MANUTENÇÃO CONFIAVEL PRECURSORA DA GESTÃO DE ATIVOS

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1 MANUTENÇÃO CONFIAVEL PRECURORA DA GETÃO DE ATIVO Resumo É preciso aumentar a eficácia da Manutenção industrial, conseguindo-se ao mesmo tempo aumentar a disponibilidade das instalações e diminuir os custos de manutenção. O artigo aponta um caminho que passa pela aplicação prática dos conceitos da Manutenção Centrada na Confiabilidade e da Manutenção Produtiva Total, associadas a Técnicas de Preditiva. O resultado é uma manutenção comparada às melhores do mundo, a qual chamamos de Manutenção Confiável. 1. DE CENTRO DE CUTO PARA CENTRO DE LUCRO O gráfico da figura 1 mostra a evolução histórica da disponibilidade mecânica e do custo de manutenção de indústrias de processamento contínuo as quais chamaremos classe mundial, visto tratar-se de dados verídicos de um estudo que extrai e informa dados de plantas industriais de todo o mundo, num determinado segmento industrial. Os dados da figura referem-se àquelas que apresentaram os melhores resultados; na verdade, é a média dos resultados de todas as plantas que alcançaram o 1 o quartil do estudo , ,0 15,4 95,3 15,2 13, Custo de Manutenção Disponibilidade Figura 1 - Disponibilidade mecânica e Custo de Manutenção - Classe Mundial

2 Notamos que, ao longo do tempo, as plantas estão, concomitantemente, aumentando sua disponibilidade (ou fator operacional) o que é bom e diminuindo o seu custo de manutenção o que é bom também! e examinarmos o mesmo estudo que deu origem ao gráfico acima sob outra ótica, veremos também que as plantas que apresentam os piores resultados em termos de disponibilidade, apresentam também os maiores custos de manutenção. Até a alguns anos atrás se acreditava que, para alcançar a maior disponibilidade dos equipamentos, era necessário aumentar o custo de manutenção. Como vemos, isso mudou. Mas como aumentar a disponibilidade diminuindo custos ao mesmo tempo? Esse artigo pretende responder essa pergunta. É preciso estar claro que, aumentando-se a disponibilidade dos equipamentos e diminuindo-se os custos de manutenção, atinge-se um novo patamar de rentabilidade da Planta, sendo a soma desses resultados, um poderoso elemento de vantagem competitiva. Note-se que, nos processos industriais modernos, principalmente os automatizados/contínuos, uma melhora de um ponto percentual na continuidade operacional pode representar valores na casa de até U$ ,00 anuais quanto ao lucro cessante, e na casa de até U$ ,00 anuais no custo de manutenção. 2. INTERVENÇÃO UM NOVO CONCEITO As pessoas que estudaram Análise de Risco sabem que a simples presença do homem (ou mulher, é claro) próximo a uma instalação industrial aumenta o risco para a instalação. Talvez esse conceito seja a peça que faltava para entender-se o porquê do sucesso das plantas que praticam a chamada Manutenção Classe Mundial. De fato, todos relatos de visitantes às plantas de processamento contínuo no exterior dão conta da ínfima presença de pessoas intervindo em equipamentos/sistemas, em contraste com as nossas plantas. Após ouvir esse conceito, o autor rememorou sua experiência na Indústria e lembrou que, de fato, muitas vezes, a planta estava funcionando bem e uma intervenção mal sucedida ocasionou, na liberação, ou na execução, uma parada da Unidade. E depois, no processo de partida da planta, muitos outros problemas aparecem, comprometendo o fator operacional. A ordem então é : Mantenha seu processo estável, não meta a mão em cumbuca.

3 Claro que, mesmo utilizando-se todas as técnicas que veremos adiante, algumas vezes temos que intervir. Nesse caso, é necessário um verdadeiro ritual, no qual, para se intervir em uma Unidade de Processo, é necessária uma Análise Preliminar de Risco (A.P.R.). A figura 2 mostra a 1 a página de uma A.P.R. para trabalho em comando de equipamento elétrico. A P R ANÁLIE PRELIMINAR DE RICO ETOR : ECRA APR-85 FOLHA 1/1 da U-980 OBJETO DA ANÁLIE Manutenção elétrica válvulas motorizadas PARTICIPANTE: UNIDADE : COQUE/U980 Data: 12/06/2000 érgio (Coque), Oliveira (AEMA), Márcio Beraldo (eilet) Evento Indesejado ou Perigoso Causa Consequência C. RICO N.º Medidas de Controle AÇÃO POR: 1. Choque Elétrico -Contato com circuito energizado - Lesões pessoais - Morte I V 1 Desenergizar, etiquetar e testar quando for realizar o serviço de troca de cartão Operação -Imperícia 2 Orientar o executante quanto a choque elétrico eilet quando o serviço for energizado 2. Queda de Pessoas -Acesso Inadequado - Lesões pessoais com possibilidade de afasta mento I II 3 Prever acesso adequado com andaimes conforme norma BR eilet 3. Queimadura -Descuido - Lesões pessoais I II 4 Utilizar camisa de manga comprida eilet -Contato com linhas quente 5 Orientar o executante quanto risco de queima- eilet dura

