O fim dos ERPs. 1 Novos paradigmas, sistemas antigos. 1.1 A organização perfeita

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1 O fim dos ERPs Autor: Norberto A. Torres Engenheiro e Mestre em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Doutor em Administração pela Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas. Presidente da Unicomm Integração de Negócios, Processos e Sistemas Ltda.; Presidente da Uniconsult Engenharia e Consultoria Ltda.; Diretor do igov Centro de Excelência em Governo Eletrônico. Autor de diversos livros e artigos na área de tecnologia de informação aplicada à gestão e estratégia. Atua ou atuou consultor em mais de 300 organizações privadas e de governo, nas áreas de Processos, Tecnologia e Sistemas de Informações, Sistemas para Gestão, Estratégia e Tecnologia, Modelagem Operacional, Performance Empresarial. Resumo: Com a união de tecnologias de processos (BPM), regras (BRM) e construção componentizada orientada a serviços (SOA), aliadas à computação em nuvem, muda radicalmente a forma como as empresas suportarão seus negócios, saindo de operações apoiadas em sistemas integrados (ERP s) para o uso de plataformas de integração de processos, mais flexíveis, de mais rápida implantação e com menores investimentos e custos. 1 Novos paradigmas, sistemas antigos 1.1 A organização perfeita O desempenho de uma organização é dependente da estrutura dessa organização, dos processos, dos operadores humanos e dos operadores tecnológicos, e o aumento de performance depende de um correto planejamento, projeto e gerenciamento em cada um desses elementos. Partindo dos elementos acima, podemos ampliar a visão do que pode ser entendido como uma arquitetura empresarial e de negócios, em que uma organização é uma estrutura orgânica/sistêmica, com componentes comuns podem ser sempre estabelecidos, e que mantêm relacionamento estratégico/operacional, como ilustra a figura a seguir. Nota-se que todos os principais aspectos da existência e gestão de uma organização estão intimamente relacionados. Da estratégia sai a arquitetura de negócios, incluindo a cadeia de negócios, e também a estrutura de objetivos/metas e indicadores de performance. A cadeia de negócios se decompõe em processos, e estes em atividades, que são suportados por tecnologias. Norberto A. Torres Copyright 1

2 Figura 1 Visão geral da arquitetura de negócios e processos 1.2 Novos paradigmas mas um velho mundo de sistemas de informações Necessidade de processos ágeis e adaptativos Toda organização opera sobre processos que são construídos ao longo de sua existência, muitas vezes iniciando de forma simples, mas, na medida em que busca maior refinamento em suas relações com o mercado, novas regras de negócio são acrescentadas, detalhes operacionais são adicionados, tornando essa operação mais complexa. A disseminação acelerada dos negócios digitais, com modelos instáveis, sujeitos continuamente a novas demandas, aumenta, ainda mais, de um lado, a necessidade do automatismo, e, de outro, a da flexibilidade para adaptação a esses novos modelos. Contribuem também, para esse aumento de complexidade, as demandas impostas pelo governo, pelos clientes, por fornecedores e parceiros e pela sociedade de forma geral. Após alguns anos, qualquer organização acaba por operar uma grande quantidade de processos inter-relacionados, e é, em geral, em meio a essa complexidade que a demanda por sistemas de informações integrados se apresenta mais fortemente. Isto é, em geral, os sistemas de informações são implantados para trazer ordem e clareza para as operações, objetivando-se, a partir daí, melhor atendimento aos clientes e ao mercado, com maior agilidade, reduções de custos, conhecimento explicitado, entre outros aspectos. Mas é, nessa busca, que grande parte das empresas tem se envolvido em projetos de implantação de sistemas integrados que, atrás de uma aparente organização, controle e automação, estabelecem métodos operacionais pouco ágeis e com custos elevados, e, mais ainda relevante, limitantes à inovação. Norberto A. Torres Copyright 2

