UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Motivação dos vendedores de uma instituição de seguro saúde. Por: Ozires de Paiva Junior Orientador Prof. Mario Luiz Rio de Janeiro 2008

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Motivação dos vendedores de uma instituição de seguro saúde. Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Estratégica de vendas e negociação. Por:.Ozires de Paiva Junior.

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço, pois, a todos os que de alguma forma presente no desenvolvimento deste trabalho, tornando a jornada mais leve. À minha querida família por me te possibilitado educação, respeito e cultura que me permitem deslumbrar novos horizontes. Aos meus amigos, pela compreensão e ternura que fizeram este trabalho fluir tranqüilo e focado no assunto.

4 4 DEDICATÓRIA...dedica-se ao pai, mãe, amigos, minha mulher, meu mestre de jiu-jitsu e todos que me ajudaram a desenvolver esse trabalho...

5 5 RESUMO A motivação é mais poderosa quando decorre de um processo interior. Assim, um administrador que compreenda as necessidades e a capacidades do empregado, pode influenciar seu desempenho, estabelecendo metas desafiadoras, mas tangíveis e recompensando o resultado positivo. Os programas de incentivos há muito fazem parte da paisagem empresarial nos Estados Unidos e Europa, na Ásia isto não se aplica, mas as coisas estão mudando, empresas em países como Cingapura, Hong Kong, China, Taiwan e Índia estão introduzindo programas de motivação baseados em incentivos para aumentar o moral e a produtividade dos empregados. Entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho não é uma tarefa fácil para o administrador. Prever a resposta delas ao mais recente programa de produtividade da empresa é mais difícil ainda. Felizmente, existe bastante informação sobre motivação para fornecer ao administrador sensato, técnicas práticas e eficientes para aumentar o esforço e o desempenho de seu pessoal.

6 6 METODOLOGIA A motivação dos vendedores da divisão de seguro saúde é muito importante, uma vez que esses vendedores fazem serviço que exige muita responsabilidade e competência. Esses vendedores fazem vendas, e se essas vendas não forem feitos corretamente, os clientes vão ficar descontentes, o que poderá afetar a credibilidade da empresa. Baseado no estudo de alguns pesquisadores da Administração, e em pesquisa junto aos vendedores de uma Instituição de seguro saúde, este trabalho visa verificar o nível de motivação destes vendedores presente o trabalho proposto.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I -Programa de Motivação 10 CAPÍTULO II - Novas Teorias, novos rumos 17 sobre motivação CAPÍTULO III Histórico de empresa 25 CONCLUSÃO 32 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46 ANEXOS 33 ÍNDICE 48 FOLHA DE AVALIAÇÃO 49

8 8 INTRODUÇÃO Segundo Vergara (2000) observa que motivação é uma força interna que nos leva em direção há alguma coisa. Por outro lado Stephen (2002) define motivação como processo que vai reforçar os esforços de uma pessoa para alcançar suas metas. Bateman e Snell (1998) dizem que motivação é uma força que guia e aumenta os esforços de uma pessoa, e que tudo é motivado, exceto o reflexo que é involuntário. Uma pessoa motivada aumentará sua produtividade, trabalhando em busca de suas metas de desempenho. Vergara (2000) e Stephen (2002) ressaltam em suas pesquisas que, o reconhecimento pode vir de várias formas e de várias pessoas. Eles podem ser identificados por meio de promoções, viagens-prêmio, um novo cargo, uma palavra, um gesto, um olhar vindo tanto do chefe, como de seus pares, de sua equipe, de seu fornecedor, ou de seu cliente, ou mesmo do mercado, quando aceita novos produtos e serviços ou se mantém fiel aos já conhecidos. - Organizar e esclarecer conceitos, através do suporte teórico, sobre - Motivação da Administração;

9 9 - Levantar e abordar as perspectivas Motivação de Administração, assim como sua implementação e execução poderão contribuir para a melhoria dos resultados financeiros da organização; - Identificar e esclarecer ações necessárias à criação de uma nova metodologia, segundo o referencial teórico; - Refletir como a área de finanças, integra-se, diretamente, aos projetos da organização.

10 10 CAPÍTULO 1 PROGRAMA DE MOTIVAÇÃO Stephen (2002) ressalta que as empresas, atualmente, devido as fortes pressões geradas pela globalização se vêem obrigadas a manter uma política de contenção nos custos. Dentro deste contexto os programas de reconhecimento parecem atraentes, devido ao seu reduzido custo. O autor ainda observa que, o sistema de sugestões é um dos procedimentos mais conhecido e utilizado na relação empresa-funcionário. Neste sistema os vendedores fazem sugestões e ganham recompensas pelas mesmas. Os japoneses são particularmente eficazes na implementação e manutenção deste sistema. Uma fábrica de autopeças gera uma média de 47 sugestões por vendedores, pagando cerca de 35 dólares por cada sugestão. Em comparação, uma fábrica ocidental, do mesmo porte, gera apenas uma sugestão por vendedores / ano, pagando 90 dólares por sugestão. Bateman e Snell (1998) descrevem que, os administradores devem motivar as pessoas a fazerem parte da organização, comparecendo ao trabalho regulamente, tendo um bom desempenho e demonstrando cidadania. O comportamento de cidadania parece ser menos importante que a produtividade, mas esse comportamento ajuda a organização a trabalhar bem, pois os bons cidadãos da organização são vendedores comprometidos e que podem ajudar a empresa.

