, pagando valores inferiores aos valores de mercado. Há uma grande relação dessa questão com as questões 15 e 16, pois a falta de valorização do funcionário reforça o fato da empresa não reconhecê-lo e não permitir seu crescimento na empresa. 18 Você possui falta nos últimos 3 (três) meses? Se houver, quais os motivos das faltas? A questão 18 revela que 44% dos funcionários possuem faltas nos últimos três meses e 56% não faltaram. Assim quando questionamos sobre os motivos das faltas percebe-se: Figura 07: Motivos das faltas nos últimos 3 (três)meses Fonte: Acadêmica Camile Prado de Azevêdo (2010) A figura 07 revela que 46% trouxeram atestados médicos; 4% tiveram algum problema de saúde na família; 4% tiveram licença; 8% disseram ter tido falecimentos na família; 17% não justificaram a falta e 21% tiveram outros motivos. PROPOSTAS DE MELHORIA Com base nos pontos francos identificados foram elaboradas as seguintes propostas de melhorias: PONTOS FRACOS Falta de comunicação interna. Pouco investimento em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores Desmotivação dos colaboradores. Ausência de benefícios aos funcionários. Poucas políticas de reconhecimento profissional. PROPOSTAS DE MELHORIA Estabelecer cronograma de reuniões. Promover treinamento e desenvolvimento mensal para supervisores e demais colaboradores. Conhecer as razões da desmotivação e promover a motivação pessoal. Programa de beneficio a seus colaboradores. Aperfeiçoar as políticas de reconhecimento profissional. Figura 08: Proposta de melhorias Problema I: Falta de comunicação interna PROPOSTA I: Cronograma de Reuniões 15

16 Objetivo: Implantar uma política de comunicação eficaz. Justificativa: As reuniões promoverão uma comunicação integrada na organização, onde será possível estabelecer uma melhor relação entre diretoria, supervisores e demais funcionários, já que 44,00% dos funcionários pesquisados disseram que a comunicação é regular e 12,00% disseram ser ruim. As reuniões promoverão fluxo de informações entre todas as áreas da empresa, melhorando a eficiência e eficácia dos processos, diminuindo tempo e custos. Metodologia: Supervisores realizarão reuniões com os funcionários e registrarão em ata todos os assuntos abordados na reunião, sendo posteriormente estes repassados para discussão junto à diretoria. CRONOGRAMA DE REUNIÕES PARTICIPANTE PAUTA DIA / HORÁRIO / LOCAL COORDENADOR Supervisora do Departamento Financeiro, sua equipe e jurídico da empresa. Metas, desempenho da equipe, problemas enfrentados, sugestões, eventuais mudanças organizacionais, etc. 1º Dezembro/ 08h00min/Distribuidora Martins Gisele Supervisora do Deptº de Vendas Interna, sua equipe e jurídico da empresa. Metas, promoções, problemas enfrentados, desempenho da equipe, sugestões, eventuais mudanças organizacionais etc. 1º Dezembro/ 08h00min/Distribuidora Martins Camile Supervisor do Departamento de Vendas externa e 0800,sua equipe. e jurídico da empresa. Metas, promoções, problemas enfrentados, desempenho da equipe, sugestões, eventuais mudanças organizacionais etc. 1º Dezembro/14h00min/ Distribuidora Martins Charles Supervisor do Departamento de licitação,sua equipe e jurídico da empresa. Metas, promoções, problemas enfrentados, desempenho da equipe, sugestões, eventuais mudanças organizacionais etc 1º Dezembro/14h00min/ Distribuidora Martins Rafael Supervisor do Departamento de Almoxarifado e sua equipe. Supervisor do Departamento de Transporte e sua equipe. Diretor, supervisores e jurídico da empresa. Problemas enfrentados, desempenho da equipe, sugestões, eventuais mudanças organizacionais etc Problemas enfrentados, desempenho da equipe, sugestões, eventuais mudanças organizacionais etc Problemas enfrentados, desempenho da equipe, sugestões, eventuais mudanças organizacionais etc Figura 09: Cronograma de reuniões Fonte: Acadêmica Camile Prado de Azevêdo (2010) 1º Dezembro/18h00min/ Distribuidora Martins 1º Dezembro/08h00min/ Distribuidora Martins 3 (três) de Dezembro/08h00min/ Distribuidora Martins Fábio Edmilson Willian Recursos Humanos: Diretoria, supervisores e demais funcionários. Materiais: Computadores, Data show. Financeiros: Coffee Break no valor de R$ 15,00/Pessoa x 57 Pessoas, perfazendo-se um total de R$ 855,00 Cronograma: Dezembro de Resultados esperados: Melhorar a comunicação da empresa e através das reuniões, identificarem necessidades, interesses e sugestões dos funcionários, a fim de buscar melhorias para a gestão da empresa e colaboradores. Problema II: Pouco investimento em treinamento e desenvolvimento PROPOSTA II: Investimentos em Treinamento e Desenvolvimento 16

