ANAIS ESTUDO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA KANBAN NA GESTÃO DE ESTOQUES NA INDÚSTRIA DE PNEUS: UMA PESQUISA-AÇÃO

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "ANAIS ESTUDO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA KANBAN NA GESTÃO DE ESTOQUES NA INDÚSTRIA DE PNEUS: UMA PESQUISA-AÇÃO"

Transcrição

1 ESTUDO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA KANBAN NA GESTÃO DE ESTOQUES NA INDÚSTRIA DE PNEUS: UMA PESQUISA-AÇÃO FABRÍCIO DA SILVA BARTH ( ) PIRELLI PNEUS LTDA FLÁVIO RÉGIO BRAMBILLA ( ) UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL (ULBRA) Resumo Esta investigação empírica, através de pesquisa-ação, propõe que a gestão de estoques é uma importante atividade nas operações industriais. Kanban é uma filosofia/prática apresentada por autores como Liker e Meier (2007a), Ohno (1997), Shingo (1996) e Moura (1996), acerca da produção enxuta. A empresa investigada é uma fábrica de pneus, localizada no Rio Grande do Sul. O objetivo foi identificar a utilização do Kanban como método para redução de custos com matéria-prima, e na redução dos estoques. Os resultados do estudo demonstram, através da intervenção no processo produtivo, uma efetiva redução de custos e desperdícios. Palavras-Chave: Kanban, Gestão de Estoques, Indústria, Pesquisa-Ação. 1 Introdução A questão dos recursos, em especial do uso mais adequado e da redução dos estoques permeia o ambiente industrial. A gestão da linha de produção puxada é reconhecida como uma importante mudança de perspectiva, qual conta com ferramentas específicas para diferentes propósitos. O presente estudo releva o método Kanban, o que Shingo (1996) destaca como uma oportunidade para ganhos de competitividade, e também ganhos como o melhor aproveitamento dos espaços físicos. É importante o trabalho de abordagem e de identificação dos pontos positivos dos métodos de chão-de-fábrica, e manter a busca por incremento contínuo (melhoria contínua). A abordagem deste estudo se refere ao controle de estoques em uma operação específica da indústria de pneumáticos, onde a situação inicial diagnosticada evidencia com clareza o desperdício e índices de estoque acima do ideal. Tendo em vista delimitação, a questão de pesquisa busca resposta ao questionamento acerca de: Qual a contribuição da metodologia Kanban, em relação aos custos envolvidos no excesso de estoque que podem ser reduzidos ou eliminados? Como se sabe, excesso de estoque pode representar um problema gerencial, e interferir na produtividade industrial. Como macro-objetivo, o interesse é Investigar a relação entre o uso da metodologia Kanban e a maximização da lucratividade, mediante a redução do custo com excesso de estoque. Por sua vez, os objetivos específicos de análise estão abaixo descritos. - Identificar a capacidade de redução dos estoques através do uso do método Kanban. - Mensurar os ganhos financeiros advindos do controle de estoque da matéria-prima. - Demonstrar a implantação da metodologia Kanban em um ambiente industrial real. 1/12

2 O conceito motriz desta investigação é o proposto por Shingo (1996), quando altera a composição dos resultados da empresa para a equação Preço Custo = Lucro. Apesar da simplicidade matemática, em termos operacionais a redução de custos não é tarefa trivial. Através destes preceitos iniciais, o estudo é desenvolvido até a sua intervenção empírica. Para fins de sistematização da pesquisa, o presente estudo está configurado da seguinte maneira. Primeiro, uma breve introdução, seguida dos aspectos teóricos de relevância. Depois a caracterização da intervenção de pesquisa, qual responde pelo método da Pesquisa-Ação. Neste capítulo, a caracterização da organização em estudo e a apresentação das etapas metodológicas desenvolvidas. Por fim, a apresentação dos resultados, e posteriormente as considerações finais desta pesquisa, como o destaque para novas possibilidades e limitações. 2 Desenvolvimento Conceitual da Metodologia Kanban Diz Moura (1996), que o Kanban é um recurso de controle de estoques em linha de produção, de caráter visual, e determina a ordem de produção para a fase anterior do processo. Quando a matéria-prima é consumida, nos processos tradicionais, a etiqueta Kanban é enviada à fase anterior, evitando assim que haja um número maior de materiais além dos Kanbans necessários ao processo produtivo (em muitos sistemas, o Kanban é computadorizado diferente do formato adotado pela empresa, o tradicional método de cartões mais barato). Quando o material é usado, a etiqueta Kanban de referência volta ao processo anterior, onde é adicionada a um tabelão relativo à formação de lotes. Depois, esta etiqueta servirá na composição de um novo lote de produção (MOURA, 1996). Os cartões devem ser usados de maneira que haja um controle visual referente ao acompanhamento, e para garantir a continuidade do processo, e manter a disciplina e a adesão das pessoas (LIKER, MEIER, 2007b). Em visão genérica, Kanban se refere a uma técnica destinada ao controle de materiais, ou gestão de materiais, e responde a uma metodologia puxada de produção que na sua idéia é simples, eficiente e eficaz (MOURA, 1996). Uma das importantes perspectivas desta metodologia de trabalho é o foco desta investigação, qual está vinculada ao seu aspecto de redução dos estoques, e por conseqüência, redução de custos. O raciocínio deste procedimento é o mesmo proposto por Ohno (1997), acerca da distribuição homogênea de peças na fábrica, em congruência com os processos produtivos (uma espécie de nivelamento do sistema produtivo, para evitar o acúmulo de estoques intermediários. Em perspectiva estrutural, Courtois, Pillet e Martin (1991) caracterizam o Kanban como um meio eficiente de produzir, focado nas solicitações de produção, em tempo certo e na quantidade determinada. Trata-se de uma metodologia mais próxima ao Sistema Toyota de Produção, o que representa o inverso da linha tradicional do modelo Fordista. Produz-se conforme a venda é realizada, e não uma produção empurrada e por vezes geradora de estoques, tanto de produtos finais quanto de peças em trânsito nos processos produtivos. São as etapas produtivas as quais o método Kanban objetiva estabelecer de maneira eficiente. Como destaca Ohno (1997), o Kanban é uma das ferramentas do modelo Just-in-Time. Não é uma inovação de produto, mas uma melhoria nos métodos utilizados na fabricação (SHINGO, 1996). O redesenho do processo produtivo é uma alternativa para o incremento do valor. Como lembrado por Courtois, Pillet e Martin (1991) o Kanban advém do Sistema Toyota de Produção, criado no final da década de 1950 por Taiichi Ohno, na época, o Vice- Presidente da automobilística Toyota Motors. A idéia central proposta por Ohno (1997) foi possibilitar a produção sem os excessos de estoque, o que foi crucial em um Japão pós II Guerra Mundial, onde os recursos eram demasiadamente escassos. Para Moura (1996) o modelo de produção da Toyota foi inspirado nas redes de supermercados Norte Americanas, onde o sistema de reabastecimento das prateleiras era sistemático, conforme os clientes retiravam os itens em exposição. 2/12

3 Na perspectiva de Ohno (1997), Kanban é um método usado para limitar o estoque máximo de um produto ou componente da produção, gerar ordem de produção, garantir o abastecimento do processo produtivo sem desperdícios e, minimizar o custo de estocagem. Em uma acepção simples, se refere a produzir apenas quando necessário para uma etapa posterior no processo produtivo, com base na movimentação geral dos processos fabris. A produção é acionada, em uma das etapas dentro da indústria, quando houver necessidade, o que elimina a estocagem excessiva de peças intermediárias, quais podem ser perdidas ou ficar paradas na condição de itens que não agregam valor à organização (OHNO, 1997). Outra das vantagens é que o próprio operador da estação de trabalho toma a iniciativa de produção quando o cartão Kanban aponta uma necessidade (MOURA, 1996). Como toda a metodologia de trabalho, o sistema Kanban apresenta suas limitações. Além de limitações propriamente ditas, algumas etapas e adaptações necessárias para o uso desta técnica podem ocasionar problemas de diversas ordens. Como salienta Bertalanfy (2009), a Teoria de Sistemas evidencia alguns destes problemas, por exemplo, a dificuldade de coordenar as partes, a etapa produtiva como uma parte de um todo muito maior, a relativa eficiência diante de outras possibilidades e o impacto de falhas em uma das partes no processo geral. No caso específico deste estudo, como foi observado empiricamente, o Kanban pode limitar, mas não reduzir a zero, por exemplo, produtos com validade vencida. Outros problemas identificados são menos salientes no panorama acadêmico, mas igualmente podem trazer problemas na linha de produção. Podem ocorrer extravios de etiquetas Kanban, o que pode culminar em falta de materiais; problemas pelo material do processo anterior em estoque estar vencido e parar a linha; e porque embora limite o acúmulo, ainda assim, na metodologia Kanban os estoques existem, ainda que pequenos nos postos intermediários, quando o ideal é o estoque zero (LIKER, MEIER, 2007a). Alguns dos problemas nas linhas de produção, assim como as limitações do método Kanban fazem dos estoques uma espécie de recurso imobilizado, mas necessário. A formação de estoques, para Shingo (1996) se justifica quando, há desbalanceamento, ou falta de sincronismo na produção; quando pode haver perda no processo produtivo, como quebra de peças e; para manter uma perspectiva psicológica de segurança no fluxo e no mercado. Compete à organização, dimensionar os estoques de maneira a atender as necessidades da firma. No entanto, a filosofia Kanban, determina a concepção de níveis de estoques mínimos. Dentre as contribuições da metodologia Kanban, algumas se referem à redução de custos. Estas reduções podem contemplar a redução do custo com matéria-prima (porque estoques representam dinheiro imobilizado, que poderia ser utilizado como capital de giro se em espécie); redução do custo de obsolescência (porque os materiais em estoque podem perder a validade, ou não serem mais úteis ao uso em função de ficarem ultrapassados); custos de espaço físico, ou armazenagem (porque as plantas produtivas devem ser utilizadas da melhor maneira possível, em termos de geração de valor); redução do custo da qualidade (porque evita estoque de peças defeituosas e possibilita o diagnóstico imediato de problemas); e, a redução dos custos de oportunidade (porque o dinheiro que estaria imobilizado em estoques pode ser utilizado em investimentos variados, incluindo investimentos financeiros). Mais uma questão de relevância é a determinação da quantidade de cartões Kanban necessários em um processo. Para Oishi (1995), existem cinco formas para o estabelecimento do número de etiquetas Kanban a serem utilizadas. No método [1] 3 σ, a redução do estoque de segurança (supondo que a empresa oscila seus estoques entre 19 e 37 unidades), por exemplo, baixa-se o estoque mínimo para zero, ficando entre 0 e 19 unidades. Se o contenedor tem a capacidade de 5 peças, se determina que sejam 4 Kanbans (n=estoque necessário/capacidade do contenedor ; neste caso, n=19u/5u=±4). Menos estruturadamente definido, no [2] método de tentativa, a disponibilização de cartões Kanban é realizada tendo 3/12

