Lean Servicing Aplicado a Processos da Distribuição

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1 21 a 25 de Agosto de 2006 Belo Horizonte - MG Lean Servicing Aplicado a Processos da Distribuição Fernando Antonio Gruppelli Jr. COPEL fernando.gruppelli@copel.com Jose Molinari COPEL jose.molinari@copel.com Paulo Guilherme Souza WQuality paulo@wquality.com Helio Fabro WQuality helio.fabro@terra.com.br RESUMO Este trabalho tem por objetivo apresentar o desenvolvimento e aplicação da metodologia Lean Servicing. O conceito Lean (enxuto) foi aplicado de forma inédita em processos de uma concessionária de distribuição com resultados surpreendentes. A filosofia Lean nasceu no final da década de 40, no Japão pós-guerra, através da empresa Toyota e consiste na utilização de princípios-chave, como identificar o fluxo de valor e evitar as atividades que não criam valor e somente geram desperdício para o produto. Pode ser utilizada por qualquer empresa e na última década começou a ser utilizada no setor de serviços. A quantidade de desperdício que esta envolvida nos processo de apoio e de escritório é muito maior do que se imagina pelo fato do principal produto ser a informação e os retrabalhos, em geral, não são sequer quantificados. Nos escritórios ainda está disseminada a cultura do trabalho em lotes e dividido por departamentos. O trabalho em equipes que estejam focadas no produto praticamente não acontece. Neste artigo demonstra-se a plena utilização da metodologia no processo de Atendimento a Novos Consumidores e Aumentos de Carga. PALAVRAS-CHAVE Gestão da distribuição, Lean Servicing, Atendimento a Consumidores. 1. INTRODUÇÃO O setor elétrico brasileiro passou por diversas mudanças em seu passado recente, notadamente nos últimos 15 anos. Até a década de 90, possuía forte característica estatal que, apesar de eficiente na técnica e no planejamento, viu-se esgotado e endividado pela manipulação tarifária para contenção da inflação. A partir da década de 90, um novo modelo foi proposto, dito de mercado, e buscou devolver à iniciativa privada a responsabilidade pelo investimento e pela expansão do sistema. Caracterizou-se pela privatização, busca de um marco regulatório, nova base institucional e viabilidade técnica e econômica 1. A partir de 1995, foram assinados os contratos de concessão das concessionárias de distribuição que prevêem revisões tarifárias 1/8

2 periódicas. Segundo estes contratos as receitas das empresas são divididas em custos gerenciáveis e não-gerenciáveis. Os custos gerenciáveis são custos próprios da atividade de distribuição e de gestão comercial dos clientes e portanto, sujeitos ao controle e influência da concessionária e de suas práticas de gerenciais. As regras atualmente adotadas estimulam as concessionárias a reduzirem seus custos de operação através de um regime de preços máximos cuja finalidade é a eficiência na prestação do serviço e a modicidade tarifária. Portanto, já existe o incentivo necessário para que a redução de custos e a eliminação de desperdícios sejam procurados incessantemente. O objetivo final é a prestação de um serviço adequado, isto é, aquele que satisfaz as condições de regularidade, continuidade, eficiência, segurança, atualidade, generalidade, cortesia e ainda garanta a modicidade tarifária 2. Existe, atualmente, um profundo e evidente ceticismo com os modelos de gestão que copiam práticas de outras empresas (benchmarking) quando estes desrespeitam as culturas do países e das organizações e como resultado obtém, em geral, uma imitação fraca e barata de um modelo que não foi bem compreendido. Da mesma forma, causam impacto negativo os modelos que apenas procuram eliminar empregos de uma forma justificável e aumentar lucros instantaneamente (downsizing). Ainda, houve grande decepção com modelos que foram criados em ambientes acadêmicos e que não se submeteram à prática antes de serem divulgados, mas prometeram criação de valor através da redução de níveis inteiros de funcionários (reengineering) 3. É necessario compreender e confrontar os modelos de gestão com evidências práticas e rigor científico, evitando ideologias e modismos, e procurando a melhoria constante dos processos. É exatamente isto que este trabalho propõe com a utilização da metodologia Lean. O Lean é uma filosofia de negócio que nasceu na indústria automobilística na década de 40, mas que pode ser aplicado a qualquer setor, inclusive ao setor de serviços. A aplicação desta metodologia nos escritórios e processos em que a informação passa a ser o produto principal faz com que todo trabalho flua de uma maneira consistente, visível e eficaz. Diversas aplicações relatadas no exterior demonstram a viabilidade da metodologia no setor de serviços: aviação civil, correios, setor de saúde e construção civil 4. No Brasil, iniciaram-se alguns projetos nos setores da construção civil, financeiras, empresas de crédito e em processos de treinamento e contratação de funcionários de grandes indústrias 5,6. Permanecem desconhecidas aplicações da metodologia dentro de empresas concessionárias do setor elétrico. A metodologia Lean busca transformar desperdício em valor, através de princípios-chave, como a identificação do fluxo de valor, a melhoria contínua, a busca por um trabalho mais satisfatório e menos burocrático e a oferta de produtos e serviços que atendam o cliente. Em resumo, fazer mais com menos; menos tempo, esforço e recursos. Seguindo as motivações apresentadas, a Copel (Companhia Paranaense de Energia) procura o tratamento adequado de seus processos visando a otimização e minimização do custo global do serviço e propõe a utilização dos princípios Lean como metodologia para análise e melhoria de desempenho dos processos de atendimento ao consumidor buscando eliminar desperdício e criar valor para os clientes. O processo utilizado como estudo de caso neste artigo é o de Estudos para Atendimento a Novos Consumidores e Aumentos de Carga em que o cliente procura a concessionária para os casos em que deseja nova ligação ou aumentos de cargantes. O fluxograma (Figura 1) abaixo demonstra de maneira simplificada o processo. O consumidor procura a Concessionária para efetuar o aumento de carga ou nova ligação. Após a definição das necessidades do atendimento (demandas, prazos, local, etc.) as informações são enviadas para 2/8

