UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA

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1 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA Dielson Andrews Nogueira Mendes Pedro Henrique Moraes Mendes ESTUDO DE VIABILIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE MANUTENÇÃO EM UM SHOPPING CENTER NA REGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM BELÉM - PA 2012

2 Dielson Andrews Nogueira Mendes Pedro Henrique Moraes Mendes ESTUDO DE VIABILIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE MANUTENÇÃO EM UM SHOPPING CENTER NA REGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação apresentado ao CCET como requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Beatriz Pancieri Co-Orientador: Prof. Lauro Moreira Neto BELÉM - PA 2012

3 Dielson Andrews Nogueira Mendes Pedro Henrique Moraes Mendes ESTUDO DE VIABILIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE MANUTENÇÃO EM UM SHOPPING CENTER NA REGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação apresentado ao CCET como requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Beatriz Pancieri Co-Orientador: Prof. Lauro Moreira Neto Banca Examinadora Prof. Beatriz Moreira Pancieri UNAMA UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA Prof. Lauro Moreira Neto UEPA UNIVERSIDADE DO ESTADO DO PARÁ Prof. Isaias de Oliveira BarbosaJunior UNAMA UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA Apresentado em: / / Conceito: BELÉM - PA 2012

4 Aos orientadores Beatriz Pancieri e Lauro Moreira pelo suporte e apoio incondicional na elaboração desse trabalho. A nós e nossa amizade que possibilitou a realização deste sonho.

5 AGRADECIMENTOS Obrigado a todos que contribuíram para meu sucesso pessoal e profissional. Agradeço a Deus e a nossa senhora de Nazaré por sempre me abençoar. Aos meus amigos, pelo verdadeiro valor da amizade. A minha família pelo grande incentivo. Aos meus irmãos, Uelses Maia Mendes Junior e Anna Carolina Moraes Vergolino pelo companheirismo de todos os dias. A minha esposa, Fernanda Caroline de Alcântara Mendes pelo amor e dedicação. A minha amada mãe, Maria de Fátima Moraes Costa que sempre me passou confiança e força. Mãe eu sempre vou te admirar, amar e respeitar. Obrigado, por tudo. Pedro Henrique Moraes Mendes Agradeço primeiramente a Deus, que me abençoou com a sabedoria e o conhecimento necessário para galgar meu caminho para a graduação, bênçãos essas que sem a orientação e o apoio de meu pai, Daniel Borges Mendes, mãe, Ana Maria Nogueira Mendes e irmã, Andréa Dyane Nogueira Mendes, não me levariam a tal feito, a eles sou muito grato pela confiança desprendida, espero ter correspondido. Agradeço aos meus amigos que sempre estiveram ao meu lado ajudando nos momentos de exaustão, em especial aos amigos parceiros de curso que compartilharam dúvidas e aprendizados, a todos os Professores em especial aos orientadores que com grande paciência não economizaram esforços para de forma clara transferir os conhecimentos necessários. Por fim, gostaria de dizer um grande obrigado a todos que de alguma forma participaram na construção dessa história de vitórias. Dielson Andrews Nogueira Mendes

6 RESUMO A pesquisa tem por objetivo apresentar um projeto de implantação da gestão de manutenção em um shopping center, prevendo a necessidade de investimento em pessoal, equipamentos, treinamentos e manutenção dos padrões desta gestão, baseando-se nas técnicas de MCC, PDCA e 5W1H. Foram coletados dados do empreendimento, que não possui a gestão de manutenção implantada, para prever as necessidades desse projeto e elaborar o plano. Como resultado, obteve-se um projeto de Gestão de Manutenção aplicável que, se implantado adequadamente, permitirá melhor controle da manutenção, diminuição nos gastos, minimizando paradas não programadas dos principais sistemas,de acordo com a técnica da MCC, e melhorando o processo de tomada de decisão da gerência, devido à geração de dados de alta confiabilidade e checagem periódica. Palavras-Chave: Gestão de Manutenção, Estudo de viabilidade, Shopping Center, MCC.

7 ABSTRACT The research aims to present a draft implementation of maintenance management in a mall, anticipating the need for investment in staff, equipment, training and maintenance of standards of this administration, based on the techniques of MCC, PDCA and 5W1H. Data were collected on the project, which does not have a maintenance management deployed, to provide for the needs of this project and develop the plan. As a result we obtained a Project Management Maintenance applicable, if properly applied, will allow better control of maintenance, reduction in spending on maintenance, minimizing unplanned shutdowns of major systems, according to the technique of MCC, and improvement the process of decision making by management, due to data generated high reliability and periodic checking. Keywords: Maintenance Management, Feasibility Study, Shopping Center, MCC.

8 SUMÁRIO 1.1. TEMA E PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA DA PESQUISA PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS COLETAS DE DADOS Lista de Equipamentos Informações Técnicas dos Equipamentos e Sistemas Informações de Receita Informações de Custos Com a Manutenção FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA MANUTENÇÃO Conceito de Manutenção Falhas Quebras Histórico da Manutenção Evolução do Gerenciamento da Manutenção TIPOS DE MANUTENÇÃO SETORES DE SERVIÇOS GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (MCC) ANÁLISE DE MODOS E EFEITOS DAS FALHAS (FMEA) SISTEMÁTICA DA APLICAÇÃO DO MCC FERRAMENTAS DA QUALIDADE Diagrama da Árvore W1H... 45

9 PDCA ESTUDO DE CASO A EMPRESA VISÃO GERAL DA PROPOSTA ESTRUTURA DO SISTEMA APLICAÇÃO DO PDCA PLAN Coleta de Dados Tratamento de Dados Aplicação da Metodologia MCC Dimensionamento e Caracterização das Equipes Proposição de Softwares Definição dos Critérios de Decisão Definição da Periodicidade das Reuniões de Verificação DO Disponibilização de Cursos Internos e Externos Aquisição de Equipamentos Aquisição do Software CHECK Reuniões de Verificação ACT DETERMINAÇÃO DO PLANO DE MANUTENÇÃO MCC Identificação dos Sistemas, Subsistemas e Equipamentos Aplicação da Failure Fodes and Effect Analysis(FMEA) Aplicação do Questionário de Decisão MCC Apresentação dos Planos DIMENSIONAMENTO DE EQUIPES UTILIZAÇÃO DO 5W1H DEFINIÇÃO DE SOFTWARE O SOFTWARE... 63

10 Implantação do Software Utilização do Software Principais Melhorias Esperadas com a Utilização do Software CONFRONTO DE CUSTOS ATUAIS E PROPOSTOS COM A MANUTENÇÃO Receita do Empreendimento Determinação dos Custos Atuais Determinação dos Custos com a Implantação do Projeto CUSTO DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO Análise Comparativa e de Viabilidade Financeira CONCLUSÕES PROPOSTAS DE ESTUDOS FUTUROS REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA... 73

11 Lista de ilustrações Ilustração 1. Evolução das técnicas de manutenção Ilustração 2. Gerações da manutenção Ilustração 3. Etapas do FMEA Ilustração 4. Diagrama de decisão MCC Ilustração 5. Método para construção de um diagrama de árvore Ilustração 6. Esquema do método 5W1H Ilustração 7. Ilustração do ciclo PDCA Ilustração 8. Diagrama da árvore Ilustração 9. Aplicação do ciclo PDCA Ilustração 10. Organograma do empreendimento Ilustração 11. Logotipo SIGMA... 63

12 Lista de quadros Quadro 1. Comparação das sistemáticas para aplicação do MCC Quadro 2.Planilha de informação MCC Quadro 3. Planilha de decisão MCC Quadro 4. Quadro de funcionários atual Quadro 5. Quadro de funcionários proposto Quadro 6. Investimentos para implantação do projeto Quadro 7. Quadro comparativo entre o sistema atual e o proposto Quadro 8. Planilha de informação MCC FAN COIL Quadro 9. Planilha de informação MCC CHILLER Quadro 10. Planilha de informação MCC EXAUSTOR Quadro 11. Planilha de informação MCC Bomba Quadro 12. Planilha de informação MCC Bomba Elétrica Quadro 13. Planilha de informação MCC Bomba Diesel Quadro 14. Planilha de informação MCC Gerador Quadro 15. Planilha de informação MCC QGBT Quadro 16. Planilha de informação MCC Transformador Quadro 17. Planilha de decisão MCC Sistema de Refrigeração Quadro 17. Planilha de decisão MCC Sistema de Refrigeração Quadro 17. Planilha de decisão MCC Sistema de Refrigeração Quadro 18. Planilha de decisão MCC Sistema Hidráulico Quadro 19. Planilha de decisão MCC - Sistema de combate a incêndio Quadro 19. Planilha de decisão MCC - Sistema de combate a incêndio Quadro 20. Planilha de decisão MCC Sistema elétrico Quadro 20. Planilha de decisão MCC Sistema elétrico Quadro 21. Plano de ação 5w1h Refrigeração Quadro 21. Plano de ação 5w1h Refrigeração Quadro 21. Plano de ação 5w1h Refrigeração Quadro 22. Plano de ação 5w1h - Hidráulica Quadro 23. Plano de ação 5w1h Combate a incêndio Quadro 24. Plano de ação 5w1h - Elétrica Quadro 24. Plano de ação 5w1h - Elétrica

13 Lista de tabelas Tabela 1. Receita mensal do empreendimento Tabela 2. Custo mensal atual com manutenção dos sistemas Tabela 3. Custo mensal proposto com manutenção dos sistemas Tabela 4. Comparativo do custo atual e proposto... 70