11 11 Vergara (2000) ressalta que a motivação varia de pessoa a pessoa. Uma pessoa vai desempenhar motivado seu serviço se esse for satisfazer sua auto-estima, suas necessidades, e estiver de acordo com sua cultura. Uma pessoa pode ser motivada por algum serviço que não motiva uma outra pessoa. Descobrir o significado, do trabalho executado é, portanto, imprescindível. Bateman e Snell (1998) observam que muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha um alto desempenho. Um vendedor altamente motivado pode trabalhar 60 horas por semana, mas ter dificuldade em atingir suas metas de desempenho por vários motivos: pode não entender seus clientes ou seus produtos; pode trabalhar para uma empresa sem reputação; pode ter de vender produtos inferiores a preços absurdos; ter dificuldades no campo de vendas; ou ser perturbado por época de recessão na economia. Bateman e Snell (1998) identificam que, os administradores devem facilitar o desempenho de seus vendedores, oferecendo a seu pessoal, treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessários, orçamento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informação suficiente para o desenvolvimento de um bom trabalho. Sem esses elementos, os autores ressaltam até mesmo as pessoas altamente motivadas não vão ter bom desempenho, pois percebem que a situação inibe em vez de auxiliar seu desempenho, e com isto perdem a motivação. Stephen (2002) ressalta que os vendedores possuem necessidades diferentes, desta forma não devem ser tratados como se fossem todos iguais, mais que isto, é importante que se procure compreender o que é importante

12 12 para cada um deles. Isto vai permitir que as metas, os níveis de envolvimento e as recompensas sejam realizadas, satisfazendo as necessidades individuais. Bateman e Snell (1998) observam que se as pessoas têm tudo o que precisam para ter bom desempenho, elas são capazes de fazer o trabalho, mas precisam estar dispostas a isso. Os autores ressaltam que os indivíduos só irão trabalhar muito, se existir uma razão para tal, pois querem se sentir importantes na empresa, não desejando fazer um serviço só por fazer, sem que exista um reconhecimento da chefia sobre esta tarefa. Muitas vezes para os vendedores, um pedido, ao invés de uma ordem dada pelo seu chefe, pode estimular o desempenho. Outra questão identificada é a de que quando existe um prazo para execução do serviço, existe mais chance desse ser feito rapidamente. Quando se verifica, se o vendedor cumpriu a ordem que lhe foi dada, existe mais chance de ela ser cumprida corretamente. Os vendedores desenvolvem melhor as tarefas que são justamente recompensadas. Bateman e Snell (1998) identificam que as melhores abordagens para auxiliar os administradores a motivar pessoas, incluem as práticas de estabelecimento de metas, o reforço do desempenho, a satisfação das necessidades e a criação de funções motivantes. Os autores observam que é necessário influenciar as crenças das pessoas sobre o seu desempenho, ajuda-los a alcançar o equilíbrio, além de oferecer aos indivíduos uma vida de trabalho de alta qualidade.

13 13 Stephen (2002) observa que, o envolvimento dos vendedores engloba grandes variedades de técnicas, como: a participação dos funcionários a sugestão participativa; democracia no ambiente de trabalho; a autonomia e a participação acionária dos funcionários. Na opinião do autor, embora cada uma dessas idéias tenha suas próprias características, todas compartilham de uma essência comum o envolvimento dos empregados. Bateman e Snell (1998) ressaltam que o empowerment é o processo de partilhar o poder com os vendedores, fazendo com que este aumente a confiança na sua própria capacidade, melhore sua auto-estima, e com isto melhore o seu desempenho. Stephen (2002) identifica que, o envolvimento dos vendedores é um processo participativo que envolve a todos e tem por objetivo estimular o comprometimento dos funcionários com o sucesso da organização. Os vendedores envolvidos, se sentem mais comprometidos com a organização e são mais produtivo devido à responsabilidade de ter participado das decisões. Stephen (2002) identifica quatro formas de envolvimento dos vendedores: gestão participativa, participação por representação, círculo de qualidade e plano de participação acionária para os vendedores. Gestão participativa os subordinados compartilham com seus chefes o poder decisório. A partir de um processo decisório coletivo. Para que funcione a gestão participativa precisa de tempo apropriado para a participação, os assuntos envolvidos têm de ser do interesse dos vendedores, e estes precisam ter capacitação para participar

14 14 (inteligência, conhecimentos técnicos, capacidade de comunicação) e a cultura organizacional precisa apoiar o envolvimento deles. O autor observa que os executivos não sabem tudo o que os subordinados fazem, desta forma, a participação dos vendedores no processo decisório pode permitir a contribuição daqueles que sabem mais sobre o assunto. Esta participação também aumenta o comprometimento com as decisões tomadas pela organização. As pessoas têm menos probabilidade de discordar de uma decisão, no momento de sua implementação, se tiverem participado dela. Finalmente, a participação traz recompensas intrínsecas para os vendedores, pois pode tornar seu trabalho mais interessante e gratificante. Participação por representação É a participação de um pequeno grupo de representantes que participam das decisões, representando os trabalhadores. Stephen (2002) ressalta que o objetivo da participação por representação, é que os vendedores participem de igual com os dirigentes e acionistas de seus interesses, ressaltando que os dois formatos mais comuns de participação por representação são os conselhos de trabalhadores, que são grupos de vendedores, nomeados ou eleitos, que devem ser consultados quando os dirigentes tomam qualquer decisão na qual envolva a força de trabalho; e os representantes do conselho que são vendedores que se sentam

15 15 juntamente com o conselho de administração da empresa e defendem os interesses dos trabalhadores. Círculos de qualidade grupo de trabalho, entre vendedores e chefes, treinados e preparados, que se responsabilizam pelos problemas e soluções provenientes da qualidade, reúnem-se normalmente uma vez por semana. Planos de participação acionária Os planos de participação acionária são planos de benefícios pela empresa, nos quais os vendedores compram ações da companhia como parte de seus benefícios. Stephen (2002) diz que, os planos de participação acionária têm o potencial de aumentar a satisfação com o trabalho e a motivação, para que isso aconteça, os vendedores precisam experimentar a sensação de propriedade, ou seja, além de possuir uma parcela da empresa, eles precisam ser regularmente informados sobre o andamento dos negócios, bem como ter oportunidades para exercer alguma influência sobre eles. As evidências indicam claramente que é preciso haja a presença de um estilo de gestão participativa, para se obter melhorias significativas no desempenho da organização.