3 análise de viabilidade e retornam através de um parecer que indica a necessidade ou não de obras para a ligação definitiva do consumidor. Figura 1: Fluxograma Simplificado do processo de Atendimento a Consumidores e Aumentos de Carga 2. METODOLOGIA O Lean é uma filosofia de negócio que pode ser aplicada a qualquer setor. Entretanto, nasceu na indústria automobilística. O pensamento Lean surgiu no Japão pós-guerra. A partir do final da década de 40, houve forte intervenção americana que restringia a inflação com redução do crédito. Logo surgiu uma economia recessiva em que as greves estouraram e os sindicatos se fortaleceram. Uma empresa automobilística chamada Toyota fez um acordo com seus funcionários de forma a poder demitir um quarto de sua mão-de-obra enquanto o restante teria garantia de emprego vitalícia. Este tipo de arranjo, que se tornaria clássico no Japão, obrigou as empresas a assumirem um custo fixo de mão-de-obra independente da demanda. A partir desta situação, o Sr. Taiichi Ohno, gênio da produção da empresa, percebeu que os funcionários não poderiam mais assumir uma postura de simplesmente apertar parafusos, como na tradicional produção em massa das empresas americanas (Ford e GM). Eles teriam que utilizar todas as suas potencialidades já que seriam um custo fixo por pelo menos quarenta anos. Neste momento a Toyota optou por reduzir drasticamente os imensos estoques produzindo lotes pequenos e eliminando custos financeiros, preocupando-se com a qualidade e eliminando o desperdício durante a produção e não apenas no final da linha. Ohno, que havia visitado as empresas americanas, percebeu que havia um sistema cheio de muda, termo japônes para o desperdício, e que boa parte dos especialistas não agregavam valor ao carro. Então, agrupou os trabalhadores em equipes e pediu que trabalhassem em equipe, procurando as melhores ações possíveis para cada situação. Depois das equipes estarem funcionando adequadamente, o próximo passo foi o aperfeiçoamento contínuo e gradual, kaizen, em japônes. A grande diferença é que agora o 3/8

4 trabalho estava redefinido em função do produto e não mais em função da linha de produção. Havia transparência e feedback instantâneo para os funcionários. Estava superada, então, a produção em massa iniciada 60 anos antes com o lançamento do modelo A de Ford. Ainda hoje, quase 60 anos depois desta revolução, a Toyota se mantém na liderança da indústria automobilística 7. De uma forma resumida o pensamento Lean é uma forma de identificar o valor que o cliente deseja, estabelecer uma sequência de ações que criam este valor, realizar estas atividades sem interrupção toda vez que forem solicitadas e, através de uma melhoria contínua, realizá-las de forma cada vez mais eficaz IMPLANTAÇÃO 3.1. Descrição Geral Para um processo de apoio, como este que está sendo usado como caso, pode-se descrever o sistema usando como comparação o modelo da fábrica. Os estoques são, na verdade, relatórios e informação parada ou perdida em sistemas de TI (Tecnologia da Informação). Os gargalos ocorrem por dificuldades encontradas nas tomadas de decisão, falta de treinamento, procedimentos desatualizados, burocracia, excesso de trâmite, falta de padronização, processos administrativos pouco eficientes, etc. A informação passa a ser o produto que precisa ser entregue. Neste caso, a informação pode ser entendida como um parecer adequado, dado de acordo com a legislação e regras internas, e no prazo necessário ao atendimento do cliente. Nos processos de escritório o desperdício existente passa desapercebido por boa parte da organização. Em geral, informações que se perdem em meio a processos frágeis raramente são submetidas a análise e os casos são tratados como fortuitos,exatamente como na produção em massa do início do século passado. É preciso especificar a rotina dos processos de escritório definindo a maneira e o tempo que toda e qualquer atividade precisa ser realizada Descrição das Etapas As etapas principais do projeto são as seguintes: Contratação de consultoria. Definição de Coordenador Interno do Projeto e da Equipe Lean. Treinamento do Coordenador Interno do Projeto. Treinamento da Equipe Lean. Formação do Mapa de Muda. Levantamento de Oportunidades de Melhoria Análise Crítica e Otimização do Processo. Divisão em subgrupos. Investigação e Busca de Soluções. Plano de Implantação. Implantação das Melhorias A formação do Mapa de Muda e a Análise Crítica O Mapa de Muda (desperdício) é formado a partir da especificação do fluxo de valor, ou seja, de todas as ações necessárias para que o produto seja entregue ao cliente. A importância de realizar esta etapa não está simplesmente em criar um fluxograma padronizado, dito fluxo 4/8