4 eilet 4. Exposição à radiação ionizante -Uso de mão de obra não controlada - Posição não controlada I II 6 Uso de mão de obra qualificada e controlada para trabalho em área restrita indevida 7 Preencher ficha de monitoração de exposição à radiação ionizante e enviar à Asema eilet 8 Cumprir os procedimentos de trabalho em eilet área restrita 5. Movimentação da válvula - Documentação desatualizada - Distúrbios operacionais - Emergência I V 9 Usar documentação atualizada eilet - Atuação indevida - Parada da unidade - Vazamentos 10 Efetuar ações corretivas no caso de distúrbios operacionais Operação Figura 2 Exemplo de APR Depois, gera-se uma Permissão de Intervenção, semelhante à da figura 3, na qual nota-se os seguintes pontos :

5 Figura 3 Permissão de Intervenção. - Equipamento; - Descrição do serviço; - Prioridade; - Custo estimado do serviço; - Período de validade; - Aprovação pelo Chefe da Unidade Operacional; - Visto do upervisor do turno no qual será feito o serviço. Alguém pode perguntar : E para as emergências, segue-se esse ritual todo? Não, claro que não, mas seguindo-se com constância de propósitos os conceitos aqui tratados, as emergências irão diminuindo, diminuindo..., diminuindo...

6 3. MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (M.C.C.) A M.C.C. nasceu da necessidade. Ao final dos anos 60, todos os aviões americanos, por norma, deveriam sofrer uma Manutenção Preventiva Completa, incluindo verificação de todos os sistemas e troca de muitos componentes. Aí surgiu o Boeing 747 (jumbo), que é 3 vezes maior do que o maior avião de passageiros até então existente o 707. Verificou-se que aplicar o mesmo conceito de Manutenção Preventiva no 747, seria inexeqüível, pois 1) O avião ficaria muito mais tempo no chão do que no ar e 2) O custo da manutenção seria proibitivo. Esse fato levou os especialistas a explorarem 2 caminhos, que juntos são os pilares da M.C.C. : 3.1 O MITO DA CURVA DA BANHEIRA Todos os profissionais de manutenção provavelmente já viram a famosa curva da banheira (figura 4). TAXA DE FALHA Figura 4: Curva da Banheira TEMPO Tendo no eixo do X o tempo e no eixo do Y a taxa de falhas de equipamentos, sistemas ou conjuntos de equipamentos/sistemas, a curva mostra que no início do

7 funcionamento a taxa de falhas é alta, decrescente com o tempo (é a mortalidade infantil ); depois fica estável por um período relativamente longo e depois temos um aumento exponencial da taxa, ocasionado pelo envelhecimento dos equipamentos/sistemas. Portanto, a ideia largamente praticada era estimar, com a melhor precisão que se pudesse, o tempo a partir do qual teríamos a velhice do equipamento, estabelecer uma margem de segurança e sair trocando peças. Esta era a Manutenção Preventiva sistemática, utilizada nos U..A. nas décadas de 50, 60 e 70 e, no Brasil ainda utilizada em muitos segmentos industriais neste terceiro milenio. Isso, obviamente, leva a grandes custos de manutenção e nem sempre aumenta a confiabilidade (na verdade muitas vezes a diminui, pelo novo conceito de Intervenção e também pelas peças e equipamentos apresentarem novas taxas de mortalidade infantil). Continuando a história do Boeing 747, os especialistas americanos, dispondo de uma estatística robusta e confiável, concluíram que para a aviação comercial apenas 4% dos componentes de equipamentos/sistemas tinham como curva de distribuição de falhas a curva da banheira. Pelas mesmas estatísticas, foi determinado que 2% dos componentes apresentavam uma taxa de falhas semelhante com a curva da banheira, porém sem a parte referente à mortalidade infantil. Adicionalmente, 5% apresentavam uma taxa de falhas crescente com o tempo, porém de forma constante (figura 5). TAXA DE FALHA TEMPO Figura 5 - Modo de Falha - Aumento linear com o tempo Assim, constatou-se que apenas 11% dos componentes apresentavam taxas de falhas crescentes com o tempo. 14% apresentavam um ligeiro crescimento da taxa no início e depois a taxa ficava constante. E 14% dos componentes apresentavam taxa de falha absolutamente constante. A maioria dos componentes (68%), porém, apresentava uma taxa de falhas decrescente do início (parecido com o início da curva da banheira mortalidade infantil), mas depois essa taxa de falhas era constante, não tendo a idade influência significativa na taxa de falhas.