4 por princípio o não faltar, e após a designação inicial, se passa a reduzir sistematicamente os cartões até se chegar a um ponto em que identificado o limite. No [3] método do ponto de emissão do pedido, o número de Kanbans é definido por uma equação com os tempos de ciclo de aquisição, a demanda diária e, a capacidade do contenedor, representado por meio da fórmula n=(demanda diária x tempo)/capacidade do contenedor. Tem-se no [4] método do número ótimo de trocas, o dimensionamento dos lotes econômicos de produção, minimizando custos de preparação e de estocagem. São relevados os custos de troca de pedidos, o custo de estoque por período e, a demanda semestral. Por fim, o [5] método de tempo do ciclo de entregas trata da determinação do número de Kanbans através do tempo do ciclo de entregas, definido na equação n=(demanda x tempo do ciclo de entrega)/capacidade do contenedor. Outro método de definição do número de Kanbans é determinado por Courtois, Pillet e Martin (1991) através da fórmula: n=(d.l+g)/c, onde (n=número de Kanbans; D=procura média por unidade de tempo; L=prazo para obtenção de um contenedor de peças; G=fatores de gestão (imprevistos possíveis), e; C=capacidade do contenedor. Por exemplo, se a procura média for de 500 peças por hora, e o L representar 30 minutos e G=20 peças, para uma capacidade de contenedor C=50 peças, então o cálculo será n=(500.½+20)/50, o que quer dizer que o número de Kanbans será na ordem de n=6 Kanbans necessários ao processo. Muito importante ao correto uso da metodologia Kanban é a determinação do Ponto de Pedido (PP), qual representa a definição do momento em que é formado um lote para ser enviado ao processo anterior, de modo que não exceda a quantidade máxima definida pelo Kanban. Na concepção de Shingo (1996), as variáveis determinantes do processo são: a quantidade diária de consumo o ciclo de produção das peças que devem ser fornecidas (P); a quantidade mínima estocada (α); e, o tamanho do lote de produção das peças que devem ser fornecidas (Q), que é o resultado. Neste sentido, a fórmula a ser utilizada é: Trata-se uma determinação que compete a responder acerca do quanto e do quando. Consiste numa maneira de dar continuidade ao processo produtivo, em respeito ao momento ideal para que seja dada uma ordem de produção para a etapa anterior na linha de produção. No entanto, mais que apenas formulações de cálculos, o engajamento de colaboradores é essencial ao correto uso da metodologia Kanban. Autores como Liker e Meier (2007b), destacam a importância dos processos de treinamento para que o método seja adequadamente realizado no dia-a-dia. Adesão dos funcionários é mais do que treinar, perpassando ideais como engajamento e comprometimento, na crença de que o método seja importante. Nesta concepção, a Pesquisa-Ação se mostra um método pertinente de ser utilizado em uma firma que aspira por adotar este sistema de trabalho. Comprometimento dos funcionários do chão de fábrica, e acompanhamento gerencial adequado são requisitos ao sucesso da metodologia. O sistema de trabalho tradicional do Kanban conta com a utilização dos cartões de Kanban, onde os cartões fisicamente são incorporados em um sistema puxado de produção, onde o posto de trabalho posterior envia ao setor anterior o cartão Kanban, originando novo pedido de produção. Com os avanços tecnológicos, novas possibilidades surgiram; como a adoção dos sistemas computacionais na realização do processo ou metodologias mistas (que utilizam os cartões tradicionais com os sistemas tecnológicos, contanto, por exemplo, com as facilidades oriundas dos códigos de barras e dos sistemas de chips de radiofreqüência). Na opinião de Liker e Meier (2007a), o controle da produção on-line favorece na qualidade dos processos industriais. A perspectiva futura, na previsão de Shingo (1996), remete a produção no sistema Kanban para uma redução ainda maior nos estoques, ou seja, no número de Kanbans em utilização. O desenho dos processos, através da informatização, pode ainda contribuir para alterações no sistema, que no modelo tradicional consiste de processos que regressam ao imediatamente anterior, o que pode ser remodelado graças aos avanços de tecnologia para posições de trabalho em qualquer etapa do processo produtivo. 4/12

5 O objetivo ideal, na perspectiva de Liker e Meier (2007a), é que o Kanban evolua para o fluxo contínuo das peças, o que pode representar a eliminação dos estoques mínimos, e viabilizar o conceito de estoque zero na prática. Porém, para que esta sistemática seja viável, os processos devem ser precisamente sincronizados, e os níveis de quebra ou retrabalho serem na maior parte do tempo próximos de zero. Apresentados os preceitos teóricos fundamentais da adoção do sistema Kanban, segue a metodologia da pesquisa, em suas etapas de realização. Primeiro, a definição formal do que constitui a Pesquisa-Ação, seguida da caracterização da organização em estudo. Posteriormente, o relato da intervenção metodológica desenvolvida. 3 Metodologia da Pesquisa: Pesquisa-Ação No entendimento de Gil (2009), a pesquisa é uma intervenção que tem por objetivo que algo seja identificado de modo a proporcionar que as ações futuras sejam mais eficientes e eficazes. Para tanto, o estudo busca identificar possibilidades para que através do método Kanban as operações de materiais se tornem mais adequadas e menos onerosas. A estratégia de pesquisa identificada pelos autores como a mais adequada foi a da Pesquisa-Ação. Para fins de caracterização das atividades, um dos autores trabalhou na etapa imersa, na condução das atividades, e o outro, permaneceu externo ao contexto prático, tecendo a interpretação do fenômeno externo ao contexto de desenvolvimento. Na abordagem proposta por Thiollent (1986), a Pesquisa-Ação é uma metodologia que requer a intervenção na organização. A idéia condutora é seguir um roteiro, que não deve ser visto como exaustivo ou único. Em cada situação, os pesquisadores e os demais participantes, neste caso os colaboradores da área de estocagem de lonas de pneu, precisam redefinir as atividades que fazem. O roteiro é apenas um ponto de partida, e pode ser alterado quando necessário. Para Gil (2009), a Pesquisa-Ação difere de estratégias tradicionais de pesquisa por haver maior flexibilidade. Envolve a ação dos pesquisadores e dos grupos de interesse, o que ocorre em diversos momentos da pesquisa. Por este motivo, se torna difícil apresentar seu planejamento prévio, com base em fases ordenadas temporalmente. O presente estudo optou por atender a estrutura proposta por Gil (2009) na realização da Pesquisa-Ação, composta de nove etapas. Primeiro, uma [1] fase exploratória (na qual é selecionado o ambiente de pesquisa, e os referenciais teóricos de interesse são identificados, além dos respondentes potenciais, de maneira preliminar), seguida da [2] formulação do problema (qual orienta não apenas as questões da ação, mas também os interesses teóricoconceituais do estudo) e da [3] construção das hipóteses (em sentido diferente das pesquisas quantitativas tradicionais, estas hipóteses são qualitativas, e se referem aos objetivos do estudo em complemento aos objetivos e ao problema de pesquisa). No quarto passo, a [4] realização do seminário (etapa importante, na qual pesquisador e público interagem, e sugestões são coletadas para a realização da pesquisa, além da determinação das prioridades da intervenção dos pesquisadores), seguida da [5] seleção do público (ou atores que podem contribuir no desenvolvimento do estudo, quais interagem com o pesquisador in loco, neste estudo, na indústria selecionada para intervenção). A [6] coleta de dados é feita (tendo como objetivo, o que Thiollent (1986) conceitua como a procura das informações de interesse, necessárias para a realização do estudo esta etapa pode contar com diferentes técnicas, quais são determinadas pelo pesquisador diante do que julga por mais apropriado), e a [7] análise e interpretação dos dados (se refere ao modo como o pesquisador apresenta os resultados ao qual chegou, mediante a coleta de dados), e finaliza esta etapa. Por fim, é [8] elaborado o plano de ação (ou medidas práticas para a ação, que fazem da Pesquisa-Ação uma estratégia concreta de intervenção). Na etapa final, qual trata da [9] divulgação dos resultados, (estes são dispostos não apenas para a firma, mas para outros Stakeholders, como a Academia, o que pode ser apresentado por artigos ou em eventos). 5/12

