Lean IT. Pensamento Enxuto para construção de times de TI de Alta Performance.

Transcrição

1 Lean IT Pensamento Enxuto para construção de times de TI de Alta Performance

2 ALINHAMENTO DE EXPECTATIVAS ALINHAMENTO 1 ( O Segredo ) ALINHAMENTO 2 ( Sem tradução simultânea ) AGENDA...Você vai perceber que o Segredo do sucesso no Lean não está nos grandes planejamentos, mas nos pequenos detalhes... Toda vez que eu falar GEMBA, significa o lugar onde as coisas acontecem Agregar Valor Eliminar desperdícios Cases ( Ferramentas para eliminar desperdícios ) Indústria de Caminhão o Equipes celulares Projeto problemático na Indústria de Energia VOC na Indústria TI e Telecom Equipe de alta performance

3 COMO SURGIU O TERMO LEAN? 1990 James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos Estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) onde ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção Produtividade; Qualidade; Desenvolvimento de produtos etc; O sucesso da indústria japonesa;

4 UMA EXPLICAÇÃO ENXUTA SOBRE O QUE É LEAN AGREGAR VALOR ELIMINAR DESPERDÍCIOS

5 MAS O QUE É LEAN IT? É a aplicação dos Princípios e Ferramentas do LEAN em Tecnologia da Informação +

6 O segredo do Lean não está nos grandes planejamentos, mas nos pequenos detalhes...

7 PALESTRA ENXUTA OBRIGADO

8 O QUE O FUTURO NOS AGUARDA??? CRISE ECONÔMICA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

9 COMO A TI PODE AJUDA O NEGÓCIO A RESOLVER ESTA EQUAÇÃO? LEAN IT

10 PRIMEIRO PASSO: VÁ VER NO GEMBA

11 A MEDIDA QUE VOCÊ AGREGA VALOR AO CLIENTE, VOCÊ CRIA UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA TI LEAN FOCADO NO CLIENTE TI TRADICIONAL FOCO EM PROCESSOS CUMPRIR COM O QUE PROMETE AGREGAR VALOR AO CLIENTE OBRIGADO, EU CONFIO EM VOCÊ PARABÉNS EU ACREDITO EM VOCÊ

12 AGREGAR VALOR É!!! 1º Primeiro é preciso conhecer o que é mais importante 2º Para depois fazer o que é mais importante

13 COMO A TI AGREGA VALOR? 1 - OUVIR A VÓZ DO CLIENTE ( INTERNO E EXTERNO ) 2 - CONHECER A CADEIA DE VALOR DA ORGANIZAÇÃO DESDE O GEMBA FAZER o que é mais importante Cadeia de Valor Genérica de Porter

14 COMO A TI PODE ELIMINAR DESPERDÍCIOS? Recursos de TI CAPEX OPEX FUNCIONÁRIOS TERCEIROS LICENÇAS SOFTWARE INFRA ESTRUTURA TELECOMUNICAÇÕES HOSTING/CLOUD IMPRESSÃO

15 PRIMEIRO PASSO: VÁ VER NO GEMBA

16 8 FATORES DE DESPERDÍCIO Defeitos Super Provisionamento Excesso de Movimentação Conhecimento não utilizado Esperas Processos que não agregam valor Atividades que poderiam ser feitas de maneira diferente Incidentes e Problemas em Produção Defeitos incorridos em homologação ou produção Criar funcionalidades que não serão utilizadas Dimensionamento excessivo de espaço em disco, etc... Reuniões Improdutivas, Viagens Desnecessárias, etc... Falta de disseminação do conhecimento Demora na Validação do Usuário Demora na aprovação de um orçamento, uma GMUD, etc... Atividades e Processos que podem ser descartados. Ex: Processos que produzem documentação não utilizada Utilizar viagem no lugar de vídeo conferência. Enviar um arquivo no lugar de um link para o acesso ao mesmo Divergências de Inventário Software comprado mas não utilizado Excesso de informação em diretórios de rede

