UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL CAROLINE PORTO VALENTE

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL CAROLINE PORTO VALENTE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE OBRAS: UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN FORTALEZA 2011

2 ii CAROLINE PORTO VALENTE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE OBRAS: UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil. Orientador: Prof. Me. George Silva Costa Co-orientador: Prof. Me. Marcos de Vasconcelos Novaes FORTALEZA 2011

3 iii

4 iv CAROLINE PORTO VALENTE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE OBRAS: UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. Aprovada em / / BANCA EXAMINADORA Prof. Me. George Silva Costa (Orientador) Universidade Federal do Ceará UFC Prof. Me. Marcos de Vasconcelos Novaes (Co-orientador) orientador) Universidade de Fortaleza - UNIFOR Prof. Dr. José de Paula Barros Neto Universidade Federal do Ceará UFC Eng. Lídyci Thathielle Gurgel Cruz Universidade Federal do Ceará UFC

5 v Aos meus pais, Otacílio Valente e Sônia Valente, por todo o amor, virtudes e valores ensinados.

6 vi AGRADECIMENTOS Agradeço a todos que, direta ou indiretamente, me apoiaram nesses longos cinco anos de faculdade e, mais especificamente, na elaboração desta monografia, tornando meus dias mais felizes, prazerosos e menos árduos.

7 vii Life is what happens to you While you re busy making other plans John Lennon

8 viii RESUMO A positiva conjuntura atualmente vivida pela indústria da construção civil, no sentido da maior industrialização e racionalização de processos e materiais, é fruto das diversas tecnologias de gestão e produção surgidas na década de 90, a fim de elevar a competitividade entre empresas, aumentar a flexibilidade de saída dos produtos e garantir maior qualidade destes. Uma destas filosofias, mais especificamente aquela que condena os desperdícios e busca agregar valor ao produto, por meio do entendimento das necessidades do cliente final, ficou conhecida como lean construction (construção enxuta). O objetivo deste trabalho é propor, através de um estudo de caso, diretrizes para avaliações internas no canteiro de obras a respeito do grau de aplicação, implementação e consolidação desta filosofia em uma empresa que já a incorporou à sua cultura organizacional. A metodologia para elaboração desta proposta inclui: caracterização da empresa e dos empreendimentos a serem avaliados; elaboração da ferramenta do checklist lean; definição de parâmetros como periodicidade de aplicação, critérios de avaliação e responsáveis diretos pelo preenchimento e coleta de informações; devida aplicação destas auditorias nas obras; e, por fim, compilação dos resultados. Estes, por sua vez, apontam para o alcance aos objetivos definidos, tendo em vista que são relatados desempenho e pontos a melhorar no aspecto lean da obra, além do fato de as auditorias lean e seu diagnóstico impactarem de maneira positiva o processo de tomadas de decisões estratégicas e táticas no canteiro. Palavras-chaves: construção enxuta, lean, auditoria, medição de desempenho.

9 ix LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 Os cinco princípios do lean thinking... 6 Figura Os onze princípios do lean construction... 9 Figura Imagem ilustrativa do empreendimento Bossa Nova Figura Planta baixa do empreendimento Figura Planta baixa do pavimento tipo Figura Imagem ilustrativa do empreendimento Paço Verde Figura Opções de planta baixa da unidade privativa Figura Imagem ilustrativa do empreendimento Paço das Águas Figura Planta baixa do empreendimento Figura Planta baixa do pavimento tipo Figura Imagem ilustrativa do empreendimento Lumni Figura Planta baixa do empreendimento Figura Opções de planta (gabinete, 4ª suíte e estar íntimo) do Lumni Figura Kanbans de estoque mínimo no canteiro de obras Figura Quadro de gerenciamento dos kanbans de argamassa Figura Kanban de solicitação de argamassa Figura Jerica identificada com argola de traço e placa do pavimento de destino Figura Kanban de material Figura Painel ANDON na sala técnica da obra Figura Formulário de registro de alertas e paradas do ANDON Figura Interruptor de acionamento do ANDON nos pavimentos Figura Via de fluxo de pessoas de um empreendimento da C. Rolim Engenharia Figura Painel de materiais e Painel de pisos e revestimentos a serem utilizados na obra Figura Quadro de ferramentas e funcionários Figura Painel de avaliação do PPC Figura Placa de avaliação das empresas contratadas Figura Gráfico radar dos resultados das auditorias (jun/2011) Figura Gráfico radar dos resultados das auditorias (jul/2011) Figura Gráfico radar dos resultados das auditorias (ago/2011) Figura Gráfico radar dos resultados das auditorias (set/2011) Figura Gráfico radar dos resultados das auditorias (out/2011) Figura Painel de Evolução Lean - C. Rolim Engenharia LTDA Figura Gráfico modelo de evolução lean em um empreendimento... 55

10 x LISTA DE QUADROS Quadro Quadro de referências bibliográficas para elaboração do checklist lean Quadro Bloco de questionamentos relativos ao PCP Quadro Bloco de questionamentos relativos aos Kanbans Quadro Bloco de questionamentos relativos à Autonomação Quadro Bloco de questionamentos relativos aos fluxos na obra Quadro Bloco de questionamentos relativos à Produção Quadro Bloco de questionamentos relativos ao princípio enxuto da Transparência Quadro Bloco de questionamentos relativos à Limpeza, Organização e Segurança na obra... 41

11 xi LISTA DE TABELAS Tabela Correspondência entre critérios de avaliação e pontuação Tabela Exemplo de cálculo de pontuação na auditoria lean Tabela Resultados das auditorias lean (jun/2011) Tabela Resultados das auditorias lean (jul/2011) Tabela Resultados das auditorias lean (ago/2011) Tabela Resultados das auditorias lean (set/2011) Tabela Resultados das auditorias lean (out/2011)... 51

12 xii SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Contextualização e justificativa da pesquisa Objetivos Estrutura do trabalho CONSTRUÇÃO ENXUTA TÉCNICAS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A FILOSOFIA DE PRODUÇÃO ENXUTA OU CONSTRUÇÃO ENXUTA Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Produção Enxuta Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Construção Enxuta METODOLOGIA Etapas da pesquisa Caracterização do estudo de caso Proposta de diretrizes para as auditorias lean APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Auditorias lean do mês de junho Auditorias lean do mês de julho Auditorias lean do mês de agosto Auditorias lean do mês de setembro Auditorias lean do mês de outubro Painel de evolução das auditorias e comparação entre empreendimentos CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A Autorização de Divulgação de Dados APÊNDICE B - Versão Final do Checklist Lean... 61