17 Objetivos: Capacitar e qualificar seus supervisores e colaboradores, agregando valores aos mesmos. Justificativa: Melhorar a capacitação do quadro de funcionários através do treinamento e desenvolvimento de suas habilidades e competências a fim de maximizar seu desempenho e produtividade, promovendo assim o crescimento da instituição e do próprio funcionário. Metodologia: A empresa investirá (semestralmente com horários após o expediente de trabalho) em cursos e palestras de capacitação gerencial direcionados aos supervisores e, em cursos e palestras de vendas, motivação, qualidade no atendimento ao cliente, importância do trabalho em equipe, etc., para os demais funcionários da empresa. A empresa também adquirirá materiais como DVDs e apostilas, para que possam ser utilizados em mini-cursos ministrados mensalmente nos dias de sábado, na própria empresa, pelos supervisores. Cronograma de Mini-Cursos Atividades Mini cursos para equipe de vendas e licitações nov/10 dez/10 jan/11 Sábados Sábados Sábados X X X Mini cursos para equipe de finanças X X X Mini cursos para equipe de almoxarifado e transporte X X X Figura 10: Cronograma de mini-cursos Recursos: Humanos: Supervisores e demais funcionários. Materiais: Projetor, aparelho de DVD, filmes, apostilas, data show, canetas, papéis para anotações. Financeiros: Semestralmente R$ 5.816,00 uma vez que será necessário: Aquisição de DVDs R$ 100,00/mês x 6 meses = R$ 600,00; Investimento em cursos para supervisores a cada 6 meses 216,00/Supervisor x 6 = R$ 1.296,00; Investimento em cursos para vendedores a cada 6 meses R$ 140,00/Vendedor x 28 = R$ 3.920,00. Cronograma: a partir de Novembro de Resultados esperados: Agregar valores a todos os funcionários, tornando-os mais produtivos, criativos, inovadores e valiosos. Com isso, melhorar eficiência dos serviços e a eficácia nos resultados, onde todos contribuirão no alcance dos objetivos organizacionais. Obter maior competitividade e melhorar a imagem da empresa. 17

18 Problema III: Desmotivação dos funcionários. PROPOSTA III: Pesquisa e Programa Motivacional. Objetivos: Identificar junto aos funcionários causas da desmotivação e saná-las através de análises e planos de melhorias. Justificativa: A desmotivação está causando queda da produtividade, falta de comprometimento dos colaboradores com objetivos e resultados a serem alcançados, baixa credibilidade dos funcionários em relação à possibilidade de crescimento dentro da empresa e assim uma alta taxa de rotatividade. Metodologia: A empresa realizará pesquisas de satisfação junto a todos colaboradores, identificando falhas e sanando-as. Os supervisores estabelecerão metas tangíveis para que incentivem os seus funcionários no alcance de resultados, farão avaliações de desempenho e premiarão aqueles que cumprirem as metas. Utilização de Feedback individual entre supervisor x colaboradores e diretoria x supervisores, pois ao receber a retroação, o funcionário poderá saber como está fazendo seu trabalho, podendo melhorar sua produtividade e o alcance das metas estipuladas. Serão feitas e documentadas as entrevistas de desligamentos para detectar motivos da saída de funcionários e assim possíveis insatisfações. Serão realizadas confraternizações semestrais com intuito de promover socialização entre colaboradores e diretoria. Recursos: Humanos: Diretoria, supervisores e demais funcionários. Materiais: Planilhas, relatórios, computadores, Data show. Financeiros: Premiação para equipe de vendas Atingindo a meta mensal estipulada de faturamento e recebimento, o vendedor ganhará um prêmio de 0,5% sobre valores faturados e 0,5% sobre valores recebidos daquele mês. Premiação para supervisores Serão estipuladas pela diretoria, metas mensais de faturamento por equipe para cada supervisor, que ao atingi-las ganharão 0,2% sobre o valor faturado. Premiação para demais funcionários - R$ 1.000,00 a serem divididos aos 5 (cinco) funcionários destaques do mês que não pertençam a equipe de vendas e não sejam supervisores. O critério para escolha será através de avaliações de desempenho. Confraternização semestral - R$ 2.900,00 conforme discriminado: Aluguel de local para confraternização R$ 400,00 e Buffet para confraternização R$ 2.500,00 Cronograma: A partir de Dezembro de Resultados esperados: Espera-se criar um Clima Organizacional positivo, o aumento da produtividade, permitir a criatividade, baixo absenteísmo, minimizar o turnover, aumento do 18

