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1 Pós-Graduação Fórum Lean Vale do Paraíba A contribuição do Lean-TOC-VMI para a gestão eficaz da cadeia de suprimentos Prof. MSc. Artur Henrique Moellmann CIS-ERP / Grupo Everel 16maio LEITURA RECOMENDADA (MANUFATURA) (SUPPLY CHAIN & ERP s) (TOC EM VÁRIAS ÁREAS) (SUPPLY CHAIN) [em publicação] MOELLMANN, A. H. Aplicação da Teoria das Restrições no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica concentração em Engenharia de Produção) Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá,

2 CURRÍCULO RESUMIDO Artur Henrique Moellmann Artur Henrique Moellmann ( ) ( ) Engenheiro Mecânico Especialista em Gestão Empresarial Mestre em Engenharia de Produção Áreas de Concentração Teoria das Restrições Corrente Crítica Lean Enterprise Pesquisa Operacional Mapeamento e Otimização de Processos Supply Chain Management (Sistema CIS-ERP baseado na TOC-VMI-B2B-APS) Áreas de Atuação Gestão de manufatura, processos, PCP e produção Planejamento integrado Gestão multi-projetos Supply chain management Sistemas de gestão da qualidade Gestão financeira Indústrias Automotiva, agrícola, aeronáutica, aeroespacial e defesa Docência (graduação e pós) Pesquisa Operacional, Planejamento e Controle de Produção, Otimização e Logística, Gestão da Qualidade, Processos Lean Parceiros CIS-ERP & Grupo Everel ( / ) 3 OBJETIVOS Objetivo geral: Discorrer sobre as deficiências crônicas presentes nas cadeias de suprimentos, e suas causas. Objetivos específicos: Apresentar como a mentalidade enxuta (lean thinking), a teoria das restrições (TOC) e o estoque do cliente gerenciado pelo fornecedor (VMI) convergem para a redução do desperdício nas cadeias de suprimentos. Melhorar o desempenho global da cadeia de suprimentos: redução do nível geral de inventário sistema de distribuição que garanta disponibilidade ao consumidor final Evidenciar a viabilidade através de um estudo de caso 4

3 INTRODUÇÃO - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Cenário: Sucesso do SCM: Atender todas as oportunidades de vendas com o menor custo total, através de: menor nível geral de inventário distribuição mais eficiente maior otimização em transporte maior giro de estoque menores custos de fornecedores 5 INTRODUÇÃO - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Gerenciamento da cadeia de suprimentos Alinhamento dos processos de suprimentos entre empresas. Expectativa: êxito maior do que agindo sozinhas. Competitividade entre as cadeias de suprimento. Empresa isolada: sobrevivência? Figura 2 SCM: integrando e gerenciando os processos empresariais através da cadeia de suprimentos (Fonte: Lambert e Cooper, 2000). 6

4 INTRODUÇÃO - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Cenário: Deficiências crônicas presentes nas cadeias de suprimentos: informações dispersas (previsões, estoques, planejamento, tendências) prazos não cumpridos, longos lead times excesso geral de inventário e falta pontual de produtos obsolescência e baixo giro de estoque custos significativos de transporte... 7 TOC & SCM Compreendendo o cenário um dos dilemas no SCM 8

5 BULLWHIP EFFECT O Efeito Chicote (amplificação da demanda) Figura 25 Amplificação da Demanda ou Efeito Chicote (Adaptado de Taylor, 2004) Compras de prevenção à falta em situações em que há falta de produtos a tendência é que as empresas peçam quantidades maiores do que sua real necessidade (DESPERDÍCIO). 9 Os 5 Princípios do Lean Thinking VALOR: O que realmente agrega valor para o cliente? O cliente que define o que é valor. Qualidade, prazos e custos. Manter a empresa no negócio. FLUXO DE VALOR: Conhecemos detalhadamente nossos fluxos de valor? Olhar para todo o processo: Processos que efetivamente geram valor. Processos importantes para a manutenção do negócio. FLUXO CONTÍNUO: Existem momentos em que o material ou informação param? Por quê? Identificar e priorizar melhorias no ponto do processo que impedem o sistema de aumentar os ganhos (represamento). Estabilidade. SISTEMA PUXADO: Os produtos são produzidos somente quando necessários? O estratégico/cliente passam a "puxar" as necessidades. BUSCA DA PERFEIÇÃO: Assumimos os desperdícios com naturalidade ou indignação? Atacar a inércia, superando e alinhando as expectativas, criando e incrementando valor. 10