14 14 1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS 1.1. TEMA E PROBLEMA É inegável a importância que a estrutura física e os equipamentos empregados são determinantes no produto final de qualquer empreendimento, seja ele bem ou serviço. A escolha adequada dos equipamentos e estrutura física a serem utilizados é de suma importância, assim como seus plenos funcionamentos. Porém, toda essa estrutura envolvida está passiva de falhas e defeitos que podem prejudicar quantitativamente, ou pior, podem afetar a imagem de grandes empresas junto a seus clientes, devido impactar diretamente no nível de serviço da empresa, um dos principais fatores para destacar-se da concorrência e imprimir um serviço de maior qualidade e fluidez aos clientes. Nesse contexto, exalta-se a importância da manutenção considerando cada equipamento/estrutura envolvido na constituição do produto final. A Manutenção Corretiva, método que promove a parada das atividades e manutenção dos equipamentos envolvidos apenas após a quebra do mesmo, não é suficiente para promover a estabilidade do nível de produção e qualidade do produto final (PINTO E XAVIER, 1999). As máquinas envolvidas no processo sofrerão desgastes durante sua utilização, o que pode gerar redução na produção e pequenas falhas imperceptíveis ao responsável da área. Porém, muitas vezes, é bastante incômodo ao cliente final, principalmente em casos de oferta de serviços, afetando a possibilidade de fidelização deste cliente. Buscando essa fidelização, juntamente com a sensação do melhor serviço prestado ao cliente, deve-se adotar o conceito de disponibilidade, evitando ao máximo a parada total dos equipamentos e máquinas, estabelecendo até a diminuição do rendimento dos mesmos com uso da Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC). Esse conceito de manutenção visa diminuir, se possível eliminar as paradas não programadas, definindo os seus principais sistemas, subsistemas e equipamentos, portanto agindo diretamente para garantir a função do sistema, através da identificação de sua falha (falha funcional), as causas desta (modo de falha), estabelecimento da periodicidade e o tipo de intervenção para cada

15 15 componente, ajudando no aumento sua vida útil e mantendo seu pleno funcionamento por maior tempo (XENOS, 1998). Os sistemas são os conjuntos de subsistemas e equipamentos responsáveis por um determinado objetivo interno do estabelecimento. Na maioria dos empreendimentos são encontrados os sistemas elétrico, hidráulico, de refrigeração, entre outros. Por sua vez os sistemas possuem seus escalonamentos internos (subsistemas), como no caso do sistema elétrico, no qual pode-se encontrar os subsistemas de subestação de energia, que contempla os geradores e transformadores, e o subsistema de alimentação, que contempla os quadros elétricos, nobreaks, cabeamentos e luminárias. Além disto, considera-se, em cada estabelecimento, os sistemas específicos necessários para sua produção física de bens como sistemas de corte, pintura, montagem e etecetera. O funcionamento de cada sistema deve ser considerado em um empreendimento como um facilitador para o objetivo final deste, e sua função deve ser garantida, melhorando os níveis de segurança. Quando aplicado nos varejos, o funcionamento destes possibilita um melhor nível de serviço, impactando diretamente na aparência, conforto e percepção de qualidade pelo cliente, como no caso dos shopping centers. As iniciativas de escolher e gerir adequadamente a manutenção em um shopping center são determinantes no serviço oferecido ao cliente, buscando-se um ambiente de grande conforto, acessibilidade e sensação de segurança. Sem essas iniciativas, certamente, estes objetivos não seriam alcançados em sua plenitude. Neste âmbito, este estudo objetiva a elaboração de um plano para implantação da gestão de manutenção, com utilização de técnicas gerenciais e de manutenção, em um shopping Center localizado na região metropolitana de Belém determinando o dimensionamento das equipes de trabalho e a periodicidade de manutenção, sem queda do nível de serviço, bem como a mensuração dos custos de implantação e manutenção dos processos, para verificação de sua viabilidade OBJETIVOS Objetivo Geral

16 16 Elaborar um estudo de viabilidade para implantação da gestão da manutenção para um shopping center localizado em Belém, capital do Estado Pará, que contribua para a oferta de um serviço adequado ao cliente, gerando melhoria na obtenção e análise de informações para auxiliar a tomada de decisões e a execução dos serviços Objetivos Específicos Identificar as principais falhas apresentadas pelo shopping center estudado; Relacionar os equipamentos existentes; Aplicar metodologia de Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC); Dimensionar a equipe necessária para o processo, desde a execução até controle de dados e estatísticas, que possibilitem a tomada de decisão; Analisar a viabilidade da implantação da gestão de manutenção no shopping center analisado; Propor a implantação da gestão de manutenção JUSTIFICATIVA DA PESQUISA No contexto atual, cada vez mais, a preocupação das empresas volta-se para o melhor aproveitamento dos recursos, melhorando desde o custo de produção de bens e serviços até a melhor qualidade do produto final. Em shopping centers, o nível de serviço requerido pelo cliente é altíssimo. Para tal, não basta à boa escolha dos equipamentos e infraestrutura, é necessário saber utilizá-los e manter seu funcionamento pleno. O setor de shopping Center no Brasil, segundo a Associação Brasileira dos Shopping Centers ABRASCE, teve um aumento de faturamento de 18,2% em 2011, quando comparado ao ano anterior, crescendo de R$91 bilhões em 2010 para R$ 108 bilhões em 2011 (ABRASCE, 2011). Com 22 empreendimentos inaugurados neste período e 43 ainda a inaugurar em 2012, incluindo a região metropolitana de Belém, devido ao crescimento da área urbana, houve um aumento recente no número de shopping centers e novos investimentos vem sendo realizados

17 17 (ABRASCE, 2011). Apesar desta importância real e ainda crescente, há uma grande escassez de pesquisas e artigos no ramo voltado à gestão da manutenção, o que garante importância na realização deste estudo. Ainda vê-se no mercado empresas que utilizam a manutenção corretiva por acreditarem ser a forma mais viável economicamente, em detrimento a outros fatores tão ou mais importantes que a economia, como a fidelização dos clientes. Porém, neste contexto, o investimento desprendido das empresas está cada vez maior, exaltando a maior importância dada pelo mercado. Segundo a Associação Brasileira de Manutenção ABRAMAN, em 1995, apenas 17,15% do quadro de pessoal da manutenção era considerado mão de obra qualificada (nível técnico ou superior). Já no ultimo Documento Nacional, publicado em 2011, esse quadro aumentou para 40,79% (ABRAMAN, 2011). O projeto se justifica ao passo que se determina um plano para a implantação da Gestão de Manutenção, especificamente para um shopping center, implicando diretamente na qualidade do serviço prestado por esse empreendimento. Além disto, busca-se diminuir, ainda, os custos de manutenção, devido utilizar-se de recursos próprios e aumentar a vida útil dos equipamentos e estruturas envolvidas. Em longo prazo, busca-se possibilitar maior capacidade de tomada de decisão, devido à alta confiabilidade dos dados e relatórios gerados por essa gestão, em curto prazo, maior capacidade de funcionamento de toda estrutura, visto a preocupação com as intervenções certas em tempo certos, visando o funcionamento dos principais sistemas do empreendimento, sem deixar de lado treinamentos específicos da força de trabalho e contratação de pessoas capacitadas para agregar as equipes de manutenção. Este estudo também poderá ser utilizado como base para outros empreendimentos do ramo,por tratar de equipamentos e estruturas comuns ao mercado varejista. É válido ressaltar que há uma grande escassez de pesquisas específicas referente à manutenção em Shopping Centers, devido a imagem ainda deturpada da manutenção ser uma área técnica que busca o conserto de equipamentos e máquinas quebradas, não sendo tratado ainda como o conjunto de medidas adotadas para o pleno funcionamento de toda estrutura empregada para qualquer fim.

18 18 2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS De acordo com Silva e Menezes (2001), esta pesquisa pode ser classificada como: Quanto à natureza: pesquisa aplicada; Quanto à forma de abordagem do problema: pesquisa quantitativo; Quanto aos objetivos: pesquisa descritiva; Quanto aos procedimentos técnicos: estudo de caso. Segundo Silva e Menezes (2001), as ferramentas para coleta de dados, podem ser retratadas da seguinte maneira: Revisão bibliográfica (livros, TCC, artigos científicos, sites etc); Entrevistas semiestruturadas; Observação assistemática COLETAS DE DADOS A coleta de dados foi realizada durante todo o ano de 2012 e tem como principal fonte a administração do shopping. Devido à falta de algumas informações foi necessário a contabilização in loco de alguns sistemas e seus equipamentos Lista de Equipamentos Após a determinação dos sistemas a serem estudados foi solicitado a administração do empreendimento a informação detalhada dos equipamentos inseridos nestes e a quantidade existente Informações Técnicas dos Equipamentos e Sistemas Com os equipamentos listados foi possível a determinação, através das reuniões da equipe de elaboração do MCC, das falhas funcionais e seus modos de falha. As reuniões foram realizadas semanalmente, a partir do mês de setembro, e tinham como pauta a determinação de cada passo necessário para a elaboração do

19 19 plano com base no MCC, maiores informações desta estão contempladas no Estudo de Caso Informações de Receita As informações de receita foram coletadas com a administração do empreendimento, por meio de planilhas fornecidas com valores aproximados. Não foi permitida a divulgação desses valores. Buscando atender a esta exigência, sem perder a proporção correta dos números, todos os valores contidos na pesquisa foram atribuídos a um índice α, que não será informado Informações de Custos Com a Manutenção A empresa não disponibiliza o valor monetário gasto diretamente com as tarefas de manutenção, esta informação foi calculada de acordo com a receita anual da empresa e a porcentagem declarada pela empresa como sendo destinado à operações, e dentro de operações temos as estimativas de gastos com manutenção. Os dados fornecidos pela administração possuem os custos de todas as operações e sistemas envolvidos do shopping. Para o estudo, foram considerados apenas os valores com manutenção, dos quatro sistemas estudados e apresentados no detalhamento do estudo de caso. 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1. MANUTENÇÃO Conceito de Manutenção Segundo Pinto e Xavier (1999), a manutenção tem a função de garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações, de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custo adequados.