16 16 Para Stephen (2002), Benefícios Flexíveis são planos que permitem aos vendedores escolherem os benefícios dentro de uma série de opção, fazendo com que os vendedores escolham os benefícios que melhor se encaixem com suas necessidades substituindo o tradicional plano igual para todo o mundo, anteriormente determinado pelas organizações. Stephen (2002) diz que os benefícios adicionais oferecidos pelas empresas traduzem cerca de 40% dos salários dos vendedores. Os programas de benefícios foram desenhados para atender ao vendedor típico da década de 50 um homem com uma esposa e dois filhos para sustentar. Menos de 10% dos trabalhadores de hoje se ajustam a este estereótipo. Enquanto 25% dos trabalhadores hoje são solteiros, cerca de um terço da força de trabalho é parte de um casal com duas fontes de renda e nenhum filho. Dessa forma, os programas tradicionais não mais atendem às necessidades dessa força de trabalho diversificada. Os planos de benefícios flexíveis, contudo, atendem. A empresa estabelece uma conta flexível para cada vendedor, geralmente com base em um percentual de seu salário, e um preço é determinado para cada item desta conta. As opções podem incluir planos de saúde caros ou baratos, com ou sem deduções; planos de assistência médica que incluam atendimento dentário, oftalmológico e otorrinolaringológico; seguro de incapacitação, diversos planos de poupança e previdência; seguro de vida; planos de financiamento para educação; e tempo livre extra. Os vendedores escolhem, então, as opções de seu interesse, dentro da quantia disponível em sua conta.

17 17 O autor ressalta que, para dar a todos os vendedores os mesmos benefícios eles teriam que ter as mesmas necessidades, o que normalmente não acontece. O autor ainda observa que, conforme a teoria da expectativa, as recompensas organizacionais devem estar vinculadas às metas individuais dos vendedores, desta forma os benefícios flexíveis individualizam as recompensas, permitindo que cada vendedor escolha o pacote de opções que melhor atenda às suas necessidades. CAPÍTULO 2 NOVAS TEORIAS, NOVOS RUMOS SOBRE MOTIVAÇÃO Megginson (1998) ressalta que as atuais teorias de motivação, podem ser classificadas em duas categorias: conteúdo e processo. Na teoria de conteúdo ou teorias da necessidade: Megginson (1998) observa que existe um foco nas necessidades que o indivíduo ou o grupo tem e que este irá determinar o comportamento pró-ativo deles. Estes comportamentos dividem-se em fatores internos necessidades e percepções que pressionam artificialmente a ação; e os fatores externos incentivos que dão valor o resultado do comportamento. O autor conclui que a teoria de conteúdo trata das causas provocadoras de ações nas pessoas, através da identificação de suas necessidades e percepção. Destas as três mais populares são: a da hierarquia de necessidade

18 18 de Maslow; a da necessidade de realização de McClelland; e, a da motivaçãomanutenção de Herzberg. Megginson (1998) observa que a teoria de processo trata do que pode ser feito para influenciar o comportamento dos outros. As teorias de processo mais aceitas são: a Teoria da Expectativa e a do Reforço Positivo. Megginson (1998) ressalta que a Hierarquia de Maslow está baseada em dois princípios: o primeiro onde as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância, progredindo dos níveis mais baixos para os mais altos e o segundo onde uma necessidade satisfeita não pode ser mais usada como motivador de comportamento. Vergara (2000) observa que na Teoria de Maslow há dois tipos de necessidades: primária, que formam a base da hierarquia e a secundária. A autora observa que as necessidades primárias são as fisiológicas e de segurança. As fisiológicas: fome, sede, sono, sexo, são responsáveis pela sobrevivência das pessoas e as mais baixas na hierarquia das necessidades. As de segurança estão relacionadas à necessidade de proteção contra alguma ameaça como salário e emprego. Vergara (2000) ressalta que as necessidades secundarias são necessidades referentes as relações sociais do individuo, tais como o seu desejo de amar e ser amado, de fazer parte de um grupo, de ter sua autoestima valorizada, de ser reconhecido. São necessidades que exploram a relação de seu próprio potencial e fazem parte da escala mais alta na hierarquia das necessidades.

19 19 Megginson (1998) esclarece que segundo Maslow as necessidades podem ser classificadas em uma hierarquia de importância, quando uma necessidade é satisfeita outra mais alta na hierarquia a substituirá de forma predominante. Esta ordem prioritária pode variar conforme a cultura organizacional. Megginson (1998) observa as seguintes características existentes na hierarquia de necessidade de Maslow: Necessidades fisiológicas estando no nível mais baixo, tais necessidades são primordiais, quando são satisfeitas, mas inoperantes como motivador, se atendidas. Necessidades de segurança a necessidade de garantia e proteção ao trabalho decorre da relação de dependência que a maioria tem com o trabalho. Necessidades sociais necessidade de formar associações e ser aceito no ambiente de trabalho motivam a formação de equipes eficientes e bem entrosadas. Necessidades de estima surgem de duas formas: relacionadas com a auto-estima que é a necessidade de autoconfiança, independência e aperfeiçoamento; e as relacionadas com a reputação que são necessidades de status, de reconhecimento, de ser respeitado por colegas. Necessidades de auto-realização que inclui procurar realizar o próprio potencial, através do desenvolvimento contínuo e estímulo à criatividade.