6 3.1 Caracterização da Empresa em Estudo Para fins de preservação do nome, ou marca da empresa, o estudo trata a firma apenas por Empresa de Pneus. Trata-se de um grupo multinacional, que além de pneumáticos produz outros produtos que contam com a tecnologia da borracha, como fios elétricos. A unidade fabril em questão está situada na região metropolitana de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. O processo produtivo definido para análise é a preparação e armazenagem dos tecidos emborrachados, usados em diversos tipos de pneus, item que representa um valor agregado de classificação alta, e que na situação de análise apresenta problemas com o excesso de estoque, além da perda de matéria-prima, em função do vencimento do prazo de validade dos itens. A empresa fabricante de pneus em estudo já está no mercado a mais de cem anos, e se tornou uma das mais expressivas fábricas do mundo. Fundada em 1872 na Itália, em Milão, iniciou fabricando diversos produtos de borracha. Em 1880, começou com a produção de fios e cabos isolados para aplicações elétricas. Em 1890, iniciou a produção de pneus e, em 1902, teve sua primeira planta no exterior, na Espanha. No ano de 1929, instalou a primeira fábrica no Brasil, para a produção de cabos para telecomunicações e energia. Em 1941, inaugura no Brasil a produção de pneus e, em 1976 inicia com a planta em Gravataí, no Rio Grande do Sul onde em princípio produzia apenas pneus para bicicleta. Hoje está em mais de 160 países, e conta com mais de funcionários. O mix de produtos de hoje conta com a produção de pneus, fios e cabos elétricos e, comunicação, construção civil, transportes, comércio de pneus, dentre outros. O principal produto é o pneu, para diversos tipos de veículos, atendendo ao segmento de pneus radiais e convencionais para ônibus e caminhão, carros e caminhonetes, motos, scooters, e pneus para bicicletas. Pneus representam aproximadamente 65% do faturamento da organização, gerando aproximados empregos em 24 fábricas presentes em 12 países (Itália, Espanha, Alemanha, Reino Unido, Romênia, Turquia, Egito, China, Brasil, Venezuela, Argentina e Estados Unidos). Na questão de inovação, conta com 5 centros de pesquisa e desenvolvimento que, estão situados no Brasil, Itália, Alemanha, Reino Unido e Romênia. Na América Latina são aproximados empregos diretos gerados pela Multinacional, na produção, na pesquisa e desenvolvimento e também em atividades comerciais e operações logísticas. Como ambiente de estudo, a planta fabril de Gravataí, no Rio Grande do Sul foi posta em operação em 1976 no segmento de pneus para bicicletas. As obras de implantação da unidade produtiva inicial começaram em 1974, e no decorrer do tempo a planta foi ampliada. O aumento da produção, para atender ao mercado de caminhões e ônibus, em 1978 marcou um aumento representativo na produção, embora tenha contemplado apenas pneus comuns. Respectivamente, em 1979 o negócio passou a atender ao segmento de caminhonetes e a agricultura, em 1986 os pneus da linha de passeio convencional, em 1988 a produção para as motos convencionais. Mais recentemente, em 2005 iniciou a produção de pneus radiais para caminhões e ônibus e, em 2010, com funcionários, que produziram entre 262 e 267 toneladas por dia, o que representa a confecção de aproximados 54 mil pneus por dia. A unidade produtiva em estudo recebeu ao longo do tempo certificações e premiações, o que proporcionou negócios com grandes empresas. Entre algumas das compradoras de pneus, Honda, Yamaha, Kasinski, Massey Ferguson, John Deere, Case, New Holland, Valtra, Agrale, Semeato, Stara Sfil, Ford, Toyota, Pegeot, Volkswagen, Land Rover, Chevrolet, Mercedes Benz, Citroen, Renault, Mitsubishi, Scania, Audi, Fiat, Volvo, dentre outras. Dentre as certificações obtidas destacam-se ISO 9001 (modelo de garantia de qualidade no controle do processo); QS 9000 (modelo de garantia de qualidade específico da indústria automotiva americana); ISO/TS (especificação técnica que alinha as normas dos sistemas de qualidade existentes brasileira, alemã, americana, italiana e francesa); ISO (modelo de garantia de qualidade na gestão ambiental); e, OHSAS (modelo para garantia de 6/12

7 qualidade na gestão da saúde e segurança ocupacional). De interesse para este estudo, uma das subunidades, dentro da planta de Gravataí, qual atende ao segmento de pneus para veículos de duas rodas, é conhecida por mini-fábrica. Esta unidade em especial atende ao modelo de duas rodas, e é novamente dividida por linhas de produto para motos, scooter, bicicleta e demais ciclomotores, incluídos os All Terrian Veicle. A planta pode receber ainda adaptações para produzir pneus convencionais para caminhões e ônibus, caminhonetes, agricultura além de carros de passeio convencionais. Para fins de caracterização do material, ou matéria-prima foco do estudo, se mostra importante uma rápida apreciação acerca de como se fabrica um pneu. O pneu convencional é composto por tecidos têxteis emborrachados; frisos, fios de aço também emborrachados; bordo, que é o reforço lateral do pneu e; a banda de rodagem (a camada de borracha que fica em contato com o solo durante o uso do pneu nos veículos). A diferença do pneu convencional para o radial é que este segundo é mais robusto, porque possui uma tela metálica em sua estrutura, o que promove resistência consideravelmente superior ao pneu. Conforme os dados fornecidos pela organização, o material de maior custo é o tecido emborrachado, que foi selecionado para ser o foco desta Pesquisa-Ação. Além de seu preço elevado, outro fator de impacto é a sua perda de validade relativamente rápida, o que faz do item importante ao controle de estoques por meio do sistema Kanban. Materiais constituintes do pneu, respectivamente atendem aos seguintes custos: tecido emborrachado (R$7,25/kg); rodagem (R$4,25/kg); friso (R$6,27/kg); e carcaça (R$6,35/kg). 3.2 Aplicação da Estratégia Metodológica Como anteriormente referido, a Pesquisa-Ação deste estudo foi desenvolvida tendo em vista a implantação de um sistema de trabalho Kanban, feita no estoque de lonas da divisão produtiva (mini-fábrica), responsável pela produção de pneus para o segmento de duas rodas. O estoque de bobinas de tecido para preparação de pneus foi identificada como uma questão crítica na gestão de estoques da planta empresarial. O tecido têxtil é emborrachado pela própria empresa, para depois fazer parte do processo produtivo dos pneus duas rodas. Como já referenciado, além do volume interferir no aspecto físico da planta (espaço e layout de fábrica), produtos vencidos representam desperdícios significativos para a firma. No estabelecimento das metas, a proposta é que através da Pesquisa-Ação seja possível reduzir em 30% o tamanho do estoque de lonas, além de reduzir em 50% as perdas pelo vencimento dos prazos de validade. Tendo interesse no projeto proposto, a organização proporcionou acesso aos documentos e processos relevantes, e também viabilizou o contato com os colaboradores, o que foi retribuído através de treinamento ao pessoal da fábrica para adesão nos novos procedimentos (etapa realizada por um dos autores, atuante na firma). O padrão adotado foi o controle puxado de produção, onde a produção da etapa anterior é determinada pela posterior, o que evita a produção em excesso e desordenada. O seminário, uma das etapas importantes da Pesquisa-Ação foi realizada em âmbito empresarial, em uma sala de treinamentos da unidade produtiva. Como a Figura 1 ilustra, as questões e instruções gerais da iniciativa foram apresentadas aos colaboradores de interesse. Como uma das primeiras ações, a modificação no fluxo de produção, mediante a definição dos lotes e posterior elaboração de um tabelão tradicional (painel físico). Colaboradores foram treinados para o uso da ferramenta, que conta também com as etiquetas Kanban, colocadas em porta-kanbans e disponibilizadas no seqüenciador de produção dos postos de trabalho. Por meio de sugestões dos colaboradores, foram diferenciadas as cores das etiquetas das lonas (tecidos), diante das prioridades, com conferência semanal dos Kanbans e lonas. O processo de conferências foi sistematicamente realizado ao longo das etapas do estudo. 7/12

8 Figura 1: Treinamento dos colaboradores para participação na Pesquisa-Ação. Fonte: Pesquisa-Ação, Apesar dos produtos necessários para a realização da implantação do sistema Kanban ser de baixo custo, a empresa supriu as necessidades, fornecendo o Tabelão para formação de lotes, o seqüenciador, pequenos serviços de solda, as etiquetas Kanban, porta Kanban e as etiquetas autocolantes. Para fins de registro da duração do estudo, o mesmo foi desenvolvido ao longo de todo o ano de O estoque inicial de lonas identificado na planta foi de 1167 bobinas, em meados de março de Em dezembro do mesmo ano, os primeiros resultados foram apresentados para acadêmicos e para a organização. O presente artigo é o primeiro relato acadêmico mais rigoroso do estudo, dentre outros que serão elaborados pelos autores. Como levantamento da situação inicial, a coleta de dados foi realizada em todo o mês de março de No estoque de lonas foi facilmente identificado o excesso de bobinas de lonas em estoque, e mais preocupante, um alto índice de material fora do prazo de validade. Alguns dos complicadores desta situação, além do desperdício de recursos, o fato de corredores obstruídos por excesso de materiais parados, a falta de carros para acondicionar as bobinas, a falta de forros para colocar o tecido emborrachado e, em muitos casos, a falta de materiais em condição para a produção, em função dos excessos de algumas medidas, e a falta de outras. A programação de lonas era realizada através de um programa a cada 24 horas, onde quem realizava a função tinha a liberdade de modificar conforme a necessidade. Além destes fatores, alguns acidentes de trabalho eram potencializados pelo acúmulo de materiais, e embora não tenha ocorrido nenhum, a área foi identificada e classificada como de risco. Em relação à quantidade de estoque inicial, o levantamento identificou 597 bobinas estocadas no sistema, e mais 570 estocadas fora do sistema (em 19 carros, com 30 bobinas cada), totalizando 1167 bobinas em estoque. Esta quantidade até então era um padrão não dimensionado, pois as lonas estavam sendo cortadas sem consideração do consumo (e das estimativas de quando seriam consumidas). A estratégia adotada centrava em possuir a maior quantidade possível em estoque, para evitar as faltas. A produção era do tipo empurrada. Quanto ao volume de materiais vencidos, em março foram encontradas 250 bobinas vencidas em estoque, o que representava na ocasião, um alto índice de aproximadamente 42% do material estocado no sistema. Deste montante, 67 bobinas, quase 12%, estavam vencidas a mais de 100 horas, portanto, itens classificados como refugo (material eliminado). O Kanban, como destacado por Liker e Meier (2007a), auxilia na redução dos custos de obsolescência. Por motivo do excesso nos estoques de lonas, a quantidade de pinos (os cabides onde ficam as lonas, estruturas metálicas fixas visíveis no lado mais a esquerda da Figura 2 ), não era o suficiente para armazenar todo o material. O material excedente ficava em carros no 8/12