8 Aqui deve-se fazer uma ressalva : Essa estatística é válida para a indústria de aviação civil dos U..A. Cada tipo de indústria apresenta estatística diferente. Infelizmente, desconhecemos estatística para outros tipos de indústrias, e particularmente no Brasil elas certamente não existem, com a robustez necessária. A experiência profissional, porém nos diz que para plantas petroquímicas/refinaria de petróleo, temos no máximo 50% de componentes cuja taxa de falhas obedece a curva da banheira. De qualquer forma, no mínimo 50% dos componentes apresentam taxas de falhas que praticamente não aumentam com o tempo. É o caso de componentes eletrônicos, cabos elétricos, transformadores, bobinas em geral, carcaças de bombas e compressores. Voltando ao caso 747, concluiu-se que a troca sistemática de componentes simplesmente não garantia o desejado aumento da confiabilidade. 3.2 O DIAGRAMA DE DECIÃO Já que não havia necessidade nem era recomendável a troca sistemática dos n componentes dos sistemas do equipamento, elaborou-se um diagrama de decisão (figura 6), que basicamente nos diz que tipo de manutenção devemos fazer, quando fazê-lo e outras providências que devemos tomar, para cada componente de um sistema.

9 Figura 6 - DIAGRAMA DE DECIÃO DA M.C.C. H A PERDA DE FUNÇÃO É A FALHA PODE FERIR A A FALHA PODE VIOLAR O A FALHA TEM UM EFEITO ADVERO EVIDENTE P/ A OPERAÇÃO ALGUM REGULAMENTO NA CAPACIDADE OPERACIONAL (QUANTIDADE, N N H EXITE UMA TÉCNICA PARA DETECTAR A FALHA QUE É EFETIVA E N MAN. PREDITIVA H A MANUTENÇÃO PREVENTIVA ITEMÁTICA REDUZ N MAN. PREVENTIVA H A TROCA ITEMÁTICA REDUZ A TAXA DE FALHA E É N TROCA ITEMÁTICA H UMA TAREFA PARA DETECTAR FALHA OCULTA É EFETIVA E EXITE UMA TÉCNICA PARA DETECTAR A FALHA QUE É EFETIVA E N MAN. PREDITIVA A MANUTENÇÃO PREVENTIVA ITEMÁTICA EVITA FALHA E É N MAN. PREVENTIVA A TROCA ITEMÁTICA EVITA FALHA N TROCA ITEMÁTICA MANUTENÇÒE COMBINADA EVITAM FALHA E ÃO EXITE UMA TÉCNICA PARA DETECTAR A FALHA MAN. PREDITIVA MAN. PREDITIVA O A MANUTENÇÃO PREVENTIVA ITEMÁTICA REDUZ MAN. PREVENTIVA MAN. PREVENTIVA O O EXITE UMA TÉCNICA PARA DETECTAR A FALHA N A MANUTENÇÃO PREVENTIVA ITEMÁTICA REDUZ N A TROCA ITEMÁTICA REDUZ A TROCA ITEMÁTICA REDUZ A TAXA DE FALHA E É A TAXA DE FALHA E É N TROCA ITEMÁTICA TROCA ITEMÁTICA N N N DETECTAR FALHA N MAN. N PROJETAR MELHORIA MAN. CORRETIVA MAN. CORRETIVA H PODEM OCORRER FALHA MÚLTIPLA QUE AFETAM A PROJETAR MELHORIA PROJETAR MELHORIA PROJETAR MELHORIA N MAN. CORRETIVA PROJETAR MELHORIA

10 Na análise atenta da figura, podemos verificar : A) Existem falhas evidentes para a operação e falhas ocultas. Os equipamentos que apresentam falhas ocultas (reles de proteção, válvulas de segurança) e não são passíveis de Manutenção Preditiva, devem sofrer Preventiva istemática, e se essas não forem efetivas, o sistema deve ser reprojetado. B) Privilegia-se absolutamente a Manutenção Preditiva (vide, mais a frente, o item 8) C) istemas/equipamentos/componentes cuja falha determina ou pode determinar risco à segurança e ao meio ambiente são tratados de forma absolutamente prioritária. D) istemas/equipamentos/componentes que afetam diretamente a capacidade operacional tem mais prioridade dos que não afetam. E) istemas/equipamentos/componentes que não afetam a capacidade operacional podem ser deixados até quebrar, a menos que o custo da quebra seja muito, muito significativamente maior em relação a uma preventiva sistemática. A M.C.C. então, começou a ser utilizada na década de 1970, para sistemas complexos como aeronaves, centrais termoelétricas, analisando-se criteriosamente cada componente ou cada sub-sistema. A M.C.C. tem os seguintes fundamentos : 1. O importante é a função do sistema ou componente e não o tipo do equipamento/componente ou sua complexidade. 2. Alguns sistemas/componentes apresentam diferentes formas de falha, desde falhas que não afetam a função, até os que causam uma catástrofe. 3. É necessário priorizar e só executar manutenção preventiva nos equipamentos/sistemas/componentes cuja função é prioritária. 4. Utilizar Preventiva sistemática somente quando a troca aumentar a confiabilidade do componente/equipamento/sistema. 5. Ênfase na Manutenção Preditiva. 6. Análise das funções e modos de falhas através de grupos multifuncionais de pessoas.