20 20 Megginson (1998) conclui que a teoria de Maslow pode explicar e prever o comportamento individual e o dos grupos, isso quando o trabalho está muito ligado uns aos outros, obrigando os indivíduos a manterem contato. Megginson (1961apud McClelland, 1998, p.354) observa que segundo McClelland o desenvolvimento econômico de um país depende do grau da necessidade de realização de seus cidadãos. A pesquisa de McClelland indica que há uma ligação positiva entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz. Megginson (1998) diz que as pessoas orientadas para a realização têm certas características que podem ser desenvolvidas, tais como: Assumem riscos moderados, em função da habilidade e não de um desafio, mas querem responsabilidade pessoal pelo resultado. Tendem a estabelecer metas de realização moderadas, assumindo riscos calculados. Têm necessidade de serem avaliados a respeito do desenvolvimento de suas funções. São hábeis em planejamento de longo prazo e têm capacidade organizacional. Bateman e Snell (1998) observam que recentemente McClelland estudou as necessidades de realização, afiliação e de poder das pessoas e

21 21 definiu a última como a mais forte das três. Por sua vez Megginson (1998) reconhece o estudo por McClelland das necessidades de afiliação e poder. Bateman e Snell (1998) observam que a necessidade de realização caracteriza-se por forte desejo de realizar as metas, e alcançar o sucesso. O autor identifica que a necessidade de afiliação reflete forte desejo de ser estimado por outra pessoa. Os indivíduos com altos níveis de afiliação se enquadram melhor em atividades que envolva um bom relacionamento e não um alto nível de desempenho. Bateman e Snell (1998) concluem que a necessidade de poder é um desejo de ter o domínio sobre as pessoas. Essa necessidade pode ser uma força negativa e nesse caso se chamaria poder personalizado, se for expressa pela manipulação e exploração agressivas dos outros. As pessoas que têm altas necessidades de poder personalizado só visam o seu sucesso. Quando a necessidade de poder é um motivo positivo é chamada de poder socializado, porque visa a melhoria do grupo. Megginson (1998) ressalta que a pesquisa de McClelland verificou que administradores com grande necessidade de poder, usam na maioria das vezes o poder socializado, através do incentivo, apoio e reforço positivo nas realizações da equipe. Megginson (1998) observa que, para Herzberg, os empregados quando ingressam no mercado de trabalho tendem a focalizar necessidades dos níveis mais baixos, especialmente segurança, mas, à medida que amadurecem profissionalmente, tentam satisfazer as necessidades de níveis mais elevados, tais como: iniciativa, criatividade e responsabilidade.

22 22 O autor ressalta que os fatores de Hezberg são condições de trabalho que, podem ser alterados pela administração na busca de mais ou menos satisfação. Vergara (2000) observa que os fatores motivacionais são intrínsecos, e causam satisfação. Quando não presentes, os fatores motivacionais, segundo Vergara, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação. Bateman e Snell (1998) observam que a teoria de Herzberg ilustra a diferença entre recompensas extrínsecas (fatores higiênicos) e as recompensas intrínsecas (fatores de motivação). Os autores ainda ressaltam que para a teoria de Herzberg os administradores não devem contar apenas com recompensas extrínsecas para motivar seus vendedores, mas também focalizar as recompensas intrínsecas. Bateman e Snell (1998) ressaltam que Herzberg, define e diferencia fatores de motivação e manutenção como: Fatores de manutenção Também chamados de fatores de higiene, são fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação caso não estejam presentes. Estão relacionados ao contexto do trabalho. Fatores motivadores Aqueles que vão guiar as pessoas no trabalho, é o que acontece realmente no serviço, são as responsabilidade da função, as oportunidades, o reconhecimento, etc.

23 23 Stephen (2002) observa que na Teoria da Eqüidade os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com aqueles de outros vendedores, e respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças. Vergara (2000) explica que na Teoria da Equidade, a justiça e a igualdade nas relações de trabalho irão motivar as pessoas e que a falta de justiça e igualdade fará com que as pessoas se sintam menos motivadas. Bateman e Snell (1998) observam que na Teoria da Eqüidade as pessoas avaliam as suas contribuições (insumos), com os resultados que elas vão gerar para si. As pessoas têm uma expectativa de que os resultados que obtêm refletirão ou serão proporcionais às contribuições que oferecem um pagamento diário justo (e outros resultados) por um dia de trabalho justo. As pessoas também avaliam as contribuições e os resultados que as outras pessoas tiveram. Daí ficam mais ou menos satisfeitas com base na eqüidade com que acreditam terem sido tratadas. Stephen (2002) e Vergara (2000) concordam que a Teoria da Expectativa relacionam o desempenho com a recompensa. Quando o individuo considera que seu esforço vai ser recompensado, ele age, no entanto, se considera que seu esforço não será recompensado, não agirá. Megginson (1998) RESSALTA que este conceito propõe que os indivíduos terão um desempenho de alto grau quando perceberem: A grande probabilidade de que seus esforços resultem em alto grau de desempenho; A grande probabilidade de que um alto grau de desempenho resulte em maior produção;