3 Precisamos, realmente, de processos adaptativos? Uma das transformações mais profundas que estamos vivendo nas organizações é a mudança do paradigma da estrutura orientada a processos e sistemas pré-estabelecidos, incluindo, principalmente, os ERPs Enterprise Resources Planning, para estruturas orgânicas adaptativas a processos também orgânicos, seja porque novas demandas surgem do comércio eletrônico, da integração com agentes na cadeia de negócios que mudam seus processos, canais de distribuição que não são mais absolutamente fiéis, adaptando-se a novas realidades de mercados, imposições regulatórias instáveis, entre muitos outros fatores. Processos de negócios se alteram continuamente para atender a novas demandas e a mudanças no corpo de conhecimentos com os quais uma organização trabalha, além, e mais importante, das mudanças de relacionamento da organização com outros organismos externos a ela, com os quais ela precisa cooperar. Integração de toda a cadeia de negócios A nova organização precisará ter suas operações suportadas por processos inteiros e integrados, na maior parte das vezes transcendendo seus limites (deixam de ser processos de uma organização para se transformarem em processos de cadeias inteiras de relacionamento entre organizações), e a desfragmentação de processos passa a ser vital para operar com performance e alto nível de serviços. A competição não se dá mais no nível das empresas, mas sim de cadeias de negócios inteiras. Se uma empresa tem boa performance, mas a cadeia em que se insere não, ela não vai conseguir competir no mercado: Figura 2 Toda empresa é dependente de uma cadeia de negócios Demandas mais sofisticadas sobre os sistemas de informações Além dos aspectos acima, vários outros fatores estão levando as empresas a buscarem uma tratamento mais amplo e integral do processo de gestão, e, consequentemente, a demandas mais sofisticadas sobre os sistemas de informações: Os executivos estão sendo cada vez mais cobrados por decisões corretas, em um mundo mais complexo; isto exige a gestão por meio de métricas orientadas a performance, e não a dados contábeis e financeiros tradicionais. Maior exigência na governança corporativa, especialmente sociedades anônimas, que devem, agora, prestar contas de todo o seu processo de gestão, além de maior necessidade de transparência financeira e administrativa. Norberto A. Torres Copyright 3

4 Necessidade cada vez maior de controles e métricas mais refinados, buscando diferenciais, em relação à concorrência, na eficiência operacional. Insatisfação crescente, por parte dos shareholders, quanto às formas tradicionais de orçamentação e informação de resultados. Convergência de tecnologias Vivemos, atualmente, a convergência de todas as tecnologias orientadas a processos e integração, que se unem para formar novas e revolucionárias plataformas de processamento, capazes de tornar a integração em larga escala e a automação de processos uma tarefa, antes praticamente impossível, relativamente simples, suportada por padrões e ferramentas poderosas, que mudam, completamente, a forma de se automatizarem as operações de negócios. E, é neste sentido, que o ERP tradicional, um conjunto de programas compondo um todo estruturado, já não só não atende mais aos requisitos de uma operação integrada e completa, que transcende a operação da empresa, avançando sobre a cadeia de negócios, como, principalmente, limita essa operação, impondo processos muitas vezes anacrônicos, de difícil manutenção e adaptação a variações necessárias nos modelos de negócios. OS ERPs tradicionais (praticamente todos os que estão no mercado) são fruto de uma era de estabilidade em processos que, gradualmente, vai desaparecendo, e grande parte das empresas já sofre com as limitações que esses antigos sistemas (mesmo que recém adquiridos) impõem. 1.3 As ondas da orientação a processos Para melhor compreendermos a importância de uma operação mais ágil e das limitações que as tecnologias tradicionais (ERPs, CRMs (Customer Relationship Management), SCM (Supply- Chain Management) impõem, é importante que s etenha uma visão histórica do caminho percorrido, e do estágio atual nesse processo evolutivo. A primeira onda da gestão por processos Entendendo que todos os desenvolvimentos anteriores tenham sido simples melhorias de trabalho humano, a primeira onda da gestão por processos se inicia nos anos 1920, e foi dominada pela teoria e os princípios formulados por Frederick Taylor. Muitas organizações (principalmente as públicas) ainda vivem esta onda. Durante décadas, a tecnologia foi utilizada para aperfeiçoar processos localizados (máquinas, focos de trabalho manual); surge, então, a preocupação com a integração de processos e sistemas de informações integrados. Norberto A. Torres Copyright 4