11 4. TABELA DE PRIORIDADE A experiência mostra que a aplicação da metodologia completa da Manutenção Centrada na Confiabilidade em istemas/equipamentos é bastante demorada e demanda muitos recursos humanos e tempo da organização. Assim, só a recomendamos para sistemas muito, muito importantes e cheios de sub-sistemas, como é o caso de aeronaves e algumas grandes máquinas ou sistemas na Indústria. O conceito, porém, pode ser aplicado com sucesso para priorizar os pedidos de serviços de manutenção, ajudando sobremaneira a organizar a manutenção, evitando-se serviços desnecessários, focando-se os esforços onde realmente importa, aumentando a qualidade dos serviços (por não ficar correndo de um lado para outro) e diminuindo os custos (por fazer só o necessário, com ordem). Podemos então, elaborar uma tabela, parecida com o da figura 7, que nos dará a prioridade dos serviços e nos dirá o que deve ser feito imediatamente, o que pode esperar e o que pode ser expurgado.

12 TABELA DE PRIORIDADE Figura 7: Tabela de Prioridades 5. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (T.P.M.) A sigla T.P.M. deriva do inglês Total Productivity Maintenance e os seus conceitos foram sistematizados por eichi Nakajima, e implementadas no Japão desde egundo Nakajima, o TPM engloba os seguintes aspectos : Normatização istematização Administração Produtividade e Qualidade Redução de Custos Diminuição dos Acidentes de Trabalho Proteção ao Meio Ambiente Clima Organizacional Como vemos, o programa é bem mais abrangente do que a simples execução de tarefas de manutenção por Operadores, como se pensa normalmente.

13 Nakajima concebe todo um programa, cuja idéia central é a integração total homens X máquinas X empresa. Esmiuçando um pouco mais a ideia, na metodologia existem pessoas que estudam as máquinas e, através de procedimentos, determinam qual a melhor forma de operá-las e mantê-las; existem pessoas que operam as máquinas de forma a se obter o melhor rendimento delas e ao mesmo tempo, o menor índice de quebras das mesmas, existem pessoas que fazem programas de motivação e treinamento para os dois grupos anteriores e, acima de tudo, existe um sistema de gestão integrando o esforço dessas pessoas. Dentro dessa concepção, as pequenas manutenções, incluindo limpeza dos equipamentos e área (que é fundamental para o método) são de responsabilidade do operador da máquina, já que o mesmo está em contato diário com a mesma e por isso conhece o estado (saúde) da máquina. Uma das formas de treinamento é com a utilização de figuras simples que mostram como o operador pode identificar anormalidades que possam vir a causar falha. Na figura 8 vemos um bom exemplo. Figura 8: Exemplo de apostila de treinamento em TPM É importante notar que as intervenções de maior porte são planejadas e executadas pelo Departamento de Manutenção ou Engenharia que também é o responsável pela gestão das máquinas e pelo treinamento dos operadores. A gestão dos

14 equipamentos compreende o recebimento do equipamento, testes de comissionamento, elaboração de procedimentos de operação e também modificações de forma a eliminar problemas crônicos e facilitar a manutenção feita pelos operadores. Nakajima afirma, com propriedade, que as falhas de equipamentos que aparecem, são apenas a ponta do Iceberg. Na parte submersa do Iceberg, tem-se as causas das falhas, que são sujeira, atrito, folgas, trincas e deformação. ugere então 5 medidas visando a quebra zero: a) Atacar causas básicas : lubrificação, limpeza e aperto. b) Operar dentro dos limites dos equipamento. c) Recuperação das degenerações. d) anar as não-conformidades de projeto. e) Melhorar a capacitação do pessoal de manutenção e de operação. O TPM é aplicado com sucesso, em várias fábricas no Japão e no mundo, sendo entretanto, mais adequado em sua forma plena para fábricas de produção seriada (automobilística, metalúrgica, de brinquedos, por exemplo) 6. CONCEITO DE TPM APLICADO EM INDÚTRIA DE PROCEAMENTO CONTÍNUO Em uma indústria de processamento contínuo (Refinaria, Petroquímica, Papel e Celulose), certos conceitos do TPM ficam prejudicados. Por exemplo, o slogan DA MINHA MÁQUINA CUIDO EU se aplica a que máquina? Ao forno, ao reator, à torre, ao parque de dezenas de bombas, aos grandes compressores, ou ao istema Digital de Controle Digital (.D.C.D.), sistema pelo qual as pessoas, dentro de casas de controle, operam Unidades Industriais? A este autor parece que é necessário fazer algumas adaptações para indústria de processamento contínuo, como se segue. 6.1 OPERAR DENTRO DA CONDIÇÕE DE PROJETO Esse é o maior ganho. omente uma grande constância de propósitos por parte dos Departamentos de Produção e Manutenção, aliada a um forte programa de treinamento e educação poderá fazer com que os equipamentos e sistemas sejam operados dentro de suas condições de projeto. Com certeza, muitas e muitas quebras e defeitos devem-se à operação inadequada. Uma das formas de ajudar no