9 corredor central do setor, obstruindo a passagem. Cada carro pode conter até 30 bobinas, e os carros ficavam entre máquinas e o corredor, o que deixava o setor desorganizado e propenso a acidentes (como já referenciado anteriormente). No fluxo de trabalho identificado na situação inicial, o programador elaborava a programação da produção para as máquinas de corte dos tecidos emborrachados e os armazenava em bobinas. O volume de corte era definido pelo próprio operador, sem critérios bem definidos, através de um sistema empurrado de produção, no qual as bobinas eram cortadas em grandes quantidades para o uso posterior, baseado na filosofia já descrita de que o parâmetro produtivo era embasado na idéia que era melhor sobrar do que faltar material. Com base nas intervenções de pesquisa no ambiente da fábrica, e no entendimento dos pesquisadores, foi possível identificar ambos os problemas, tanto dos excessos de estoque quanto da perda de controle acerca dos prazos de validade (o que resultava na perda das matérias-primas). Em virtude da metodologia de produção empurrada, além dos problemas supracitados, a questão de espaço físico passou a constituir outro problema, com possibilidade de se agravar ou de resultar em outros problemas, como acidentes, por exemplo. A idéia de produzir o máximo possível foi identificada como um despropósito e o fato gerador de todos os problemas relacionados ao estoque e ao sistema de produção em análise. A mudança do sistema produtivo, mediante a proposta para a metodologia puxada do Kanban, culmina no ponto central da intervenção dos autores no ambiente do estudo, caracterizando uma ação. Através da elaboração do plano de ação, a determinação dos objetivos de redução dos estoques em 30%, e do material vencido em 50%, foi identificada como parâmetro viável, e que os resultados indicaram posteriormente a realização (situação em dezembro de 2010). Aproximadamente 120 pessoas foram beneficiadas diretamente em seu ambiente de trabalho em virtude das melhorias propostas e postas em prática. Em linhas gerais, os benefícios aos colaboradores passam pela redução de trabalho, aumento da segurança e a realização de um trabalho mais eficiente. Os procedimentos foram ensinados aos colaboradores mediante treinamentos, porém, em função de algumas informações vitais, não será detalhado no estudo. A criação dos lotes de produção partiu da avaliação do tempo de fluxo do processo, de maneira a não deixar faltar carcaças para o vulcanizador (equipamento utilizado na fabricação dos pneus), e tendo o menor número de lonas possível em estoque. Tendo em vista que para sustentar um molde por vinte e quatro horas sejam necessárias quatro bobinas, e que o fluxo leva doze horas entre corte de lonas e folhetamento do pneu, faz-se necessário um total de quatro etiquetas com o start para o corte em lotes de duas etiquetas por vez. Este número varia proporcionalmente ao número de moldes em produção. Para determinação do ponto de pedido, a fórmula proposta por Shingo (1996), foi adotada, e culminou no seguinte resultado: (PP=4.0,5+0) (PP=2) diária consumida; P=o ciclo de produção para as peças a serem fornecidas; e α=a quantidade mínima estocada. O Q, qual representa o tamanho do lote de produção de peças a ser fornecido, consiste no resultado 2. O tabelão foi feito com materiais disponíveis na fábrica, constituído de repartições e distribuído por identificadores particulares para cada lona, sendo que cada um destes contém o número exato de espaços para o preenchimento e formação do ponto de pedido. As etiquetas foram confeccionadas em papel, e em duas cores, para privilegiar lonas a serem folhetadas, já que há um processo a mais. Os porta-kanbans consistem de pequenos envelopes plásticos, que servem para a colocação das etiquetas Kanban, para cada lote de produção formado. Estes porta-kanbans foram desenvolvidos de maneira a ficarem compatíveis com o seqüenciador. Seqüenciador é um dispositivo simples, elaborado com a função de ordenar as etiquetas Kanban por ordem de chegada. O sistema seguido é o First In, First Out (FIFO), onde a primeira etiqueta a chegar indica a primeira lona a ser cortada na máquina. O fluxo de trabalho inicia com a colocação da lona na máquina, o que requer a movimentação da etiqueta 9/12

10 Kanban ao tabelão, para a formação de lote. Assim que o lote é formado, este é enviado ao seqüenciador da máquina de corte. Após o processo de corte, ou a lona vai a estoque ou passa por outro processo de tratamento, mas em aspectos de interesse ao estudo, quando a lona é enviada ao estoque central é registrada em um sistema. Como delineado nesta Pesquisa-Ação, o foco reside nos processos relativos ao estoque de lonas, e não nos processos posteriores. Apresentada a síntese da intervenção de pesquisa, seguem os resultados deste estudo. 4 Apresentação dos Resultados Os resultados principais do estudo estão dispostos de duas maneiras. Primeira, acerca da comparação entre a situação original e posterior ao sistema Kanban. A segunda, através de análise econômica, em Reais (R$), acerca dos efeitos obtidos pela adoção do método. Em todos os fatores determinados e analisados, o sistema Kanban resultou em melhorias. Quanto ao volume de material em estoque, o inicial contava com 1167 bobinas (R$ ,00), e atualmente, possui em média 585 bobinas (R$ ,00), uma redução de 582 bobinas, uma economia aproximada de (R$ ,00). Quanto ao material vencido, inicialmente consistia em torno de 42% do total, 250 bobinas (equivalente a R$52.500,00). Hoje a firma apresenta níveis de 8%, ou 39 bobinas (R$8.190,00), uma redução no desperdício de R$44.310,00. Dos carros adicionais contendo material, de 19 na situação inicial, a redução passou ao número entre 2 e 4, o que melhorou na disposição física do ambiente de fábrica. O Quadro 1 traz a síntese dos resultados de estoque, na comparação entre as situações pré e pós Kanban. ANTES (SEM KANBAN) DEPOIS (COM KANBAN) - Lonas em estoque: 1167 bobinas. - Lonas em estoque: 585 bobinas. - Lonas vencidas: 250 bobinas. - Lonas vencidas: 39 bobinas. - Quantidade de material fora do estoque: 570 bobinas (19 carros). Quadro 1: Comparativo entre a situação inicial e atual. Fonte: Pesquisa-Ação, Quantidade de material fora do estoque: entre 30 e 60 bobinas (2 carros). Além dos benefícios citados no Quadro 1, outras vantagens foram identificadas, em relação a segurança (através da desobstrução dos corredores, e remoção dos carros de lonas, acidentes como choques foram minimizados); custo de oportunidade (porque os recursos financeiros perdidos com os desperdícios podem ser investidos de maneira útil); redução da carga de trabalho excessiva (ao invés de produzir sem parâmetros, os colaboradores podem utilizar o tempo de maneira mais proveitosa em suas atividades). Também, a redução nos gastos com estrutura (em razão de evitar a compra desnecessária de mais envoltórios para os rolos de lonas, carros e novos cabides para um estoque sem razão de existir); a garantia do material certo, no tempo certo (porque o foco passa a ser o material efetivamente utilizado e não o padrão de quanto mais, melhor). Estes e outros elementos justificam o uso do Kanban. Para fins ilustrativos, na Figura 2, as fotografias colocadas lado a lado representam no lado esquerdo a situação inicial, em março de 2010 e na direita a situação em dezembro do mesmo ano. Nota-se a diferença de volumes, o que significa o melhor dimensionamento dos estoques através de uma solução simples, e de baixo custo. Melhorias ainda são possíveis, porém, como etapa inicial os resultados ultrapassaram os parâmetros estipulados, tanto na questão do volume geral de estoques, quanto na perda de material em razão do vencimento dos prazos para a utilização da matéria-prima. Após a figura, no Quadro 2, são apresentadas as melhorias em termos financeiros, na perspectiva dos autores e também na avaliação desenvolvida pela empresa, onde os números são equiparáveis em função dos elementos. 10/12

11 Figura 2: Foto comparativa entre a situação inicial e após a intervenção da Pesquisa-Ação. Fonte: Pesquisa-Ação, Como o Quadro 2 ilustra em primeira análise, os números são diferenciados. Porém, o indicador que causa esta distorção entre os valores é o item Área de Armazenagem, que não foi considerado no cálculo dos autores. Removido este fator, e independente de algumas diferenças na elaboração dos cálculos, a economia na análise dos autores é de aproximados (R$ ,80), enquanto na análise da empresa, a economia gerada é de (R$ ,69), ou seja, uma diferença de apenas (R$8.529,11). A aproximação obtida entre os números, dados os diferentes indicadores incluídos nas análises, representa que há congruência no resultado. ANÁLISE DOS AUTORES (PESQUISA-AÇÃO) ANÁLISE INCREMENTAL DA EMPRESA Imobilizado Lonas ,00 Imobilizado Lonas ,83 Redução: Material Vencido ,00 Redução: Material Vencido ,05 Redução: Custo de Estrutura ,00 Redução: Custo de Estrutura 9.075,00 Redução: Perdas de Confecção ,00 Redução: Perdas de Confecção ,48 Custo de Oportunidade ,80 Custo de Oportunidade Redução de Retrabalho Redução de Retrabalho ,34 Área de Armazenagem Área de Armazenagem ,00 ECONOMIA TOTAL ,80 ECONOMIA TOTAL ,69 Quadro 2: Comparativo financeiro, em Reais (R$), nas perspectivas dos autores e da firma. Fonte: Pesquisa-Ação, Considerando a estimativa total na economia de recursos apresentada pela empresa, não apenas nos fatores diretamente relacionados aos materiais, mas em especial aos aspectos de armazenagem, fica evidenciado que a Pesquisa-Ação desenvolvida representa um estudo de relevância. Não apenas em termos práticos, mas também ao desenvolvimento teórico e para o aprimoramento das técnicas de gerenciamento de estoques e da produção representa uma possibilidade que ainda pode trazer novas evidências, embora não seja um tópico novo. Além do dimensionamento de estoques, a metodologia Kanban possibilitou o controle de desperdícios, reduzindo a quantidade de materiais que perdem a validade em razão de problemas com o sistema de produção. Facilitar a atuação/trabalho dos colaboradores, além de melhorar a qualidade no ambiente, também representa fatores relevantes, que se mostraram adjacentes aos propósitos de um sistema puxado de produção. 11/12