5 Figura 3 Primeira onda da gestão por processos Figura 4 Surge a necessidade de integrar processos A segunda onda da gestão por processos: racionalização e integração: A segunda onda se estabeleceu a partir do final dos anos 1980 e durante toda a década passada, em que predominaram a busca pela otimização de processos, por meio da Reengenharia (Michael Hammer e outros autores importantes dessa época). Estes aspectos, aliados à integração de processos por meio de sistemas de informações integrados, acabaram por reduzir o grau de flexibilidade operacional para a maior parte das organizações que os implementaram. Ainda que as empresas tivessem feito apostas na integração via sistemas integrados, esta se mostrou muito limitada! Poucas empresas conseguiram, efetivamente, um alto grau de integração em suas operações com os pacotes de mercado. Norberto A. Torres Copyright 5

6 Figura 5 Segunda onda da gestão por processos Terceira onda: avanço na integração de processos: A partir de meados da década de 1990, as empresas passaram a perceber a importância e a buscar a integração de toda a cadeia de negócios em que operavam. Avança a integração com agentes externos, na Cadeia de Suprimentos (SCM - Supply-Chain Management Systems) e na Cadeia de Distribuição (DMS-Distribution Management e CRM- Customer Relationship Management). Com isto, a complexidade da integração aumentou ainda mais! Ainda que as empresas tivessem feito apostas na integração via sistemas integrados, esta se mostrou muito limitada! Poucas empresas conseguiram, efetivamente, um alto grau de integração em suas operações com os pacotes de mercado. Já no início do Século XXI, entramos na terceira onda da gestão empresarial baseada em processos, com demanda por alto grau de integração com agentes externos à empresa, na cadeia de negócios: Norberto A. Torres Copyright 6

7 Figura 6 Terceira onda da gestão por processos Quarta onda: a desfronteirização das organizações Estamos agora, certamente, vivendo um momento especial na história, em que está em curso uma total reconfiguração dos limites de uma organização. O que parecia, em um passado relativamente recente, ser uma utopia, na qual cadeias completas de valor poderiam ser integradas em processos que transcendem as organizações, agora está se tornando possível, em decorrência, especialmente, das novas arquiteturas abertas e orientadas a serviços (SOA Service Oriented Architecture) e a processos (BPM Business Process Management). A nova organização precisará ter suas operações suportadas por processos inteiros e integrados, na maior parte das vezes transcendendo seus limites; deixam de ser processos de uma organização para se transformarem em processos de cadeias inteiras de relacionamento entre organizações, e a desfragmentação de processos passa a ser vital para operar com desempenho e alto nível de serviços. Estamos entrando em uma nova era, a da WWW (world wide web), mas não no sentido tradicional que conhecemos, isto é a Internet, e sim em uma nova rede mundial de organizações inter-relacionadas, em que perde o sentido a definição de fronteiras ou limites organizacionais. Desaparecem as fronteiras organizacionais Os processos empresariais se tornam ainda mais complexos, na medida em que se ampliam as malhas de conexões. Estes processos se alteram continuamente para atender a novas demandas e a mudanças no corpo de conhecimentos com os quais uma organização trabalha, além, e mais importante, das mudanças de relacionamento da organização com outros organismos externos a ela, com os quais ela precisa cooperar. Perde o sentido a fronteira organizacional tradicional: Norberto A. Torres Copyright 7

8 Figura 7 Perde o sentido a fronteira organizacional tradicional Fica ainda mais complexo integrar as operações na cadeia de negócios, e isto se tornou impraticável por meio de tecnologias convencionais! Figura 8 Fica ainda mais complexa a integração das operações A competição não se dá mais no nível das empresas, mas sim de cadeias de negócios inteiras. Se uma empresa tem bom desempenho, mas a cadeia em que se insere não, ela não vai conseguir competir no mercado. 1.4 O agente integrador A empresa estendida Na medida em que as possibilidades de integração avançam, o processo competitivo se dá entre cadeias de negócios inteiras, e passa a ser necessário tratar planejamento e gestão de um ponto de vista mais amplo, a empresa estendida: Norberto A. Torres Copyright 8

9 Figura 9 A empresa estendida Cooperação na cadeia de negócios Com esse processo, de integração, e as novas tecnologias para relacionamento, é possível manter um alto grau de cooperação na cadeia de negócios, eventualmente transformando-a em um hub de operação, isto é, toda a cadeia operada de forma integrada e em colaboração, encurtando prazos e reduzindo custos. Visão tradicional da empresa e cadeia de valor A operação tradicional da empresa e da cadeia de negócios/valor em que se insere normalmente é muito seqüencial, como ilustra a figura a seguir: Figura 10 Visão tradicional da empresa e cadeia de valor A cadeia de valor colaborativa - Hub da cadeia de valor Podemos aumentar a eficiência de toda a cadeia de negócios, por meio maior paralelismo em processos, com redução de prazos de atendimento e custos e melhoria de qualidade: Norberto A. Torres Copyright 9

10 Figura 11 A cadeia de valor colaborativa hub da cadeia de valor A diferença entre célula de trabalho e hub está no fato de que a célula realiza, internamente, todo um conjunto de atividades, enquanto o hub envolve diversos agentes com uma coordenação de integração. Exemplo de operação em hub para agilizar processos Produção de catálogo Figura 12 Produção de catálogo na operação tradicional: prazo de entrega 10 dias Norberto A. Torres Copyright 10

11 Figura 13 Produção de catálogo com cadeia de valor colaborativa (hub): Prazo 1 a 2 dias Surge um novo e fundamental papel o do agente integrador A integração em larga escala será um dos componentes fundamentais do motor tecnológico da nova economia. Apesar da enorme importância que tem a integração das cadeias de negócios, as organizações, de forma geral, não estão preparadas para gerenciar essa integração. Surge, então, um novo e fundamental papel em negócios - o agente de integração. As cadeias de negócios terão seus agentes de integração! Na maior parte dos casos, a operação desses agentes de integração será quase que totalmente virtual. A operação dos agentes integradores é totalmente dependente de tecnologia de informação, comunicação e inteligência/conhecimento. O agente de integração na cadeia de negócios: Norberto A. Torres Copyright 11

12 Figura 14 O agente integrador Exemplos de agentes integradores são as estruturas de e-business mais conhecidas, tais como a Amazon (varejo), a Travelocity (viagens), e-bay (mercados virtuais), Nike (operador de marca, sem produção própria); estes, entre outros, são exemplos de organizações imensas que atuam como agentes de integração. 2 Os sistemas de informações empresariais 2.1 Visão atual de sistemas para suporte às operações A figura a seguir mostra uma visão tradicional do que toda empresa precisa ter, em maior ou menor grau, em termos de tecnologia de informação para suportar suas operações: Figura 15 Sistemas para suporte às operações Norberto A. Torres Copyright 12

13 2.2 Por que projetos ERP fracassam Estatísticas de implantações de ERPs O histórico de implantações de sistemas integrados empresariais mostra uma proporção bastante significativa (mais que a metade) de insucessos, seja por resultados muito aquém dos esperados, custos muito acima dos inicialmente estimados, prazos estourados, e, em muitas situações, abandono do projeto. A figura abaixo mostra uma estatística recente de resultados em implantações de ERPs. Figura 16 Resultados em implantações de ERPs (Fonte: Krigsman, Michael. ERP failure: New research and statistics. 03/02/2010. ZDNet) Indicadores de implantações de ERPs Alguns dos principais indicadores (métricas) de resultados em implantações de ERPs apresentam-se a seguir. MÉTRICA MÉDIA Exigiu mais tempo que o planejado 57% Tempo de implantação Custo total de implantação (em US$) 18,4 meses U$ 6.2 milhões Custo total de implantação, como % da receita 6,9% Custo total da implantação acima do orçado 54% Figura 17 Resultados em implantações de ERPs (Fonte: Krigsman, Michael. ERP failure: New research and statistics. 03/02/2010. ZDNet) Norberto A. Torres Copyright 13

14 Motivos pelos quais as implantações de ERPs falham Alguns entre os principais motivos pelos quais a implantação de ERPs fracassa, segundo diversos especialistas, são decorrentes da abordagem monolítica tradicional na construção desses sistemas: Projetos com escopo muito abrangente, com expectativas irrealistas. Ampliação ou mudança de escopo durante o projeto. Software inadequado para o setor. Software de arquitetura de complexa compreensão. Falta de compreensão das características e funcionalidades do novo sistema. Projeto não absorvido pela cultura da empresa. Falta de definição clara dos processos centrais de negócio. Dificuldade inesperada de integração com aplicações legadas, quando permanecem. Avaliação imprecisa das interdependências necessárias. Pouco ou inadequado envolvimento dos gestores na definição dos processos desejados. Implantação de funcionalidades desnecessárias. Excessiva customização do sistema. Sistemas monolíticos e sua pouca adaptabilidade Sistemas construídos pelo homem têm uma diferença fundamental em relação aos sistemas naturais dinâmicos (por exemplo, o corpo humano): Sistemas naturais têm inteligência adaptativa, podendo, portanto, ser monolíticos, isto é, constituindo um todo, cujas partes podem se adaptar a novas situações. Os sistemas construídos pelo homem não permitem (ainda) a auto-mudança, a autoreconstrução adaptativa -> assim, quanto mais monolítico é um sistema, menos adaptativo ele é. Este é o principal fator que está levando à falência dos ERPs! 2.3 O futuros dos sistemas de informações empresariais Sistemas integrados dão lugar aos processos integrados As construções, de casas e prédios monolíticos, evoluíram para pré-construídos, que são montados de acordo com o interesse. Semelhantemente, os automóveis cada vez mais aproveitam componentes comuns para montagem de produtos completamente diferentes. Do mesmo modelo, computadores antigos, construídos sobre placas monolíticas integradas, evoluíram para a montagem baseada em componentes comuns (micro-circuitos), que podem ser combinados formando um produto único, como ilustra a figura a seguir:. Norberto A. Torres Copyright 14

15 Figura 18 Computadores complexos montados a partir de mricro-elementos comuns Da mesma forma, os sistemas de informações empresariais estão trilhando caminho semelhante: a combinação de componentes elementares para formar um processo integrado único. No lugar dos sistemas integrados tradicionais (ERPs), em analogia às placas integradas monolíticas dos antigos computadores, novos paradigmas de desenvolvimento, suportados por novas tecnologias de construção de processos e integração de serviços elementares, estão promovendo uma profunda transformação nos sistemas de informações empresariais, possibilitando novas arquiteturas orientadas a processos/serviços, muito mais flexíveis, adaptativas e, ao mesmo tempo, com investimentos necessários muito menores, devido ao reaproveitamento de elementos já existentes. Figura 19 O conceito de bloco ou componente substituível é antigo! E-commerce está impondo novas soluções para processos de negócios Além dos aspectos destacados acima, relacionados à tecnologia construtiva para sistemas, em quaisquer dos componentes de sistemas apresentados na Figura 16, as tecnologias de e- commerce (comércio eletrônico) e e-business (negócios digitais ou eletrônicos) exercem um papel cada vez mais relevante. Norberto A. Torres Copyright 15