5 branco, mas em perceber o valor que é criado por cada atividade através do fluxo das informações, documentos e sistemas que são acessados durante todo processo. Ao montar o mapa e realizar uma análise crítica sobre ele, a maior parte do desperdício inerente ao processo ficou clara. Observou-se, por exemplo, que parte das responsabilidades para contatar o cliente, informar orçamento e definir participação financeira do cliente não estavam definidas. Pode-se questionar como um processo que existe desde a criação da empresa e que ainda é regido por decreto-lei de 1957, ainda está sem definições adequadas de responsabilidades. A resposta é simples: em nenhum momento todos os departamentos e envolvidos no processo, desde seu início até o fim, estiveram reunidos para discutir os seus requisitos. Quando isto é feito, grandes desperdícios são descobertos. Parece que é intuitivo o pensamento de que os processos devem ser tratados somente em lotes, focalizando apenas um departamento de cada vez e fazendo todas as definições necessárias para ele. Assim, o departamento de engenharia analisa seus processos de forma que, focaliza suas necessidades, define seus indicadores e observa apenas a entrada e saída do produto em sua área, entregando o que acha conveniente. Em momento algum focaliza-se o produto e o valor que o cliente deseja. Na verdade, o pensamento em fluxo parece ser contra-intuitivo. A maioria das pessoas imagina que o trabalho deva ser organizado em lotes. Entretanto, quando todos departamentos de um processo são colocados frente a frente descobre-se que a equipe consegue facilmente encontrar o que cria valor para determinado produto. No processo em estudo, Atendimento a Consumidores, a Equipe Lean foi formada por 12 membros dos diferentes departamentos que montaram o mapa de Muda (ver Figura 2). Após este trabalho, aproximadamente 25 pessoas fizeram a análise crítica, resultando em 63 contribuições e oportunidades de melhoria. Figura 2: Mapa de Muda após Análise Crítica 3.4. O fluxo Após a definição do fluxo é preciso garantir que as etapas que criam valor fluam. Para isto é preciso que cada participante seja treinado para analisar, de fato, quais são os problemas envolvidos e detectados na fase de Análise Crítica. Diversos subgrupos foram criados de maneira a questionar quais são as causas que estão afetando o processo negativamente. Cada oportunidade de melhoria recebe um tratamento de forma a ser identificado o problema real e, em seguida, um plano de implantação é produzido. Nesta etapa é importante poder repensar o 5/8