24 24 Que estes resultados lhes serão favoráveis. O autor ressalta que a Teoria da Expectativa identifica que o comportamento do empregado no trabalho é determinado, com antecedência, a partir da avaliação das possíveis realizações ou resultados alternativos. A motivação é mais poderosa quando decorre de um processo interior. Assim, um administrador que compreenda as necessidades e a capacidades do empregado, pode influenciar seu desempenho, estabelecendo metas desafiadoras, mas tangíveis e recompensando o resultado positivo. Bateman e Snell (1998) observam que a Teoria do Reforço Positivo é um estimulo que aumenta a probabilidade da pessoa repetir um comportamento. Na visão de Megginson (1998), na Teoria do Reforço Positivo, o comportamento que tem conseqüência satisfatória tendem a ser repetido, enquanto os resultados que não tenha conseqüências satisfatórias não se repetem. Para o autor a teoria pode funcionar de duas maneiras: Quando o reforço se dá através do elogio ou recompensa, encorajando a repetição; Quando o reforço ocorre por meio de punição, desestimulando a repetição. Megginson (1998) ainda ressalta que, a Teoria do Reforço Positivo é um poderoso elemento de motivação, se feito através de elogios sinceros, tão específicos quanto possíveis e merecido.

25 25 CAPÍTULO 3 HISTORICO DA EMPRESA A Instituição financeira de saúde com sede no Rio de Janeiro integra o maior grupo financeiro privado da América Latina. Essa Instituição originou-se de uma cisão, que decidiu criar Unidades de Negócios especializadas, em substituição ao modelo anterior em que atuava como Seguradora multilinha. A Instituição financeira de saúde, voltada exclusivamente a seguros saúde, atende à exigência legal de especialização e ao objetivo estratégico de atuar ainda com maior eficiência no atendimento aos clientes. A carteira de clientes da instituição congrega, atualmente, mais de 2 milhões e 300 mil Segurados, correspondendo a uma parcela significativa dos consumidores participantes do segmento da assistência privada à saúde. Essa expressiva carteira de clientes mantém com a Instituição um permanente relacionamento de confiança, fundado na solidez e segurança da instituição. Destacam-se: a diversidade de produtos da Instituição; a abrangência da Rede Referenciada, composta por profissionais conceituados e por estabelecimentos que são centro de referência nos diversos ramos da medicina; a qualidade da prestação de serviço aos Segurados; e o elevado grau de tecnologia empregado nas operações. Há 20 anos, o compromisso da Instituição financeira de saúde para com seus Clientes e Corretores consiste em buscar sempre a excelência no padrão

26 26 de atendimento e nos serviços prestados, figurando como referência em termos de qualidade. O empowerment é uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, consequentemente, o serviço prestado aos clientes. Consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade e favorece a criação de relações de confiança entre os colaboradores das empresas. No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos vendedores de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no dia-a-dia. Baseando-se na cooperação de todos os membros de uma organização, o empowerment tem como objetivo máximo dar prioridade aos clientes. Passo 1 - Conhecer os conceitos de empowerment As origens sociais do empowerment remontam a 1648, de acordo com o dicionário americano Webster's Ninth. Constitui muito mais que um conceito de gestão uma vez que as suas raízes se encontram na filosofia, na sociologia e na religião. Apesar de o conceito inicial de empowerment já ter mais de três séculos, só em meados dos anos 80 começou a ser aplicado nas empresas. Apontando a maioria das suas definições para um valor que redefine a partilha de poder e de autoridade, o empowerment não se assume como uma forma de gestão participativa, mas antes como um caminho para a melhoria contínua e para o estabelecimento de relações de confiança entre todos os membros de uma empresa.

27 27 O empowerment reconhece que os colaboradores das empresas não são meros executores de orientações e que estão mais bem colocados para tomar decisões relativas à produção e ao serviço prestado aos clientes. Estes passam a ter mais controlo sobre o respectivo trabalho, enquanto os gestores ficam mais libertos para outras áreas da atividade empresarial. Passo 2 - Aprender os sentidos do processo Um processo de empowerment implica a alteração de papéis quer da parte do gerente quer da parte do empregado. É, portanto, um processo de dois sentidos em que ambas as partes têm funções definidas e funcionam em parceria. Neste sentido, cabe ao gerente criar um ambiente propício para o empowerment, enquanto os empregados devem assumir propriedade e autoridade para tomarem decisões. Assim, o gerente: Cria a visão, Negocia "fronteiras", Dá informação, Disponibiliza recursos, Ensina e treina. Por sua vez, para tomar decisões e aperfeiçoar o trabalho, os empregados assumem: Responsabilidade,

28 28 Propriedade, Autoridade. Passo 3 - Saber quais os erros a evitar Para além dos principais problemas que se deparam a uma organização quando decide iniciar um processo de mudança, a implementação do empowerment requer especial atenção sobre algumas armadilhas que podem comprometer o seu sucesso. É sabido que muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer fazer tudo. Ao mesmo tempo, prometem conferir mais poder aos colaboradores e depois não abdicam do que têm. Por outro lado, devem assegurar-se que os colaboradores estão preparados para a nova etapa e confiar neles para os desafios que se avizinham. Estes constituem algumas observâncias a ter em conta para levar a bom termo um processo de empowerment. Mas a aplicação dos fundamentos do empowerment também não se revela compatível com: Andar depressa demais Permitir iniciativas individuais Ignorar os medos Esconder informação Não definir parâmetros Não acompanhar as iniciativas Ignorar o feedback. Passo 4 - Criar um ambiente de empowerment