16 Futuramente, a maior parte dos processos de negócios de uma empresa vai estar integrada em uma camada de negócios eletrônicos, em sistemas abertos e integrados, e a empresa que não estiver conectada nesse novo mundo provavelmente não vai conseguir competir: Figura 20 A integração por meio de sistemas abertos O que a figura indica é o fato de que os processos de negócios não serão mais suportados por soluções isoladas e internas da empresa, mas esta fará parte de uma rede integrada e aberta relacionamentos entre processos de negócios de múltiplas organizações, que já pode ser suportada pela computação em nuvem (cloud computing) e os processos sendo operados por tecnologias de processos integrados, e não mais por sistemas integrados. Estamos saindo da era dos sistemas integrados de informações empresariais, e entrando na era dos processos de negócios integrados. 2.4 Arquitetura orientada a processos, suportada por serviços A arquitetura que vai substituir os tradicionais sistemas integrados empresariais (ERP), é a de uma plataforma de integração baseada nos princípios, recursos e ferramentas orientadas a processos e serviços (componentes autônomos). Simplificadamente, essa arquitetura propõe que todos os elementos de sistemas/aplicações sejam convertidos (quando possível) ou tratados como componentes autônomos (serviços), e que sua integração, para realizar processos, seja feita por tecnologias orientadas a processos (BPMS Business Process Management Systems). A figura a seguir exemplifica um processo associado a componentes autônomos: Norberto A. Torres Copyright 16

17 Figura 21 Os processos são compostos pelo encadeamento de serviços (componentes autônomos) Por exemplo, os processos de uma empresa orientada a projetos (de engenharia, de construção, de desenvolvimento de software, etc.), são: Figura 22 Exemplo típico de uma empresa orientada a projetos Os processos centrais de negócios podem ser desenhados de forma independente de qualquer solução de sistemas de mercado, e, a eles, podem ser associados componentes elementares, disponíveis no mercado ou construídos especialmente para demandas específicas, mas ainda assim como componentes autônomos: Norberto A. Torres Copyright 17

18 Figura 23 A composição de elementos para formar um processo integrado Com base no desenho de processos, as aplicações são construídas pela conjugação de componentes (serviços) disponíveis no mercado, ou especialmente desenvolvidos para as necessidades da empresa,: Figura 24 Processo de construção de aplicações baseadas em consumo de serviços 2.5 BPM - Business Process Management / Otimização de processos BPM é uma disciplina de gestão empresarial, orientada a processos, que trata de processos completos (end-to-end), incluindo desde a definição, a análise e projeto de processos, até sua implantação, operação, incluindo o aperfeiçoamento contínuo do processo. Além disto, BPM é um método sistemático de representar negócios graficamente, definindo processos e regras empresariais, permitindo que as áreas de negócio e tecnologia entendam melhor as implicações de como o trabalho é executado, identificando visualmente os problemas com processos. Além disto, possibilita definir processos aprimorados e testá-los antes de implantação, isto feito pelas próprias áreas de negócios, com independência em relação à área de TI. Norberto A. Torres Copyright 18