17 CASES E FERRAMENTAS

18 INDÚSTRIA DE CAMINHÕES

19 PRIMEIRO PASSO: VÁ VER NO GEMBA

20 JIDOKA ( JI = AUTO; DO = MOVER; KA = MUDAR ) SITUAÇÃO - Excesso de incidentes e problemas de sistemas sem serem resolvidos; - Grande quantidade de pessoas para fazer manutenção nos sistemas; SOLUÇÃO - JIDOKA Identificar os Incidentes e Problemas Parar TUDO (Acionar o ANDON) Ação de Contorno Correção na Cauza Raiz (PARETO) PROBLEMA - Alto Custo para manter os sistemas; - Projetos importantes atrasados, devido o foco da equipe nos incidentes e problemas; RESULTADOS - Redução de 50% da equipe de manutenção - Maior foco em Projetos

21 ANDON ( AN = VÁ; DOM=LÂMPADA ) SITUAÇÃO - Demora em atender os INCIDENTES CRÍTICOS (De alto impacto para o negócio) SOLUÇÃO - ANDON - A pessoa que identifica o incidente aperta um botão que avisa rápidamente todos os interessados no problema. ( Obs: Na indústria é uma LÂMPADA VERMELHA ) PROBLEMA - Operação do negócio sendo impactada por sistema inoperante RESULTADOS - 50% menos impactos da TI sobre o Negócio - Incidentes atendidos 10 vezes mais rápidos

22 EQUIPE POLIVALENTE SITUAÇÃO - Equipe especialista nos sistemas da célula SOLUÇÃO - Equipe POLIVALENTE em Célula PROBLEMA - Alto custo com horas extras - Ociosidade devido a sazonalidade RESULTADOS - Redução de 20% da equipe de manutenção

23 JUST IN TIME ( NA HORA CERTA ) SITUAÇÃO - Sazonalidade de demandas da área usuária - Usuário acumulava demandas para solicitar tudo de uma só vez SOLUÇÃO - JUST IN TIME - Demandas só entram na célula nas segundas feiras após a reunião de priorização PROBLEMA - Dias com demandas em excesso gerando hora extra - Dias com poucas demandas RESULTADOS - ZERO HORA EXTRA

24 INDÚSTRIA DE ENERGIA ELÉTRICA

25 PRIMEIRO PASSO: VÁ VER NO GEMBA

26 POKA YOKE ( POKA = ERRO; YOKE = PROTEÇÃO ) SITUAÇÃO - Projeto grande de TI com +40 membros - Requisitos de Projetos não atendidos pela equipe de TI; SOLUÇÃO - JIDOKA + - POKA YOKE - Os requisitos passarem a serem escritos junto com o usuário no GEMBA PROBLEMA - 50% do custo do Projeto destinado ao retrabalho e correção de bugs causados por requisitos mal identificados; RESULTADOS - 30% de diminuição do custo do Projeto, devido a entrega antes do prazo

27 HEIJUNKA ( HEI=NIVELAMENTO; JUN=CONFORMIDADE; KA=MUDANÇA ) SITUAÇÃO - Parte da Equipe com Excesso de Horas Extras - Parte da Equipe com Excesso de Ociosidade SOLUÇÃO - HEIJUNKA - Força de Trababalho Nivelada PROBLEMA - Excesso de custos com horas extras de terceiros e funcionários RESULTADOS - Horas extras eliminadas - Ociosidade Eliminada - Redução de 10% da Equipe

28 VSM ( VALUE STREAM MAPPING ) SITUAÇÃO - Projeto com atraso de 70% e com má qualidade das entregas. - Equipe com Excesso de Horas Extras. SOLUÇÃO - JIDOKA - VSM - Identificados os processos que não agregavam valor para encurtar os prazos das entregas PROBLEMA - Excesso de custos com horas extras de terceiros e funcionários - Projeto estratégico em atraso impactando os resultados esperados pela organização RESULTADOS - 50% menos horas extras - Atrasos recuperados - Projeto entregue no prazo esperado - Equipe mais motivada

29 PROJETO PROBLEMÁTICO NA INDÚSTRIA DE TI

30 QUIZ: QUAL FOI O PRIMEIRO PASSO?

31 VOC: Voice of the customer OUVIR A VOZ DO CLIENTE

32 NÃO ESQUECER DE: VÁ VER NO GEMBA

33 PADRONIZAÇÃO ( PADRONIZAÇÃO ) SITUAÇÃO - Projeto com atraso de 70% - Equipe com Excesso de Horas Extras e diferença de performance entre membros. - CLIENTE INSATISFEITO SOLUÇÃO - JIDOKA - PADRONIZAÇÃO - Definir o melhor modelo de trabalho para atingir a melhor performance PROBLEMA - Colaborador 1: 5 dias para fazer a atividade de instalação do servidor - Colaborador 2: 3 dias para fazer a atividade de instalação do servidor - Colaborador 3: 1 dia para fazer a atividade de instalação do servidor RESULTADOS - Atrasos recuperados. - Equipe mais motivada. - Cliente satisfeito