13 1 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização e justificativa da pesquisa A indústria da construção civil tem passado, nos últimos anos, por um salto em tecnologia de gestão da produção e processos. Isto se dá pelos novos sistemas de produção formatados, que têm buscado elevar a competitividade das empresas através de redução de custos, melhor qualidade e flexibilidade. Uma destas novas abordagens sobre o sistema de produção é a construção enxuta, filosofia baseada nos princípios do sistema de produção enxuta (WOMACK et al., 1990) e adaptada às necessidades da indústria da construção civil, com foco na redução dos desperdícios e busca pelo fluxo contínuo de produção (KOSKELA, 1992). Uma vez que empresas construtoras se interessem pelos princípios da construção enxuta e busquem implementar estas práticas lean, surge a necessidade da avaliação de desempenho da implementação deste sistema, de modo que seu corpo gerencial possa avaliar as vantagens da filosofia enxuta e estabelecer novas metas a serem alcançadas em prol da consolidação da filosofia lean. Da mesma forma, empresas já bem estruturadas em relação ao sistema da construção enxuta também necessitam de avaliação de desempenho periódica deste sistema, a fim de manter a motivação com relação ao emprego das práticas e ferramentas lean e também se autoavaliar. As ferramentas e os métodos de avaliação de desempenho na construção enxuta publicados são poucos, ainda bastante recentes, e possuem metodologias de aplicação bem distintas. Alguns tratam de uma classificação geral e pontual da empresa, outros avaliam inclusive a percepção dos clientes sobre a utilização dos conceitos lean pela construtora (CARVALHO, 2008). Outros ainda servem apenas de auxílio para os esforços iniciais de implantação dos conceitos lean (NOGUEIRA & SAURIN, 2006 apud CARVALHO, 2008). O principal questionamento que norteará o trabalho de monografia desenvolvido é em que circunstâncias e de que maneira uma avaliação periódica interna, a respeito do uso de ferramentas e conceitos da construção enxuta nos canteiros de obra, pode ser formulada e implementada, de modo a impactar positivamente na evolução e na consolidação da filosofia lean. Espera-se, desta forma, que essas avaliações periódicas, baseadas na temática da construção enxuta e elaboradas de acordo com a realidade da empresa do estudo de caso, possam medir o grau de implementação e consolidação do uso de ferramentas e conceitos

14 2 lean (enxutos) e, principalmente, motivar melhorias contínuas pelo acompanhamento do desempenho e a evolução lean da obra em geral. Tendo em vista o que é apresentado na pesquisa bibliográfica realizada nos capítulos seguintes, é desconhecido um modelo de diretrizes de avaliação lean como o proposto neste trabalho, e, desta maneira, vislumbra-se a possibilidade de inovação neste campo para avaliação lean em um canteiro de obras. Como justificativa para adesão da empresa em estudo de caso para este trabalho, sugere-se que, com a utilização desta nova proposta de diretrizes de medição lean, tem-se que o diagnóstico gerado periodicamente para todos os canteiros de obras pode alimentar diretamente o sistema de gestão da qualidade da construtora, que, junto aos demais indicadores estratégicos e táticos, servirão como instrumento para tomada de decisão. Além disso, a empresa terá em mãos um panorama comparativo e competitivo de seus empreendimentos, identificando, dentro de cada canteiro de obra, pontos fortes e fracos, e possibilitando benchmarking entre eles. No mais, cita-se ainda a criação de um novo fluxo de informações entre a obra e a alta administração, pois a avaliação gerada tratará bastante de ferramentas operacionais e práticas enxutas do sistema de produção da obra, que pouco podem ser analisadas criteriosamente pelo corpo diretivo face às atividades mais estratégicas deste. A nível acadêmico, as contribuições também se mostram relevantes, dado que poucos são os métodos de avaliação de desempenho eficientes para a construção enxuta, valendo ressaltar que nenhum deles aborda o problema da forma como é proposto neste trabalho de monografia. 1.2 Objetivos Objetivo geral O objetivo geral deste trabalho consiste em propor diretrizes para avaliações periódicas, que funcionem como auditoria interna da empresa, e que caracterizem o grau de aplicação, implementação e consolidação de práticas e conceitos advindos da construção enxuta nos canteiros de obra, de modo que sejam relatados desempenho e pontos a melhorar no aspecto lean, impactando de maneira positiva o processo de tomadas de decisões estratégicas.

15 Objetivos específicos Em um plano mais específico, espera-se: Elaborar um checklist de avaliação de acordo com o estudo de caso; Estabelecer parâmetros para realização das auditorias lean, como periodicidade, diretrizes de aplicação e responsáveis diretos; Elaborar e alimentar um painel de evolução dos resultados das auditorias lean para todas as obras da empresa (baseado na pontuação alcançada nas avaliações ao longo do tempo); E gerar análise destes resultados para o corpo gerencial da empresa, de modo a complementar os indicadores estratégicos já existentes e servir de instrumento para tomada de decisão. 1.3 Estrutura do trabalho Este trabalho de monografia encontra-se estruturado em seis capítulos, que abordam desde a contextualização do problema, passando por uma revisão bibliográfica do assunto, até a formulação do checklist de auditoria em si e resultados alcançados com as auditorias lean. O primeiro capítulo versa sobre a introdução ao leitor do tema proposto. É subdividido em contextualização e justificativa da pesquisa, objetivos (geral e específicos) e estrutura do trabalho. Os segundo e terceiro capítulos são dedicados à revisão bibliográfica sobre o tema, e são assim divididos para melhor compreensão: o segundo capítulo trata exclusivamente sobre o Lean Construction (Construção Enxuta), de modo a embasar teoricamente esta filosofia de produção e justificar o interesse do trabalho em avaliá-la; e o terceiro capítulo contempla as Técnicas de Mensuração de Desempenho para a Filosofia de Produção Enxuta ou Construção Enxuta, expondo seus pormenores e justificando o porquê da formulação de uma nova avaliação e metodologia de aplicação. O quarto capítulo dita toda a metodologia empregada na pesquisa, trazendo como subtópicos: Etapas da Pesquisa; Caracterização do Estudo de Caso (empresa, empreendimentos e canteiros de obra); e Proposta de Diretrizes para as Auditorias Lean. Este último ainda é subdivido em seções mais específicas, como formulação do checklist lean, periodicidade de aplicação, critérios de avaliação e responsáveis diretos pela aplicação.

16 4 O quinto capítulo apresenta uma análise dos resultados obtidos com a aplicação periódica das auditorias lean nos canteiros de obras, procurando compreender a influência de diversos fatores na pontuação lean gerada pela auditoria, como a fase de execução da obra, as peculiaridades do corpo administrativo, a sazonalidade de operações, etc. Por fim, o sexto capítulo aborda as conclusões mais relevantes sobre este trabalho de monografia, tendo em mente o alcance satisfatório dos objetivos propostos, as limitações da pesquisa identificadas ao longo de trabalho e a sugestão de trabalhos seguintes sobre o tema, que complementem o já estudado.