19 A disciplina de gestão de processos começa com a análise e documentação de um processo, seguida de sua avaliação, estudos de melhorias nos processos e finalmente e gestão dos processos já em operação. A velocidade e agilidade de operação são cada vez mais fatores estratégicos importantes para os negócios, de qualquer porte. BPM é viabilizado por um conjunto de tecnologias agrupadas sob o nome de BPMS- Business Process Management Systems, incluindo: Descoberta e definição dos processos Execução e orquestração dos processos Monitoramento e controle de processos Ferramentas de suporte a decisão para desempenho de processos Sistemas de BPM monitoram a execução dos processos empresariais, possibilitando a gestores analisar e alterar processos, inclusive em tempo de execução. Com ferramentas integradas em BPMS-Business Process Management Systems, BPM propõe uma nova forma de tratar a organização e suas relações com o seu meio, através de processos, altamente suportados por tecnologia. Ainda que BPM seja uma disciplina, a gestão por processos não se viabiliza sem essas tecnologias. BPMS e a Cadeia de Negócios BPMS pode ser usado para entender a organização para além de seu limite, incluindo outras organizações da cadeia de negócios, o que seria praticamente impossível de outra forma. Processos inter-organizacionais podem ser integrados, mesmo que suportados por diferentes sistemas e componentes tecnológicos. Desta forma, BPM/BPMS podem ser entendidos como sendo a coluna vertebral da cadeia de negócios, possibilitando uma operação ágil em toda a cadeia, por meio de processos integrados. 2.6 Interoperabilidade sem limites Interoperabilidade é a capacidade de um processo interagir com outro processo, de forma transparente e com elementos de relacionamento construídos de forma independente de cada um dos processos, para o que é fundamental que sejam utilizados padrões abertos para os componentes tecnológicos envolvidos. Os processos interoperantes podem ser de quaisquer naturezas, operados por sistemas de informações ou não. Sistemas de informações tradicionais dificultam a interoperabilidade por serem monolíticos, em geral possibilitando a integração somente em alguns pontos de sua estrutura. A orientação e processos e serviços, por sua vez, viabiliza um grau ilimitado de interoperabilidade, A interoperabilidade é o grande marco que possibilitará uma nova dinâmica na interação entre as organizações e a sociedade. Por meio da interoperabilidade, é possível oferecer serviços antes inimagináveis, por causa da facilidade de conexão e interação de processos. Assim, com os mesmos padrões e recursos de interoperabilidade, é possível conectar o orçamento de uma organização com sua execução, esta com o controle integrado de projetos e contratos, e estes com o controle financeiro e de pagamentos, fechando-se o ciclo, mesmo que neste ciclo operem diversos sistemas, de diferentes naturezas e diferentes construções. Da mesma forma, a interoperabilidade possibilitará que situações bem mais pontuais, mas importantes, sejam agilizadas por meio de processos integrados. Enfim, abre-se um novo mundo de possibilidades de serviços, inviáveis por meio dos sistemas tradicionais. Norberto A. Torres Copyright 19

20 2.7 Conclusão Muitas organizações estão vivendo um momento crítico em seus sistemas de informações, porque tais sistemas não conseguem atender às demandas gerenciais e de novas funções, mas também não é possível abandonar os sistemas existentes num prazo curto, ficando sem uma alternativa para permitir a evolução gradativa de sistemas antigos para novos sistemas mais ágeis. Além disto, mesmo quando implantam um sistema integrado, é comum muitas aplicações específicas terem que conviver com o sistema implementado. Além da questão da integração dos sistemas, dados em diferentes bases e formatos tornam ainda mais complexa a gestão da integração. BPMS possibilita a integração de quaisquer componentes de mercado como parte de uma solução integrada. Esta alternativa possibilita, também, a absorção de sistemas legados que ainda tenham ainda valor, além de tornar muito mais fácil o crescimento gradativo de toda a base de sistemas de informações e ser orientada para o melhor aproveitamento possível de investimentos já realizados. A adoção de novas arquiteturas orientadas a processos e serviços traz, além da maior facilidade de automação dos processos internos de negócios de qualquer organização, também sua integração com agentes externos, inlcuindo agentes remotos na cadeia de fornecimento e relacionamentos diretos com clientes. Além disto, com a adoção de uma visão integrada estratégias X processos X gestão, pode-se implantar o que se poderia denominar de uma plataforma para gestão automática dos processos operacionais, ilustrada pela figura abaixo. Figura 25 Automação do processo de gestão Por meio de tecnologias orientadas a processos, tudo o que for relevante a um processo passa a ser tratado de forma integrada (ocorrências, históricos, documentos associados, decisões tomadas, projetos gerados, pendências registradas e controladas, etc.), além de viabilizar a cobrança automática de ações a responsáveis pelas mesmas, a partir de critérios como datas limites, condições de exceção, etc. Norberto A. Torres Copyright 20

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