34 TODA ESTA TRANSFORMAÇÃO DEPENDE DAS PESSOAS EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE

35 PESSOAS DE ALTA PERFORMANCE Identidade Qual é sua MISSÃO? Alinhamento dos níveis neurológicos da PNL Crenças No quê você acredita? Capacidades O que você é capaz de fazer? Comportamento Como você faz as coisas? Ambiente Quais estímulos você recebe?

36 LÍDER DE ALTA PERFORMANCE Identidade Crenças Qual é sua MISSÃO? No quê você acredita? Se você não sabe para onde vai, ninguém vai te seguir... Capacidades O que você é capaz de fazer? Comportamento Como você faz as coisas? Ambiente Quais estímulos você recebe?

37 EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE Identidade Crenças Capacidades Comportamento Ambiente

38 EQUIPE COM PESSOAS POLIVALENTES

39 LIDERANÇA LEAN VÁ VER PERGUNTE POR QUÊ DEMONSTRE RESPEITO

40 TRANSFORME A CULTURA DA SUA ORGANIZAÇÃO PARA A MELHORIA CONTÍNUA CRIANDO UM AMBIENTE PARA QUE AS PESSOAS POSSAM FAZER A DIFERENÇA. P D P D A C KAIZEN EVENTO KAIZEN EVENTO KAIZEN P A D C A C BASELINE

41 BOA SORTE E VÁ AO GEMBA. Douglas Braga DOUGLAS_SB@HOTMAIL.COM (011)

42 * 1 Fábio K. Kawasoko Gerente de TI

43 Quem sou? FÁBIO K. KAWASOKO br.linkedin.com/in/fkawasoko/pt Profissional com 23 anos de experiência em TI, sendo os últimos 12 anos em posição executiva de TI (Magazine Luiza, Pernambucanas e TAM) Sólida experiência nos segmentos de varejo, transporte aéreo, telecomunicações e provedor de soluções de tecnologia Implantação de vários projetos de transformação e inovação tecnológica alinhados ao Planejamento Estratégico da empresa e evolução contínua dos processos de TI e negócio 2

44 As transformações da ERA DIGITAL 3

45 Evolução da Tecnologia Onde está a sua TI? 4

46 Maturidade de TI Onde vc quer chegar? TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PESSOA S PROCESSOS TECNOLOGIA Desafio: Elevar a maturidade da TI com equilíbrio dos pilares e agregando valor ao negócio 5

47 Maturidade de TI x Cadeia de valor em TI TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PESSOAS PROCESSOS TECNOLOGIA 6

48 Lean IT na prática Temos um problema/oportunidade Ouça o cliente Entenda o problema Foque no que agrega valor Resolva o problema pela raiz Melhoria Contínua 7

49 Lean IT na prática Caso 1 - Redução de TCO Cenário: Eliminar o backlog de chamados e atender expectativa do cliente e ao crescimento da empresa sem aumentar o TCO (Total Cost Ownership) Problema/Oportunidade Todos os eventos tinham a mesma prioridade; Alarmes somente de parada total A demanda era maior que os recursos (equipe) disponíveis A demanda está crescendo gradativamente mensalmente Atraso em projetos devido a foco em operação Desafio/Premissas Atender a expectativa do cliente eliminar backlog Melhorar a eficiência operacional Atender o crescimento da empresa sem aumento de "Head Count Atender o prazo e qualidade de entrega dos projetos e solicitações 8

50 Lean IT na prática Caso 1 - Redução de TCO Solução Identificar a cadeia de valor do negócio Acordo de Nível de Serviço com o negócio Priorização dos eventos Gestão de demanda e capacidade Implementar polivalência Criação de monitoração preventiva de eventos

51 Lean IT na prática Caso 1 - Redução de TCO Solução Identificar a cadeia de valor do negócio Acordo de Nível de Serviço com o negócio Priorização dos eventos Gestão de demanda e capacidade Implementar polivalência Criação de monitoração preventiva de eventos Resultados Atendimento 100% dos eventos prioritários Previsão assertiva de demanda e entrega Satisfação do cliente Atender crescimento de demanda e anteciparse antes da parada da cadeia produtiva Implementação de indicadores e melhoria contínua Redução da equipe de suporte a serviços em 40% (704 horas para 428 horas) Redução de banco de horas (passivo trabalhista) 10

52 Lean IT na prática produtividade Caso 2 Aumento de Cenário: A produtividade do negócio está sendo afetado pelo modelo operacional da equipe de TI sempre ser reativo ("bombeiros ) SLA = 94% (43,2h/mês) Problema/Oportunidade Atuação da equipe a partir da ocorrência do incidente Vários incidentes de curto prazo gerando várias indisponibildades Os mesmos tipos incidentes eram atendidos por pessoas distintas Indicador de desempenho baseado em tempo total dos incidentes Desafio/Premissas Mudar o modelo de gestão que sempre valorizou a reação imediata Difundir a visão do impacto de negócio Mudar o perfil da equipe de reativo (suporte) para pró-ativo (administradores) Melhorar a disponibilidade para no mínimo 99% 11

53 Lean IT na prática produtividade Caso 2 Aumento de Solução Implementar a gestão de incidentes e disponibilidade Categorizar os incidentes por impacto ao negócio Atuar na causa raiz dos incidentes ao invés de soluções paliativas Valorizar a estabilidade ao invés da reação 12

54 Lean IT na prática produtividade Caso 2 Aumento de Solução Implementar a gestão de incidentes e disponibilidade Categorizar os incidentes por impacto ao negócio Atuar na causa raiz dos incidentes ao invés de soluções paliativas Valorizar a estabilidade ao invés da reação Resultados Redução dos incidentes Melhoria da disponibilidade para 99,5% (3,6h ao mês) Equipe alocada na proatividade ao invés de reagir a um incidente Aumento na produtividade do negócio Aumento na produtividade de TI 13

55 Lean IT na prática Caso 3 Redução de despesas Cenário: Redução de despesas com telefonia com a revisão do modelo de gestão operacional de telecomunicações (voz e dados) Problema/Oportunidade Despesa variável sem "baseline Inventário desatualizado do parque instalado Pagamento de multas por atraso no pagamento Contratado diferente do que está sendo pago Pagamento de recursos sem uso Desafio/Premissas Sensibilizar a estrutura organizacional da importância do processo na cadeia de valor da gestão de despesas Pagar o que realmente deve ser pago 14

56 Lean IT na prática Caso 3 Redução de despesas Solução A partir do mapeamento da cadeia de valor da gestão de despesas, dar foco nos pontos de vulnerabilidades do processo Gestão de Telecom não é somente negociação de valores, deve haver controle, continuidade e melhoria contínua da gestão 15

57 Lean IT na prática Caso 3 Redução de despesas Solução A partir do mapeamento da cadeia de valor da gestão de despesas, dar foco nos pontos de vulnerabilidades do processo Gestão de Telecom não é somente negociação de valores, deve haver controle, continuidade e melhoria contínua da gestão Resultados Com a reestruturação do modelo de gestão, chegamos a obter 14,71% de economia além da renegociação de tarifas (30,95%) Inventário atualizado após estruturação da cadeia de valor (recurso x custos x pagamento) Créditos provenientes de penalidades e cobranças incorretas Além de evitar desperdício, houve redução das despesas previstas 16

58 Lean IT na prática Temos um problema/oportunidade Ouça o cliente VOC Entenda o problema GEMBA Foque no que agrega valor Foco na Cadeia de Valor Resolva o problema pela raiz Poka Yoke Melhoria Contínua 17 Kaizen / Andon

59 Lições aprendidas Evitar desperdícios não é um processo, é maneira de pensar Sempre identifique a cadeia de valor Sempre ouça o cliente, ele sempre tem razão GEMBA no início, GEMBA no meio e GEMBA no fim Nada substiui o GEMBA Regra do 80/20 80% dos problemas são resolvidos com foco nos 20% das demandas Colaboração é essencial para o sucesso da transformação No pain, No gain No final todos ganham! 18

60 Foco na cadeia de valor e no cliente 19

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