15 processo de se operar bem, para as Empresas que possuem um etor de Inspeção de Equipamentos ou Inspetores é a elaboração de um Relatório Diário de Inspeção, relatando as condições de operação dos principais equipamentos (fornos, caldeiras, tubulação, bombas, grandes máquinas). Com a disseminação dos correios eletrônicos internos, pode-se rapidamente passar esta informação para todos os níveis da fábrica, forçando uma cultura de mudança. Outra ação concomitante, é tentar aproximar-se mais que se puder do modelo de TPM de Nakajima, dentro das condições de contorno de cada planta (número de operadores, acordos sindicais, etc). Na Refinaria onde o autor trabalha, o objetivo é transformar o conjunto de operadores em uma 1 a linha de observação do equipamento, visando detectar falhas incipientes. Dentro dessa linha, os operadores dispõem de um pirômetro ótico manual para detectar obstrução de selos mecânicos e de uma caneta para medir vibração. Finalmente, é necessário que o Departamento de Manutenção treine os Operadores, para que estes conheçam bem os equipamentos que operam. 7. REOLUÇÃO DE PROBLEMA CRÔNICO Essa é uma área de ganho, de há muito percebida, mas ao que parece, de difícil execução, pois temos visto muitas organizações convivendo com os problemas crônicos, que gastam tempo das pessoas, gastam materiais, causam perda de produção e abatem o moral da equipe. Nos U..A. os problemas crônicos, de tão nocivos, são chamados de bad actors (maus atores). Aqui a saída é utilizar o 1 o Princípio do Dr. Deming : Constância de propósitos. Em primeiro lugar, dentro de cada especialidade de manutenção, os executantes e supervisores devem ser exaustivamente conscientizados de que toda falha em equipamento é uma oportunidade de se questionar sobre o que podemos fazer para evitar que ela se repita e tomar ações nesse sentido. No segundo nível, há que se sistematizar uma reunião mensal, de um grupo, denominado Grupo de Melhoria Contínua (G.M.C.), formado pelos Gerentes de Produção, Manutenção e Engenharia; Chefes de todos os etores de Operação, Chefes de todos os etores de Manutenção; Chefe do etor de Novos Investimentos; Chefe do Acompanhamento do Processo, Coordenador da Qualidade, e Técnicos da Operação (1 de cada área) e Engenheiros de Processo (1 de cada área). Cada pessoa dos 2 últimos grupos é denominada Facilitador.

16 Para o G.M.C. funcionar é necessário um sistema, que pode ser tão simples como os formulários dos denominados Relatório de Ocorrência ou tão complexo quanto o sistema da IO 9000/IO 14000, em banco de dados informatizado, com a denominação de Relatório de Não-Conformidade (R.N.C.). Em qualquer caso a idéia é a mesma : empre que o processo da fábrica sair do que chamamos de condição de vôo de cruzeiro, o etor onde se deu a ocorrência deve abrir um documento (R.O. ou R.N.C.), no qual são relatados hora, dia e descrição da ocorrência. As ocorrências podem ser aquelas que afetam a Produção, egurança e Meio Ambiente e também aquelas que tiveram alto potencial de vir a afetar essas áreas. O formulário pode ser similar ao da figura 9.

17 Órgão Responsável Registro de Ocorrência RO Data Hora 06/02/00 16:00 Número Folha (A ser preenchido pelo Emissor) OCORRÊNCIA DECRIÇÃO DA OCORRÊNCIA MEDIDA ADOTADA EMIOR (Nome, Órgão, Grupo, Ramal) ANEXO (A ser preenchido pelo Facilitador) PARECER PRELIMINAR O istema precisa ser modificado? (Necessidade de Análise da Causa Básica) ( ) IM ( ) NÃO Caso positivo indique o respectivo Relatório de Análise: Emitente Número Visto / Data: ROA - Relatório de Ocorrência Anormal RAL - Relatório de Acidente com Lesão RNC - Relatório de Não Conformidade Outros (indicar) (A ser preenchido pelo Chefe do Órgão) APROVAÇÃO Análise pelo GMC: ( ) IM ( )NÃO Coordenador do Grupo de Estudo: Observações: Prazo: Visto / Data: Figura 9 R.O. ou R.N.C.