29 29 As mudanças resultantes da introdução de um processo de empowerment requerem alterações comportamentais que afetam os gerentes e os colaboradores. Na fase inicial de uma experiência desta natureza deve criar-se primeiro um ambiente propício à sua introdução na empresa. Criar um ambiente de empowerment na empresa pressupõe: Questionar a premissa básica do modelo hierárquico, no qual a principal fonte de autoridade é o cargo ou a posição. Que a direção e os gerentes abram mão do seu controlo sobre as pessoas e se ocupem de fato dos resultados. Fazer com que os empregados assumam riscos e a responsabilidade pessoal pelos seus atos. Eliminar as decisões arbitrárias e o trabalho sem significado que provocam frustração, impotência, etc. Resgatar os valores pessoais que conferem significado verdadeiro ao trabalho. Passo 5 - Conhecer as bases do processo O processo de empowerment apoia-se fundamentalmente em três pilares: Visão do futuro - define o rumo, ou seja o objetivo comum. Pressupõe agir a qualquer momento de modo coerente e consistente.

30 30 Assumir o poder - a experiência pessoal ajuda a tomar decisões e a agir, levando a assumir responsabilidades pelos resultados. Apropriar-se - cuidar de algo como sendo pertença própria. Passo 6 - Aplicar o empowerment Aplicar o empowerment não é tarefa fácil. Trata-se de implementar uma alteração de papéis no seio da empresa e, como qualquer mudança, deve assentar em princípios que evitem o falhanço e o desapontamento. É que se, por um lado, os gestores vão reclamar maior participação da parte dos empregados, estes, por sua vez, reclamam mais autonomia. Torna-se, assim, necessário preparar os empregados para as suas novas responsabilidades. A revista Harvard Business elaborou um conjunto de conselhos para que a aplicação do empowerment não se torne numa tarefa frustrada: Ser coerente - quando comunicar a implementação do empowerment exija que os gestores ajam em conformidade, pois de outra forma não vai conseguir o apoio dos colaboradores. Manter o controlo - deixe bem claro junto dos colaboradores que apesar da aplicação do empowerment a empresa tem de continuar a controlar os processos. Selecionar os alvos - nem todas as funções devem ser responsabilizadas. Reconhecer os limites - o empowerment não constitui, certamente, a solução para tudo.

31 31 Passo 7 - Criar equipes As empresas podem investir de empowerment não só indivíduos, como também equipes. Estas têm como principal vantagem poderem constituir um centro de sinergias que um indivíduo, por só, não pode ter. Assim, as equipes, autônomas ou auto dirigidas permitem otimizar o grau de empowerment e assim conseguir: Manter um forte nível de motivação. Sensibilizar cada colaborador sobre as especificidades dos outros postos, favorecendo deste modo a compreensão do processo no seu conjunto. Aumentar a flexibilidade e a reação da equipa em casos não previstos. Criar uma autêntica sinergia entre cada um dos membros da equipa. Responsabilizar cada um em relação às conseqüências dos seus atos sobre os outros membros da equipa. Assim, dando mais poder e mais responsabilidade aos indivíduos ou às equipes, a empresa estará mais apta a reagir com mais eficácia e mais rapidez às mudanças de um mundo cada vez mais dinâmico.

32 32 CONCLUSÃO Segundo a pesquisa foi constatado que o nível de motivação dos vendedores é pequeno, os vendedores não se sentem motivados para desempenhar suas tarefas, isso se dar pelo fato da empresa não ter um programa para motivar seus vendedores. Os vendedores da Instituição Financeira de seguro saúde, não possuem segurança no trabalho e não realizam a necessidade de auto-estima, isso significa que eles não realizam a base e o topo da hierarquia de Maslow. O que depende da organização, para satisfazer as necessidades dos vendedores, eles não têm, existe satisfação a respeito do ambiente de trabalho, há um bom relacionamento entre os vendedores, mas não há um bom relacionamento empregado empresa. A Instituição estudada não oferece condições para as realizações pessoas e profissionais dos vendedores. Os vendedores já sentiram injustiçados por alguns momentos, e as expectativas dos vendedores não estão sendo correspondidas. Quando há o reconhecimento da empresa para com os vendedores, eles dão o retorno desse, repetido as atividades que o levou a esse reconhecimento. A pesquisa mostrou que a instituição oferece muito pouco ou quase nada, para facilitar desempenho de seus vendedores.

33 33 Os vendedores dessa Instituição têm pouca autonomia, participa pouco das decisões juntamente com seus chefes e tem um grau de envolvimento pequeno com a empresa, isso fará com que eles tenham um grau pequeno de comprometimento com a organização. A empresa oferece para todos os vendedores os mesmo benefícios, como os vendedores tivessem as mesmas necessidades, não há uma flexibilidade a respeito dos benefícios. ANEXO 1 RESULTADO E ANÁLISE TEMPO DE CASA 50% 40% 30% 20% 10% 0% 30%30% 40% 1 a 5 anos de casa 5 a 10 anos de casa 10 a 15 anos de casa Teoria de Herzberg Gráfico 1 - Tempo de Casa - (Teoria de Herzberg) Na pesquisa identificou-se que 40% dos vendedores possuem de 10 a 15 anos de casa, este aspecto, conforme Megginson (1998) pode contribuir

34 34 para satisfazer as necessidades de níveis mais altas, tais como iniciativa, criatividade e responsabilidade dos indivíduos. OS VENDEDORES TÊM NA EMPRESA 80% 70% 60% 40% 20% 10% 20% instabilidade no trabalho pouca garantia no trabalho garantia no trabalho 0% Necessidade de segurança Gráfico 2 - Necessidade de Segurança OS VENDEDORES DIZEM SE SENTIR NO AMBIENTE DE TRABALHO 100% 90% 80% 60% 40% 20% 0% 10% Bem aceito socialmente Excluído do meio social Necessidades sociais Gráfico 3 - Necessidades Sociais