20 20 A manutenção é estratégica para os empreendimentos e tem responsabilidade direta nos resultados das empresas. Portanto, quanto mais eficiente for à gestão da manutenção, melhores serão os resultados das empresas. De acordo com a NBR 5462 (1994), combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida. Conforme a ABRAMAN (2011), o Brasil tem custo de manutenção por faturamento bruto de 4,3% do PIB contra a média mundial de 4,1%. Conforme dados da FGV (2011), o PIB do nacional é de US$ 451 bilhões. Portanto, pouco mais de US$19 bilhões referem-se aos gastos com manutenção, demonstrando, de acordo com Hatakeyama (1995), que os empreendimentos devem procurar a evolução constante na sua gestão de manutenção. Conforme essa realidade, as empresas nacionais estão realizando investimentos e melhorias no setor de manutenção. Segundo ABRAMAN (2011), em 1995 apenas 17,15% do quadro de pessoal da manutenção eram considerados mão de obra qualificada (nível técnico ou superior). Já no último Documento Nacional, publicado em 2011, esse quadro aumentou para 40,79%. Essa busca por melhoria na gestão da manutenção estimula o meio acadêmico e o mercado, para aplicação de conhecimentos inovadores e melhores práticas de manutenção, o que valoriza as empresas no mercado mundial. Para compreender melhor os fatores que induzem à existência do processo de manutenção, é importante definir dois conceitos básicos falhas e quebras que são apresentados a seguir Falhas Segundo NBR 5462 (1994), a falha é o término da capacidade de um item em desempenhar a função requerida Quebras Estado de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma função requerida, excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou

21 21 outras ações planejadas, ou pela falta de recursos externos (NBR 5462, 1994). Geralmente a pane é resultante de uma falha. O processo de manutenção pode ser divido de acordo com o momento no qual as intervenções técnicas são realizadas, sendo discutidos a seguir Histórico da Manutenção Segundo Tavares (1996), a manutenção teve seu início no final do século XIX, com o surgimento da indústria. Nessa época, a manutenção era realizada sem qualquer organização e planejamento. Com o início da administração científica por parte das indústrias Ford, foi necessária a realização de um estudo mais intensificado. A seguir, de acordo com Tavares (1996), é apresentado o histórico da manutenção. Até 1914, a atividade de manutenção era simples, tinha importância secundária, portanto era executada de maneira equivocada, na qual os reparos eram realizados com os recursos disponíveis e não havia treinamento específico. Com o início da primeira guerra mundial, as empresas necessitaram garantir a produção, sentindo assim a necessidade de criar equipes que pudessem realizar reparos nas máquinas no menor tempo possível. Surgem então, os primeiros setores de manutenção. O enfoque dado pela manutenção era puramente corretivo. Durante os anos 30 e 40, estimulados pela segunda guerra mundial e pelo aumento da produção, surgiu o conceito de manutenção preventiva. A atividade de manutenção passou a ter uma estrutura tão importante quanto a operação. Durante a década de 50, com o desenvolvimento da indústria para atender as necessidades pós-guerra, da evolução da aviação comercial e da indústria eletrônica, surge a engenharia de manutenção, encarregada de planejar e controlar a manutenção preventiva, além de efetuar a análise da causa e do efeito das falhas. A partir dos anos 60, com desenvolvimento da engenharia da confiabilidade, da engenharia econômica, e da estatística onde se teve o devido aperfeiçoamento dos sistemas de informação e de controle e o surgimento dos computadores, a manutenção passou a adotar critérios de previsão de falhas. As condições de funcionamento das máquinas passaram a ser inspecionadas e monitoradas

22 22 regulamente, de modo a prever o fim da sua vida útil. Surge a manutenção baseada na condição ou manutenção preditiva (Tavares, 1996; WYREBSKI, 1997). Para alguns autores, esta época corresponde ao berço de novas filosofias de gestão de manutenção como, a Manutenção Centrada em Confiabilidade ou MCC (EBELING, 1997; PINTO E NASIF, 1999). Durante os anos 70, a manutenção passou a ser vista como ciência. Surge e desenvolve-se nessa época o termo terotecnologia. A terotecnologia pode ser definida como o conjunto de práticas de gestão financeira, técnica e logística, dentre outras, aplicadas a itens físicos, com o objetivo de reduzir os custos de seus ciclos de vida. Nessa mesma época, a manutenção passa a ser vista como produtiva, e filosofias orientais começam a ser incorporadas nas indústrias, como é caso da Manutenção Produtiva Total, conhecida como TPM Total Productive Maintenance (NAKAJIMA, 1989). Coma chegada dos anos 80, surgem os primeiros microcomputadores e o processamento de informações associadas à manutenção passa a ser efetuado pelo próprio órgão de manutenção e as informações passam a ser armazenadas em bancos de dados. Nos anos 90, com a disseminação dos microcomputadores, iniciou-se o desenvolvimento de sistemas computadorizados de gerenciamento da manutenção. O uso do computador para planejar a manutenção preventiva através da geração de ordens de serviço, controle de inventário, informações do histórico, suporte logístico, dentre outros serviços, passou a ser uma atividade comum em um grande número de empresas e indústrias do mundo. Nos últimos anos, os sistemas computadorizados de gerenciamento da manutenção passam a integrar o sistema de manutenção preditiva. Durante os anos 2000, a necessidade pelo aprimoramento da qualidade dos produtos e serviços, fez com que atividade de manutenção passasse a ser abordada como estratégica. As metodologias e filosofias desenvolvidas nas décadas de 60 e 70 passaram a ser incorporadas nos processos estratégicos decisórios. Além disso, a preocupação crescente com a integridade ambiental fez com que os gestores tratassem a manutenção com uma visão diferenciada. Mudanças de paradigma fazem com que a manutenção passe a preservar a função dos itens físicos, ao invés do próprio equipamento.

23 23 Na Ilustração 1, a seguir, é ilustrado o resumo da evolução das técnicas de manutenção (LAFRAIA, 2001). Ilustração 1. Evolução das técnicas de manutenção Fonte: (LAFRAIA, 2001) Evolução do Gerenciamento da Manutenção O gerenciamento da manutenção é uma das áreas administrativas que mais evoluiu nos últimos vinte anos, principalmente diante do aumento da grande diversidade e complexidade dos itens de produção, bem como dos novos enfoques e responsabilidades da manutenção (MOUBRAY, 2000). A análise do histórico dos últimos 70 anos permite observar que o enfoque dado para a manutenção comporta uma divisão em três gerações, conforme a Ilustração 2. Ilustração 2. Gerações da manutenção

24 24 Fonte: (Moubray, 2000) A primeira geração foi caracterizada pelo gerenciamento de ações estritamente corretivas. Nessa geração, os equipamentos eram superdimensionados em termos de capacidade o que permitia a adoção de ações simplesmente corretivas. O aumento da complexidade e a evolução tecnológica das máquinas, bem como a escassez de mão de obra devido ao período de guerra, levaram a uma mudança nas ações de gestão da manutenção. Moubray (2000) define esse período como segunda geração. Moubray (2000) salienta que os fatores que motivaram o surgimento de uma terceira geração são: Novas expectativas quanto aos itens físicos com a confiabilidade, disponibilidade, integridade ambiental, segurança humana e o aumento dos custos totais de manutenção; Novas pesquisas que evidenciaram a existência de seis padrões de falhas de equipamentos; Surgimento de novas ferramentas e técnicas de manutenção, tais como o monitoramento de condições dos equipamentos, projeto de equipamentos com ênfase na manutenção e ênfase no trabalho em equipe TIPOS DE MANUTENÇÃO Manutenção Corretiva Segundo a Norma NBR 5462 (1994), manutenção corretiva é a manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane, destinada a recolocar um item em condições de executar uma função requerida.

25 25 É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado (PINTO E XAVIER, 1999). A manutenção corretiva ocorre em duas situações específicas: quando o equipamento apresenta um desempenho abaixo do esperado, apontado pelo monitoramento realizado ou quando ocorre a falha do equipamento (PINTO E XAVIER, 1999). Verifica-se que a principal função da manutenção corretiva é recuperar ou corrigir as condições de funcionamento de um determinado equipamento ou sistema Manutenção Preventiva Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item (NBR 5462, 1994). De acordo com Xavier (2005), um dos segredos de uma boa manutenção preventiva está na determinação dos intervalos de tempo de monitoramento. Como, na dúvida, tem-se a tendência de ser mais conservador, os intervalos normalmente são menores que o necessário, o que implica em paradas e troca de peças desnecessárias Manutenção Preditiva Significa sentir, avaliar ou controlar as mudanças físicas das instalações, prevendo e antecipando falhas e tomando as medidas reparadoras apropriadas (TAKAHASHI, 1993). Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a

26 26 manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva (NBR 5462, 1994). É a realização de um acompanhamento das variáveis que indicam o desempenho dos equipamentos, com a intenção de definir a necessidade ou não para realização da manutenção.isto permite que os equipamentos operem por um tempo mais longo e que a manutenção seja realizada com base em dados, e não em suposições Manutenção Por Melhorias Trata-se de um método que consiste em implementar melhorias para aumento da vida útil do equipamento (LIMA, 2000). Consiste em ações para reduzir ou eliminar totalmente a necessidade de manutenção (PATTON, 1994). No contexto de manutenção, praticar a Manutenção por Melhorias dos itens físicos, significa melhorá-los gradativamente e continuamente para além de suas especificações originais, através de modificações, modernizações e reprojeto (XENOS, 1998). Autores, como Pinto e Nasif (1999), conceituam esse tipo de manutenção como a própria Engenharia de Manutenção. Para Lima (2000), a Manutenção por Melhorias é aplicável nos seguintes casos: Quando a vida útil do equipamento é curta, com alta frequência de falhas e alto custo de manutenção; Quando o tempo de reparo é elevado e há a possibilidade de propagação da falha; Quando a dispersão do tempo médio entre falhas é grande, acarretando dificuldades de avaliação e inspeção. A manutenção por melhorias se torna necessária no momento em que o equipamento não possui a capacidade operacional exigida pelo processo ou quando oportunidades são visualizadas de maneira proativa. Mirshawha e Olmedo (1993)

27 27 salientam que a eliminação de falhas que venham a necessitar de manutenção deve ser uma das ações para o melhoramento da confiabilidade do sistema Manutenção Centralizada e Descentralizada A manutenção, assim como outras áreas operacionais precisa definir como será sua estrutura hierárquica dentro da empresa e no caso da manutenção em particular, as suas opções se restringem a uma gestão centralizada ou descentralizada (XENOS, 1998). Para isso, deve-se levar em consideração as condições operacionais e administrativas existentes e avaliar qual das duas, ou se não as duas formas(obtendo assim uma gestão mista), é capaz de proporcionar um melhor gerenciamento. Conforme Xavier (2005), com a manutenção centralizada, todas as operações são planejadas e dirigidas apenas por um departamento, cujo gerente, tem a mesma importância do gerente de produção. As oficinas são também centralizadas e as equipes de manutenção atendem a todos os setores ou unidades de operação. Esta forma de gerenciamento pode reduzir os custos, graças ao melhor aproveitamento dos serviços centralizados, no qual se evita a duplicação dos serviços por setores ou unidades de operação, e se uniformizam as rotinas, eliminando assim o tempo ócio dos mantenedores. Contudo é necessário que o entrosamento entre a manutenção e a produção seja bem alinhado, pois ao fazer a escolha por este processo as duas partes devem ter consciência de que as decisões de intervenção aos equipamentos dependem do planejamento elaborado pela manutenção. A manutenção descentralizada, também denominada como manutenção por áreas, pode ser utilizada quando a empresa está dividida em muitas áreas ou setores, cujos serviços apresentam naturezas muito diversas. Logo para atender a estas características de descentralizar a manutenção é feita a especialização de equipes mantenedoras, que passam a realizar os serviços com fundamentos técnicos bem desenvolvidos a cerca da área em que atuam. A manutenção descentralizada possui as seguintes características:

28 28 A localização física da manutenção faz-se junto a cada unidade, assim como o estoque de peças de reposição; A manutenção de área recorre à ajuda do próprio pessoal da produção em caso de necessidade; O superintendente de cada área é responsável pelas decisões relativas à manutenção, inclusive a determinação da prioridade de execução; O trabalho a ser executado nas próprias oficinas de manutenção da unidade possui limitações, portanto, determinados trabalhos terão que ser enviados a oficinas fora da área. Para o caso de uma empresa estar dividida em diversas áreas ou setores, ainda pode optar pelo gerenciamento misto, já que as duas formas de gestão não são excludentes e podem ser utilizadas em conjunto. Para que o gerenciamento por manutenção mista seja possível, é necessário que a empresa faça um levantamento de todas as atividades de manutenção realizadas e as classifique como manutenções gerais ou específicas por área, as quais necessitam de conhecimento técnico bem desenvolvido. A partir deste levantamento, pode-se determinar quais serão os serviços que podem ficar na responsabilidade da manutenção centralizada (manutenções gerais) e os serviços a serem desenvolvidos pela manutenção descentralizada (manutenções específicas). Avaliando de uma forma geral, pode-se dizer que o número de pessoas necessárias para desenvolver a manutenção por áreas é maior do que para a manutenção centralizada, o que pode, porém, ser justificado em virtude das características aqui expostas SETORES DE SERVIÇOS A maior parte dos especialistas da área, considera que o setor de serviços abrange todas as atividades econômicas, cujo produto não é um bem físico ou fabricado. Geralmente ele é consumido no momento

29 29 em que é produzido e fornece um valor agregado em formas (tais como conveniência, diversão, oportunidade, conforto ou saúde) que representam essencialmente interesses intangíveis do seu primeiro comprador, (QUINN E PAQUETTE, 1987). Segundo o IPEA (1998), o Brasil tornou-se, nas últimas décadas, uma economia em que o setor de serviços representa dois terços do emprego urbano metropolitano e mais da metade do PIB, percorrendo uma trajetória muito parecida com a de países desenvolvidos. Ainda neste estudo, afirma-se que a literatura brasileira sobre o setor é ainda mais escassa que a produzida em países desenvolvidos como os EUA e os da Europa. Tal escassez de importância dada em pesquisas relacionadas ao setor não é compatível com a elevada importância do crescimento do mesmo, como constata-se, analisando o panorama divulgado pelo SEBRAE (2011), com matérias como; Setor de serviços registra maior número de empregos afirmando que, no mês de setembro de 2011 o setor de serviços registrou postos gerados; Serviços são a bola da vez, mais falta marco regulatório ; Melhora a estrutura do setor de serviços, onde constata-se que entre 2008 e 2009, segundo dados do IBGE, o setor elevou de 66,7% para 68,5% a sua representatividade no PIB do País, entre outros. Segundo Fitzsimons (2004), apesar de ser possível a utilização de determinados conceitos e técnicas de gestão e processamento já utilizados na manufatura, sem realizar modificações, ignorar as diferenças e particularidades das necessidades dos setores de manufatura e serviços levará a falhas, e a identificação destas diferenças possibilitará insights para um gerenciamento inovador e esclarecedor. Uma das principais particularidades dos serviços em relação a manufatura, em geral, é a interação com o cliente, tornando qualquer erro de gestão, além de perdas econômicas consideráveis (mensuráveis), um criador de produtos ruins e instantaneamente passados ao cliente final, gerando imensuráveis perdas futuras. O gerenciamento de manutenção é atingido pela falta de estudo nas particularidades do setor e necessita de estudos relacionados.

30 GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO A gestão de manutenção realiza um conjunto de atividades estratégicas e integradas para nortear a atuação da equipe, tento em vista a causa dos problemas, gerando com isso a antecipação na identificação de possíveis quebras. Determina o fluxo de informações, desde sua origem até a finalização da execução do serviço, ocasionando a satisfação dos diretores, gerentes, funcionários e clientes com prestação de serviços de qualidade (HATAKEYAMA, 1995). Para Hatakeyama (1995), existem quatro estágios de gerenciamento da manutenção: No primeiro estágio, não existe um esclarecimento de como conduzir o gerenciamento. O dia a dia do trabalho é incorreto. Portanto, é necessário,neste estágio, iniciar a realização do gerenciamento. No segundo estágio, já foi realizado o gerenciamento da rotina dos serviços. O trabalho diário já é conduzido de maneira ordenada, porém a gerência só cuida da resolução de problemas. No terceiro estágio, a gerência já superou o nível de gerenciamento de manutenção e atua na reforma em seu setor, porém ainda de forma passiva. No quarto estágio, foram analisados os problemas futuros. A gerência atua com autonomia na empresa e possui a capacidade de influenciar positivamente as pessoas ao seu redor. A missão da gerência consiste no desenvolvimento de sua habilidade para comandar a equipe e colocar as suas idéias em ação, com a intenção de contribuir para padronização da rotina de manutenção da empresa. O gerenciamento possui dois aspectos: ocupacional e o humano. O primeiro refere-se à atividade que planeja e executa o trabalho, colhendo o resultado; o segundo, à atividade voltada para o homem (HATAKEYAMA, 1995) MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (MCC) Histórico

31 31 Nos anos 50, a indústria de aviação americana estava preocupada com a falta de uma metodologia para melhorar sua manutenção preventiva, conforme afirma (MOUBRAY, 2000).Com relação a essa questão, Netherton (2001) comenta que, naquela época, a aviação comercial ao redor do mundo sofria mais de 60 acidentes por milhão de decolagem, sendo dois terços desses acidentes causados por falha de equipamento. O que representa aproximadamente dois acidentes por dia. Foi criado um relatório para aperfeiçoar e melhorar as manutenções nas companhias área americanas.o Relatório resultante foi chamado de Manutenção Centrada em Confiabilidade MCC (MOUBRAY, 2000). A análise desse relatório de manutenção conduziu ao desenvolvimento dos conceitos associados ao MCC (NASA, 2000). A partir da década de 70, várias empresas começaram a utilizar o MCC para determinar as melhores políticas de gerenciamento dos seus itens físicos. Atualmente a Manutenção Centrada em Confiabilidade é conhecida de varias maneiras ao redor do mundo apresenta diversas denominações no mundo. Na Europa, por exemplo é conhecida como Otimização da Manutenção pela Confiabilidade (OMC), conforme Azevedo (1998). No Brasil, outra denominação utilizada é Manutenção Baseada em Confiabilidade (MBC) Objetivos Segundo Xenos (1998), confiabilidade é a probabilidade de um equipamento em desempenhar sua função de forma satisfatória, considerando certas condições pré-determinadas, durante um intervalo de tempo. Segundo Pinto e Xavier (1999), a manutenção tem a função de garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações, de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custo adequados. Conforme Wirema (1998), a MCC tem como principal objetivo a redução de custos com a manutenção, desconsiderando as tarefas de manutenção que não sejam estritamente necessárias, voltando o foco às funções mais importantes do sistema.

32 32 Destaca-se então na MCC, que diferente dos processos de manutenção mais estabelecidos, o foco é a preservação da função principal do sistema e seus equipamentos e não apenas intervir para retornar ao funcionamento. Deve-se esclarecer nesse ponto, que conforme muitos autores, dentre eles Smith (1993) e Moubray (2000), preservar a função é diferente de preservar a operação. Moubray (2000) lista os resultados esperados na implantação do MCC como: Maior segurança humana e proteção ambiental; Melhoria do desempenho operacional em termos de quantidade, qualidade do produto e serviço ao cliente; Maior efetividade do custo da manutenção; Aumento da vida útil dos itens físicos mais dispendiosos; Criação de um banco de dados completo sobre a manutenção; Maior motivação do pessoal envolvido com a manutenção; Melhoria do trabalho em equipe Definições A MCC é uma metodologia utilizada para balancear as estratégias de manutenção planejada (preventiva e por melhorias), de forma a minimizar a indisponibilidade por intervenção técnica e/ou falha dos diversos equipamentos que compõem um determinado sistema (SMITH1993). Conforme Smith (1993), a MCC temo o propósito de preservar as funções do sistema, para isso deve identificar as funções, os modos de falha, determinar e selecionar as tarefas possíveis tecnicamente tendo como intuito a prevenção das possíveis falhas Sistema Funcional Em uma das definições encontradas no Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, a palavra sistema é descrita como: Conjunto de meios e processos

33 33 empregados para alcançar determinado fim. Logo o sistema é constituído por todos os equipamentos e ou direcionamentos necessários para atingir uma função, termo que é definido pelo mesmo dicionário como uso especial para algo que é concebido Subsistema Funcional Segundo Siqueira (2005), Os subsistemas são divisões de um sistema, sendo estes mais especializados, focados em uma ou mais funções internas do sistema principal. Podemos contextualizar com o Sistema de Refrigeração do ar, que possui os Subsistemas de refrigeração da água, distribuição do ar, entre outros Funções Seguindo a definição do dicionário Priberian, obtemos em uma das opções para o termo funções a seguinte denominação: Uso especial para algo que é concebido. Não fugindo desta temos a aplicação na MCC. Para a MCC, como já explicitado anteriormente, existe o foco na função do sistema, ou seja, no uso especial para que este sistema existe. Classificam-se as funções em primárias e secundárias. As funções primárias são referentes aquelas a qual o determinado equipamento ou sistema foi projetado prioritariamente. Pode-se exemplificar no caso de uma geladeira a refrigeração de alimentos, de uma bateria a conservação de energia dentre outros. Enquanto que as funções secundárias são as funções que este sistema exerce, diferente do seu objetivo final, pode-se destacar como funções secundárias as funções ligadas a segurança, preservação ambiental, economia, ergonomia e aparência Padrão de Desempenho