17 5 2 CONSTRUÇÃO ENXUTA A construção enxuta, do inglês lean construction, é definida por Koskela (1992) como uma filosofia de produção enxuta orientada e adaptada à indústria da construção civil e suas peculiaridades. Esta filosofia tem como base de fundamento os princípios do lean production system, ou sistema de produção enxuto, proposto por Womack et al. (1990). Antes de dissertar sobre a construção enxuta em si e seus princípios, cabe apresentar o sistema de produção enxuta. A primeira concepção do pensamento enxuto surgiu com Taiichi Ohno e Shingeo Shingo, que, em meados de 1950, em período ainda de escassez de recursos materiais, financeiros e humanos, por conta da Segunda Guerra Mundial, propuseram um novo sistema de produção para a indústria automobilística da Toyota, adaptado do sistema de produção norte-americano da indústria Ford Motors. Este novo sistema ficou conhecido como STP Sistema Toyota de Produção. Womack et al. (1990), tendo como objetivo expandir o conhecimento a respeito deste novo sistema de produção japonês ocidentalmente, definiram o lean thinking, ou pensamento enxuto, que consiste basicamente na identificação e eliminação ou redução das atividades que não agregam valor ao processo, ou seja, desperdícios. Sob a ótica do pensamento enxuto, existem cinco princípios lean (WOMACK & JONES, 1998), sintetizados adiante na Figura 2.1: I. Entendimento sobre o que é realmente valor para o cliente (interno ou externo); II. Mapeamento do fluxo de valor dos processos, diferenciando as atividades que agregam valor daquelas que não agregam valor, e, dentro destas, aquelas que podem ser totalmente eliminadas das que só podem ser parcialmente reduzidas (inerentes); III. Busca pelo fluxo contínuo dessas atividades e processos, reduzindo estoques intermediários, tempos de realização de atividades e tempos improdutivos, e aumentando a flexibilidade de saída dos produtos; IV. Produção puxada, na qual uma atividade ou produto só é processado se houver demanda do cliente ou da atividade seguinte, evitando grandes estoques e também impactando na flexibilidade de saída dos produtos;

18 6 V. E, por fim, o incentivo à melhoria contínua através da busca pela perfeição dos processos, tendo em vista a participação efetiva dos realizadores das atividades na identificação dos pontos de melhoria. Definição de Valor do Cliente Cadeia de Valor dos Processoes Fluxo Contínuo de Atividades Produção Puxada Busca pela Perfeição Figura 2.1 Os cinco princípios do lean thinking O sistema de produção enxuto foi bastante difundido, inicialmente, dentre as indústrias automobilísticas, dado que seu embrião (Sistema Toyota de Produção) advinha de uma montadora de carros. Em seguida, outros setores da indústria passaram a tentar implementar as ferramentas, práticas e conceitos enxutos. Na década de 1990, chegara o momento chave da indústria da construção civil de conhecer as práticas lean. A indústria da construção civil é estigmatizada pelos grandes desperdícios de materiais, tecnologias praticamente artesanais e desqualificação da mão-de-obra, resultando em baixa produtividade e altos custos (LORENZON, 2006). Durante a década de 1990, tal cenário passou a sofrer algumas modificações, principalmente por conta do aumento da competitividade entre empresas e maior exigência dos clientes consumidores, em prol de menores custos, maior flexibilidade de saída e qualidade. Sendo assim, algumas empresas passaram a buscar novas tecnologias de produção, sistemas de gestão e melhores desempenhos (NOVAES, 2008). O lean construction (construção enxuta) surgiu nesse período, com a publicação do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry, por Koskela (1992). Em 1994, e baseado naquele, foi criado o IGLC International Group for Lean Construction, que funciona como instituição de multiplicação desta filosofia a nível mundial. A filosofia da construção enxuta, como já dito anteriormente, é uma adaptação e orientação do sistema de produção enxuta exclusivamente para a área da construção civil. Isto porque a indústria da construção possui suas peculiaridades em relação à indústria fabril (KOSKELA, 1992). Como por exemplo, pode-se citar a principal diferença: o layout posicional. Na construção civil, a indústria se instala aonde o produto será realizado, e, uma vez finalizado o processo, a indústria é desinstalada e mobilizada para outro local; já para a indústria fabril, o produto é quem se move pela fábrica, muitas vezes através de uma linha de

19 7 produção, de modo que o chão de fábrica é imóvel. Isto influencia significativamente em custos, processos de produção, organização dos recursos humanos, materiais e físicos, etc. (KOSKELA, 2000). Além disso, Koskela (1992) também ressalta as seguintes peculiaridades entre a construção civil e a produção industrial: os projetos de empreendimentos extremamente diferenciados entre si e complexos, ou seja, não existem empreendimentos repetidos que possibilitem projetos e produção iguais entre eles; o fato de que o canteiro de obras reúne, pelo seu determinado período de obras, diferentes empresas e empregados, contratados seja particularmente para aquele empreendimento ou não; e a constante intervenção das autoridades regulatórias para fiscalização e aprovações de projetos e canteiro de obras. Sendo assim, a fim de conseguir abordar as devidas peculiaridades do setor, Isatto et al. (2000) interpretaram os onze princípios para a construção enxuta, tendo como base os trabalhos de Koskela (1992) e Womack e Jones (1998), sintetizados também adiante na Figura 2.2: I. Redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao processo, por meio da identificação dos desperdícios, principalmente aqueles relacionados às atividades de fluxo. Cabe aqui destacar a diferença entre atividades que não agregam valor e que são inerentes ao processo, ou seja, que não podem ser eliminadas deste, apenas reduzidas, pois, apesar de não transmitirem valor ao cliente, são importantes para a eficiência global do sistema; daquelas que não agregam valor ao cliente e que podem ser consideradas desperdício puro, pois sua eliminação impacta positivamente na eficiência global do processo. II. Agregação de valor ao produto intermediário ou final por meio da consideração das necessidades dos clientes, sejam estes internos ou externos. Este conceito está intimamente relacionado com o primeiro princípio lean e tais necessidades devem ser criticamente analisadas no momento projeto do produto e gestão da produção em si. III. Redução da variabilidade dos processos, na tentativa de uma produção mais uniforme e padronizada, e como consequência, redução de atividades que não agregam valor, por exemplo, a interrupção de fluxos de trabalho e a não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente. IV. Redução do tempo de ciclo, que estimula a eliminação das atividades de fluxo que não agregam valor ao cliente, trazendo diversas vantagens

20 8 relacionadas a gestão dos processos, estimativa de futuras demandas e aumento do efeito de aprendizagem das tarefas. V. Racionalização do processo por meio da redução do número de partes ou passos, com a utilização de elementos pré-fabricados (evitando elaboração in loco), formação de equipes polivalentes, que possam realizar diversas atividades em sequência, e planejamento eficaz do processo de produção. VI. Aumento da flexibilidade de saída do produto, também relacionado ao primeiro princípio lean, de agregação de valor ao cliente final, tendo em vista a possibilidade do processo de customizações, por meio de planejamento adequado, sem elevação significativa dos custos. VII. Aumento da transparência dos processos, tornando os erros mais facilmente identificáveis, as informações melhor distribuídas e, com isso, as equipes com maior autonomia, independência e responsabilidade para realização de atividades. VIII. Foco do controle no processo global, enxergando as oportunidades de melhoria e os desperdícios em nível de processo como um todo primeiramente, para, em um segundo momento, vislumbrar as melhorias a serem feitas nas operações constituintes daquele processo. Este conceito está intimamente relacionado aos princípios lean de mapeamento de fluxo de valor do processo e busca pelo fluxo contínuo. IX. Introdução da melhoria contínua do processo, estimulando a participação de todos (corpo supervisor, equipes de trabalho, envolvidos no processo, etc.) na identificação de falhas, oportunidades de melhoria e novas tecnologias ao processo. X. Busca pelo equilíbrio entre as melhorias de atividades de fluxo e de conversão, tendo em vista que melhorias no gerenciamento dos fluxos reduzem custos e facilitam o investimento na introdução de novas tecnologias aos processos de conversão. XI. Realização de benchmarking, adaptando boas práticas e idéias de empresas líderes ao cotidiano da empresa, sejam aquelas do setor da construção civil ou não. A implementação da filosofia da construção enxuta, haja vista seus princípios norteadores, é dada por meio da aplicação das mais diversas ferramentas, práticas e conceitos de produção enxutos ao canteiro de obras. É interessante perceber que a adoção de práticas

21 9 lean independe do tamanho da empresa, da tecnologia empregada ou de recursos disponíveis (CONTE, 2002 apud LORENZON, 2006), ou seja, é aplicável a qualquer empresa que tenha como objetivo redução de desperdícios, aumento da competitividade e geração de valor para o cliente. Entretanto, mais importante que adotar as práticas lean é mantê-las ao longo do tempo, buscando sempre a melhoria contínua no desempenho. 1. Redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao processo 2. Agregação de valor ao produto por meio da consideração das necessidades dos clientes 3. Redução da variabilidade dos processos 4. Redução do tempo de ciclo do processo global 5. Racionalização do processo por meio da redução do número de partes ou passos 6. Aumento da flexibilidade de saída do produto 7. Aumento da transparência dos processos 8. Foco do controle no processo global 9. Introdução da melhoria contínua do processo 10. Busca pelo equilíbrio entre as melhorias de atividades de fluxo e de conversão 11. Realização de benchmarking Figura Os onze princípios do lean construction

22 10 3 TÉCNICAS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A FILOSOFIA DE PRODUÇÃO ENXUTA OU CONSTRUÇÃO ENXUTA São relatadas a seguir, de acordo com pesquisa bibliográfica realizada, as técnicas de mensuração de desempenho já existentes para a filosofia de produção enxuta ou construção enxuta. 3.1 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Produção Enxuta Nogueira e Saurin (2006) apud Carvalho (2008) realizaram um vasto levantamento de informações com relação às técnicas de mensuração do grau de implementação do sistema de produção enxuto em geral. Os métodos publicados são bastante diferenciados entre si e serão brevemente descritos abaixo. O pesquisador Shingo Prize, em 1988, propôs que a mensuração do desempenho fosse realizada através de um sistema de pontuação formatado de modo a promover a implementação de conceitos da manufatura enxuta e reconhecimento das organizações que atingissem status de manufatura de classe mundial. Karlsson e Ahlström, no ano de 1996, sugeriram que a mensuração, neste caso, seja dada por um checklist de orientação às empresas que se interessem em implantar a produção enxuta. Sendo assim, seu caráter é periódico, porém sua abrangência é geral, pois trata dos primeiros esforços de implantação. O Lean Enterprise Model (Lean Aerospace Initiative), em 1998, indicou um método que, ao invés de propor uma técnica de avaliação de desempenho, estabelece um modelo de empresa enxuta, que serve de auxílio para maior compreensão da implementação enxuta nos processos das empresas. As Normas SAE (Society of Automotive Engineer) J4000 E J4001, de 1999, tratam-se de duas normas de avaliação. A primeira contempla as áreas de clientes e fornecedores, e o que uma indústria de manufatura deve apresentar e aplicar para ter seu sistema de produção considerado enxuto. A segunda norma estabelece o método de medição da conformidade dos aspectos analisados.

23 11 Soriano-Meier e Forrester, em 2001, propõem que a avaliação seja dividida em duas etapas. A primeira consiste na aplicação do questionário proposto por Karlsson e Ahlström (de 1996), e a segunda etapa envolve entrevistas estruturadas, com o objetivo de generalizar a medição lean a qualquer tipo de indústria de manufatura. Os pesquisadores Sánchez e Perez, em 2001, estabelecem que a mensuração seja dada pelo preenchimento de um checklist que aborda seis princípios enxutos associados a diversos indicadores gerenciais e operacionais. Godinho Filho, Fernandes e Dias, em 2005, sugeriram que o grau de implementação do sistema de produção enxuto está relacionado a diferentes pesos de avaliação para três categorias distintas, sendo estas: chão de fábrica, área administrativa e cadeia de suprimentos. Além do supracitado, também foram identificadas outras duas metodologias de mensuração de desempenho lean no cenário fabril: Silva (2007) estabelece um modelo de auditorias lean para as ferramentas existentes nas fábricas, como os cartões kanban, o quadro de nivelamento da produção, o 5S, etc. Percebe-se, através desta metodologia, a preocupação inerente à implementação operacional da filosofia enxuta nas indústrias. Pinto et al. (2008) propõem, em sua experiência de Cruzada Lean, que a auditoria lean seja feita sob cinco aspectos (desenvolvimento sustentável, componente estratégico do negócio, cadeia de suprimentos, soluções lean e visitas às instalações fabris) que resultam em dezesseis outputs, entre eles o envolvimento da alta gestão, a cultura organizacional, os processos de melhoria contínua até mesmo o desenvolvimento de novos produtos e energia e ambiente. Cabe ressaltar que estes métodos de medição de desempenho para a produção enxuta são pouco aplicáveis ao setor da construção civil, embora os princípios enxutos sejam em si aplicáveis, e, principalmente, à célula do canteiro de obra. Isto se dá por conta das peculiaridades já abordadas no tópico anterior referentes à indústria da construção civil. Além disso, percebe-se que a maioria das metodologias citadas são para aquelas empresas que estão no início de sua jornada lean, dando seus primeiros passos rumo à

24 12 implementação e consolidação enxuta, ou seja, nota-se uma carência em relação às empresas que já implementaram e utilizariam o sistema de medição como acompanhamento. Por último, se analisarmos as técnicas mais recentes, veremos que: a metodologia aplicada por Silva (2007) pode ser utilizada na elaboração da auditoria lean proposta neste trabalho, por conta das similaridades com o processo de operacionalização lean; e os resultados apresentados por Pinto et al. (2008), em dezesseis outputs, envolvem superficialmente a real operacionalização lean no chão de fábrica, além de abrangerem muita informação para tomada de decisão. 3.2 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Construção Enxuta Se a maioria das técnicas publicadas para avaliação de desempenho na produção enxuta data de menos de quinze anos, para a área específica da construção enxuta esta literatura é ainda mais recente. Serão descritos a seguir os métodos mais conhecidos e difundidos (CARVALHO, 2008): Kurek (2005) propõe uma série de parâmetros de desempenho que sirvam de auxílio àquelas empresas que desejem iniciar a implementação da filosofia da construção enxuta. Como diagnosticado para o método de Karlsson e Ahlström (1996), este também abrange a filosofia de uma forma mais geral e ampla. A aplicação do método se dá por um questionário que evidencia superficialmente a presença das práticas e ferramentas lean nas construtoras, e este resultado superficial não permite a comparação entre diferentes construtoras (CARVALHO, 2008). Hofacker, Oliveira, Gehbauer e Freitas, em 2008, sugerem que a avaliação de desempenho lean seja realizada por meio de um modelo simples e rápido de ser aplicado e, exclusivamente, nos canteiros de obras. O objetivo principal é caracterizar a implementação da construção enxuta na empresa como um todo e, para tal, são necessárias avaliações de pelo menos cinco canteiros de obras. O tempo de aplicação não é maior que uma hora, a interface de preenchimento é simples, são abordados os cinco princípios da produção enxuta e também os onze propostos por Koskela (1992), e os itens são agrupados em seis diferentes categorias (foco no cliente; tratamento de resíduos; qualidade; fluxo de material; organização, planejamento e fluxo de informações; e melhoria contínua). A avaliação final é compilada a partir da observação de dois