12 5 Considerações Finais Em ambientes de alta competitividade, como na produção de pneus, se mostra relevante atuar através de uma visão mais abrangente acerca dos procedimentos internos. Com base em preceitos teóricos da filosofia japonesa de produção foi possível através desta Pesquisa-Ação implantar e, posteriormente fazer uma mensuração, acerca dos benefícios da disciplina propostos pelos autores adeptos ou idealizadores do Sistema Toyota de Produção, de onde surge a metodologia Kanban (LIKER, MEIER, 2007a; LIKER, MEIER, 2007b; OHNO, 1997; SHINGO, 1996; MOURA, 1996). O método Kanban na gestão de estoques, em essência é composto por cartões para identificação de materiais, e servem para instituir ordem de produção para a área anterior. Dentre as novas possibilidades, há sistemas mais modernos, como o Kanban eletrônico, que dispensa a utilização das etiquetas ou que trabalha em conjunto com estas. Não é o fato de adotar novas possibilidades tecnológicas, mas a filosofia de trabalho que determina o sucesso. Neste estudo, a técnica foi utilizada no estoque de lonas emborrachadas de uma fábrica de pneus, com os objetivos de reduzir em 30% os materiais em estoque, e em 50% os materiais fora do prazo de validade. Após aquisição dos recursos físicos (tabelão, etiquetas- Kanban, porta-kanban, e seqüenciador), treinamento do pessoal e início das atividades com o sistema Kanban, constatou-se uma redução de 49% na quantidade de materiais estocados, e 84% na quantidade de materiais fora do prazo de validade. Além destas contribuições, acima das estimativas traçadas pelos autores, também é possível afirmar que o Kanban contribuiu para a organização, segurança, redução da carga de trabalho, redução de gastos com estruturas e, com a garantia que o material esteja à disposição quando for necessário. Foi avaliada pelos autores, uma economia inicial de aproximadamente R$ ,80 após a implantação do sistema. Na perspectiva da firma, a economia foi ainda maior, de R$ ,69 (diferença do custo em espaço físico, não contemplado pelos autores). Na manutenção do processo, é importante o comprometimento das pessoas envolvidas, já que o bom andamento consiste no uso correto da metodologia. Para isso, o gestor deve estar atento aos problemas, de forma a manter o ciclo da melhoria contínua. Como toda pesquisa, o presente estudo apresenta suas limitações. Dentre estas, a verificação do sistema em processo único, em única unidade de análise e, a impossibilidade de generalização dos resultados. Referências BERTALANFY, L. V. Teoria Geral dos Sistemas: fundamentos, desenvolvimentos e aplicações. 4.ed. Petrópolis, RJ: Vozes, COURTOIS, A.; PILLET, M.; MARTIN, C. Gestão da Produção. São Paulo: Lidel, GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, LIKER, J.; MEIER, D. O Modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman, 2007a. LIKER, J.; MEIER, D. O Talento Toyota: o modelo Toyota aplicado ao desenvolvimento de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2007b. MOURA, R. A. Kanban: a simplicidade do controle de produção. 4.ed. São Paulo: IMAM, OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas/Bookman, OISHI, M. Técnicas Integradas na Produção e Serviço: como planejar, treinar, integrar e produzir para ser competitivo: teoria e prática. São Paulo: Pioneira, SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. 2.ed. Porto Alegre: Artes Médicas/Bookman, THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-Ação. 3.ed. São Paulo: Cortez, /12

PLANEJAMENTO DA MANUFATURA

PLANEJAMENTO DA MANUFATURA 58 FUNDIÇÃO e SERVIÇOS NOV. 2012 PLANEJAMENTO DA MANUFATURA Otimizando o planejamento de fundidos em uma linha de montagem de motores (II) O texto dá continuidade à análise do uso da simulação na otimização

Leia mais

Unidade IV ADMINISTRAÇÃO DE. Profa. Lérida Malagueta

Unidade IV ADMINISTRAÇÃO DE. Profa. Lérida Malagueta Unidade IV ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Profa. Lérida Malagueta Planejamento e controle da produção O PCP é o setor responsável por: Definir quanto e quando comprar Como fabricar ou montar cada

Leia mais

17/02/2015 JIT KANBAN. Uma técnica que se utiliza de várias normas e regras para modificar o ambiente produtivo.

17/02/2015 JIT KANBAN. Uma técnica que se utiliza de várias normas e regras para modificar o ambiente produtivo. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO JIT KANBAN - JIT Uma técnica que se utiliza de várias normas e regras para modificar o ambiente produtivo. Técnica voltada para a otimização da produção. PODE SER APLICADA TANTO

Leia mais

JUST-IN-TIME & KANBAN

JUST-IN-TIME & KANBAN JUST-IN-TIME & KANBAN Prof. Darli Rodrigues Vieira darli@darli.com.br 1 OBJETIVO DA AULA OBJETIVO: EVIDENCIAR O QUE É JUST IN TIME E QUAL É SUA UTILIDADE EM PROJETOS DE OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS EM OPERAÇÕES

Leia mais

Gerenciamento de estoque de materiais de manutenção em uma indústria de reciclagem de chumbo em Cascavel-PR.

Gerenciamento de estoque de materiais de manutenção em uma indústria de reciclagem de chumbo em Cascavel-PR. Gerenciamento de estoque de materiais de manutenção em uma indústria de reciclagem de chumbo em Cascavel-PR. Barbara Monfroi (Unioeste) bmonfroi@gmail.com Késsia Cruz (Unioeste) kessia.cruz@hotmail.com

Leia mais

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos Bloco Suprimentos Controle de Produção PCP Objetivo O objetivo deste artigo é dar uma visão geral sobre o Módulo Controle de Produção PCP, que se encontra no Bloco Suprimentos. Todas informações aqui disponibilizadas

Leia mais

Produção Enxuta. Kanban

Produção Enxuta. Kanban Produção Enxuta Kanban Relembrando Supermercado O Supermercado é onde o cliente pode obter: O que é necessário; No momento em que é necessário; Na quantidade necessária. O supermercado é um lugar onde

Leia mais

SGI SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO

SGI SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO SGI SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO Qual o significado de ISO? ISO International Organization for Standardization, é uma organização não governamental com sede em Genebra, na Suíça, que foi criada em 1946

Leia mais

CONFIRA UMA BREVE DESCRIÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OBTIDAS A PARTIR DE CADA META COMPETITIVA VANTAGEM DA QUALIDADE

CONFIRA UMA BREVE DESCRIÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OBTIDAS A PARTIR DE CADA META COMPETITIVA VANTAGEM DA QUALIDADE CHÃO DE FÁBRICA A PRODUÇÃO COMPETITIVA CONFIRA UMA BREVE DESCRIÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OBTIDAS A PARTIR DE CADA META COMPETITIVA VANTAGEM DA QUALIDADE Foco principal das empresas que competem com

Leia mais

1. Introdução. 1.1 Apresentação

1. Introdução. 1.1 Apresentação 1. Introdução 1.1 Apresentação Empresas que têm o objetivo de melhorar sua posição competitiva diante do mercado e, por consequência tornar-se cada vez mais rentável, necessitam ter uma preocupação contínua

Leia mais

Redução do impacto ambiental através das práticas lean Autor: Lando Tetsuro Nishida.

Redução do impacto ambiental através das práticas lean Autor: Lando Tetsuro Nishida. Redução do impacto ambiental através das práticas lean Autor: Lando Tetsuro Nishida. O sistema de gerenciamento ambiental está se tornando cada vez mais uma prioridade na gestão das empresas. Em diversas

Leia mais

FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas. Módulo: Administração de Materiais. Profª Neuza

FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas. Módulo: Administração de Materiais. Profª Neuza FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Módulo: Administração de Materiais Profª Neuza AULA ANTERIOR: Compras O que é??? É uma atividade de aquisição que visa garantir o abastecimento da empresa

Leia mais

Aspectos Fundamentais da Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos

Aspectos Fundamentais da Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos Aspectos Fundamentais da Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos Peter Wanke Introdução Este texto é o primeiro de dois artigos dedicados à análise da gestão de estoques, a partir de uma perspectiva

Leia mais

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução

Leia mais

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até

Leia mais

Aplicações de Otimização em Processos Industriais

Aplicações de Otimização em Processos Industriais Aplicações de Otimização em Processos Industriais Maria Cristina N. Gramani gramani@mackenzie.com.br Departamento de Engenharia de Produção Escola de Engenharia Universidade Presbiteriana Mackenzie Organização

Leia mais

Prof. Gustavo Boudoux

Prof. Gustavo Boudoux ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Recursos à disposição das Empresas Recursos Materiais Patrimoniais Capital Humanos Tecnológicos Martins, (2005.p.4) O que é Administração de Materiais?