34 34 Os equipamentos são projetados e desenvolvidos para assegurar um padrão mínimo de desempenho. Porém, em virtude do trabalho executado pelas máquinas, os seus componentes acabam deteriorando-se. Dessa forma, qualquer máquina ou componente que for colocado em operação deverá ser capaz de produzir mais que um padrão mínimo de desempenho desejado pelo usuário. Esse limite de produção do equipamento é conhecido como capacidade inicial ou confiabilidade do equipamento. Para um item de manutenção, o desempenho desejado deve situar-se na zona compreendida entre o padrão mínimo, desempenho e a capacidade inicial. A manutenção deve manter o desempenho acima do padrão desejado pelo usuário. A determinação da capacidade inicial, bem como o desempenho mínimo que o usuário esta preparado para aceitar no contexto do item físico que esta sendo utilizado, é de relevante importância quando se deseja desenvolver um programa de manutenção centrada em confiabilidade Falha Funcional Moubray (2000) define a falha funcional como a incapacidade de um ativo cumprir a sua função no padrão mínimo exigido pelo usuário. Logo, pode-se afirmar que a falha é, não apenas a parada ou quebra de um ativo, mas toda e qualquer diminuição de produtividade abaixo da expectativa dada a este Modo de Falha Um modo de falha é definido como qualquer evento que possa levar um ativo (sistema ou processo) a falhar (SAE JÁ 1011, 1999). O modo de falha está associado às prováveis causas de cada falha funcional. Segundo Helman (1995), modos de falha são eventos que levam,associados a eles, uma diminuição parcial ou total da função do produto e de suas metas de desempenho. A descrição de um modo de falha deve consistir de um substantivo e um verbo. Deve-se observar, no entanto, que a escolha do verbo a ser usado deve ser

35 35 realizada com cuidado, pois influência fortemente o gerenciamento das falhas (HELMAN e ANDEREY, 1995). A identificação dos modos de falha de um item físico é um dos passos mais importantes no desenvolvimento de qualquer programa que pretenda assegurar que o ativo continue a executar suas funções previstas. Quando em um sistema ou processo cada modo de falha foi identificado, torna-se possível verificar suas consequências e planejar ações para corrigir ou prevenir a falha. Moubray (2000) afirma que os modos de falha podem ser classificados em um dos três grupos a seguir: Quando a capacidade reduz-se abaixo do desempenho desejado; Quando o desempenho desejado fica acima da capacidade inicial; Quando o item físico não é capaz de realizar o que é desejado Efeito da Falha Conforme Moubray (2000), os efeitos de falhas descrevem o que acontece quando um modo de falha ocorre. Assim, a descrição dos efeitos da falha deve incluir todas as informações necessárias para a avaliação das consequências da falha (MOUBRAY, 2000; NETHERTON, 1999). Incluindo, se possível, a evidência que a falha tenha ocorrido, de que modo (se algum) a falha pode ameaçar a segurança, ou provocar danos ao meio ambiente; de que maneira a falha afeta a produção ou a manutenção; que dano físico (se algum) é causado pela falha; e o que precisa ser feito para reparar a falha. Cada vez que uma falha ocorrer, a empresa que usa o item é afetada de alguma forma. Algumas falhas afetam a produção, a qualidade do produto ou o serviço de atendimento ao usuário. Outras afetam a segurança ou o meio ambiente. Algumas aumentam os custos operacionais, como o aumento no consumo de energia elétrica. A natureza e a severidade destes efeitos orientam a maneira como é vista a falha pela empresa. O impacto preciso em cada caso depende do contexto operacional, dos padrões de desempenho que se aplica a cada função e os efeitos

36 36 físicos de cada modo de falha. Se as consequências da falha forem muito severas para a empresa, grandes esforços deverão ser realizados para evitar ou reduzir a falha. Porém, falhas que provocam pequenas consequências não requerem que medidas pró-ativas sejam tomadas. Nesses casos, é mais sensato corrigir a falha após a ocorrência (MOUBRAY, 2000). A análise da manutenção por essa ótica sugere que as consequências da falha são muito mais importantes do que suas características técnicas. Dessa forma, qualquer tarefa só deve ser aplicada se tratar com sucesso as consequências da falha e os meios de evitá-las. A análise das consequências da falha requer que essas sejam divididas em falhas evidentes e ocultas (ZAIONS, 2003) ANÁLISE DE MODOS E EFEITOS DAS FALHAS (FMEA) Uma importante ferramenta de confiabilidade utilizada na aplicação da MCC é a de Failure Modesand Effect Analysis (FMEA), que foi introduzida para Análise de Modos e Efeitos das Falhas. Esta ferramenta tem um papel importante para o desenvolvimento dos programas de qualidade e de confiabilidade dos estabelecimentos, conforme (HELMAN e ANDEREY, 1995), é utilizada com frequência na análise de falhas e riscos, na indústria nuclear, espacial, de processos químicos, de produção de bens de consumo e de serviços. A FMEA é considerada uma ferramenta para análise de projetos, com o intuito de caracterizar os prováveis modos de falha e estabelecer seus efeitos sobre o desempenho do sistema (HELMAN e ANDEREY, 1995). Em linhas gerais, conforme (SMITH, 1993), afirmar-se que a FMEA constitui-se em uma abordagem simples, sistemática e direta para a identificação básica das falhas, suas causas e consequências, verificando os métodos existentes para a detecção ou controle dessas falhas, definindo as ações necessárias para eliminar as causas ou reduzir seus efeitos. A FMEA é reconhecida como uma das ferramentas mais empregadas na engenharia de confiabilidade, devido, principalmente, à sua praticidade e aplicação qualitativa (SMITH, 1993).

37 37 O desenvolvimento da FMEA é todo documentado, permitindo padronização, histórico de falhas, e pode futuramente ser utilizado para realizar projetos de melhorias (HELMAN e ANDEREY, 1995). Para obtiver uma análise de um sistema ou subsistema utilizando a FMEA, deve ser realizada algumas etapas. O processo de análise deve ser realizado por uma equipe multidisciplinar, com conhecimento sobre o sistema a ser estudado. O processo da FMEA resume-se nas atividades listadas na ilustração 3. Ilustração 3. Etapas do FMEA Fonte: Lafraia (2001) Diversos autores e normas apresentam suas próprias metodologias para a análise da documentação das informações da FMEA. Moubray (2000) e Smith (1993), não avaliam Tavares (1996), a severidade, a detectabilidade e a criticidade da falha, por exemplo. O método de análise e documentação sugerido por Moubray (2000) prioriza as funções do sistema e suas respectivas falhas funcionais. O método de documentação definido por Smith (1993), além de priorizar as funções do sistema e suas falhas funcionais, também apresenta os equipamentos associados a cada falha funcional. Sendo assim, é possível associar cada modo de falha com seu respectivo equipamento. No entanto, todos os métodos encontrados na literatura incluem a descrição do modo de falha e do efeito da falha.

38 SISTEMÁTICA DA APLICAÇÃO DO MCC Para a aplicação da MCC, existem vários conceitos, que seguem livros, artigos técnicos e científicos e normas. As referências mais importantes são Moubray (2000), Smith (1993), Nowland&Heap (1978), NASA (2000) e Rausand (1998). As idéias principais apresentadas são praticamente iguais, tendo apenas pequenas variações, associadas às experiências pessoais dos autores, conforme ilustra o Quadro 1. Para a aplicação dessa metodologia, deve-se seguir um número de etapas. Nunes (2002) cita a importância de considerar as recomendações previstas na norma SAE JA 1011 (1999). Essa norma apresenta os critérios mínimos para uma aplicação da Manutenção Centrada em Confiabilidade. A implantação da MCC compreende basicamente seis etapas associadas ao item físico ou sistema sob manutenção (RAUSAND, 1998). A partir de citações de Rausandet al. (1998), Smith (1993) e Moubray (2000), entre outros, este estudo resume as etapas em seis grupos, explicados a seguir. Quadro 1. Comparação das sistemáticas para aplicação do MCC. Fonte: Zaions (2003).

39 Preparação do Estudo Etapa onde primeiramente deve ser criado um grupo para o estudo, que será responsável por analisar a evolução do mesmo. Esta equipe deverá conter os profissionais ligados diretamente aos serviços, como a gerência, e um profissional para conduzir e orientar as etapas da metodologia.nesta etapa, também devem ser esclarecidos e definidos os objetivos e o escopo da análise Sistema e Subsistemas Nesta etapa, os profissionais ligados ao estudo devem relacionar o que será analisado. Rausand (1998), afirma que dois aspectos devem ser considerados para a seleção do sistema, sendo eles: Quais sistemas são mais prováveis de se beneficiar do processo MCC, se comparado com a manutenção tradicional; Qual nível será analisado: planta industrial, sistema, itens físicos ou componentes. Segundo Smith (1993), a seleção deve seguir os critérios a seguir: Sistemas com elevado volume de serviços ou custos de manutenção preventiva; Sistemas que sofreram um grande número de intervenções corretivas; Sistemas com elevada contribuição nas paradas operacionais; Sistemas que apresentam risco à segurança humana e ambiental Análise das Funções e Falhas Funcionais

40 40 Etapa realizada para identificar as funções do sistema e as fronteiras entre os sistemas componentes. Também são definidos os padrões de desempenho para cada função e o limite que definirá a falha funcional. Segundo Rausand (1998) e Smith (1993), os objetivos desta etapa são: Identificação e descrição das funções do sistema; Descrição dos padrões de desempenho; Definição de como o sistema pode falhar. É necessário informar que este desempenho mínimo deve ser inferior à capacidade máxima do equipamento, e caso o desempenho esperado seja superior a esta capacidade, não existirão tarefas de manutenção capazes de satisfazer as necessidades do processo. Neste caso, somente um projeto de melhoria ou substituição do equipamento poderá solucionar o problema. As funções devem ser definidas de maneira abrangente, não só em relação à função principal do subconjunto, relativa à sua função no âmbito operacional, mas também quanto às funções relacionadas à segurança, controle, preservação ambiental e conforto, definidas pela metodologia como funções secundárias, não menos importantes e que devem ser preservadas. Após definidas as funções e os padrões de desempenho, pode-se definir as falhas funcionais. Segundo Smith (1993), preservar as funções do sistema significa evitar falhas funcionais. Nunes (ano)apud Zaions (2003) cita que falhas funcionais podem ser encaradas como uma negação das funções anteriormente definidas, ou seja, a incapacidade de um item físico em atender ao desempenho desejado em relação ao contexto operacional. Conforme Moubray (2000), as falhas funcionais devem ser listadas na segunda coluna da Planilha de Funções e Falhas Funcionais, conforme Quadro Análise de Modos e Efeitos de Falhas Os modos de falhas devem ser enumerados de acordo com cada falha funcional e devem ser incluídos todos aqueles com probabilidade real de ocorrer, de acordo com a experiência da equipe.