25 13 pesquisadores, externos à empresa, e fornece uma classificação da empresa entre os níveis AAA (95% a 100% da pontuação atingida) e D (0% a 9% da pontuação atingida). Carvalho (2008): a avaliação do estado atual das empresas em relação aos conceitos da construção enxuta é dada por meio de um gráfico de simples interpretação de pontos fortes e pontos fracos, compilado a partir da realização de entrevistas com questionários diferenciados para seis categorias distintas: diretoria, engenharia, operários, fornecedores, projetistas e clientes. A aplicação dos questionários é feita por um consultor externo à empresa. Levantados todos estes métodos, cabe agora um momento de questionamento e crítica a esses, que justificará, posteriormente, a elaboração deste trabalho de monografia. Primeiramente, com relação ao método proposto por Hofacker et al. (2008), a necessidade de dois pesquisadores externos à empresa torna a avaliação periódica um tanto quanto dificultosa. Além disso, poucas são as ferramentas lean realmente avaliadas, pois o questionário trata, em sua maioria, de ações implementadas e conceitos edificados. Com relação ao trabalho de Carvalho (2008), a necessidade de um consultor externo, como também questionado para o trabalho anterior, e o envolvimento de muitos setores, inclusive fornecedores e projetistas, dificulta a realização de avaliações periódicas. Além disso, a caracterização do grau de implementação lean é dado à empresa como um todo, e pouco se percebe sobre o sistema de produção enxuto nos canteiros de obra, local onde a produção realmente acontece. Desta forma, justifica-se a elaboração deste trabalho de monografia, como já destacado anteriormente, a partir da possibilidade de inovação no campo de ferramentas e diretrizes para avaliação lean em um canteiro de obras, dado que, pela pesquisa bibliográfica realizada, é desconhecido um modelo de ferramenta que possa avaliar periodicamente o sistema de produção enxuto e suas interferências no canteiro de obras, e que seja realizado como uma auditoria interna da empresa. No mais, também é válido relembrar, do capítulo anterior, as positivas contribuições a nível acadêmico e para a empresa do estudo de caso.

26 14 4 METODOLOGIA 4.1 Etapas da pesquisa A metodologia para realização e conclusão do trabalho de monografia proposto consiste, inicialmente, na realização de pesquisa bibliográfica acerca de auditorias internas ou avaliações de desempenho sobre a aplicação das filosofias de produção enxuta ou construção enxuta. Esta primeira etapa se dá através da consulta de material acadêmico relacionado ao tema em anais de congressos, livros-texto, artigos e publicações, onde se procurará absorver o máximo de conhecimento crítico, de modo embasar teoricamente o projeto em estudo. Em seguida, são realizadas, por meio de entrevistas não estruturadas e visitas técnicas, as caracterizações da empresa, na qual se fará o estudo de caso, e de seus empreendimentos e canteiros de obra, de modo a identificar as necessidades de abrangência do questionário de avaliação lean, conforme histórico da empresa, particularidades, corpo administrativo das obras, fases de execução dos empreendimentos e demais aspectos relevantes. Concluída esta etapa, é então formulada toda a metodologia das diretrizes de avaliação lean, contemplando periodicidade das auditorias, critérios de avaliação, aspectos a serem analisados e responsáveis diretos pela avaliação. Esta atividade é totalmente dependente das duas atividades anteriores, pois a elaboração da proposta de auditoria lean é embasada na pesquisa bibliográfica e nas caracterizações do estudo de caso em questão. Validada a formatação da auditoria lean pela empresa e pelo orientador do trabalho, procede-se à aplicação destas auditorias nos canteiros de obras, conforme periodicidade estabelecida, tendo por fim a compilação da avaliação em um arquivo de diagnóstico lean. Além disso, um painel de evolução lean dos resultados das auditorias ao longo do tempo também é periodicamente e simultaneamente alimentado com as informações das avaliações de todas as obras, a fim de compará-las qualitativamente e servir de instrumento para tomadas de decisão estratégicas pelo corpo gerencial da empresa. As duas últimas atividades desenvolvidas no projeto envolvem: a apresentação da análise destes resultados à diretoria técnica da empresa, de modo a explicitar possíveis diferenças entre obras, pontos de similaridade e comparativos entre obras; e a retroalimentação do trabalho e sugestões de melhorias.

27 Caracterização do estudo de caso Caracterização da empresa Tendo em vista os critérios de acessibilidade e conveniência, a empresa definida para realização deste estudo é a Construtora C. Rolim Engenharia Ltda, dado que a autora deste trabalho realiza estágio supervisionado naquela. No APÊNDICE A Autorização de Divulgação de Dados deste trabalho pode ser encontrada a autorização de divulgação dos dados (imagens, fotografias, informações e nomes dos entrevistados) da empresa em estudo. Como já esclarecido, esta primeira etapa de caracterização da empresa se dará através de entrevistas não estruturadas com os setores estratégicos da mesma, a diretoria técnica e a gerência técnica, a fim de identificar características gerais e peculiaridades do histórico lean daquela. No momento inicial da conversa, Marcos Novaes, o diretor técnico, apresentou alguns números relevantes da C. Rolim Engenharia. Criada em 1975, a empresa faz parte do Grupo C. Rolim, um dos cinco maiores grupos do Ceará. Sua área de atuação atualmente, após recente definição estratégica, é exclusivamente incorporação imobiliária, mais precisamente atendendo às Classes A e B, apesar de já atendido às divisões industriais e comerciais no passado. A C. Rolim já possui mais de m² construídos e m² em construção, fragmentados em 12 torres e mais de 500 unidades. Quanto ao seu efetivo, já conta com 880 funcionários próprios na produção e 54 funcionários no corpo administrativo das obras ou do escritório central, sendo 16 engenheiros civis ou em graduação em engenharia de produção. A jornada lean nesta empresa iniciou-se em 2004, na ocasião da participação do I Seminário Internacional sobre Construção Enxuta (CONENX) na cidade de Fortaleza, onde a alta gestão da empresa teve seu primeiro contato com a filosofia enxuta de eliminação e/ou redução de desperdícios. Posteriormente, organizado pelo INOVACON-CE (Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil do Estado do Ceará), também participou do módulo de treinamento sobre o tema de construção enxuta, no qual pôde se embasar mais profundamente sobre a teoria. Percebendo que a filosofia enxuta se alinhava com os interesses e conceitos de gestão e produção da empresa de melhoria contínua do processo, flexibilidade dos produtos e agregação de valor para o cliente, aquela foi definida como filosofia gerencial, e mais estudos foram organizados pela alta direção sobre o tema, a fim de multiplicar este

28 16 conhecimento entre o corpo administrativo das obras. Sendo assim, desde 2004 que a C. Rolim Engenharia inova com sua filosofia enxuta. Entretanto, ressalta Marcos, antes de partir para interiorização dos conceitos e aplicação das ferramentas, é necessário estabilizar a produção a partir de um bom planejamento. A metodologia de planejamento antigamente era baseada na teoria do PMI (Project Management Institute) e foi substituída pela metodologia do Planejamento e Controle da Produção Hierarquizado, com definições claras sobre os planejamentos de longo prazo, médio prazo e curto prazo. Este novo conceito permitiu à empresa mais clareza em suas decisões e cotidiano da obra, conferindo a estabilidade necessária à mudança de filosofia de gestão. Com a produção estabilizada pelo planejamento hierarquizado eficiente e o corpo administrativo das obras e do escritório certos da teoria enxuta e dos benefícios que lhe seriam proporcionados, apesar da primeira dificuldade na mudança, introduziram-se as primeiras ferramentas lean na obra, como o ANDON e os Kanbans de Estoque e Argamassa. Ao longo desses sete anos, a empresa tem se utilizado de diversas ferramentas lean 1, além dos Kanbans de Estoque e Argamassa e do ANDON, que vão de encontro ao proposto pelos cinco princípios do lean thinking e os onze princípios do lean construction: Cronograma de Suprimentos, Kanban de Fluxo de Materiais, Kanban de Kit de Materiais, Poka-Yokes, Planta de Inventário de Materiais para Alvenaria e Gesso, Transporte por Pallets, Supermercados nos Almoxarifados, Pacotes de Produção, Painel de Materiais, Painel de Cerâmicas e Ferramenta A3. Desta forma, Marcos Novaes e Alexandre Mourão (gerente técnico) identificam que, em um processo de auditoria lean periódico para a empresa, todos estes quesitos devem ser analisados, pois são eles que impulsionam a produção e a mão-de-obra lean no canteiro de obra, já que esta necessita de educação mais qualificada para absorção dos conceitos da filosofia enxuta Caracterização dos empreendimentos e canteiros de obra Serão caracterizados abaixo os quatro canteiros de obra da C. Rolim Engenharia atualmente em construção. São eles: o Bossa Nova, o Paço Verde, o Paço das Águas e o Lumni. 1 Todas as ferramentas lean implementadas pela empresa em estudo serão descritas ao longo da próxima seção (Formulação do Checklist Lean), de forma a não estender a seção de Caracterização da Empresa e a facilitar o entendimento sobre a necessidade das ferramentas e de sua avaliação periódica.

29 17 Bossa Nova Sobre uma área total de terreno de cerca de 5.000m², no endereço Avenida Rui Barbosa, 255, erguem-se duas torres (Vinícius de Moraes e Tom Jobim), cada uma de 23 pavimentos, uma unidade de 401m² de área privativa por pavimento mais uma cobertura duplex, com uma área total construída de ,31m², a fim de atender às necessidades de valor da Classe A, principal fatia do público-alvo da empresa. Abaixo, seguem imagens ilustrativas do empreendimento. Figura Imagem ilustrativa do empreendimento Bossa Nova Figura Planta baixa do empreendimento

30 18 Figura Planta baixa do pavimento tipo Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do consumo de energia e recursos, este empreendimento conta com energia eólica e solar, aquecedores de água a gás, reaproveitamento de águas da chuva, sistemas de irrigação automatizados e sensores de presença para iluminação das áreas comuns. Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com o supervisor de obras, Felipe Loiola, a respeito da fase de construção da obra. Como será entregue em dezembro deste ano, a obra encontra-se bastante adiantada, com unidades privativas já em etapa de acabamentos, limpeza e/ou checklist final, fachadas em execução e ataque prioritário às áreas comuns do empreendimento. A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, a grande maioria se encontra em atividade, somente o ANDON, a planta de inventário de materiais e o Kanban de materiais já não se fazem mais necessários ao empreendimento, já que a produção dentro do pavimento tipo já se encerrou, e a produção nas áreas comuns é mais controlada através da gestão visual de estoques e gemba 2. Paço Verde Sobre uma área total de terreno de 4.019,96m², no endereço Rua Osvaldo Cruz, 2130, erguem-se duas torres (Torre das Árvores e Torre das Flores), cada uma de 23 pavimentos, duas unidades, de 160,03m² de área privativa cada, por pavimento mais duas coberturas duplex, com uma área total construída de ,18m², a fim de atender às necessidades de valor das Classes A e B da cidade. A seguir, imagens ilustrativas do empreendimento. 2 Palavra de origem japonesa que possui o sentido de ir a campo, verificar o que acontece na produção em si, vá ver!.

31 19 Figura Imagem ilustrativa do empreendimento Paço Verde Figura Opções de planta baixa da unidade privativa Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do consumo de energia e recursos, este empreendimento conta com todos os itens presentes no

32 20 Bossa Nova e mais: medidores individualizados de água e gás, louças e metais sanitários de baixo consumo, coleta seletiva de lixo, automação da iluminação nas áreas comuns e automação e reenergização dos elevadores. Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com o supervisor de obras, Luiz Carlos Rolim, a respeito da fase de construção da obra. Prevista para entrega em dezembro de 2012, a obra encontra-se em seu pico de produção, com estrutura já concluída, permitindo o ataque e a execução de unidades privativas, fachadas, áreas comuns, entre outras. A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, todas têm plena condição de serem utilizadas na obra, proporcionando avaliação completa do grau de utilização satisfatória ou não da ferramenta na obra. Paço das Águas Sobre uma área total de terreno de 2.855,88m², no endereço Rua João Brígido, 2370, ao lado do terreno no empreendimento Paço Verde, erguem-se duas torres conectadas (Torre dos Rios e Torre dos Mares), cada uma de 23 pavimentos, três unidades, de 151,14m² (duas unidades) e 160,00m² (uma unidade) de área privativa cada, por pavimento mais três coberturas, com uma área total construída de ,32m², atendendo às necessidades de valor das classes A e B da cidade. Abaixo, seguem imagens ilustrativas do empreendimento. Figura Imagem ilustrativa do empreendimento Paço das Águas

33 21 Figura Planta baixa do empreendimento Figura Planta baixa do pavimento tipo Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do consumo de energia e recursos, este empreendimento é um marco na história da C. Rolim

34 22 Engenharia, pois possui a pré-certificação LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) Silver, Core and Shell, alcançando a certificação ao final da construção do empreendimento, e também terá a ENCE (Etiqueta Nacional de Conservação de Energia) para as áreas comuns, equivalente a um Selo Procel de economia de energia. Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com o gerente de obras, Maurílio Medeiros, a respeito da fase de construção da obra. Prevista para entrega em outubro de 2013, a obra encontra-se em fase principal de elevação da estrutura, em torno do quarto pavimento tipo, com alguns poucos serviços de alvenaria nas áreas comuns e tipos inferiores. A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, algumas delas, como o ANDON, a planta de inventário de materiais, o Kanban de materiais e os painéis de materiais e cerâmicas, ainda não têm condições de utilização na obra, pela sua fase intermediária e pouca atuação dentro dos pavimentos tipo. Lumni Sobre uma área total de terreno de 2.630,00m², no endereço Rua Tenente Amauri Pio, 155, ergue-se uma torre de 23 pavimentos, sendo duas unidades, de 206,30m² de área privativa cada, por pavimento mais duas coberturas duplex, em uma área total construída de ,00m², atendendo às necessidades de valor da classe A local. Abaixo, seguem imagens ilustrativas do empreendimento. Figura Imagem ilustrativa do empreendimento Lumni

35 23 Figura Planta baixa do empreendimento Figura Opções de planta (gabinete, 4ª suíte e estar íntimo) do Lumni