Leia mais

Gerenciamento da produção

Gerenciamento da produção 74 Corte & Conformação de Metais Junho 2013 Gerenciamento da produção Como o correto balanceamento da carga de dobradeiras leva ao aumento da produtividade e redução dos custos (I) Pedro Paulo Lanetzki

Leia mais

Finance Training - Treinamento Gerencial e Consultoria Empresarial

Finance Training - Treinamento Gerencial e Consultoria Empresarial Página 1 de 5. 05/09/2011 ORÇAMENTO BASE ZERO uma ferramenta gerencial para redução de custos e otimização de resultados, distribuição de dividendos e nível de retorno dos investimentos Prof. Ricardo Ferro

Leia mais

CURSO DE FORMAÇÃO DE GESTORES EM MANUTENÇÃO DE EXCELÊNCIA

CURSO DE FORMAÇÃO DE GESTORES EM MANUTENÇÃO DE EXCELÊNCIA 2013 15 anos CURSO DE FORMAÇÃO DE GESTORES EM MANUTENÇÃO DE EXCELÊNCIA Ministrante: Sidnei Lopes Dias Realização: Gênesis Assessoria Empresarial CURSO DE FORMAÇÃO DE GESTORES EM MANUTENÇÃO DE EXCELÊNCIA

Leia mais

IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN NA PRODUÇÃO PARA MINIMIZAÇÃO DE CUSTO E MAXIMIZAÇÃO DE LUCROS

IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN NA PRODUÇÃO PARA MINIMIZAÇÃO DE CUSTO E MAXIMIZAÇÃO DE LUCROS IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN NA PRODUÇÃO PARA MINIMIZAÇÃO DE CUSTO E MAXIMIZAÇÃO DE LUCROS RESUMO Regiane A. Olmedo de Souza regianeolmedo@gmail.com Renan Fernandes Nascimento renanfn8@yahoo.com.br Rozana

Leia mais

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE MÉDIO PORTE NO BRASIL. Elisabete Maria de Freitas Arquiteta

Leia mais

Posição da indústria química brasileira em relação ao tema de mudança climática

Posição da indústria química brasileira em relação ao tema de mudança climática Posição da indústria química brasileira em relação ao tema de mudança climática A Abiquim e suas ações de mitigação das mudanças climáticas As empresas químicas associadas à Abiquim, que representam cerca

Leia mais

Logística e Administração de Estoque. Definição - Logística. Definição. Profª. Patricia Brecht

Logística e Administração de Estoque. Definição - Logística. Definição. Profª. Patricia Brecht Administração Logística e Administração de. Profª. Patricia Brecht Definição - Logística O termo LOGÍSTICA conforme o dicionário Aurélio vem do francês Logistique e significa parte da arte da guerra que

Leia mais

ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ

ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ Acadêmica de Administração Geral na Faculdade Metropolitana de Maringá /PR - 2005 RESUMO: A atividade comercial

Leia mais

Logística Lean: conceitos básicos

Logística Lean: conceitos básicos Logística Lean: conceitos básicos Lando Nishida O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerência de todas as atividades da logística. Inclui também a coordenação e a colaboração

Leia mais

GESTÃO DE ESTOQUES SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUE

GESTÃO DE ESTOQUES SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUE GESTÃO DE ESTOQUES SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUE Gestão Pública - 1º Ano Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Prof. Rafael Roesler Aula 5 Sumário Classificação ABC Previsão de estoque Custos

Leia mais

TÍTULO: SISTEMA KANBAN DE ESTOQUE APLICADO À PRODUÇÃO DE ESTACAS MEGA

TÍTULO: SISTEMA KANBAN DE ESTOQUE APLICADO À PRODUÇÃO DE ESTACAS MEGA TÍTULO: SISTEMA KANBAN DE ESTOQUE APLICADO À PRODUÇÃO DE ESTACAS MEGA CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: ENGENHARIAS E ARQUITETURA SUBÁREA: ENGENHARIAS INSTITUIÇÃO: FACULDADE ANHAGUERA DE JUNDIAÍ AUTOR(ES): JEANNE

Leia mais

O CONTROLE DE ESTOQUES E O PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO

O CONTROLE DE ESTOQUES E O PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS UNICAMP INSTITUTO DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS - IFCH DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E PLANEJAMENTO ECONÔMICO DEPE CENTRO TÉCNICO ECONÔMICO DE ASSESSORIA EMPRESARIAL - CTAE

Leia mais

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

RHIND Group. Rhind Group. Nossa Equipe. Nosso objetivo

RHIND Group. Rhind Group. Nossa Equipe. Nosso objetivo Rhind Group É uma empresa estruturada para prover soluções em consultoria e assessoria empresarial aos seus clientes e parceiros de negócios. Com larga experiência no mercado, a Rhind Group tem uma trajetória

Leia mais

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E Prof. Marcelo Mello Unidade III DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Canais de distribuição Canal vertical: Antigamente, os canais de distribuição eram estruturas mercadológicas verticais, em que a responsabilidade

Leia mais

CASE. Título Tecnix OPSO - Economia em Sistemas de Regulagem de Pressão em Instalações Residenciais de Gás Combustível. Categoria INFRAESTRUTURA

CASE. Título Tecnix OPSO - Economia em Sistemas de Regulagem de Pressão em Instalações Residenciais de Gás Combustível. Categoria INFRAESTRUTURA CASE Título Tecnix OPSO - Economia em Sistemas de Regulagem de Pressão em Instalações Residenciais de Gás Combustível Categoria INFRAESTRUTURA SINOPSE O Brasil apresenta historicamente uma forte dependência

Leia mais

Por que Lean & Six Sigma?

Por que Lean & Six Sigma? CONTEÚDO DA PALESTRA O O que é LEAN? O O que é Six Sigma? Por que? LEAN LEAN ORIGEM DO LEAN A metodologia Lean já existe há algum tempo: A Ford foi pioneira no início do século XX 33 horas para concluir

Leia mais

Manual do Sistema de Gestão Ambiental - Instant Solutions. Manual do Sistema de Gestão Ambiental da empresa

Manual do Sistema de Gestão Ambiental - Instant Solutions. Manual do Sistema de Gestão Ambiental da empresa Manual do Sistema de Gestão Ambiental da empresa Data da Criação: 09/11/2012 Dara de revisão: 18/12/2012 1 - Sumário - 1. A Instant Solutions... 3 1.1. Perfil da empresa... 3 1.2. Responsabilidade ambiental...

Leia mais

Marketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi

Marketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi Marketing Prof. Angelo Polizzi Gestão de Produção Gestão de Produção Objetivos: Mostrar que produtos (bens e serviços) consumidos, são produzidos em uma ordem lógica, evitando a perda ou falta de insumos

Leia mais

O sistema Just-In-Time. Professor: Dannilo Barbosa Guimarães

O sistema Just-In-Time. Professor: Dannilo Barbosa Guimarães O sistema Just-In-Time Professor: Dannilo Barbosa Guimarães Introdução ao JIT O Just-In-Time surgiu no Japão na década de 70 na Toyota Motor Company (Taiichi Ohno). O JIT visa o combate ao desperdício

Leia mais

LOGO. Sistema de Produção Puxada

LOGO. Sistema de Produção Puxada LOGO Lean Manufacturing Sistema de Produção Puxada Pull Production System 1 Conteúdo 1 Definição 2 Objetivo 3 Sistema Empurrado 4 Sistema Empurrado X Puxado 2 Lean Manufacturing Conteúdo 5 Sistema de Produção

Leia mais

Mapeamento do Fluxo de Valor

Mapeamento do Fluxo de Valor Mapeamento do Fluxo de Valor O que é Fluxo de Valor É um conjunto de ações as que agregam valor, bem como as que não agregam valor necessárias para viabilizar o produto: da concepção ao lançamento do produto

Leia mais

OS IMPACTOS DA FILOSOFIA JIT SOBRE A GESTÃO DO GIRO FINANCIADO POR CAPITAL DE TERCEIROS

OS IMPACTOS DA FILOSOFIA JIT SOBRE A GESTÃO DO GIRO FINANCIADO POR CAPITAL DE TERCEIROS http://www.administradores.com.br/artigos/ OS IMPACTOS DA FILOSOFIA JIT SOBRE A GESTÃO DO GIRO FINANCIADO POR CAPITAL DE TERCEIROS DIEGO FELIPE BORGES DE AMORIM Servidor Público (FGTAS), Bacharel em Administração

Leia mais

Indicadores de Desempenho do SGQ

Indicadores de Desempenho do SGQ Módulo 3: Indicadores de Desempenho do SGQ Instrutor: Henrique Pereira Indicadores de Desempenho do SGQ Partes interessadas: Quem são? Quais são suas necessidades? Como monitorar e medir os processos:

Leia mais

MANUAL DO FORNECEDOR

MANUAL DO FORNECEDOR PSQ 27 REVISÃO 00 Histórico da Emissão Inicial Data da Revisão 0 Data da Última Revisão Número de Página 15/01/14 15/01/14 1/14 2/14 1 - Objetivo 1.1 Escopo O conteúdo deste Manual contempla os requisitos

Leia mais

DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING

DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING MANUFATURA ENXUTA DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING A ORIGEM DA PALAVRA LEAN O termo LEAN foi cunhado originalmente no livro A Máquina que Mudou o Mundo de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990.

Leia mais

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7)

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA E O SISTEMA PPCP: A estratégia

Leia mais

Conectando a Montagem aos Processos em Lotes através de Sistemas Puxados Básicos

Conectando a Montagem aos Processos em Lotes através de Sistemas Puxados Básicos Conectando a Montagem aos Processos em Lotes através de Sistemas Puxados Básicos Art Smalley Tradução: Diogo Kosaka Sistemas puxados são uma parte fundamental da manufatura lean e freqüentemente são mal

Leia mais

Estruturando o Fluxo Puxado - Sistema Puxado e Nivelado

Estruturando o Fluxo Puxado - Sistema Puxado e Nivelado 1 SÍNTESE E CONCLUSÃO Como acoplar ou integrar gerencialmente uma cadeia de valor (ou etapas de um processo produtivo) no âmbito da filosofia Lean? SISTEMA PUXADO NIVELADO SISTEMA PUXADO NIVELADO: É o

Leia mais

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO 1 BUSINESS GAME UGB Eduardo de Oliveira Ormond Especialista em Gestão Empresarial Flávio Pires Especialista em Gerencia Avançada de Projetos Luís Cláudio Duarte Especialista em Estratégias de Gestão Marcelo

Leia mais

Planejamento da produção: Previsão de demanda para elaboração do plano de produção em indústria de sorvetes.

Planejamento da produção: Previsão de demanda para elaboração do plano de produção em indústria de sorvetes. Planejamento da produção: Previsão de demanda para elaboração do plano de produção em indústria de sorvetes. Tiago Esteves Terra de Sá (UFOP) tiagoeterra@hotmail.com Resumo: Este trabalho busca apresentar

Leia mais

LEAD TIME PRODUTIVO: UMA FERRAMENTA PARA OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS PRODUTIVOS

LEAD TIME PRODUTIVO: UMA FERRAMENTA PARA OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS PRODUTIVOS LEAD TIME PRODUTIVO: UMA FERRAMENTA PARA OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS PRODUTIVOS Sandra Mara Matuisk Mattos (DECON/UNICENTRO) smattos@unicentro.br, Juliane Sachser Angnes (DESEC/UNICENTRO), Julianeangnes@gmail.com

Leia mais

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 141 A LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Douglas Fernandes 1, Josélia Galiciano Pedro 1 Docente do Curso Superior

Leia mais

MANUAL DE GESTÃO DA QUALIDADE

MANUAL DE GESTÃO DA QUALIDADE Revisão: 07 Data: 05.03.09 Página 1 de 7 Copia controlada MANUAL DE GESTÃO DA QUALIDADE José G. Cardoso Diretor Executivo As informações contidas neste Manual são de propriedade da Abadiaço Ind. e Com.

Leia mais

Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico

Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico Matheus Castro de Carvalho (matheus_c_carvalho@hotmail.com / CESUPA) Resumo: A aplicação dos conceitos

Leia mais

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 2010 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

Planejamento da produção. FATEC Prof. Paulo Medeiros

Planejamento da produção. FATEC Prof. Paulo Medeiros Planejamento da produção FATEC Prof. Paulo Medeiros Planejamento da produção O sistema de produção requer a obtenção e utilização dos recursos produtivos que incluem: mão-de-obra, materiais, edifícios,

Leia mais

DIRETRIZES P/ O PLANEJAMENTO OU EXPANSÃO DAS INSTALAÇÕES 1 - Planeje o futuro layout com todos os detalhes. 2 - Projete as expansões em pelo menos

DIRETRIZES P/ O PLANEJAMENTO OU EXPANSÃO DAS INSTALAÇÕES 1 - Planeje o futuro layout com todos os detalhes. 2 - Projete as expansões em pelo menos CHECK SEU LAYOUT Com a quantidade a produzir, o planejamento do fluxo geral dos materiais, os métodos de trabalho planejados, mais o trabalho padrão especificado, nós podemos determinar e dimensionar os

Leia mais

Definição. Kaizen na Prática. Kaizen para a Administração. Princípios do Just in Time. Just in Time 18/5/2010

Definição. Kaizen na Prática. Kaizen para a Administração. Princípios do Just in Time. Just in Time 18/5/2010 Uninove Sistemas de Informação Teoria Geral da Administração 3º. Semestre Prof. Fábio Magalhães Blog da disciplina: http://fabiotga.blogspot.com Semana 15 e 16 Controle e Técnicas de controle de qualidade

Leia mais

Diagnóstico das Áreas de Gestão, Qualidade e Ergonomia: Estudo de Caso em MPEs do Arranjo Produtivo Local de Confecção de Maringá

Diagnóstico das Áreas de Gestão, Qualidade e Ergonomia: Estudo de Caso em MPEs do Arranjo Produtivo Local de Confecção de Maringá Diagnóstico das Áreas de Gestão, Qualidade e Ergonomia: Estudo de Caso em MPEs do Arranjo Produtivo Local de Confecção de Maringá Ariana Martins Vieira (UEM) - arianamvi@yahoo.com.br Henrique Mello (UEM)

Leia mais

PRODUÇÃO ENXUTA. Eng. Liane Freitas, MsC.

PRODUÇÃO ENXUTA. Eng. Liane Freitas, MsC. PRODUÇÃO ENXUTA Eng. Liane Freitas, MsC. O que será visto neste capítulo? 1 O significado a filosofia JIT 2 O JIT versus a prática tradicional 3 As técnicas JIT de gestão 4 As técnicas JIT de planejamento

Leia mais

Artigo publicado. na edição 17. www.revistamundologistica.com.br. Assine a revista através do nosso site. julho e agosto de 2010

Artigo publicado. na edição 17. www.revistamundologistica.com.br. Assine a revista através do nosso site. julho e agosto de 2010 Artigo publicado na edição 17 Assine a revista através do nosso site julho e agosto de 2010 www.revistamundologistica.com.br :: artigo 2010 Práticas Logísticas Um olhar sobre as principais práticas logísticas

Leia mais

FLUXO DE CAIXA: IMPORTANTE FERRAMENTA PARA AS DECISÕES EMPRESARIAIS Cristiane Aparecida MOTA 1 Hiroshi Wilson YONEMOTO 2 Marcela de Souza CABRAL 3

FLUXO DE CAIXA: IMPORTANTE FERRAMENTA PARA AS DECISÕES EMPRESARIAIS Cristiane Aparecida MOTA 1 Hiroshi Wilson YONEMOTO 2 Marcela de Souza CABRAL 3 1 FLUXO DE CAIXA: IMPORTANTE FERRAMENTA PARA AS DECISÕES EMPRESARIAIS Cristiane Aparecida MOTA 1 Hiroshi Wilson YONEMOTO 2 Marcela de Souza CABRAL 3 RESUMO: Este trabalho tem a intenção de demonstrar a

Leia mais

KANBAN. Kanban. Just in Time. Desperdícios. A Simplicidade no Controle das Operações

KANBAN. Kanban. Just in Time. Desperdícios. A Simplicidade no Controle das Operações KANBAN Kanban A Simplicidade no Controle das Operações Desmistificando JIT e Kanban; O Problema dos altos estoques; O Sistema MRP Os desperdícios 1 2 Just in Time Desperdícios A Filosofia Just in Time

Leia mais

GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO

GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 109 GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO Claudinei Higino da Silva,

Leia mais

PROJETO GESTÃO DE ESTOQUES. Frente Almoxarifado

PROJETO GESTÃO DE ESTOQUES. Frente Almoxarifado PROJETO GESTÃO DE ESTOQUES Frente Almoxarifado Belo Horizonte, setembro de 2011 Agenda Projeto Gestão de Estoques Cartilhas Agendamento de Recebimentos e de Expedições Recebimento Armazenagem Carregamento

Leia mais

Curso superior de Tecnologia em Gastronomia

Curso superior de Tecnologia em Gastronomia Curso superior de Tecnologia em Gastronomia Suprimentos na Gastronomia COMPREENDENDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS 1- DEFINIÇÃO Engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de

Leia mais

Exercicios Produção e Logistica

Exercicios Produção e Logistica 1 PROVA: 1998 PARTE I: QUESTÕES OBJETIVAS 7 Uma empresa fabrica e vende um produto por R$ 100,00 a unidade. O Departamento de Marketing da empresa trabalha com a Equação da Demanda apresentada abaixo,

Leia mais

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE ESTOQUE EM UMA EMPRESA BENEFICIADORA DE VIDROS EM TERESINA PI

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE ESTOQUE EM UMA EMPRESA BENEFICIADORA DE VIDROS EM TERESINA PI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE ESTOQUE EM UMA EMPRESA BENEFICIADORA DE VIDROS EM TERESINA PI GEDAÍAS RODRIGUES VIANA 1 FRANCISCO DE TARSO RIBEIRO CASELLI 2 FRANCISCO DE ASSIS DA SILVA MOTA 3

Leia mais

Cristian Dekkers Kremer (PPGEP - UTFPR) E-mail: cristian_dk@ig.com.br Prof. Dr. João Luiz Kovaleski (PPGEP - UTFPR) E-mail: kovaleski@utfpr.edu.

Cristian Dekkers Kremer (PPGEP - UTFPR) E-mail: cristian_dk@ig.com.br Prof. Dr. João Luiz Kovaleski (PPGEP - UTFPR) E-mail: kovaleski@utfpr.edu. Determinação do momento ótimo para a realização da manutenção preventiva em equipamentos de uma indústria metalúrgica: um estudo voltado para a redução de custos Cristian Dekkers Kremer (PPGEP - UTFPR)

Leia mais

PROJETO CONSULTORIA ORGANIZACIONAL CONVÊNIO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFG/CAC E UNICON

PROJETO CONSULTORIA ORGANIZACIONAL CONVÊNIO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFG/CAC E UNICON PROJETO CONSULTORIA ORGANIZACIONAL CONVÊNIO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFG/CAC E UNICON COSTA, Heloisa Machado da¹; SOARES, Julio Cesar Valandro². Palavras-chave: Consultoria, Melhoria, Confecções,

Leia mais

4.5 Kanban. Abertura. Definição. Conceitos. Aplicação. Comentários. Pontos fortes. Pontos fracos. Encerramento

4.5 Kanban. Abertura. Definição. Conceitos. Aplicação. Comentários. Pontos fortes. Pontos fracos. Encerramento 4.5 Kanban 4.5 Kanban Já foi citado o caso de como o supermercado funcionou como benchmarking para muitas ideias japonesas. Outra dessas ideais inverteu o fluxo da produção: de empurrada passou a ser puxada.

Leia mais

REGULAMENTO DO PROJETO INTEGRADOR DO CURSO DE TECNÓLOGO EM PRODUÇÃO DO VESTUÁRIO (com ênfase em calçados)

REGULAMENTO DO PROJETO INTEGRADOR DO CURSO DE TECNÓLOGO EM PRODUÇÃO DO VESTUÁRIO (com ênfase em calçados) Mantenedora: Fundação Educacional Fausto Pinto da Fonseca - CNPJ : 04.149.536/0001-24 Av. Dom Cabral, 31 Centro - CEP: 35.519-000 - Nova Serrana - MG Fone: (37) 3226-8200 - Site: www.fanserrana.com.br

Leia mais

INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS

INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS Cilene Loisa Assmann (UNISC) cilenea@unisc.br Este estudo de caso tem como objetivo trazer a experiência de implantação

Leia mais

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING Historico / Conceito Lean : década de 80 James Womack (MIT) Projeto de pesquisa: fabricantes de motores automotivos; ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II Lean Production é um programa corporativo composto por

Leia mais

CONVITE À APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS INOVAÇÃO EM FINANCIAMENTO

CONVITE À APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS INOVAÇÃO EM FINANCIAMENTO CONVITE À APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS INOVAÇÃO EM FINANCIAMENTO FUNDO COMUM PARA OS PRODUTOS BÁSICOS (FCPB) BUSCA CANDIDATURAS A APOIO PARA ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO DOS PRODUTOS BÁSICOS Processo de

Leia mais

Introdução e Planejamento Cap. 1. Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br

Introdução e Planejamento Cap. 1. Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br BALLOU, Ronald H. Gerenciamenrto da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman. 2006 Introdução e Planejamento Cap. 1 Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br

Leia mais

IMPLEMENTAÇÃO DE ROTA LOGÍSTICA LEAN PARA O ABASTECIMENTO INTERNO DE MATERIAIS: ESTUDO EMPÍRICO EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL MECÂNICO

IMPLEMENTAÇÃO DE ROTA LOGÍSTICA LEAN PARA O ABASTECIMENTO INTERNO DE MATERIAIS: ESTUDO EMPÍRICO EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL MECÂNICO IMPLEMENTAÇÃO DE ROTA LOGÍSTICA LEAN PARA O ABASTECIMENTO INTERNO DE MATERIAIS: ESTUDO EMPÍRICO EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL MECÂNICO Bruno Carara (UFRGS) bcarara@hotmail.com Felipe Muller Treter (UFRGS)

Leia mais

Categoria Franqueado

Categoria Franqueado PRÊMIO ABF-AFRAS DESTAQUE SUSTENTABILIDADE 2013 Dados da empresa FORMULÁRIO DE INSCRIÇÃO Categoria Franqueado Razão Social: Natureza Comércio e Representações Ltda Nome Fantasia: O Boticário Data de fundação:

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

1 MINUTA DO PLANO DE COMUNICAÇÃO E PARTICIPAÇÃO SOCIAL

1 MINUTA DO PLANO DE COMUNICAÇÃO E PARTICIPAÇÃO SOCIAL 1 MINUTA DO PLANO DE COMUNICAÇÃO E PARTICIPAÇÃO SOCIAL 1.1 APRESENTAÇÃO O Plano de Comunicação e Participação Social subsidiará a elaboração do Plano Diretor de Mobilidade Urbana, criando as bases para

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Recursos Humanos Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 1.

Leia mais

A APLICABILIDADE DO KANBAN E SUAS VANTAGENS ENQUANTO FERRAMENTA DE PRODUÇÃO NUMA INDÚSTRIA CALÇADISTA DA PARAÍBA

A APLICABILIDADE DO KANBAN E SUAS VANTAGENS ENQUANTO FERRAMENTA DE PRODUÇÃO NUMA INDÚSTRIA CALÇADISTA DA PARAÍBA XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro

Leia mais

GUIA DO PROTOCOLO SALDANHA PARA AUDITORIA DO PROGRAMA DE CONSERVAÇÃO AUDITIVA

GUIA DO PROTOCOLO SALDANHA PARA AUDITORIA DO PROGRAMA DE CONSERVAÇÃO AUDITIVA GUIA DO PROTOCOLO SALDANHA PARA AUDITORIA DO PROGRAMA DE CONSERVAÇÃO AUDITIVA Odilon Machado de Saldanha Júnior Belo Horizonte 2009 2 GUIA DO PROTOCOLO SALDANHA PARA AUDITORIA DO PROGRAMA DE CONSERVAÇÃO

Leia mais

Resenha sobre o capítulo II Concepção e Organização da pesquisa do livro Metodologia da Pesquisa-ação

Resenha sobre o capítulo II Concepção e Organização da pesquisa do livro Metodologia da Pesquisa-ação Resenha sobre o capítulo II Concepção e Organização da pesquisa do livro Metodologia da Pesquisa-ação Felipe Schadt 1 O presente capítulo 2 é parte integrante do livro Metodologia da Pesquisa-ação, do

Leia mais

29/10/2014. Métodos de Custeio TEORIA DA DECISÃO MODELOS DE DECISÃO TEORIA DA MENSURAÇÃO MODELOS DE MENSURAÇÃO. Formas de Custeio

29/10/2014. Métodos de Custeio TEORIA DA DECISÃO MODELOS DE DECISÃO TEORIA DA MENSURAÇÃO MODELOS DE MENSURAÇÃO. Formas de Custeio Gestão de Custos TEORIA DA DECISÃO MODELOS DE DECISÃO Métodos de Custeio TEORIA DA MENSURAÇÃO MODELOS DE MENSURAÇÃO Formas de Custeio TEORIA DA INFORMAÇÃO MODELOS DE INFORMAÇÃO Sistemas de acumulação A

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

METODOLOGIA LEAN DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE: UMA VISÃO GERAL

METODOLOGIA LEAN DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE: UMA VISÃO GERAL METODOLOGIA LEAN DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE: UMA VISÃO GERAL Guilherme Vota Pereira guivotap@hotmail.com Prof. Pablo Schoeffel, Engenharia de Software Aplicada RESUMO: Este artigo irá efetuar uma abordagem

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

Orientações para a elaboração dos projetos de pesquisa (Iniciação científica)

Orientações para a elaboração dos projetos de pesquisa (Iniciação científica) GRUPO PAIDÉIA FE/UNICAMP Linha: Episteduc Coordenador: Prof. Dr. Silvio Sánchez Gamboa Orientações para a elaboração dos projetos de pesquisa (Iniciação científica) Os projetos de pesquisa se caracterizam

Leia mais

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS UNICAMP INSTITUTO DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS - IFCH DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E PLANEJAMENTO ECONÔMICO DEPE CENTRO TÉCNICO ECONÔMICO DE ASSESSORIA EMPRESARIAL - CTAE

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ SETOR DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi MARÇO/2010

Leia mais

Utilize o roteiro abaixo como mapa para elaboração do projeto. Organizado o conjunto, amplie as partes que requerem detalhamento.

Utilize o roteiro abaixo como mapa para elaboração do projeto. Organizado o conjunto, amplie as partes que requerem detalhamento. Utilize o roteiro abaixo como mapa para elaboração do projeto. Organizado o conjunto, amplie as partes que requerem detalhamento. ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE PESQUISA Título provisório (uma expressão

Leia mais

IETEC Instituto de Educação Tecnológica. Artigo Técnico

IETEC Instituto de Educação Tecnológica. Artigo Técnico IETEC Instituto de Educação Tecnológica Artigo Técnico A Importância Do Desenvolvimento Dos Fornecedores Para A Atividade De Compras Autor: Fernando de Oliveira Fidelis Belo Horizonte MG 11 de Agosto de

Leia mais

Introdução histórica a Administração de Materiais. Prof. Vianir André Behnem

Introdução histórica a Administração de Materiais. Prof. Vianir André Behnem Introdução histórica a Administração de Materiais Prof. Vianir André Behnem Origem - A origem da logística surge cerca de 10.000 AC; - Cerca de 6.000 anos, as civilizações da Mesopotâmia e do Egito já

Leia mais

UMA ABORDAGEM DE CUSTOS NA FORMAÇÃO DE ESTOQUES

UMA ABORDAGEM DE CUSTOS NA FORMAÇÃO DE ESTOQUES UMA ABORDAGEM DE CUSTOS NA FORMAÇÃO DE ESTOQUES Fernando Santos Carlomagno (G-UEM) Resumo Este trabalho trabalhar o tema uma abordagem custos na formação de estoques, nele através de pesquisa iremos relatar

Leia mais

ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO DE CAPITAL

ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO DE CAPITAL ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO DE CAPITAL 1. Introdução Uma empresa é administrada para satisfazer os interesses e objetivos de seus proprietários. Em particular, a organização de atividades econômicas em

Leia mais

Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e insumos ao processo de fabricação;

Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e insumos ao processo de fabricação; 2. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS Área da Administração responsável pela coordenação dos esforços gerenciais relativos às seguintes decisões: Administração e controle de estoques; Gestão de compras; Seleção

Leia mais

PLANEJAMENTO E CONTROLE

PLANEJAMENTO E CONTROLE Unidade I PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES Profa. Marinalva Barboza Planejamento e controle de estoques Objetivos da disciplina: Entender o papel estratégico do planejamento e controle de estoques.

Leia mais

MAISMKT - Ações em Marketing e uma empresa voltada para avaliação do atendimento, relacionamento com cliente, e marketing promocional.

MAISMKT - Ações em Marketing e uma empresa voltada para avaliação do atendimento, relacionamento com cliente, e marketing promocional. Empresa MAISMKT - Ações em Marketing e uma empresa voltada para avaliação do atendimento, relacionamento com cliente, e marketing promocional. Nossa filosofia e oferecer ferramentas de gestão focadas na

Leia mais

A importância da Manutenção de Máquina e Equipamentos

A importância da Manutenção de Máquina e Equipamentos INTRODUÇÃO A importância da manutenção em máquinas e equipamentos A manutenção de máquinas e equipamentos é importante para garantir a confiabilidade e segurança dos equipamentos, melhorar a qualidade

Leia mais

DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM

DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM WMS WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉM/DEP M/DEPÓSITO WMS Software de gerenciamento de depósito que auxilia as empresas na busca de melhorias nos

Leia mais