35 35 O GRAU DE CONFIANÇA QUE OS VENDEDORES TEM EM RELAÇÃO AO SEU SERVIÇO 80% 60% 40% 20% 0% 60% 30% 10% Necessidade de estima pequena média grande Gráfico 4 - Necessidade de Estima OS VENDEDORES DIZEM QUE SEUS COLEGAS TEM POR ELES, UM GRAU DE RECONHECIMENTO, STATUS E RESPEITO 80% 70% 60% PEQUENO 40% 20% 20% 10% MÉDIO GRANDE 0% Necessidade de estima e Teoria de Herzberg Gráfico 5 - Necessidade de Estima e Teoria de Herzberg

36 36 SE OS VENDEDORES REALIZA SEU POTENCIAL NO SERVIÇO 80% 70% 60% 40% 20% 0% 30% SIM NÃO Necessidade de auto-realização Gráfico 6 - Necessidade de Auto-Realização Na pesquisa identificou-se, que os vendedores consideram o seu ambiente de trabalho de médio para bom, os vendedores são bem aceitos pelos colegas e possuem confiança no que faz, mas há insatisfação em relação à empresa que não dar estabilidade no trabalho e nem condições para a realização dos vendedores. Segundo Megginson (1998), os vendedores nesse caso não estão realizando suas necessidade de segurança, que é uma das necessidades da base da hierarquia de Maslow. Isso esta acontecendo devido à falta de estabilidade no emprego. Os vendedores também não estão realizando suas necessidades de auto-realização, pois não estão realizando seu potencial no serviço. Podemos identificar no gráfico cinco, que 70% dos vendedores dizem ter um grau médio de reconhecimento, status e respeito diante de seus colegas. Segundo Vergar (2000) e Bateman e Snell (1998) esses reconhecimento, status e respeito, que são recompensas intrínsecas podem contribuir para a motivação dos vendedores.

37 37 A EMPRESA OFERECE CONDIÇÕES PARA AS REALIZAÇÕES PROFISSIONAIS E PESSOAIS 80% 70% 60% 40% 20% 0% 30% SIM NÃO Teoria de realização de McCELLAND Gráfico 7 - Teoria da Realização de Mc CELLAND Segundo a pesquisa 70% dos entrevistados diz que a empresa não oferece condições para as realizações profissionais e pessoais, e isto, segundo Megginson (1998), pode prejudicar o desenvolvimento dos vendedores. SE HOUVERAM MOMENTOS EM QUE OS VENDEDORES SE SENTIRAM INJUSTIÇADOS NO SEU AMBIENTE DE TRABALHO 80% 60% 40% 20% 40% 60% POUCAS VEZES MUITAS VEZES 0% Teoria da Equidade Gráfico 8 - Teoria da Equidade

38 38 Na pesquisa identificou-se que 60% dos vendedores se sentiram injustiçados, este sentimento, segundo Stephen (2002), pode fazer com que os vendedores respondam de maneira a eliminar estas injustiças sentidas. SE AS EXPECTATIVAS DOS VENDEDORES ESTÃO SENDO CORRESPONDIDAS 80% 70% 60% 40% 20% 0% 30% SIM NÃO Teoria da expectativa Gráfico 9 - Teoria da Expectativa Foi identificado na pesquisa, que 70% dos vendedores não têm suas expectativas correspondidas, isso segundo Stephen (2002) e Vergara (2000) pode provocar uma queda no desempenho dos vendedores. SE OS VENDEDORES JA RECEBERAM ALGUM ELOGIO OU RECOMPENSAS POR ALGUMA ATIVIDADE QUE DESEMPENHOU BEM 80% 60% 40% 20% 0% 70% 30% SIM NÃO Teoria do reforço positivo e programa de reconhecimento Gráfico 10 - Teoria do Reforço positiva e programa de Reconhecimento

39 39 SE OS VENDEDORES REPETIRAM A ATIVIDADE 80% 70% 60% 40% 20% 0% 30% SIM NÃO Teoria do reforço positivo Gráfico 11 - Teoria do Reforço Positivo Nos gráficos dez e onze, foram identificados que os mesmo 70% dos vendedores que responderam já ter recebido algum elogio ou recompensas por alguma atividade na qual desempenhou bem, disseram ter repetido essa atividade, isso confirma Bateman e Snell (1998), quando observam que, um estimulo aumenta a probabilidade da pessoa repetir um comportamento. 60% 40% O QUE A EMPRESA OFERECE PARA FACILITAR O DESEMPENHO DOS VENDEDORES treinamento adequado 30% 50% equipamento e ferramentas necessárias 20% 0% 10% 10% Estimulando o desempenho treinamento, equipamento e ferramentas necessárias nada Gráfico 12 - Estimulando o Desempenho.