36 24 Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do consumo de energia e recursos, este empreendimento contém: aquecedores de água (solar/gás), reaproveitamento de águas da chuva, sistema de irrigação automatizado, sensores de presença para iluminação das áreas comuns, medidores individualizados de água e gás, louças e metais sanitários de baixo consumo, coleta seletiva do lixo, automação de iluminação nas áreas comuns, automação e reenergização dos elevadores e telhado do deck com jardim. Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com o gerente técnico, Alexandre Mourão, a respeito da fase de construção da obra. Prevista para maio de 2014, as obras foram iniciadas recentemente, há menos de seis meses, e, por enquanto, ainda se encontram na elevação da estrutura dos subsolos e concretagem de alguns blocos de fundação. Desta forma, poucas são as ferramentas lean passíveis de utilização no canteiro nesta ocasião. Por enquanto, nem o Kanban de Argamassa se faz necessário, por conta da quase nula utilização da central de argamassa. Sendo assim, é discutível e dispensável a aplicação da auditoria lean neste momento da obra. 4.3 Proposta de diretrizes para as auditorias lean Esta seção, para fins didáticos, encontra-se segmentada em quatro subseções, que abordam desde a elaboração da ferramenta de checklist até a definição de periodicidade de aplicação da auditoria lean, escolha dos critérios de avaliação e determinação dos responsáveis diretos pela aplicação e coleta de informações. É válido ressaltar, mais uma vez, que esta seção encontra-se firmemente apoiada nos três capítulos anteriores deste trabalho, que trataram, especificamente, da pesquisa bibliográfica sobre o tema e caracterização do estudo de caso. No mais, também foram realizadas reuniões com o corpo gerencial e técnico da empresa para alinhamento de informações e deliberação do formato das auditorias lean Formulação do checklist lean Para melhor compreensão, avaliação, aprovação da proposta de auditoria lean pela empresa em estudo e conseqüente realização desta nas obras, os aspectos macro a serem analisados serão divididos em blocos, que formarão, posteriormente, o devido checklist do conceito, atividade ou ferramenta lean em uso.

37 25 Para cada um dos blocos descritos a seguir, apresentamos, em formado de quadro, as referências bibliográficas que foram consultadas e seguidas para melhor entendimento do assunto e aspectos a serem avaliados no formato da auditoria em checklist lean. Quadro Quadro de referências bibliográficas para elaboração do checklist lean Bloco do Checklist Lean Referências Bibliográficas Planejamento e Controle da Produção (PCP) OLIVEIRA, K. A. Z., 1999 FORMOSO, 2001 Kanbans HEINECK & MACHADO, 2001 Autonomação NOVAES, 2008 Fluxos ALVES, 2000 MOURÃO, 2007 Produção KOSKELA, 2000 MOURÃO, 2007 Transparência BARROS NETO et al, 2005 Limpeza, Organização e Segurança Planejamento e Controle da Produção (PCP) Tendo em vista a importância do planejamento e controle da produção em níveis hierarquizados para estabilização da produção e consolidada aplicação dos conceitos enxutos na obra, este formará o primeiro bloco do checklist da auditoria lean. O planejamento de longo prazo, mais estratégico, é visualizado pela técnica da linha de balanço, e gera dois índices próprios da empresa: o Raio X e o Termômetro. O Raio X é um índice visual onde são diferenciados pacotes de produção já concluídos no apartamento de pacotes de produção ainda não concluídos. O Termômetro, por sua vez, é um indicador que configura quão de acordo com o planejamento de longo prazo, proposto na linha de balanço, a obra realmente se encontra, e fornece uma diferença ou um saldo de pacotes em relação ao previsto. O planejamento de médio prazo, de nível tático, é realizado em um horizonte mais focado de dois meses futuros na linha de balanço, e sua idéia é remover todas as possíveis restrições ao andamento dos trabalhos na obra, ou seja, seu objetivo é garantir a produção dos próximos dois meses de obra. Este nível de planejamento também possui um indicador

38 26 próprio da empresa, o Índice de Remoção de Restrições (IRR). Seu cálculo é bastante simples: de todas as restrições listadas no cronograma para devida eliminação, são contabilizadas aquelas que foram realmente removidas na data estabelecida, e isto gera um percentual. A literatura geral em planejamento indica que um bom IRR gira em torno de 60% a 80%. O planejamento de curto prazo é o de nível mais operacional e mais próximo à produção em si. Este é realizado em horizontes bem curtos, no caso da empresa, semanais, e está relacionado diretamente às atividades que serão planejadas e executadas na semana em questão, como uma ordem de produção fabril. No caso, este plano operacional também possui um indicador: o PPC (Percentual da Programação Concluída), cujo cálculo é uma relação entre as atividades planejadas que foram cumpridas plenamente na semana e todas as atividades programadas para a mesma semana. Na prática da empresa em estudo, um bom índice de PPC encontra-se por volta de 70% a 80%. É importante ressaltar que as atividades não cumpridas plenamente promovem oportunidades de melhorias para os planejamentos seguintes. De acordo com orientações de Marcos Novaes e Alexandre Mourão, todo o PCP Hierarquizado (Longo, Médio e Curto Prazo) deve estar exposto na sala técnica e visível a todos os colaboradores da obra. Além disso, devem ser freqüentemente atualizados, analisados e avaliados de acordo com periodicidade adequada. Dentro deste bloco de PCP também se julgou adequado questionar se os engenheiros responsáveis pelo planejamento em seus diferentes níveis têm tempo suficiente para esta atividade, de modo que se possa perceber se a qualidade do tempo é satisfatória ao planejamento ou se estão sobrecarregados com atividades urgentes da obra. Por último, também foi considerado neste bloco o Cronograma de Suprimentos da obra, elaborado pela Coordenação de Suprimentos e Logística da empresa, que contempla todo o planejamento de negociação de material, aquisição, chegada deste na obra e devida utilização no canteiro. Sendo assim, é proposto a seguir, no Quadro 4.2, o primeiro bloco do checklist da auditoria lean:

39 27 Quadro Bloco de questionamentos relativos ao PCP Planejamento e Controle da Produção A Linha de Balanço está sendo acompanhada mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? O Termômetro e o Raio X estão atualizados e expostos na sala técnica? Qual o valor atual do Termômetro? O Plano de Médio Prazo está atualizado e sendo acompanhado mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? As restrições estão devidamente elencadas? O IRR está atualizado e exposto na sala técnica? O Plano de Curto Prazo está atualizado para a semana corrente? Os registros anteriores encontramse devidamente armazenados? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? O PPC está atualizado para a semana corrente (em relação à semana anterior)? Os dados do PPC e das causas de não cumprimento das atividades semanais estão sendo tabulados e analisados para melhorias contínuas? Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas dos problemas ocorridos? Quais? A reincidência dos problemas diminuiu com as melhorias adotadas? Os responsáveis pelo Planejamento e Controle da Produção dispõem de tempo suficiente para as atividades de planejamento e melhoria? O Cronograma de Suprimentos baseado nos Longo/Médio/Curto Prazos está atualizado? Kanbans Kanban é um termo japonês adotado para o sistema de informação que controla a produção puxada no sistema Toyota (NOVAES, 2008). É geralmente configurado como um simples cartão associado normalmente a uma cor, que confere uma informação específica ao processo de produção seguinte. Ainda segundo Novaes (2008), o kanban é uma ordem que o informa ao processo fornecedor de que ele necessita produzir determinado item. Na C. Rolim Engenharia, há três tipos diferentes de Kanbans: o Kanban de Estoque Mínimo, o Kanban de Argamassa e o Kanban de Materiais. O Kanban de Estoque Mínimo é uma sinalização de cor. Este deve ser devidamente calculado para os principais insumos da obra, aqueles de uso frequente, como tijolos, cimento, areia grossa, areia fina e brita, de modo a garantir um abastecimento de até dois dias de consumo na obra, no caso da empresa em estudo, a fim de que os responsáveis pela aquisição destes materiais tenham tempo suficiente para entrar em contato com o fornecedor e receber novo estoque, impedindo a quebra das atividades da obra. Seu funcionamento é simples: se o estoque atual na obra é superior ao estoque mínimo calculado, o kanban utilizado para o insumo é de cor verde, significando abastecimento satisfatório. Se o estoque atual na obra é inferior ao estoque mínimo calculado, o colaborador que se utiliza deste material sinalizará ao seu colaborador fornecedor de material que o estoque está baixo e necessita de reabastecimento através de um kanban de coloração vermelha. A fotografia a seguir ilustra os exemplos citados, pois para os blocos de concreto, o estoque encontra-se