41 41 Há no mínimo três fontes de informações, nas quais o analista poderá recorrer para determinar os modos de falha: Histórico dos equipamentos; Os manuais dos equipamentos ou informações sobre os modos de falhas; Experiência obtida diretamente com os profissionais envolvidos. Já os efeitos das falhas devem ser considerados diante de todas as consequências operacionais, ambientais, relacionadas à segurança e impactos financeiros. Além disso, deve ser informado como o problema será solucionado e o tempo para reparo. As informações devem ser enumeradas e inseridas numa planilha própria,na qual cada coluna é preenchida de acordo com as etapas do processo, contendo na parte superior, dados que identificam o sistema e o subsistema, como apresentado no Quadro 2. Esta planilha é a alma da metodologia MCC e é dela que serão retiradas todas as informações pertinentes para a elaboração do Plano de Manutenção MCC. Quadro 2.Planilha de informação MCC. Planta: Equipamento: Revisão: MCC Linha: Subconjunto: Data: Planilha de Informação Função Falha Funcional Modo de Falha Efeito da Falha Fonte: Moubray (2000, p. 89) Definição do Plano de Manutenção MCC Esse passo compreende a seleção das tarefas viáveis e efetivas no tratamento das falhas funcionais. Como critério de seleção das tarefas é utilizado um diagrama de decisão MCC, mostrado na Ilustração 4. O objetivo do Diagrama de Decisão é priorizar os modos de falha que irão absorver recursos financeiros no processo de MCC. O Diagrama de Decisão é utilizado para especificar as tarefas de manutenção aplicáveis e efetivas. A Figura mostra um diagrama sugerido por Moubray (2000), que consiste em uma série de

42 42 perguntas. As respostas dadas pelos analistas conduzem à especificação de uma tarefa ou de uma nova pergunta (SMITH, 1993). As perguntas buscam identificar os seguintes modos de falha: Ocultos para o operador; Com potencial impacto à segurança humana; Que têm impacto sobre o meio ambiente; Que têm impacto sobre a produção, qualidade ou custo do produto. Após esta identificação, as demais questões têm o objetivo de identificar qual tarefa é a mais adequada para tratar a falha.as respostas são registradas na Planilha de Decisão, conforme modelo no Quadro 3. Tal planilha visa armazenar todas as informações e decisões realizadas durante o processo de seleção de tarefas (MOUBRAY, 2000). Ilustração 4. Diagrama de decisão MCC

43 43 Fonte: MOUBRAY (2000 p 200) Quadro 3. Planilha de decisão MCC MCC Linha: Planilha de Decisão H1 H2 H3 Referência da Avaliação da S1 S2 S3 Ação Corretiva Informação Consequência O1 O2 O3 F FF FM H S E O N1 N2 N3 H4 H5 S4 Planta: Equipamento: Revisão: Subconjunto: Tarefa Proposta Data: Frequência inicial Pode ser feita por Fonte: MOUBRAY (2000, p. 202) A Planilha de decisão está dividida em dezesseis colunas. As colunas F (Funções), FF(Falhas Funcionais) e FM(Modos de falha) identificam o modo de falha em consideração e são usadas para cruzar referências entre as Planilhas de Análise dos Modos da Falha e Efeitos e de Decisão. As colunas H, S, E e O são usadas para registrar as respostas às questões referentes às consequências de cada modo de falhas. A questão H objetiva identificar se a falha é oculta; as demais questões (S, E e O) são referentes, respectivamente, à segurança, meio ambiente e capacidade operacional. As respostas possíveis são negativas ou afirmativas, grafadas com os símbolos N ou Y, respectivamente. O intervalo da oitava até a décima coluna da Planilha de Decisão é usado para registrar se uma tarefa proativa foi selecionada. A coluna H1/S1/O1/N1 é usada para registrar uma tarefa sob condição programada, que busca antecipar o modo de falha a tempo de evitar as consequências. A coluna H2/S2/O2/N2 é usada para registrar se uma tarefa de reparo programado pode ser encontrada para prevenir as falhas. A coluna H3/S3/O3/N3 é usada para registrar se uma tarefa adequada de descarte programado pode ser encontrada para prevenir as falhas. As colunas H4, H5 e S4 são usadas para registrar, caso necessário, as respostas às questão que extrapolam as atividades default (detectar, restaurar e descartar). As últimas três colunas registram a tarefa selecionada, a frequência com que é feita e quem foi selecionado para fazê-la. A coluna tarefa proposta é também usada para registrar os casos onde o reprojeto é exigido ou onde foi decidido que o modo de falha não necessita de manutenção programada. Este diagrama auxilia na determinação do tipo de manutenção a ser utilizada, após isto deve descrever as atividades a serem cumpridas no campo tarefa proposta Definição da Periodicidade das Tarefas

44 44 A definição das tarefas pode ser realizada tanto de maneira quantitativa quanto qualitativamente. Para a definição da periodicidade, deve-se levar em consideração o tipo de tarefa. Segundo Moubray (2000), a periodicidade deve ser baseada nos intervalos de tarefa sob-condição, regidos pelo intervalo P-F, e nos intervalos de tarefa de descarte programado e restauração programada, os quais dependem da vida útil do item em consideração. Para a utilização destes métodos quantitativos é necessária à existência de um banco de dados confiável. Quando não se dispõem de informações históricas para determinar estatisticamente a periodicidade das tarefas de manutenção, a única opção é determiná-las através da opinião de especialistas. Conforme Smith (1993), tal recurso é utilizado, geralmente, em fases iniciais de implementação da MCC. A técnica de coleta de informações é estritamente empírica e consiste na estimação da periodicidade das tarefas de manutenção baseada no conhecimento que os especialistas possuem do sistema. Inicialmente, é estimado um certo período de falha para o item físico. Após esse período, é realizada a primeira revisão do equipamento em que se inspeciona as suas partes sujeitas à degradação e ao desgaste. Se a inspeção não revelar nenhum sinal de degradação e desgaste, o equipamento é remontado e aumenta-se o intervalo em 10%. O processo é repetido continuamente até que em uma das revisões encontra-se um sinal de degradação ou desgaste. Nesse ponto, o processo é paralisado, regride-se 10%, e define-se esse como o momento final para a realização da tarefa de manutenção (SMITH,1993). Como produtos destas etapas serão gerados Planos e Programas de Trabalho para implantação da metodologia MCC, com a periodicidade de cada atividade. Quando finalizadas estas atividades, são alimentadas no Sistema de Informação, utilizado para a Gestão da Manutenção adotado na empresa (SIQUEIRA, 2005) FERRAMENTAS DA QUALIDADE

45 Diagrama da Árvore É uma ferramenta muito eficaz, que permite realizar o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para alcançar o objetivo e assim definir uma estratégia de abordagem, ou dar uma visão da sua estrutura, até chegar a ações executáveis (PESSOA, 2010). Um exemplo desta ferramenta é apresentado na ilustração 5. Ilustração 5. Método para construção de um diagrama de árvore Fonte: (PESSOA, 2010) W1H De acordo com Rossato (1996), a ferramenta 5W1H é um documento para organizar e identificar as ações e as responsabilidades de quem irá executar a implantação de um projeto. A ferramenta é composta dos seguintes levantamentos: WHAT - O que será feito (etapas);

46 46 HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método); WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa); WHERE - Onde cada etapa será executada (local); WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo); WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade); Ilustração 6. Esquema do método 5W1H Fonte: (Rossato, 1996) PDCA É um método de gestão (CAMPOS, 1994), sendo considerado como um caminho para se atingir as metas organizacionais. Na Ilustração 7, pode-se observar o ciclo PDCA. Ilustração 7. Ilustração do ciclo PDCA

47 47 Fonte: (Campos, 1994) Existem dois tipos de metas: metas para manter e metas para melhorar (CAMPOS, 1994). A primeira é utilizada para manter os resultados num certo nível desejado que já foi atingido. É basicamente aplicada pelo nível operacional. A segunda, busca atingir novos patamares, ou novos resultados, havendo uma reformulação dos procedimentos atuais, sendo conduzida pelas funções gerenciais. Moura (1997) descreve o ciclo PDCA como uma ferramenta que orienta a sequência de atividades para se gerenciar uma tarefa, um processo, um serviço, etc. Para Campos (1996), o método PDCA reúne os conceitos básicos da administração, apresentando-os em uma estrutura simples e clara através de um ciclo de ser compreendida e gerenciada por qualquer organização. O PDCA significa: P (Plan Planejar) Estabelecimento das diretrizes para todos os níveis gerenciais; D (Do Executar) Execução das medidas prioritárias e suficientes; C (Check Checar) Verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas; A (Action Agir) Reflexão (análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinação das causas deste desvio e recomendações de medidas corretivas ou contramedidas).