6 trabalho e o fluxo de forma inovadora e eliminar toda atividade que não esteja agregando valor para o produto O plano de implantação Todo processo até a formatação do plano de implantação não dura mais do sete semanas completas. A maior parte das melhorias consegue ser implantadas no curto-prazo (até dois meses) e foi observado que seria possível aliar tecnologia para produzir resultados mais poderosos. Há dois anos a Copel estuda a implantação de tecnologia de automação de processos (Workflow) para agilizar seus processos de escritório 8. O sistema workflow encaixa-se perfeitamente no processo de Atendimento a Consumidores gerando formulários e fazendo o fluxo de informações fluir por toda a organização. Foi esta solução que resolveu aproximadamente cinquenta por cento dos problemas do processo. Os outros problemas foram resolvidos com treinamento, atualização de Manuais de Instrução Ténica, eliminação de atividades e relatórios desnecessários e padronização de diferentes etapas do processo. 4. RESULTADOS Os resultados podem ser classificados da seguinte forma: melhorias e benefícios. Do ponto de vista das melhorias obteve-se: Maior agilidade no processo. Maior consistência nos procedimentos. Maior qualidade das informaões. Novos critérios de tempo de resposta estabelecidos. Sistema Workflow parametrizado. Revisão de MIT s (Manuais de Instruções Técnicas) e procedimentos. Necessidades de treinamento especificadas e detalhadas. Os benefícios foram divididos em duas partes: benefícios quantificáveis e incidências críticas. Os benefícios provenientes de incidências críticas são aqueles que não possuem histórico ou medição mas que pode-se citar alguns casos críticos que produziram perdas e prejuízos para a empresa. Os benefícios quantificáveis foram escolhidos, de forma conservadora, apenas para os casos que existiam registros e eram de comprovação segura. Sabe-se entretanto que os custos do desperdício podem ser tratados apenas como a ponta de um iceberg em que a maior parte permanece de difícil quantificação devido à complexidade do processo e falta de registros e histórico. A Tabela 1 mostra os benefícios conseguidos com a implantação do projeto. Os benefícios de otimizações de processos compreendem principalmente o tempo conseguido com redução de homem-hora trabalhado e com redução no tempo do processo para atendimento ao consumidor. Os benefícios de incidências críticas foram formados por um melhor acompanhamento no processo e interface entre áreas de planejamento e projeto. Estes casos foram identificados após acompanhamento de algumas obras e a observação que existia grande disparidade entre obra planejada e projetada. 6/8

7 Tabela 1 Benefícios da implantação do Projeto Lean Benefícios Solução R$ % Otimizações de Workflow ,00 16,9 Processo MIT 9.900,00 1,2 Grupo de ,00 6,1 Trabalho Processo ,00 4,8 Ferramentas 25520,00 3,1 de TI Sub-Total ,00 32,1 Incidências Críticas Workflow ,00 34,5 Processo ,00 15,2 TI ,00 18,2 Sub-Total ,00 67,9 Total dos Benefícios , Os custos de implantação estão mostrados na Tabela 2 e refletem basicamente os custos de contratação de consultoria além dos custos de disponibilização de mão de obra para realizar o projeto. Os custos de TI são basicamente para desenvolvimento e aquisição de licenças do aplicativo Workflow. Todos os custos e benefícios estão em base anualizada. Tabela 2 Custos de Implantação Categoria Custos R$ % MO + Consultoria ,00 47,8 Desenvolvimento TI ,00 52,2 Total Custo ,00 116,8 Conforme pode ser verificado, a relação custo benefício do projeto ficou em torno de 7,7, sendo que os benefícios superaram largamente todo custo do projeto. 5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES O projeto Lean Servicing demonstrou plenamente sua capacidade de transformar o processo em estudo, superando as expectativas. A metodologia demonstrou ser robusta e de fácil aplicação dos princípios, adequando-se bem à cultura da empresa. A relação custo benefício do projeto esteve bem acima das expectativas considerando-se ainda que a maior parte dos benefícios não foram quantificados por não existir histórico adequado do processo. A tecnologia de Workflow mostrou-se muito adequada na sua associação com o projeto, sendo de fácil implantação e de resultados rápidos. A equipe de desenvolvimento respondeu bem ao pouco de tempo de implantação do projeto com dedicação e entusiasmo. A Copel pretende continuar a implantação da metodologia Lean em diversos outros processos após o caso estudado. 7/8

8 6. AGRADECIMENTOS Os autores agradecem a participação dos seguintes funcionários participantes da Equipe Lean: - Fabrício Salmazao. - Glaucio Lopes. - Jose Vicentin. - Julio Omori. - Katia Cristina Dias. - Nereu de Azevedo. - Nilton Hubler. - Renato Pereira e Silva. - Silvia Kohler. - Tania Poleto - Walter Teider. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1 GHILARDI, R.- Setor Elétrico brasileiro: passado e futuro, 10 anos. Rio de Janeiro, CanalEnergia, pp , ANEEL - Nota Técnica 095/2004: Revisão Tarifária Periódica da Concessionária de Distribuição de Energia Elétrica Companhia Paranaense de Energia Copel. Brasília, 26 de abril de PFEFFER, J., SUTTON, R.- Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management. Boston, Harvard Business School Press, FERRO, J.R. - Novas Fronteiras de aplicação do Sistema Lean em Serviços. acessado em 06/02/ HERZOG, A.L. - O Escritório Enxuto. Revista Exame, 09 de abril/ FARIA, W. - Processso Eficazes e Clientes Satisfeitos. acessado em 22/02/ WOMACK, J., JONES, D. - A Máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro, Elsevier, WOMACK, J., JONES, D. - A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro, Elsevier, GRUPPELLI, F., MOLINARI, J. Workflow Technology Applied do Distribution Systems. Buenos Aires, CIDEL, 2006 (a ser publicado). 8/8