40 28 satisfatório, enquanto que para os tijolos cerâmicos o estoque atual encontra-se inferior ao mínimo e deve ser reabastecido com urgência. Figura Kanbans de estoque mínimo no canteiro de obras Fonte: Manual Lean - C. Rolim Engenharia (2010) O Kanban de Argamassa é uma ordem para produção na central de argamassa da obra. As equipes de produção colocam no dia anterior kanbans de solicitação de argamassa, de acordo com o horário requisitado, o pavimento a ser abastecido e o tipo de traço, em um painel gerenciador de traços, que funciona como um quadro de nivelamento de produção ou Heijunka Box (Sistema Toyota de Produção). Desta forma, na manhã do dia, o betoneiro responsável por aquela central poderá visualizar que pedidos ele deverá atender ao longo do dia e poderá se preparar, nivelando sua produção através dos kanbans. O envio das giricas 3 dos traços solicitados é realizado pelo betoneiro e seu ajudante, através do elevador cremalheira, e não há dúvidas entre as diversas jericas por conta de identificações de argolas numeradas para traços e placas dos pavimentos de destino. Fotografias de diferentes obras a seguir ilustram o descrito acima. 3 Denominação coloquial para um tipo de veículo de transporte de cargas, bastante utilizado na construção civil, similar ao carrinho-de-mão.

41 29 Figura Quadro de gerenciamento dos kanbans de argamassa Figura Kanban de solicitação de argamassa

42 30 Figura Jerica identificada com argola de traço e placa do pavimento de destino O Kanban de Materiais é uma ferramenta lean implementada recentemente pela empresa. Sua idéia partiu de uma evolução do Kanban de Argamassa, a fim de abranger outros materiais de grande importância na obra e que possuem fluxo vertical constante para os pavimentos em produção, como, por exemplo, porcelanato, cerâmicas e divisórias de gesso. Similarmente ao painel de gerenciamento de kanbans na central de argamassa, há um painel de gerenciamento dos kanbans de material, onde estes são depositados na tarde do dia anterior ou pela manhã, pelas equipes de produção, e o responsável pelo fluxo de materiais na obra gerencia este painel e o devido abastecimento nos pavimentos. Abaixo, uma ilustração do Kanban de Material na obra. Figura Kanban de material

43 31 Descritos os kanbans utilizados na obra, que operacionalizam no canteiro as idéias dos terceiro e quarto princípios do lean thinking (garantir fluxo contínuo de produção e produção puxada) e dos princípios do lean construction de reduzir a variabilidade dos processos a partir da padronização e aumento da transparência dos processos, segue abaixo o segundo bloco (Quadro 4.3) do checklist da auditoria lean. Kanbans Quadro Bloco de questionamentos relativos aos Kanbans Os Kanbans de Estoques Mínimos estão devidamente calculados e sinalizados? Quem gerencia os Kanbans de Argamassa? As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis? Os Kanbans de Argamassa estão sendo colocados no gerenciador de kanbans da central de argamassa um dia antes de sua utilização? Os traços solicitados a partir dos Kanbans de Argamassa estão sendo distribuídos às equipes antes destas iniciarem seus pacotes de trabalho? O local de trabalho do betoneiro está apto para funcionar com o sistema de Kanbans (gerenciador de kanbans limpo e bem conservado, relógio e tabela de traços em local visível)? Os Kanbans de Materiais estão funcionando plenamente? Para que materiais, especificamente? Autonomação A idéia principal da autonomação ou automação com um toque humano, segundo Ohno (1997), é dar autonomia aos trabalhadores para que eles possam identificar as falhas e anormalidades dos processos, paralisar a produção neste momento e instigar a avaliação e ação corretiva, com posterior melhoria contínua deste processo, no sentido de buscar o fluxo contínuo de produção sem falhas nem variabilidades, ideias convergentes ao lean thinking e ao lean construction. Nas obras da empresa em estudo, a principal medida de autonomação é o ANDON, que em japonês significa lâmpada e advém de adaptação do ANDON fabril, de larga aplicação na indústria. De acordo com Moden apud Novaes (2008), o ANDON é um sistema que sinaliza quando um operador parou a linha, por algum tipo de problema ou porque não conseguiu cumprir suas tarefas dentro do ciclo de trabalho estabelecido ou mesmo porque atingiu a produção planejada. O conceito está no gerenciamento visual da linha de produção através de sinalizações de lâmpadas. Adaptando o conceito para a construção civil, o painel ANDON fica na sala técnica, em local bem visível, e seus interruptores de acionamento são instalados em todos os pavimentos da(s) torre(s) do canteiro.

44 32 O LED (Light-Emitting Diode) verde indica que o operário iniciou sua atividade no pavimento indicado e a está executando normalmente. O LED amarelo indica que o operário prevê uma parada na atividade, seja por falta de material ou ferramenta, ou por qualquer outro imprevisto. Neste caso, é acionado o LED amarelo, com uma antecedência de 30 minutos da parada da atividade, a fim de que o supervisor de produção ou outro responsável possa solucionar tal problema. O LED vermelho simboliza a parada completa na produção. Neste caso, é fundamental que os devidos responsáveis atendam imediatamente ao chamado do operário, na tentativa de minimizar o tempo de quebra da atividade. Todos estes alertas e paradas do ANDON são registrados e analisados para busca da causa raiz do problema, da melhoria contínua e da diminuição na reincidência destas ocorrências. Nas fotografias a seguir, é evidenciado o sistema ANDON das obras da empresa do estudo de caso. Figura Painel ANDON na sala técnica da obra

45 33 Figura Formulário de registro de alertas e paradas do ANDON Figura Interruptor de acionamento do ANDON nos pavimentos Fonte: Novaes (2008) Neste bloco, também foi considerado adequado a inclusão dos poka-yokes, oriundos também do Sistema Toyota de Produção, que, em japonês, significam ferramentas ou dispositivos a prova de erros, que evitem a ocorrência de defeitos. No âmbito da construção civil, os mais simples poka-yokes podem ser representados pelos esquadros, por exemplo. Todo e qualquer molde ou gabarito também pode se enquadrar nesta definição de poka-yoke.

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