48 48 4. ESTUDO DE CASO O estudo de caso foi aplicado diretamente ao empreendimento estudado, o shopping center em questão, que não possui nenhum sistema de planejamento da manutenção e limita sua ação a consertos após a apresentação de falhas e alguns processos desordenados de verificação, na tentativa de realizar processos de prevenção de falhas, estas são totalmente empíricas e indeterminadas. Basicamente, o estudo através do PDCA, permite a determinação do Plano de Manutenção baseado na técnica da MCC, a análise de softwares, o dimensionamento de equipes e o comparativo de custos, de forma a comprovar a viabilidade da implantação do projeto. A seguir, encontram-se as descrições dos componentes do projeto e seus resultados A EMPRESA O grupo responsável pelo empreendimento estudado é uma das empresas líderes do setor de Shopping Center no Brasil, atuando como proprietária e administradora e participando ativamente de todas as fases do negócio, desde o planejamento e desenvolvimento até sua comercialização e administração. A empresa possui shopping centers localizados em todas as regiões brasileiras, e exposição a um público de diversificada faixa de renda, tendo participação em 18 shopping, sendo 15 em operação e 03 em desenvolvimento. Entre os 18 shopping em que possui participação, administra 17 empreendimentos. Adicionalmente, administra e comercializa 10 shoppings de propriedade de terceiros. O empreendimento estudado foi inaugurado em 2009 e está localizado em Belém, capital do estado do Pará. Com 63 mil metros quadrados de área construída o empreendimento foi projetado para atender 250 operações, 6 âncoras,5 mega lojas e serviços diferenciados, como uma completa praça de alimentação, com 22 operações gastronômicas e quatro restaurantes independentes. Para maior comodidade dos clientes, a empresa dispõe de estacionamento com 2000 mil vagas e 07 salas de cinema. Com essa infraestrutura, gera cerca de 9 mil empregos VISÃO GERAL DA PROPOSTA

49 49 Para o sucesso da gestão sugere-se utilizar o ciclo PDCA, método de auxílio na gestão, determinando os passos a serem adotados na Gestão de Manutenção. Assim, é possível adotar ações planejadas que garantem a organização e agilidade da gestão. Do ciclo PDCA apenas o passo P (planejar), será contemplado neste estudo, estando os demais determinados, porém só serão colocados em prática pela empresa caso opte por implantar o estudo. Inicialmente buscou-se o levantamento dos dados da empresa, contendo a lista dos equipamentos. Identificaram-se os principais sistemas e subsistemas, determinando suas funções, falhas funcionais, modo de falhas e efeito de falhas, identificando, em seguida, as formas de intervenção a serem adotadas. Determinouse a periodicidade da manutenção e estimou-se a mão de obra a ser empregada para atender a demanda de forma satisfatória esta etapa atinge o P do ciclo (plan ou planejar). Neste passo ficou clara a necessidade dos seguintes passos, estão formam o plano de ação: A realização destes processos contempla o D (do ou executar) do ciclo PDCA. Para garantir atender o C (check ou verificar), é de suma importância a utilização do sistema operacional que deve estar em pleno funcionamento e operado de acordo com as instruções do fabricante, este irá gerar em números reais os dados do processo, através de gráficos e planilhas a empresa terá a real dimensão do ocorrido mensalmente e poderá identificar possíveis gargalos no processos. Assim será possível corrigir eventuais erros nos dimensionamentos anteriores, aqui será contemplado o A (act ou ação), que nada mais é que agir de acordo com a verificação realizada, aqui será o momento que a Gestão da manutenção estará estabelecida, abandonando todas estimativas anteriores e estabelecendo as decisões de acordo com a realidade diária do empreendimento. Por se tratar de um ciclo este nunca terá fim ou estará concluído. Após todos os passos realizados acima deve-se planejar as adaptações a serem buscadas e novamente colocá-las em ação, checar e agir objetivando a manutenção de forma correta e realizada no tempo necessário, eliminado desperdícios e otimizando seus recursos ESTRUTURA DO SISTEMA

50 50 A idéia apresentada anteriormente é a base da realização do estudo de viabilidade para implantação da gestão de manutenção em um Shopping Center. A partir dela, desenvolve-se a estrutura do sistema, que através do diagrama de arvore irá desmembrar as atividades realizadas. Conforme a ilustração 8, o diagrama de árvore compreende todas as etapas para execução do estudo de viabilidade. Ilustração 8. Diagrama da árvore Fonte: (AUTORES, 2012) 4.4. APLICAÇÃO DO PDCA No estudo apresentado, o método PDCA foi utilizado de forma a organizar a estruturação da possível implementação do projeto. A seguir, são apresentadas as atividades do projeto, devidamente designadas entre etapas planejamento, realização, verificação e ação. O estudo contempla todas as atividades da etapa planejamento (PLAN). As demais etapas dependerão da continuidade do projeto, por parte da empresa, sobre as quais realiza-se a discriminação das etapas.

51 PLAN No planejamento da implementação da gestão de manutenção foram identificadas algumas atividades, que serão esclarecidas nesse trabalho Coleta de Dados Foram coletados todos os dados necessários para a implantação da gestão de manutenção, com aplicação do método da MCC Tratamento de Dados Após a obtenção dos dados, foi necessário tratá-los de forma a converter estes para as grandezas utilizáveis e nos períodos requeridos. Nos casos de listas de equipamentos, foi necessário agrupá-los em seus determinados sistemas funcionais Aplicação da Metodologia MCC Nesta etapa foram conduzidas as atividades para obtenção da proposta de plano de manutenção MCC. As principais atividades foram a definição dos sistemas funcionais, suas falhas e atividades a serem executadas para evitar esta ocorrência Dimensionamento e Caracterização das Equipes Após o plano de execução MCC determinado, foi definida a equipe necessária, de forma a garantir que as etapas sejam cumpridas e garantam

52 52 ainda que a possibilidade de intervenções técnicas não programadas possam ocorrer imediatamente Proposição de Softwares Nesta etapa, foram analisados os requisitos necessários para que o software supra a necessidade do projeto, realizando a proposição deste, descrevendo, e possibilitando a implantação e a identificação da necessidade de hardware Definição dos Critérios de Decisão Esta atividade tem como objetivo identificar os índices a serem verificados com maior frequência. Comumente, opta-se pelos que apresentam pior rendimento, maior perspectiva de melhoria e/ou ferem alguma norma de segurança, qualidade, meio ambiente ou institucional.deve contemplar, ainda, os critérios mais importantes para o mercado e para a empresa. Visto o estudo buscar a minimização das paradas dos sistemas, os índices"ocorrência de manutenção (não programada)" e "tempo de parada" devem ser considerados como prioritários. Deve-se analisar as ocorrências de acidentes, caso existam, de forma a evitá-las, e tornar públicos os procedimentos a serem adotados para evitar estas e proteger os colaboradores. A título de conhecimento, para futuras decisões, deve-se adicionar a análise das peças e equipamentos utilizados, dando destaque para as utilizadas com maior frequência, como válvulas, e chaves, de forma a providenciar estocagem, e o nível de utilização de pessoal, de forma a nortear futuras necessidades de redimensionamento de equipes. É valido ressaltar que se deve, periodicamente, analisar os gastos com a manutenção, e seu possível aumento e/ou necessidade de investimentos. O índice de custos com a manutenção deve ser revisado e analisado periodicamente, buscando sempre a minimização dos gastos envolvidos.

53 53 Assim, de forma resumida, os critérios a serem verificados no período de checagem (CHECK) do PDCA devem contemplar: Ocorrência de manutenção; Tempo de parada; Ocorrência de acidentes; Utilização Peças e equipamentos; Nível de utilização de pessoal; Custos Definição da Periodicidade das Reuniões de Verificação Já são previstas reuniões mensais, as chamadas Reuniões de Verificação, de forma a se identificar eventuais dificuldades das equipes operacionais envolvidas e possíveis melhorias na aplicação do projeto. Para avaliação numérica dos índices selecionados na atividade anterior, deve-se, periodicamente, apresentar os dados obtidos pelo sistema em reuniões, com a presença dos responsáveis operacionais, chefia técnica (analistas) e gerência, possibilitando análises diversificadas e sugestões diversas de solução. Esta reunião, devido contemplar a chefia de diversas equipes, tem também o objetivo de expor soluções e procedimentos adotados pelas demais equipes, buscando assim excelência em todas as equipes de manutenção. Inicialmente, as Reuniões de Verificação deverão ocorrer trimestralmente, analisando-se a disponibilidade da Gerência DO As atividades da etapa DO do PDCA deverão ser realizadas pela empresa após a avaliação da implantação ou não do projeto apresentado. Segue sua descrição:

54 Disponibilização de Cursos Internos e Externos Com base nas características e necessidade das equipes previstas no planejamento, deve-se disponibilizar os cursos necessários, visando capacitar o quadro de funcionários já existente, mantendo a experiência destes colaboradores com os processos internos Aquisição de Equipamentos Deve-se analisar as atividades propostas do plano da MCC. Neste plano, estão contempladas as atividades a serem realizadas para manter o funcionamento dos sistemas do projeto. Algumas destas atividades necessitam de equipamentos específicos, de medição e intervenção, que deverão ser adquiridos para garantir a conformidade do plano Aquisição do Software Dentre os softwares apresentados, deverá ser optado pelo que melhor atender as necessidades da empresa, levando em consideração os dados e planilhas gerados, a funcionalidade para o empreendimento e os custos de implantação e manutenção deste. Sugere-se, no momento, optar pelo melhor, de acordo com o comum acordo entre as áreas administrativas e técnicas, assim como operacionais e de manutenção CHECK Esta etapa é de suma importância para sucesso futuro do projeto, visando identificar eventuais erros encontrados nas decisões anteriores e possíveis atualizações mais eficientes. Após a aplicação da etapa DO, deve-se, então, realizar as seguintes atividades:

55 Reuniões de Verificação As reuniões de verificação têm como principal objetivo identificar, em curto prazo, dificuldades na operação ou intervenção técnica das equipes envolvidas nos sistemas. Presentes nesta ocasião estarão as equipes de campo e seus respectivos analistas.as reuniões ocorrerão separadamente para cada Analista. Aqui se devem expor ocorrências foras do padrão, ou exceções ocorridas.desta forma,se possibilita a solução e a orientação para os casos identificados. É também uma ótima oportunidade para informar novos procedimentos ou orientações internas, além de um momento para motivar a equipe, elogiando as soluções apresentadas e ocorrências bem sucedidas. Devem ocorrer mensalmente, a primeira ocorrendo 15 dias após início do processos de manutenção deste estudo, e os tópicos comentados deverão ser passados a Gerência pelos Analistas, à título de conhecimento e controle das decisões ACT Esta etapa mostra-se viável apenas após o pleno funcionamento da gestão de manutenção, proporcionada pelas reuniões de verificação. Os resultados das reuniões deverão definir necessidades de ajustes nas atividades, equipes e periodicidade. Na Ilustração 9, segue a representação gráfica para o PDCA na implantação da gestão de manutenção, de acordo com o detalhamento supracitado.