19 comprometimento do funcionário com a empresa, desenvolver o sentimento de orgulho de pertencer a empresa, satisfação dos clientes, ótimas negociações, melhor comunicação interna. Problema IV: Ausência de benefícios aos funcionários. PROPOSTA IV: Programa de benefício aos seus colaboradores. Objetivos: Oferecer benefícios a seus colaboradores. Justificativa: A empresa atualmente não oferece benefícios a seus funcionários como: planos de saúde e odontológico, ticket refeição, bolsa estudo, creche, etc. Portanto, ela não é um atrativo para novos funcionários ou até mesmo para manter os atuais, sendo os mesmos alvos fáceis para as ofertas de empregos dos concorrentes. Metodologia: De acordo com os resultados referente a questão 14 (quatorze) do questionário aplicado a todos os funcionários, situada na página 24 deste artigo, o plano de saúde é o mais requisitado. Portanto, a empresa contratará um Plano de Assistência Médico Hospitalar empresarial, onde ela bancará 20% dos valores ofertados pelo plano. Após fazer pesquisa de preço com 3 (três) empresas que ofereçam o plano, avaliando custo-benefício para funcionários e para a empresa, a empresa escolherá a empresa e firmará o contrato. O funcionário poderá escolher aquele plano que o satisfaz e a diferença, que não será paga pela empresa, será descontada na folha de pagamento. O funcionário que já possuir plano de saúde poderá migrar para o plano empresarial ou não aderi-lo. Recursos: Humanos: Diretoria, supervisores e demais funcionários.materiais: Computador, tele-fax, contrato de adesão ao Plano de Assistência Médico Hospitalar empresarial. Financeiros: R$ 1.008,00 - Média de valor da mensalidade do plano R$ 90,00/pessoa - R$ 90,00 x 56 funcionários = R$ 5.040,00 - R$ 5.040,00 x 20% = 1.008,00 Cronograma: Janeiro de Resultados esperados: Melhorar o bem estar, a satisfação e segurança dos seus colaboradores, aumentar a produtividade e o desempenho, aumentar o comprometimento com a empresa, valorização da empresa pelo funcionário. Problema V: Poucas políticas de reconhecimento. PROPOSTA V: Aperfeiçoar as políticas de reconhecimento profissional. 19

20 Objetivo: Dar mais oportunidades de crescimento dentro da empresa aos seus colaboradores, conquistando sua credibilidade e valorizando-os. Justificativa: Necessidade de desenvolver ações que possam debelar a crença de que a empresa não valoriza seus funcionários o que gera a falta de comprometimento, prejudicando o desempenho. Metodologia: Promover recrutamento interno, com criação de mais um departamento de vendas interno, que será composto por cinco vendedores e um supervisor. Disponibilizar uma vaga para mais um comprador. Disponibilizar uma vaga para supervisor que seja exclusivo para o departamento de Criação de um mural, onde será exposta mensalmente, as fotos dos 5 (cinco) funcionários do mês que serão premiados. Recursos: Humanos: Diretoria, supervisores e demais funcionários. Materiais: Mural, computadores, impressora para imprimir fotos, toner colorido. Financeiros: Total de R$ ,00, incluindo: Salário de 2 (dois) supervisores de vendas Média de R$ 3.000,00 para cada, totalizando R$ 6.000,00; Salário de comprador Média de R$ 1.200,00; Salário de vendedor Média de R$ 1.500,00 x 5 R$ 7.500,00; Mural medindo 90x60 cm R$ 40,00. Cronograma: Janeiro de 2011 Resultados esperados: Melhorar o clima organizacional, reduzir o sentimento de insegurança do colaborador, proporcionando satisfação e maior comprometimento dele para com a empresa. Aumentar o desempenho e produtividade, elevando os lucros da organização. Redução de custos, com a queda da rotatividade e absenteísmo de funcionários. CONSIDERAÇÕES FINAIS O trabalho apresentado sobre a Distribuidora Martins teve seus objetivos alcançados, uma vez que realizou o que se propôs, realizar um estudo teórico, apresentar a empresa e sua área de Recursos Humanos, fazer diagnóstico e apresentar as propostas de melhorias que serão implantadas a curto e médio prazo, a partir da análise e aceitação da direção. Através da entrevista, questionários e observação de campo, foram identificados os seguintes pontos fracos: falta de comunicação interna, pouco investimento em treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, desmotivação dos funcionários, Nenhum benefícios aos funcionários e poucas políticas de reconhecimento. Analisando as informações diagnosticadas durante a elaboração deste artigo, foram elaboradas as seguintes propostas de melhoria: estabelecer cronograma de reuniões, promover 20

21 treinamento e desenvolvimento mensal para supervisores e demais colaboradores, conhecer motivos da desmotivação e promover a motivação de pessoal, promover benefícios aos colaboradores e desenvolver mais políticas de desenvolvimento. Os resultados alcançados na realização do diagnóstico foram o de verificar que a função RH na Distribuidora Martins é bastante falha, e que deve ser melhorada através de investimentos constantes da empresa na capacitação de seus funcionários, bem como em programas de benefícios e motivacionais. A percepção da empresa de que a força humana é o grande diferencial no mercado atual, ajudará com que ela vença os desafios diários enfrentados devido ao crescimento rápido de uma empresa de médio porte em meio a um ambiente dinâmico e volátil. Somente com pessoas preparadas e capazes de atender a todos esses desafios, a empresa poderá vencer. Portanto, tendo em vista o dinamismo da empresa, mercado e pessoas, o trabalho não acabou. Ações serão avaliadas, implementadas e novos estudos deverão ser realizados. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campos, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elservier, Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H. Administração Conceitos e Aplicações. São Paulo: Harbra, MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo: LTR,

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