18 Durante o mês, no intervalo entre as reuniões, os facilitadores, junto com os Chefes dos etores operacionais fazem uma pré-análise das ocorrências e juntos determinam quais serão aquelas que não exigem uma análise mais profunda e já tomam as providências (a criação de um Procedimento escrito, por exemplo; ou o reforço junto aos operadores de um já existente). Na reunião de G.M.C. são relatadas todas as ocorrências anormais do mês, citando essas. Caso o colegiado concorde, o processo termina aí. Porém, existirão aquelas ou que o Facilitador já pré-selecione, ou que os Chefes de Divisão presentes julguem necessário que demandem a criação de um grupo multifuncional para aprofundar o estudo e propor soluções para resolvê-las. Esses normalmente são os problemas crônicos ou com potencial de transformar em um. Como dito anteriormente, há que ter constância de propósitos, ou no dizer simples do pessoal do interior bater o prego até o fim. Por isso, cada R.N.C. ou R.O. nessa condição é acompanhado até que a solução proposta seja implementada e, na avaliação, surta efeito. Abaixo o exemplo de uma ocorrência e como deve ser a composição do Grupo Multifuncional. Ocorrência : Desligamento de Compressor de Hp sem motivo aparente. Grupo : Engenheiro de Manutenção (Coordenador); Engenheiro do Grupo de Novos Investimentos e Engenheiro de Acompanhamento do processo. Em um terceiro nível, existem aqueles problemas, já de conhecimento geral da Planta, que exigem altos investimentos para serem resolvidos. A solução aqui é parar com todas as alterações de projeto que não contemplem a resolução de problemas, e desviar os recursos financeiros para a resolução desses grandes problemas. Por exemplo, na Refinaria onde o autor exerce suas atividades profissionais, foram elencados 20 grandes projetos de melhoria e resolução e estão sendo atacados pelo grupo de Engenharia. Aqui, como em tudo, fica patente a necessidade da integração entre a Operação, Manutenção e Engenharia para gestão adequada da planta. Deve existir uma genuína pré disposição para o trabalho em conjunto. 8. MANUTENÇÃO PREDITIVA E PROATIVA

19 Tanto o conceito de M.C.C. como o do TPM privilegiam os procedimentos que visem se monitorar dados e condições dos equipamentos/sistemas/componentes, com os objetivos de : a) Intervir somente quando for a hora certa. b) anar defeitos incipientes antes que evoluam para uma grande falha. Ao longo da vida profissional do autor, o mesmo se deparou com acirrados debates envolvendo semântica. Era empreiteirização versus terceirização, manutenção sob condição versus preditiva e assim por diante. Aqui temos mais um caso. O que realmente é Manutenção Preditiva e o que é Manutenção Pró-ativa? Neste artigo se defende que a definição correta é aquela aceita e entendida como tal pelos profissionais da Planta em questão e ponto. Assim, aqui nesse trabalho, Manutenção Preditiva é toda aquela que, utilizando instrumentos externos de medição, fornece dados que nos indica a condição do equipamento/sistema/componentes (prevê futuras falhas). Para muitos, Preditiva só é aquela realizada com o equipamento operando. Para o autor, mesmo aquelas medidas realizadas com o equipamento fora de operação e que forneçam dados para se prever a falha futura, são consideradas Preditivas. Exemplos de preditiva : - Análise de Vibração. - Ferrografia. - Análise espectográfica. - Análise termográfica. - Cromatografia de óleos isolantes. - Índice de Polarização para motores elétricos. - Descargas parciais. - Medida de espessura por ultra-som. - Análise metalográfica. - Detecção de trincas por líquido Penetrante ou Partículas Magnéticas.