6 Os 7 Desperdícios (MUDAs) do Lean Thinking 1. Superprodução 2. Espera 3. Transporte 4. Processo 5. Inventário 6. Movimentação 7. Defeito Produzir além da demanda Aguardando peça do fornecedor Envio desnecessário de materiais Excesso de processamento e sem valor agregado Estoque acima do limite de segurança Movimentação desnecessária de transportes Informações e planejamento não-conformes 11 Lean: VSM Mapeamento do Fluxo de Valor Mapear o estado atual de um processo. Focalizar a otimização do processo atual utilizando conceitos Lean. Mapear o estado futuro. Planejar as atividades. Takt-time da cadeia de suprimentos. 12

7 Lean-6Sigma: DMAIC - DEFINE DEFINE - Definir que atividade (processo) será melhorado para aumentar a satisfação do cliente. - Processos de geração das informações sobre estoques e demanda. - Processos de planejamento, execução e controle. - Processos de ressuprimento e distribuição. - Processos de geram flutuações no fluxo. Questão: a causa-raiz dos problemas presentes nas cadeias de suprimentos é física (processos) ou política? 13 TEORIA DAS RESTRIÇÕES Restrição O processo de focalização em 5 etapas (melhoria contínua) O método de programação Tambor-Pulmão-Corda (TPC) Mundo dos custos versus mundo dos ganhos Os processos de raciocínio da TOC 14

8 A Organização é como uma corrente TEORIA DAS RESTRIÇÕES Elo + fraco = Restrição O elo mais fraco determina a capacidade de todo o Sistema 15 TEORIA DAS RESTRIÇÕES O processo de focalização em 5 etapas (melhoria contínua) O método de focalização em 5 etapas (Fonte: Rahman, 2002). 16

9 TEORIA DAS RESTRIÇÕES O método de programação Tambor-Pulmão-Corda (TPC) O TPC é delineado para fazer uso das restrições, que uma vez identificadas, tem como meta de programação a convergência em sincronizar a produção. O TPC sincroniza a utilização de recursos e materiais dentro da organização. E os recursos e materiais são utilizados somente em um nível suficiente para contribuir com a capacidade da organização em alcançar o ganho. 17 TEORIA Teoria das DAS Restrições: RESTRIÇÕES CORDA Aplicação em Manufatura FUNDAMENTOS da TOC (Manufatura e Operações) O método de programação Tambor-Pulmão-Corda (TPC) O método de programação Tambor-Pulmão-Corda (TPC) CORDA CORDA Pulmão: PULMÃO DO TAMBOR CORDA MONTAGEM RRC MONTAGEM PULMÃO DE CONVERGÊNCIA MONTAGEM PULMÃO DE EXPEDIÇÃO MERCADO MATÉRIAS PRIMAS RECURSOS NÃO-RESTRITIVOS CORDA 18

10 TEORIA DAS RESTRIÇÕES O método de programação Tambor-Pulmão-Corda (TPC) A lógica que rege o método TPC pode ser resumida da seguinte maneira: Primeiro: todo o fluxo da cadeia se subordina ao tambor; Segundo: proteger o tambor contra os atrasos, através das inserções dos pulmões em pontos estratégicos no fluxo no sistema; Terceiro: através do controle dos níveis dos pulmões, atuar ou interferir em todas as cadeias de atividades que precedem o tambor, visando manter o fluxo contínuo. Como resultado, as entregas serão entregues no prazo, caso as atividades do tambor não atrasem. O grande benefício obtido é a visualização, com antecedência, se haverá atrasos nas atividades do RRC e, conseqüentemente, nas entregas planejadas. 19 TEORIA DAS RESTRIÇÕES Mundo dos custos versus mundo dos ganhos De nada adianta a soma de todas as otimizações ou maximização dos resultados, promovidos individualmente em cada um dos parceiros da SC (ótimos locais) se houver um RRC ativo no menos eficiente deles, ou ainda se todos produzem mais do que o mercado deseja consumir. Ou seja, o ganho do sistema, como um todo, continuará limitado pelas vendas ou pelo gargalo de produção, agravado pelos investimentos empatados, e também pelo aumento das despesas operacionais. Não é melhorando o desempenho das partes que conseguiremos melhorar o desempenho global Celso G. Calia 20

11 TEORIA DAS RESTRIÇÕES Mundo dos custos versus mundo dos ganhos Compreendendo o cenário o 1º dilema no SCM Principais dilemas que limitam o desempenho da cadeia de suprimentos tradicional. Objetivo Requisitos Pré-Requisitos Maximizar os rendimentos da Cadeia de Suprimentos provenientes das vendas aos clientes finais Basear decisões nos indicadores globais da Cadeia de Suprimentos Maximizar os benefícios da Cadeia de Suprimentos CONFLITO Proteger a rentabilidade individual do colaborador (membro) da Cadeia de Suprimentos Basear decisões nos indicadores individuais do colaborador 21 TEORIA DAS RESTRIÇÕES Os processos de raciocínio da TOC Análise dos Dilemas no SCM: O que mudar? Para o que mudar? Como promover a mudança? Qual a CAUSA-RAIZ? 22

12 TEORIA DAS RESTRIÇÕES Os processos de raciocínio da TOC (Qual a causa-raiz?) Análise do 2º dilema no SCM: Principais dilemas que limitam o desempenho da cadeia de suprimentos tradicional. 23 TEORIA DAS RESTRIÇÕES Os processos de raciocínio da TOC (Qual a causa-raiz?) Análise do 2º dilema no SCM: Principais dilemas que limitam o desempenho da cadeia de suprimentos tradicional. 24

13 TEORIA DAS RESTRIÇÕES Os processos de raciocínio da TOC (Qual a causa-raiz?) Análise do 3º dilema no SCM: Aonde alocar os estoques? Previsão de consumo: flutuação / histórico / tempo de reposição Logística de transporte: transporte com meia carga não é aceitável Segurar o estoque nos lugares em que a previsão é mais precisa: Precisão: demanda regional X demanda total E onde são estes lugares? Resposta: as FÁBRICAS são esses lugares, pois uma fábrica fornece para todos os clientes. 25 TEORIA DAS RESTRIÇÕES Os processos de raciocínio da TOC (Qual a causa-raiz?) Conflito: sistemas de distribuição concebidos para manter os estoques perto dos clientes (pedidos entregues no mesmo dia) Consumo do estoque da Fábrica => demanda total dos clientes => menores variabilidades => o giro do estoque rápido Otimização transporte => maior mix / menores quantidades tipo produto 26

14 TEORIA DAS RESTRIÇÕES Os processos de raciocínio da TOC - Conclusões O que mudar (identificar causas-raiz): i. as condutas que resultam no aumento desnecessário dos estoques ao longo da SC (diagramas) ii. a manutenção de altos estoques próximos ao consumidor final iii. o sistema de distribuição empurrado, baseado em previsões. Para o que mudar: i. para uma estratégia de ganhos globais subordinada à demanda, eliminando o excesso de inventário, neutralizando maximizar localmente os resultados. ii. para o sistema puxado, TPC com uma política de reabastecimento diária ou semanal. iii. mudar dos custos para uma visão global de ganhos. 27 TEORIA DAS RESTRIÇÕES Os processos de raciocínio da TOC Como promover a mudança: i. Quebrar o paradigma. Reconhecer que existe o problema. i. conscientização de todos os parceiros de que enquanto o cliente final não comprar, ninguém na cadeia de suprimentos vendeu nada; ii. percepção das vantagens do fluxo contínuo (sistema puxado); iii. garantir a performance global através de métricas adequadas; iv. aplicação correta das ferramentas. 28

15 29 30

16 O GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES NO SCM GANHO PROPOSTO Explorar e subordinar na distribuição (Fonte: Kendall, 2007). 31 VMI, B2B & APS Vendor-Managed Inventory - O fabricante passa a receber atualizações constantes sobre o nível de estoque do varejista e o reabastece conforme necessário. - O varejista mantém a posse dos produtos a serem entregues. - Isso permite maior visibilidade aos fabricantes sobre a venda de seus produtos. - Os varejistas não precisam controlar níveis de estoque nem efetuar pedidos de produtos. -Minimiza ou até mesmo anula o efeito chicote, pois o controle de ressuprimento está sob responsabilidade de um único estágio. 32

17 VMI, B2B & APS Business-to-Business Realização de negócios entre duas empresas através de portais na internet. Comunicação em tempo real dos dados entre as empresas, vinculando almoxarifados e garantindo um melhor nível de informação em toda a cadeia de suprimento. Figura 27 Ilustração dos sistemas de TI (Murta[1], 2008) 33 VMI, B2B & APS Advanced Planning & Scheduling Arquitetura para análise de dados através de uma comunicação integrada entre os ERPs de duas ou mais empresas, viabilizando então estas a utilizarem o Planejamento e Programação Avançados Permite a interface entre os dados das várias empresas em uma cadeia de suprimentos, com uma segurança garantida através do controle de acesso pelo administrador do sistema. Alinhamento das informações entre as companhias de forma inter-erps, através de modelos algorítmicos de pesquisa operacional Figura 28 Ilustração da nova arquitetura dos sistemas de TI através do APS (Murta[1], 2008) 34

18 ESTUDO DE CASO FLUXO DE INFORMAÇÕES APS INTERNET CORDA VMI-B2B B2B B2B CORDA VMI-B2B ERP Z ERP Y CORDA VMI-B2B CORDA VMI-B2B CORDA VMI-B2B CORDA VMI-B2B ERP C ERP B ERP X CORDA VMI-B2B CIS CORDA VMI-B2B ERP A X A Y B Z C FORNECEDORES SIBER DO BRASIL PULMÃO DE EXPEDIÇÃO REDUZIDO APÓS INTRODUÇÃO DO VMI-B2B JUNTO À TOC (APS) FLUXO DE MATERIAIS CONTROLE CENTRAL CONVERGÊNCIA DO SCM CLIENTES 35 GARANTIA DE DESEMPENHO 1) Enquanto o consumidor final não comprar, ninguém na cadeia de suprimentos vendeu coisa alguma. 2) Não produzir o que não é necessitado na distribuição. 3) Se cada fornecedor sabe que não será pago até que seu cliente realize a venda, todos os envolvidos estarão combatendo o desperdício e, ao mesmo tempo, alinhando as metas em direção aos resultados globais da cadeia, ou seja, atender as expectativas dos clientes finais. 4) Indicadores locais e globais. Avaliar como os outros parceiros então contribuindo para os indicadores globais de desempenho. 5) Inventário-dinheiro-dia: inventário x dias estocados 6) Ganho-dinheiro-dia: $ pedidos x dias em atraso. 36

19 RESULTADOS ESPERADOS Redução no nível global de inventário em aproximadamente 50%; Nível de atendimento dos varejistas em 95% Pull system e fluxo contínuo: simplificação do método de gerenciamento Visibilidade e clareza do desempenho Maior giro de inventário Custos logísticos reduzidos Ações focadas nas causas que consomem os pulmões que protegem os estoques contra atrasos 37 Agradecimentos e Parcerias em Soluções LEAN, TOC e ERP CIS-ERP & Grupo Everel ( / ) Sistemas Lean, Teoria das Restrições e Gestão Empresarial 38

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