56 56 Ilustração 9. Aplicação do ciclo PDCA Fonte: Autores (2012) 4.5. DETERMINAÇÃO DO PLANO DE MANUTENÇÃO MCC Buscando a continuidade do projeto de implantação da Gestão de Manutenção, com auxílio do plano da MCC, foi determinado, de acordo com o passo a passo orientado por SMITH(1993), o plano de atividades que garante a minimização das paradas sem planejamento. A seguir, podem ser visualizadas as etapas realizadas e os resultados obtidos Identificação dos Sistemas, Subsistemas e Equipamentos Inicialmente, devido à MCC focar no funcionamento ininterrupto das funções dos sistemas integrantes do estabelecimento estudado, foi necessária a identificação dos principais sistemas em termo de importância produtiva e carência de manutenção da atual gestão.

57 57 Estes sistemas foram determinados em reuniões semanais, mediante a participação de um representante do projeto, do chefe de manutenção, de coordenadores de manutenção e do gerente de operação. Inicialmente, foram determinados os sistemas que abrangem a operação do shopping. Os sistemas identificados foram: Sistema de telefonia e dados; Sistema de Circuito Fechado de TV (CFTV); Sistema de transporte interno (escadas rolantes e elevadores); Sistema de cancelas (estacionamento); Sistema predial; Sistema de refrigeração; Sistema elétrico; Sistema hidráulico; Sistema de combate a incêndio. Após a determinação destes, foram descartados sistemas que possuem uma gestão de manutenção satisfatória. Nesse contexto, descartou-se o estudo dos sistemas que possuem sua manutenção gerenciada por empresas terceirizadas, que vêm, de acordo com os membros das reuniões, garantindo de forma satisfatória o seu funcionamento. Descartou-se, por esse motivo, os sistemas de telefonia e dados, de CFTV, de transporte interno e de cancelas. A seleção do sistema predial foi dada como desnecessária para o projeto, devido sua gestão ser suficientemente atendida, apesar de ser realizada pela administração do shopping. Esta área é composta por homens de campo que verificam eventuais falhas na aparência, segurança e funcionalidade das instalações e, devido ao prédio estar ainda no período de acomodação, não é viável a determinação de tarefas possíveis para previsão destas ocorrências. Após os confrontos de idéias das reuniões, definiram-se quatro sistemas a serem contemplados pelo projeto. Estes são de grande importância ao empreendimento, e estão diretamente ligados ao conforto, segurança e funcionalidade para os clientes, destacados a seguir: Sistema de refrigeração;

58 58 Sistema elétrico; Sistema hidráulico; Sistema de combate à incêndio. É valido ressaltar que foi unânime aos presentes na reunião, que seria viável, após implementação da gestão oferecida pela MCC e comprovação de sua funcionalidade aos Diretores do shopping, com base nos quatro sistemas selecionados, a apresentação de um projeto contemplando a implantação gradativa da gestão da manutenção pelo shopping aos demais sistemas Aplicação da Failure Fodes and Effect Analysis(FMEA) A FMEA é uma ferramenta de confiabilidade que auxilia na aplicação da MCC, e tem como principal objetivo identificar os modos de falhas e seus efeitos. A discriminação desses possibilita uma melhor visualização da real importância de cada componente e no que implica cada falha possível. A análise das falhas foi realizada em reuniões semanais com os responsáveis operacionais e de manutenção de cada equipamento. Identificouse, inicialmente, as funções do equipamento para o sistema. Após isto, listou-se as Falhas Funcionais (FF), que tratam da descrição das formas de falhas do funcionamento e, para cada falha funcional, identificaram-se os modos de falha (FM), que são os diversos motivos encontrados para a ocorrência da falha funcional. A título de conhecimento e futura consulta dos envolvidos no processo, foram descritos os efeitos de cada modo de falha, como parada operacional, queda de rendimento, risco de segurança e/ou agressões ambientais Aplicação do Questionário de Decisão MCC Apenas a identificação dos modos e efeitos de falhas não é o suficiente para melhorar consideravelmente o nível de confiabilidade nos sistemas e seus equipamentos. Visando chegar a esse ponto, a MCC prevê a aplicação do

59 59 questionário Diagrama de decisão (Ilustração 4) de forma a nortear as decisões a serem tomadas para compor a planilha de decisões do MCC. Este questionário, apresentado na Ilustração 4 é composto inicialmente pelas letras H, S, E e O. A letra H é referente a falha ser ou não Oculta, sendo as letras S, E e O referente à segurança, falhas ambientais e capacidade operacional. Seguindo o fluxo, de acordo com as respostas para cada Modo de Falha, é possível determinar de que forma será realizada a atividade para evitar ou eliminar falhas desta natureza. Com o auxílio das reuniões do projeto, foi determinada, a forma de consolidar o plano as atividades a serem executadas e sua periodicidade, que também compõem a planilha de decisão. As atividades a serem executadas foram determinadas de acordo com o conhecimento empírico dos operadores e mantenedores dos sistemas. Com a experiência em seu manuseio, puderam chegar à atividades necessárias e sua descrição. Estas, apesar de serem conhecidas, não vinham sendo realizadas, em sua grande maioria. A definição da periodicidade foi realizada, além da experiência da equipe, com auxílio dos manuais e consulta de profissionais da área. É de suma importância a definição desta, a verificação periódica de sua validade e a determinação de possíveis mudanças visando melhorias. caso os tempos estejam subestimados, geram um custo maior de verificação, necessitando de maior força de trabalho, enquanto no caso de superestimados, não contribuem para a não ocorrência de falhas, que é o objetivo principal desta ferramenta Apresentação dos Planos Foram determinados quatro planos de manutenção com base no MCC, um para cada sistema escolhido para o estudo. Suas dimensões são bastante variadas e os planos estão expostos nas planilhas, contidas nos Apêndices A e B. Os planos contemplam as atividades a serem realizadas, sua periodicidade e os respectivos responsáveis.

60 DIMENSIONAMENTO DE EQUIPES Com a determinação do Plano de Manutenção apresentado pela Técnica MCC, foi possível prever a necessidade de pessoal por turno, de forma a atender todas as atividades previstas. Atualmente, o empreendimento trabalha com um quadro de funcionários que deve atender as demandas de forma corretiva, o que demanda a presença contínua dos técnicos para as intervenções, que ocorrem de forma não programada. Para uma melhor ilustração, segue na Ilustração 10 o organograma do empreendimento. Ilustração 10. Organograma do empreendimento Fonte: Autores (2012) Os turnos anteriormente trabalhados previam equipes trabalhando em três turnos, cobrindo as 24 horas, com a maioria das intervenções de troca de peças e verificações ocorrendo durante a madrugada. Essa prática aumenta consideravelmente o risco de acidente no trabalho e os custos com remuneração. Segue, no Quadro 4, o levantamento de funcionários atual:

61 61 Quadro 4. Quadro de funcionários atual Fonte: Autores (2012) De forma a evitar o trabalho durante o período em que o shopping encontra-se fechado ao público, o dimensionamento da equipe proposta foi realizada diminuindo as atividades neste período. Com as atividades a serem realizadas devidamente determinadas, estimou-se a necessidade de pessoal necessário para atender as demandas do plano proposto. A seguir (Quadro 5), é apresentado o número de funcionários necessários, por cargo/responsabilidade e turno: Quadro 5. Quadro de funcionários proposto Fonte: Autores (2012) Os turnos foram assim definidos: Turno A: 07:00 horas às 15:00 horas; Turno B: 15:00 horas às 23:00 horas; Turno C: 23:00 horas às 07:00 horas. Baseado na proposta, o quadro de funcionários reduziu de 31 para 22 colaboradores, reduzindo os custos do processo.

62 62 O nível de escolaridade dos funcionários é compatível aos respectivos cargos, não sendo assim necessário contratação de novos colaboradores melhores capacitados. Porém, para que o chefe de manutenção e os coordenadores atendam ao nível de conhecimento exigido para a gestão de manutenção, o curso de planejamento e controle de manutenção oferecido pela ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção), será de fundamental importância para o sucesso do projeto e deverá ser feito pelo chefe de manutenção e um coordenador e difundido entre os demais UTILIZAÇÃO DO 5W1H De forma a facilitar a consulta de informações pela gerência, o plano de manutenção foi descrito de acordo com a lógica 5W1H, contemplando as informações; O que?; Porque?; Onde?; Quem?; Quando?; e Como? Esta ferramenta deve ser amplamente difundida entre as equipes. Uma versão ampliada deverá ser fixada nas áreas das equipes, de forma a facilitar sua consulta por parte de todos, evitando toda maneira de inconsistência de informações. A planilha 5W1H encontra-se no Apêndice C DEFINIÇÃO DE SOFTWARE A gestão de manutenção possui cada vez mais importância no cenário mundial, a tecnologia vem acompanhando esta evolução e a computação tem apresentado diversas soluções para essa gestão. Os softwares de manutenção têm a vantagem de padronizar as informações das ocorrências e gerar uma base de dados confiável, através de relatórios e planilhas, confrontando diversos dados. A utilização de ferramenta computacional auxilia na leitura numérica do processo atual, na determinação de custos desnecessários ou inviáveis e possibilita a tomada de decisão muito mais precisa e embasada.

63 O SOFTWARE No mercado existem diversos softwares desta natureza, e as principais diferenças estão voltadas para funcionalidades, interface, robustez e conectividade online. O SENAI Serviço Nacional de Aprendizado Industrial disponibiliza consultoria e treinamentos para utilização do Software SIGMA Sistema de Gerenciamento de Manutenção. O software em questão possui todas as funcionalidades necessárias para o uso total na Gestão de Manutenção proposta. Para o projeto apresentado, foram verificadas as seguintes funcionalidades, de forma a validar sua utilização: Número de acessos simultâneos ilimitado; Banco de dados ilimitado; Módulo de cadastro de mão de obra e ativos; Módulo para gestão de serviços corretivo; Módulo para gestão de serviço programados; Módulo para extração de gráficos, relatórios e indicadores; Restrição de acesso por senha. Contendo todos estes requisitos, o SIGMA possui a versão SIGMA 2012 Professional, com o custo de aquisição de R$ 4.000,00, sendo esta a versão aconselhável para o empreendimento estudado. Ilustração 11. Logotipo SIGMA Fonte: Site da empresa (2012)

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