20 - Monitoração da corrosão. Da mesma forma, Manutenção Pró-ativa é a detecção de defeitos incipientes ou condições operacionais que, se não corrigidos, podem levar à quebra dos equipamentos. Esta detecção pode ser feita pelo pessoal de Operação, de Manutenção e até de Engenharia. Exemplos de manutenção pró-ativa : - Detecção de lâmpadas de sinalização queimadas. - inais de deterioração em isolamento de cabos elétricos e de instrumentação. - Detecção de entupimento em linhas de selos mecânicos. - Detecção de alarmes que não funcionam. - Detecção de altas temperaturas em equipamentos elétricos ou - mecânicos. - E principalmente o uso de 4 sentidos para detecção precoce de anormalidades : Audição (ruídos), Visão (limpeza, alarmes, etc), Tato (temperatura, vibração) e Olfato (cheiro de queimado). O autor enfatiza a fundamental importância das Manutenções Preditiva e Pró-Ativa no processo que assegura alta continuidade operacional e baixos custos de manutenção. 8. IMPLANTAÇÃO DE UM ITEMA DE MANUTENÇÃO CONFIÁVEL Como nos ensinou o Dr. Deming, é na Gestão que se originam 80 a 90% dos problemas de uma organização. Assim, inferimos que 80 a 90% das soluções também passam pela gestão. Existem dois extremos de istemas de Manutenção: Um, extremamente pesado, de programação diária, de apropriação detalhadíssima de custo; apropriação extrema da mão-de-obra e que contemple emissão de dezenas de relatórios. No

21 outro extremo está a informalidade total, de pedidos verbais, nenhum controle, nenhum relatório, nenhuma reunião. O autor entende firmemente que, modernamente, os melhores resultados se conseguem em um ponto intermediário entre os dois extremos. As principais características desse sistema de Manutenção Confiável são : 8.1 PROGRAMAÇÃO EMANAL DE ERVIÇO Tem-se uma flexibilidade relativa, podendo-se adequar, para cada dia, quais os melhores serviços a serem realizados, considerando características dos executantes, facilidades ou dificuldade de liberação e balanceamento dos serviços. Aqui existe um truque importante. e não houver mecanismos que garantam a previsibilidade, a tendência é a desmoralização da programação pela inclusão de dezenas e dezenas de serviços não programados. O truque consiste em 2 mecanismos : a) O uso adequado e firme da Tabela de Prioridades descrita e mostrada na parte 4 desse trabalho, utilizando-se dos seguintes critérios : Prioridade maior ou igual a 40 : Programação imediata. Prioridade entre 12 inclusive até 36 : Programação para a próxima semana ou negociação com os Gerentes de Produção e Manutenção para entrar antes. Prioridade menor ou igual a 8 : Entrar em carteira. Note que, se aplicada corretamente a tabela, em uma Planta onde normalmente existem equipamentos reserva ou stand-by, somente esporadicamente teremos prioridades maiores que 40. Por outro lado, a necessidade de negociar com os Gerentes de Divisão inibe os furos de programação.

22 b) Adota-se o acompanhamento gráfico para os quantitativos de ordens de trabalho, por área operacional, nos moldes do gráfico da figura MÉDIA DE MARÇO MÉDIA DE ABRIL MÉDIA DE MAIO MÉDIA OLIC MÉDIA PROG MÉDIA PROG EXEC MÉDIA NÃO PROG MÉDIA TOTAL EXEC MÉDIA EMERG OLICITADO 0 01 a 07/05 08 a 14/05 15 a 21/05 22 a PROG 28/05 29 a 04/06 PROG EXEC NÃO PROG TOTAL EXEC EMERGÊNCIA Figura 10 - Comparativo semanal de serviços Nota-se no gráfico que são indicados os seguintes quantitativos (média por semana) - olicitados - Programados - Programados e executados - Não programados - Total executados Esses gráficos, utilizados na gestão para verificação do cumprimento da programação e capacidade do sistemas de responder às solicitações, também é um forte instrumento que restringe os pedidos fora de programação, já que, registrados, são discutidos um a um na reunião de programação da semana posterior, com a presença de toda Gerência e upervisão, como veremos mais abaixo. É importante notar que, para serviços de baixa prioridade, ou são cancelados, ou são incluídos em um pacote de contratação, o que otimiza os custos de realização dos mesmos.

23 8.2 FLUXO DE OLICITAÇÕE E ORDEN DE TRABALHO O fluxo deve ser simples e de compreensão de todos. O fluxograma da figura 11 é um exemplo disso. INÍCIO PROGRAMAÇÃO PARA PRÓXIMA EMANA OLICIATAÇÃO DO ERVIÇO DE ROTINA EM EP/RI/P/ AUTOMAÇÃO EMIÃO E APROVAÇÃO DA PI ANÁLIE DE PRIORIDADE COM BAE NOIMPACTODE FALHA E TIPO DE INTERVENÇÃO(TABELA) ANÁLIE PRÉVIA DA NECEIDADE DE ERVIÇO APROVAÇÃO DO UPERVIOR PARA INÍCIO DO ERVIÇO APÓ EMIÃO/VERIFICAÇÃO DA PI s/pt s N OT-L APROVADA? INÍCIO DO ERVIÇO - ANÁLIE E PLANEJAMENTO DO ERVIÇO - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA - MACRO PLANEJAMENTO DO ERVIÇO (RECURO, PROCEDIMENTO, PI, APR, ETC.) CONCLUÃO DO ERVIÇO E VERIFICAÇÃO DE LIMPEZA NA ÁREA BAIXA NA PT CONFIMAÇÃO NA REUNIÃO DE PROGRAMAÇÃO FIM Figura 11 - Fluxograma de manutenção Embora tudo possa ser feito manualmente (pode-se até começar assim), o ideal é ter-se um sistema informatizado, no qual todas as etapas estão disponíveis em rede, e cada um dos atores tem uma chave para entrar no sistema. Assim o solicitante, geralmente da Operação, mesmo estando em turno, abre uma olicitação de erviço (..). O Operador de Manutenção, analisa todas as solicitações e confirma, colocando a prioridade. O Técnico de Operação (2 o na hierarquia da Operação) confirma ou não a necessidade, aprovando se for o caso. O Coordenador de Manutenção, se concordar com a necessidade e com a prioridade, abre uma Ordem de Trabalho (O.T.), fazendo um macro planejamento, citando todas as tarefas e especialidades envolvidas. O upervisor de cada Oficina Especializada

24 faz o micro planejamento, alocando os recursos, materiais e conseqüentes custos envolvidos. Nessa fase também já providencia os procedimentos para o trabalho. Também nessa fase, é gerada uma lista de programação semanal contendo o número da O.T., sua prioridade numérica, a descrição e os custos envolvidos por etor Operacional e por especialidade considerada principal para o serviço. Essa lista é confirmada ou não na reunião semanal de programação e se providencia a Permissão de Intervenção até data da realização do trabalho, a Permissão de Intervenção correspondente, que é aprovada pelo Chefe do etor de Operação correspondente. Após a conclusão dos serviços, inclusive limpeza da área, é dada baixa na Ordem de Trabalho, completando-se o ciclo. 8.3 REUNIÃO EMANAL DE PROGRAMAÇÃO Presenças : Gerente de Manutenção, Gerente de Produção, Chefes dos etores de Operação, Chefes dos etores de Manutenção, Técnicos de Operação, Coordenadores de Manutenção e Operadores de Manutenção, representante de área de novos Investimentos Objetivos : Confirmar a programação dos serviços de manutenção; dos serviços para a próxima semana à luz dos custos e necessidades; elucidação de dúvidas ainda não dirimidas pelo sistema; inclusão (ou não) de novos serviços prioritários ainda não registrados pelo sistema; análise do desempenho da semana anterior incluindo serviços não programados Data/Horário/Local : Quinta-feira que precede a semana em questão, das 13h15min às 14hs30min, em uma sala de reuniões especial, com uma mesa de 4 lados iguais e que propicia proximidade física de aproximadamente 25 pessoas. 8.4 PERMIÃO DE INTERVENÇÃO (P.I. s) Exceto para serviços considerados rotineiros e explicitados em uma lista (exemplos : lubrificação, limpeza de área e a maioria das preditivas), é necessário, para todos os serviços uma Permissão de Intervenção, nos moldes explicados na parte 2 desse artigo. Isso garante a segurança da Intervenção, tanto para a Produção, como para egurança pessoal e cuidados com o Meio Ambiente. 8.5 CUTO

25 A maioria das plantas industriais possuem um sistema informatizado de apropriação de custos. Nesse caso, o mesmo pode ser utilizado para acompanhamento dos custos de manutenção, por Área Operacional. Caso não exista, pode-se utilizar o próprio sistema de programação de serviços. Não é necessário um controle duplo. Aqui são importantes dois aspectos : a) Deve ficar claro que o responsável pelos custos de manutenção é o centro gerador, ou seja, o Chefe do etor Operacional envolvido. Isso tem um efeito muito grande na redução de custos e eliminação de serviços desnecessários. b) Para análise prévia e aprovação, não é necessário um orçamento muito detalhado, mas há que se ter essa estimativa. Tendo-se o custo médio de cada profissional num banco de dados, assim como uma sistema informatizado na área de materiais, os valores são rapidamente colocados pelo sistema, para apuração. 8.6 HITÓRICO/MANUTENÇÃO PREDITIVA/PREVENTIVA Nesse sistema, é utilizado, para cada especialidade (Mecânica, Elétrica, Instrumentação, Caldeiraria e Tubulação) um sub-sistema informatizado que controla o histórico e gera as necessidades da Manutenção Preditiva e Preventiva, essa última, como vimos, somente naqueles casos absolutamente necessários. 9. CONCLUÃO A utilização plena dos conceitos fundamentais da Manutenção Centrada na Confiabilidade, da Manutenção Produtiva Total e da Manutenção Preditiva, mais a correção sistemática e permanente dos problemas crônicos, tudo dentro de um sistema simples mais funcional, garantirá alta continuidade operacional e baixos custos de manutenção. Esta é a Manutenção Confiável. ARTIGO ECRITO POR LUIZ ALBERTO VERRI NO ANO 2000

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