40 40 A pesquisa mostra que 50% dos vendedores, não recebem treinamento adequado, nem equipamento e ferramentas necessárias para facilitar seu desempenho, isso segundo Bateman e Snell interfere no desempenho dos vendedores. SE OS VENDEDORES PARTICIPAM DE ALGUMA DECISÃO JUNTAMENTE COM SEUS CHEFES DIRETOS 80% 60% 40% 20% 40% 60% SIM NÃO 0% Programa de envolvimento Gráfico 13 - Programa de Envolvimento (Com participação dos vendedores) O NÍVEL DE AUTONOMIA QUE OS VENDEDORES TEM NO TRABALHO 80% 60% 40% 20% 0% 30% 60% 10% NENHUM MÉDIO GRANDE Programa de envolvimento Gráfico 14 - Programa de Envolvimento (Nível do Envolvimento)

41 41 O GRAU DE ENVOLVIMENTO DOS VENDEDORES NA EMPRESA 80% 60% 40% 20% 0% 60% 40% PEQUENO MÉDIO Programa de envolvimento Gráfico 15 - Programa de Envolvimento (Grau de Envolvimento) Segundo a pesquisa, os vendedores não estão muito envolvidos com a organização, isso segundo Stephen (2002), pode prejudicar o comprometimento dos vendedores com o sucesso da organização, pois não se sentem responsáveis pelos resultados, por não ter participado das decisões. SE A EMPRESA OFERECE FLEXIBILIDADE QUANTO AOS BENEFÍCIOS 150% 100% 50% 0% 0% 100% SIM NÃO Benefícios flexiveis Gráfico 16 - Benefícios Flexíveis Na pesquisa identificou-se que todos os vendedores dizem que a organização não oferece flexibilidade quanto aos benefícios. Para Stephen

42 42 (2002) para a empresa dar os mesmo benefícios para todos os vendedores, eles deveriam ter as mesmas necessidades, o que normalmente não acontece. OS VENDEDORES SE SENTEM MOTIVADOS PARA DESEMPENHAR SUAS TAREFAS 80% 70% 60% 40% 20% 0% 30% SIM NÃO Gráfico 17 Motivação dos vendedores Foi identificado no gráfico dezessete que 70% dos vendedores não se sentem motivados para desempenhar suas tarefas, isso segundo Bateman e Snell (1998) prejudicará a produtividade dos vendedores.

43 43 ANEXO 2 QUESTIONÁRIO PARA VENDEDORES 1- Tempo de casa? ( ) 1 a 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( ) 10 a 15 anos ( ) 15 a 20 anos ( ) mais de 20 anos 3- Você tem na empresa? ( ) instabilidade no trabalho ( ) pouca garantia no trabalho ( ) garantia no trabalho 4- como você se sente no ambiente de trabalho? ( ) bem aceito socialmente ( ) excluído do meio social 5- Com relação ao seu serviço, qual o grau de confiança que você tem no que faz? ( ) nenhuma ( ) pequena ( ) média ( ) grande 6- Qual o nível de autonomia que você tem no serviço? ( ) nenhuma ( ) pequena ( ) média ( ) grande 7- Qual o grau de reconhecimento, status e respeito que seus colegas têm de você? ( ) nenhum ( ) pequeno ( ) médio ( ) grande

44 44 8- Você acha que realiza seu potencial no serviço? ( ) sim ( ) não 09- No seu ambiente de trabalho houve momentos que você se sentiu injustiçado? ( ) nenhuma vez ( ) poucas vezes ( ) muitas vezes 10- Você já recebeu algum elogio ou recompensa por alguma atividade que desempenhou bem? ( ) sim ( ) não 11- Você repetiu essa atividade? ( ) sim ( ) não 12- Você participa de alguma decisão juntamente com seu chefe direto? ( ) sim ( ) não 13- Qual o seu grau de envolvimento na empresa? ( ) pequeno ( ) médio ( ) grande 14-Suas expectativas estão sendo correspondidas pela a empresa? ( ) sim ( ) não 15- O que a empresa oferece para facilitar seu desempenho? ( ) treinamento adequado ( ) equipamento e ferramentas necessárias ( ) os dois ( ) nenhum dos dois 16- A empresa te dar condições para suas realizações profissionais e pessoais? ( ) sim ( ) não

45 A empresa na qual trabalha oferece flexibilidade quanto aos benefícios, permitindo os vendedores escolheram entre uma série destes, um pacote que lhes sejam mais adequados? ( ) sim ( ) não 17- Você se sente motivado para desempenhar suas tarefas? ( ) sim ( ) não

46 46 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BATEMAN, Thomas S. Administração: Construindo vantagens competitivas. São Paulo: Atlas, MEGGINSON. Leon C.; MOLLEY, Donald C.; PIETRI, PAUL H. jr. Administração- conceitos e aplicações. São Paulo: Harba,1998. STEPHEN, Robbins P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, VERGARA, Sylvia C. Projeto e relatório de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, Moriou, Stéphane; O Empowerment; 10 Instrumentos Chave da Gestão; Biblioteca de Economia e Empresa; Publicações D. Quixote; 1999 Blanchard, Ken, Carlos, John P. e Randolph, Alan; Empowerment - Takes more than a minute; Berret - Koehler Publishers D. Scott, Cynthia e T. Jaffe, Dennis; Empowerment: a practical guide for success; 1991 Block, Peter; The empowered manager: positive political at work; 1987 Moriou, Stéphane; O Empowerment; 10 Instrumentos Chave da Gestão; Biblioteca de Economia e Empresa; Publicações D. Quixote; 1999 Baker, Wayne; The paradox of empowerment; 1994 Kanter, Rosabeth Moss; The change masters: corporate entrepreneurs at work; 1993

47 47 Adair, John; Understending motivation; 1990 Harvard Business Review; Portal de Knowledge, Management e e-business;

48 48 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO 1 10 PROGRAMA DE MOTIVAÇÃO CAPÍTULO 2 17 NOVAS TEORIAS, NOVOS RUMOS SOBRE MOTIVAÇÃO CAPÍTULO 3 25 HISTORICO DA EMPRESA CONCLUSÃO 32 ANEXO 1 33 ANEXO 2 43 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46 ÍNDICE 48

49 49 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito: