3. Sistema Toyota de Produção, Just in Time e o Sistema Kanban

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1 30 3. Sistema Toyota de Produção, Just in Time e o Sistema Kanban Este capítulo fornece as bases para o desenvolvimento de um procedimento que possibilite avaliar a utilização do sistema Kanban nas indústrias. Ao estudar o sistema, é possível encontrar diferentes abordagens, as quais podem ser explicadas devido à variabilidade de pontos de vista ou pontos de partida para a análise e interpretação, mas também podem ser por diferentes objetivos de cada pesquisador. Por outro lado, é possível encontrar pontos em comum, dentre os quais há a inclusão do sistema Kanban dentro do conceito de Just in Time (JIT). É comum que algumas vezes o sistema Kanban seja interpretado como JIT ou STP, mas esta é interpretação errada. Monden (1981) diz que o sistema Kanban é uma parte do STP, logo não pode ser confundido com o mesmo e muito menos com o JIT. Por esse motivo, é enfatizado nos estudos o quanto é importante existir um perfeito entendimento da natureza destes conceitos. Nos tópicos a seguir será apresentado de forma mais clara a distinção entre os conceitos de STP e JIT e suas relações com o sistema Kanban Sistema Toyota de Produção (STP) A crise do petróleo durante a década de 70 gerou um grande impacto sobre a capacidade competitiva das empresas e, como conseqüência, houve a necessidade de encontrar diferentes maneiras de prosperar em um ambiente conturbado, rodeado de situações desfavoráveis. Neste cenário, a Toyota Motor Company destaca-se por apresentar uma boa margem de desempenho diante de tantas dificuldades. Diante da confirmação das boas margens apresentadas pela Toyota, começaram a aparecer diversos estudos direcionados para o entendimento dos fatores que ajudaram no alcance dos bons resultados obtidos pela empresa. Inicialmente, houve uma confusão entre os conceitos de JIT e Kanban e os dois foram considerados elementos chaves para a obtenção de sucesso. Devido a este fato houve uma fragmentação entre as definições e uma dispersão entre os interesses envolvidos na busca do modelo de produção desenvolvido pela Toyota. Após as primeiras análises, novos estudos puderam identificar que os resultados alcançados pela Toyota tornaram-se possíveis por meio da utilização de

2 31 um conjunto de princípios, métodos e técnicas aplicadas em conjunto, mas, além disso, os resultados provinham mais da sinergia entre os diversos elementos do que do somatório das contribuições isoladas de cada um, como mencionado em Ghinato (1995). É bem provável que estes estudos apresentem um tratamento histórico de desenvolvimento da Toyota. A história da Toyota e de seu sistema produção se confunde com a história das principais personalidades que fizeram parte da fundação e do gerenciamento da Toyota Motor Company. Sakichi Toyoda criador dos primeiros princípios; Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi fundador da Toyota Motor Company e idealizador do JIT; Eiji Toyoda, primo de Kiichiro presidente e diretor da empresa nas fases iniciais de criação do STP; Taiichi Ohno vice-presidente da empresa e criador do sistema Kanban; e Shigeo Shingo criador de ferramentas e técnicas fundamentais relacionadas à qualidade e às trocas rápidas de ferramentas. Esses são os principais nomes que idealizaram o que se conhece hoje como Sistema Toyota de Produção. O STP teve suas origens a partir de uma visita feita pelos líderes da Toyota a empresas nos Estados Unidos, mas especificamente à Ford e a General Motors, com a intenção de entender o funcionamento de seus sistemas de produção, os quais eram referências em produtividade na época. Durante essa viagem ficou evidente para os japoneses que uma produção em massa e conseqüentemente os grandes volumes oriundos dela não seriam a melhor opção, pois o Japão apresentava um mercado reduzido, com uma demanda fragmentada. Após a Segunda Guerra Mundial essa constatação ficou mais obvia, pois o Japão foi dizimado, suas fábricas foram destruídas, seu abastecimento foi fortemente afetado e os consumidores apresentavam pouco poder de compra. Com pequenos recursos e capital escasso, surge na empresa a necessidade de uma maneira de produzir que provoque um rápido giro de capital investido na fabricação de automóveis. Objetivando adaptar o sistema da Ford para a realidade da Toyota e do Japão, foi criado o Sistema Toyota de Produção e aqui devem ser esclarecidos alguns pontos: o modelo Toyota e o Sistema Toyota de Produção não são a mesma coisa. O modelo trata dos princípios fundamentais e estruturais da Toyota, o qual tem suas origens na Toyota Motor Company. Liker (2005) enfatiza que o STP é o exemplo mais sistemático e mais altamente desenvolvido daquilo que os

3 32 princípios do Modelo Toyota pode atingir. O desenvolvimento de ambos se deu no decorrer de décadas, logo não existe um único marco inicial. Os princípios do STP estão direcionados para a fábrica, mas, devido sua grande amplitude, têm uma aplicação que pode ser adotada por toda a organização. Um dos princípios mais difundidos foi da eliminação da muda ou non value adding activities, o qual significa o esforço em eliminar atividades que não agregam valor ao produto. De acordo com Fujimoto (1999), a idéia de muda, a redução de estoques, é fortemente enfatizada nos livro sobre STP. Eliminar desperdícios é outro importante ponto dentro da metodologia de STP e os mais comuns encontrados na Toyota são: desperdício de superprodução, de espera, de transporte, de processamento, de estoque, de movimentação e de fabricar produtos defeituosos. Os desperdícios têm sua principal origem nos excessos de produção, pois produzir em excesso entende-se por produzir mais, antes ou mais rápido do que é demandado no processo posterior ou pelos consumidores (ROTHER e SHOOK, 1998). A importância que é dada deve-se aos seus reflexos como: excesso de estoque, dinheiro alocado neste estoque, necessidade de espaço para armazenagem do estoque, aumento do lead-time de produção, e um fato importante a ser comentado é que processos ficam ocupados fazendo itens desnecessários a mais, enquanto os itens necessários são consumidos sem reposição. O STP, na visão da fábrica, representa a produção através de processos puxados e ininterruptos de agregação de valor, que começa a partir de uma demanda do cliente e é regrada por uma cultura de melhoria contínua. Para Shingo (1985), o STP consiste em: a) Uma combinação sem desperdícios entre trabalhadores, máquinas e objetivos; b) A utilização de trabalhadores e máquinas somente em atividades que agregam valor ao produto; c) Redução ao mínimo possível do lead-time.

4 33 Resumidamente, o STP é criado para suprir a necessidade da Toyota em conseguir respostas específicas para os desafios que enfrentou e em muitos casos foi considerada como uma filosofia empresarial complexa que resultou de um trabalho em conjunto de todos seus elementos fundamentais, como é possível observar na figura 6, cuja estrutura foi criada com base na proposta de Ghinato (1995).

5 34 Figura 6 - Estrutura interna do Sistema Toyota de Produção. Fonte: Ghinato (1995) Na figura 6 existem quatro elementos chaves: a produção nivelada, a estabilidade, a padronização das operações e o sistema Kanban. No início do

6 35 heijunka ou levelization of product volume and product mix, a disposição para nivelar a produção era o condutor, pois a produção deve ser guiada por meio de um plano detalhado que tenha por finalidade evitar ao máximo as flutuações de volume e as de variedade de produtos que serão produzidos. Este nivelamento tem como objetivo gerar intervalos regulares entre ordens, as quais são controladas através do sistema de Kanban, mas também conseguir um balanceamento mais eficiente das cargas produtivas entre os processos. Pelo lado da estabilidade, a qual é garantida em maior parte pelo nivelamento da programação, existe a facilidade de se alcançar um estoque mínimo dentro da fábrica. Os picos de produção que ocorrem para alguns produtos em paralelo a depressões de outros podem provocar situações de escassez para determinados itens e situações de excesso para outros, a não ser que grandes níveis de estoque sejam mantidos, o que se contrapõe à idéia do STP. É indispensável ter estabilidade por provocar uma combinação da interdependência recíproca das operações produtivas e dos níveis reduzidos de estoque e garantir ininterrupção do sistema. No STP, o sistema Kanban é baseado na padronização e no layout das máquinas (MONDEN, 1984). Com a padronização fica garantido um baixo índice de variação dos tempos de processamento, tempos de setup e de operação dos trabalhos realizados em cada estágio da produção. Como não é possível manter a todo tempo as condições ideais de funcionamento, algumas ferramentas especiais foram desenvolvidas para melhor administrar as situações imprevistas. Em resumo, o sistema Kanban é fortemente influenciado por todos esses elementos e depende deles para funcionar em perfeitas condições, mantendo o mínimo de estoque (OHNO, 1982). Como esta dissertação aborda somente da estrutura interna do STP, os clientes e fornecedores não são representados na figura 6, mas nem por isto são menos importantes para a análise mais aprofundada do STP. A estratégia de marketing foi exibida, pois está fundamentada na estrutura interna e para muitos autores ela teve um papel impulsionador no avanço da Toyota no mercado mundial. O STP é sustentado por três pilares (autonomação, qualidade total e o Just in Time), que têm características bem visíveis dentro do sistema. Com o objetivo de comum de produzir no tempo exato está o sistema de Kanban, o qual nos dá o

7 36 suporte para sua concretização. A próxima seção abordará o JIT e sua relação estreita com o sistema Kanban Just in Time Schonberger (1984) diz que a indústria japonesa utilizou a expressão Just in Time por não haver no idioma japonês palavra mais adequada. Segundo este autor, essa expressão foi utilizada pela indústria de construção naval japonesa antes do surgimento do STP. Devido ao crescimento em grandes proporções, pelo qual passaram as siderúrgicas japonesas, os estaleiros começaram a notar que suas encomendas de aço eram atendidas a tempo certo. Por este motivo, os estaleiros começaram a reduzir o nível de seus estoques, pois suas encomendas eram recebidas ao tempo, ou seja, Just in Time. Incorporar o JIT nos processos de produção industrial significa fazer com que as necessidades por itens ou matérias sejam atendidas no momento certo e na quantidade correta, ou seja, com o menor desperdício possível. Esse objetivo é alcançado por meio da minimização de estoques, em conjunto com um sincronismo nas etapas de produção. De forma resumida, as quantidades que serão colocadas à venda só devem ser produzidas no momento em que serão vendidas. Segundo Vollmann et al. (1997), em um sistema de manufatura há duas fábricas: a primeira, que é responsável pelo processamento dos produtos, e a segunda, pelo processamento das transações em papéis e sistemas computacionais. Por este ponto de vista, o JIT, além de proporcionar uma grande redução dos custos incorridos no trabalho da segunda fábrica, provocaria a eliminação em grande parte do próprio trabalho realizado nela. De acordo com Buffa (1987), o JIT, em termos de procedimentos, tem características que são singulares. Como o próprio nome já diz (justo a tempo), há uma ênfase no ritmo, mas o relacionamento com os fornecedores é de extrema importância, pois eles devem ser poucos, próximos e de longo prazo. Deve ser levada em consideração também a liberdade dos contratos e as entregas feitas em lotes pequenos e com freqüência, pois são pontos importantes para o esquema de compras. Ao se referir ao chão de fábrica, é possível notar que o JIT provocou uma revolução, pois era um sistema diferente de tudo que existia na época na qual foi criado. Foi introduzido o sistema puxado de produção, por meio do sistema Kanban, o qual rompeu com os

8 37 sistemas até então existentes no ocidente, os quais tinham a finalidade de maximizar a produção com o aumento do trabalho e da utilização de equipamentos (KRAJEWSKI et al., 1987). A seguir são descritas algumas das características do Just in Time: a) Estabelece o fluxo de produção de uma peça. b) Existe uma substituição dos departamentos de processo por células de manufaturas, com um mix e onde as máquinas de processamento são colocadas de maneira a produzir uma família de produtos. O objetivo é reduzir o tempo total de fabricação por meio da redução dos tempos de movimentação, espera e setup. c) Há a necessidade de diminuir os tempos de troca (tempo de setup): nessa situação, a mão-de-obra tem um papel importante, pois nela encontramse os conhecimentos relacionados à produção, aos equipamentos e às operações. A redução do tempo de setup provoca uma série de benefícios dentre os quais há: redução de custos totais de setup, diminuição de lotes, diminuição de custo de estoque, aumento de capacidade produtiva, redução do tempo de transporte, redução do lead-time etc. d) Há a necessidade de melhorar a qualidade via uma busca por melhorias nos processos, inspeção do trabalho dos funcionários, bem como de seu próprio trabalho e controles que estejam disponíveis a todos, de maneira a sinalizar as informações consideradas fundamentais para um bom desempenho. e) Deve existir uma relação estreita com os fornecedores. De acordo com Corrêa et al. (2001), a quantidade de fornecedores deve ser reduzida e, com esse intuito, devem ser estabelecidos compromissos de longo prazo e os esforços na obtenção de novos fornecedores devem ser limitados. f) O sistema puxado (Kanban) serve como base. Resumindo, o JIT tem suas bases regidas por uma série de regras e normas que ajudam na gestão do ambiente produtivo, assegurando o sincronismo entre

9 38 todos os processos. Este sincronismo também é garantido pelo sistema de produção Kanban, que será abordado nas próximas seções Sistema de Produção Kanban De acordo com Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção originou-se a partir em uma prática denominada por ele como: repetindo cinco vezes por quê. Essa prática diz que, quando um problema é encontrado, deve-se questionar cinco vezes por quê, pois assim será possível identificar o motivo do problema e conseqüentemente corrigi-lo de maneira eficaz. A Toyota enfrentou o problema de produzir demasiadamente e obteve como resposta ao primeiro por quê a seguinte resposta: não há uma forma de manter baixa ou prevenir a superprodução. Por esse motivo criou-se a idéia de um controle visual, que serviu como base para idéia do sistema kanban. Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor Company e criador do sistema Kanban, teve sua idéia a partir de observações feitas nos supermercados da América, onde as mercadorias eram retiradas somente quando existe uma necessidade por parte do cliente e eram reposta após serem consumidas. É possível notar que se trata de um sistema projetado, no qual a quantidades de itens produzidos corresponde à quantidade demandada. O sistema Kanban é considerado um sistema simples, informal e de fácil compreensão, tem seu gerenciamento de forma visual e é realizado pelos próprios funcionários. As condições necessárias para que o sistema funcione em perfeitas condições é que exista dentro empresa um ambiente participativo, cooperativo e, principalmente, que a empresa e seus funcionários estejam comprometimentos entre si. A tradução literal de Kanban é anotação visível ou sinal, mas convencionouse ao redor do mundo traduzi-lo como cartão, pois este sistema utiliza cartões para sinalizar ou informar uma necessidade de entrega ou de produção para um determinado item. Se a aplicação de Kanban for restrita apenas a isso, é possível dizer que muitas indústrias utilizam esse sistema, pois as matérias que circulam pelo chão da fábrica, de maneira geral, circulam com algum cartão ou anotação, a qual pode ser uma ordem de serviço, folhas de roteiro, lista de materiais ou a estrutura do produto. Como muitos trabalhos utilizam a palavra Kanban,

10 39 significando tanto cartão como também o sistema propriamente dito, existe uma dificuldade na compreensão do conceito do sistema em si. Com o objetivo de evitar problemas de conceituação, este trabalho adotará que o sistema Kanban é um subsistema do JIT, que tem como função controlar os estoques em processo, a produção, o suprimento de componentes e em certos casos de matérias-primas. De maneira geral esses cartões são utilizados como sinalizadores. O sistema Kanban costuma ser mencionado de maneira errada, sendo chamado de inventário ou estoque zero. Esta definição tem seu fundamento no objetivo final do sistema, pois em cada processo é produzida e transportada somente uma peça, ou seja, não existe tempo de espera e sim uma sincronização perfeita entre cada etapa de produção. Quando o sistema Kanban é utilizado de maneira correta, é possível, de maneira fácil, identificar os problemas que antes estavam ocultos devido ao alto nível de estoque, como: gargalos, má qualidade, máquinas quebradas, dentre outros. O Kanban não é um substituto para a boa administração, de acordo com Moura (1992), pois o controle que o sistema assegura deve vir acompanhado de um esforço coletivo de todos na fábrica para então obter as melhorias desejadas. O Kanban pode ser utilizado de duas formas: dentro da empresa, sendo chamado de interno e fora da empresa, ou seja, entre empresa e fornecedores, recebendo o nome de externo. O foco deste trabalho é o sistema Kanban interno. O conceito sobre o que é o sistema Kanban precisa ser mais trabalhado, pois até o presente momento foi apenas tratado de forma superficial, sem maiores detalhes, que são necessários para o melhor entendimento. O JIT surgiu dentro do STP por volta dos anos 30 com Kiichiro Toyoda, mas a idéia do sistema Kanban surgiu apenas nos anos 50 com Taiichi Ohno. Resumidamente, esse sistema é uma forma operacional que garante e controla a produção JIT. Somente nos anos 60 que os dois conceitos foram difundidos formalmente pela Toyota para seus fornecedores. Ohno (1982) diz que a Toyota foi a principal responsável pela primeira adaptação do sistema Ford, quando é se aborda o fluxo de produção, transporte e

11 40 entrega de itens e materiais. Esta nova idéia recebeu o nome de sistema de supermercados e seu abastecimento era feito por meio de um processo subseqüente para o processo precedente, ou seja, a Toyota fez uso de um sistema que puxava a produção, ao contrário de se antecipar à demanda. Ohno notou que, para seu sistema funcionar em perfeitas condições, era necessário manter estoques que permitiam obter uma uniformidade, pois os fluxos de transformações realizados nos produtos por meio do sistema produtivo podem sofrer interrupções consideradas normais. Dessa forma, devem existir entre as operações pequenos estoques de peças com o intuito de funcionarem como controladores: assim que o item é consumido ele é reposto. Quando não há consumo para algum item, o mesmo permanece no depósito e assim, nenhum outro item é produzido. Sendo assim, não serão produzidas quantidades acima das pré-determinadas nos depósitos e, por este motivo, surge uma conexão entre o que os clientes querem e o que a empresa irá produzir. A Toyota, por ter uma fábrica grande, tinha alguns processos que se encontravam dispersos e seus fornecedores encontravam-se fora, logo existe a necessidade de ser criada uma forma de sinalizar o que era consumido nos depósitos e, como conseqüência, o que deveria ser reposto. Os sinais, que no idioma japonês eram chamados de Kanban, foram criados de maneira simples,como: cartões, placas ou até mesmo as próprias bandejas que eram utilizadas para conter e transportar as peças. A utilização em conjunto destes sinais de produção, transporte e abastecimento, quando eram disparados na Toyota, ficou conhecida como sistema Kanban. Para alcançar o que foi proposto pelo sistema Kanban, o mesmo teve que sofrer um processo de aperfeiçoamento para ser o que é hoje: uma maneira eficiente de operacionalizar todo o sistema de Planejamento e Controle de produção dentro da metodologia do Just in Time. Foi um subsistema do JIT feito para controlar os estoques em processo, produção e o suprimento de componentes (ESPARRAGO JR, 1988). De acordo com Monden (1981), o sistema Kanban é um sistema de informação que controla harmoniosamente a produção dos produtos necessários, na quantidade necessária e no momento necessário em cada processo da fábrica e também entre companhias. Conforme mencionado anteriormente, para utilizar o sistema Kanban devese considerar a existência de uma quantidade de itens nos depósitos. Com este

12 41 sistema é possível garantir a disponibilidade dos itens necessários para a produção de um produto em um determinado período de tempo. O processo posterior, chamado de cliente, vai ao processo anterior, que é considerado o fornecedor, para obter os itens necessários que são chamados de mercadorias. O processo anterior produzirá a quantidade exata a ser retirada, que será reabastecida no depósito, que recebe o nome de supermercado. As retiradas dos itens nos supermercados ocorrem de quatros maneiras distintas: a) Quantidade constante e ciclo de retirada variável. Quando sinalizadores chegam, os itens são então retirados numa quantidade mínima prédeterminada, chamada de ponto de ordem. Com este procedimento, as quantidades de itens retirados do posto de trabalho anterior, que serão transportadas para o posto posterior, será sempre igual e o que pode variar é o tempo de ciclo das retiradas, pois são em função da variação dos tempos de processamento e da demanda dos produtos acabados. b) Quantidade variável e ciclo de retirada constante. Existe um intervalo fixo entre as retiradas de matérias (horas, turnos etc) e as quantidades de itens transportados leva em consideração o consumo durante este período de tempo constante. c) Quantidade constante e ciclo de retirada também constante. Ambos os valores já são pré-determinados. d) Quantidade variável e ciclo de retirada também variável. A situação ocorre em geral quando há uma dependência de veículos para transporte, como por exemplo, empilhadeiras que irão efetuar a retirada e o transporte dos itens. A variação do período depende da disponibilidade destes transportes e a quantidade necessária será em função do consumo durante os períodos de reabastecimento. Berkley (1992) diz que, para controlar estoques entres os fornecedores e os clientes, deve-se utilizar freqüentemente os ciclos constantes, pois assim há uma escala fixa de caminhos para efetuar as entregas. Dentre as muitas opções de sinalizadores existentes, a que é mais conhecida e, por conseqüência mais utilizada, é o cartão. O cartão é geralmente colocado

13 42 dentro de plástico de forma a evitar sujeira e reduzir seu desgaste. Será apresentada a seguir uma breve descrição das principais características destes cartões. A Toyota criou dois tipos de cartões que são utilizados simultaneamente: a) Cartão de requisição: esse tipo de cartão autoriza a movimentação dos itens das estações de alimentação para as estações de uso, informando quais as quantidades que devem ser repostas. Ele será utilizado para uma determinada quantidade de itens que irão circular entre os dois centros de processamento. b) Cartão de ordem de produção: autoriza a produção de um item com o objetivo de repor a quantidade que foi solicitada em etapas posteriores. Este tipo de cartão tem sua utilização vinculada ao centro de processamento do item. Em outras palavras, o cartão de ordem de produção tem a função de controlar o processo por dentro, enquanto que o cartão de requisição apenas controla entre os processos. Existem no cartão de requisição cinco informações básicas: a descrição do item, o tamanho do contenedor, o número de liberação do Kanban, o centro de trabalho anterior e a etapa posterior. No caso do cartão de produção há 6 informações básicas: a descrição do item, o tamanho do contenedor, a descrição do centro de trabalho, o local de estocagem, o número de componentes necessários para produção do item e o local de origem dos componentes necessários. De maneira geral os cartões de produção são presos em algum painel ou quadro de cartões. As figuras 7 e 8 ilustram os dois tipos de cartões.

14 43 Figura 7 - Liberação de um cartão de requisição típico da Toyota. Fonte: Monden (1981) Figura 8 - Liberação de um cartão de ordem de produção típico da Toyota. Fonte: Monden (1981) Após apresentar as primeiras considerações referentes ao sistema Kanban, nos subtópicos a seguir são debatidas as características necessárias para o funcionamento do sistema, além de serem apresentadas as propriedades dos diversos tipos de Kanban criados e utilizados pela Toyota, os quais são considerados os sistemas Kanban originais. Estes sistemas são: o sistema de duplo cartão controlado pelo nível de estoque e o sistema de duplo cartão com último estágio programado, os quais Fernandes e Godinho Filho (2006) definem como sistema Kanban CNE e sistema Kanban H, respectivamente. Em geral, as principais características que possibilitam o funcionamento do sistema Kanban são (MONDEN,1981; OHNO,1982):

15 44 a) Puxar a produção; b) Controlar a produção de forma descentralizada; c) Determinar um nível máximo que irá limitar o estoque; d) Utilização de dois tipos diferentes de sinalizadores: um sendo a ordem de produção e outro sendo a autorização para transferência de itens. No sistema puxado há um nível de estoque entre duas etapas consecutivas do processo de produção, e a reposição do item consumido ocorre nas mesmas proporções do seu consumo, o qual é definido pelo processo posterior. Dessa forma, quando se refere à movimentação física de itens dentro da fábrica, a mesma só ocorre após uma solicitação feita pelo processo posterior, caracterizando assim um sistema puxado. Por outro lado, quando os itens são transportados para o processo posterior, após seu processamento ou conclusão, há um sistema chamado de empurrado. O sistema Kanban funciona puxando a produção. O controle de produção tem como característica atribuir o autocontrole do que será produzido para os encarregados da produção. Esse fato é uma conseqüência da utilização do sistema puxado e do uso de cartões de produção e de requisição. Como não existe a necessidade dos cartões de produção e de requisição de materiais passarem por uma pessoa, ou então, por um determinado departamento de controle, a produção é monitorada de forma descentralizada e visual. Definir um número exato de cartões para cada item no processo de produção, sendo eles de ordem de produção ou de requisição, é fundamental para utilização do sistema Kanban. Por causa da existência de um limite para o estoque, Berkley (1992) diz que o sistema Kanban atua como um mecanismo de bloqueio, pois é possível bloquear a produção em cada etapa por meio de uma capacidade finita dos estoques em processo. Dessa forma, quando o estoque de saída está completo, a etapa produção fica ociosa, esperando que alguma parte de seu estoque seja consumida.