Inovação na gestão do processo de manutenção com foco na satisfação do cliente

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1 Inovação na gestão do processo de manutenção com foco na satisfação do cliente

2 Presidência Diretoria Superintendência Pólo de Comunicação Departamento Administrativo Departamento de Engenharia e Operação Departamento de Relações com Clientes 04 Unidades de Gerenciamento Centro de Controle de Manutenção - CCM INTRODUÇÃO A OC é uma empresa de saneamento, responsável pela distribuição de água, coleta de esgoto de uma região com aproximadamente ligações de água e ligações de esgoto e de uma população aproximada de 3,8 milhões de pessoas. O Centro de Controle da Manutenção - CCM, unidade onde foi implantada a prática descrita a seguir, é a área responsável pelo planejamento, execução e controle dos serviços de manutenções corretivas e preventivas. A equipe é composta por 48 profissionais previamente selecionados para a atividade e distribuídos nos subprocessos planejamento, execução e controle dos serviços de manutenções.

3 A OPORTUNIDADE A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão solucionada pela prática de gestão implementada? A OC implementou a gestão dos serviços de manutenção com foco do cliente, tendo como resultado a melhoria no atendimento, tanto na questão do prazo quanto na qualidade do serviço prestado, focada na gestão por processos. Seguindo as diretrizes empresariais de universalização do saneamento, a OCnos últimos anos continua ampliando de forma significativa seu sistema de abastecimento de água e coleta de esgotos em sua área de atuação. A área atendida pela OCé uma região com um grande crescimento populacional, o que torna essa tarefa um grande desafio. O fato de sua área de atuação possuir dois grandes mananciais reforça a necessidade de uma manutenção adequada de sua infraestrutura. A execução dos serviços de manutenção, vazamento de água e esgoto, sempre foram os grandes gargalos para o atendimento aos clientes. Estes serviços são originados principalmente na Central de Atendimento ao Cliente e estas demandas de serviços, pelo volume e urgência de alguns casos, fazem com que muitos deles se tornem prioritários dificultando o atendimento ao cliente no prazo. Com um grande volume de demandas, a OC reorganizou os seus processos, criando as Unidades de Gerenciamento Regional UGR e seus respectivos Pólos de Operação dos Sistemas de Água e Esgoto. Após a reorganização dos processos a OC verificou o aumento das demandas em serviços operacionais em sua cadeia cliente-fornecedor, que cada vez mais exigente, quer sempre um atendimento melhor na prestação dos serviços públicos. Sabendo disto, a OC atenta às exigências, busca novas formas de trabalho para melhoria contínua do processo de atendimento ao cliente e prestação de serviços, e que sejam percebidas e reconhecidas por eles. A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas? A adoção do Modelo de Excelência da Gestão - MEG, desde 2001, auxilia no desenvolvimento das mudanças culturais, por meio de práticas que atingem todos os níveis da força de trabalho, sempre alinhado as estratégias. Na figura 1 abaixo demonstramos o ciclo de aprendizado da OC, onde está inserido e destacado o controle e aprendizado das práticas. Figura 1:

4 Em 2008 houve a definição do modelo do Projeto de Gestão de Valor Agregado - GVA na OC, onde foi desenvolvido internamente, por grupo de trabalho multifuncional, com o objetivo de estudar os processos de trabalho e suas principais linhas de atuação, que envolve aumentar receitas, reduzir despesas e otimizar ativos, com foco na geração de valor agregado ao atendimento ao cliente e produto final. Em 2009 durante o processo de planejamento estratégico, identificou-se a necessidade de adequação da estrutura funcional da OC, ocorrendo a implantação do GVA. Os pilares do GVA foram os grandes inspiradores para OCe contribuíram para otimização dos processos, onde foram criadas as Unidades de Gerenciamento Regional UGR, focando principalmente a operação dos sistemas de distribuição de água e coleta de esgoto e a criação de um CCM, onde o foco principal é a padronização do processo e o atendimentoaos clientes, tanto da UGR(clientes internos) como os clientes externos, que tem como porta de entrada a Central de Atendimento aos Clientes. A padronização dos processos e atividades é a grande meta a ser alcançada em várias organizações que buscam a excelência, pensando nisto, o projeto de centralização de uma atividade ou processo tem que ser bem estudado e estruturado para garantir a continuidade dos trabalhos de uma organização, usando as ferramentas da qualidade como suporte a essa decisão. A visão sistêmica da organização e dos processos é um ponto de partida para a busca da inovação e melhoria contínua dos processos. Osserviços de manutençãoexecutado por empresas contratadas de forma descentralizada é um formato de trabalho existente há muitos anos na empresa e este modelo trouxe grandes aprendizados, mas a gestão neste formato corre o risco em perder padronização, tendo unidades com desempenho melhor que outras e diferenças na atuação e entendimento dos procedimentos empresariais e contratos. Esta incerteza de padronização das práticas traz dúvidas para os administradores de contratos, que por sua vez tentam sempre alinhar as discussões para melhor administração de um contrato neste modelo. A mudança no modelo de atuação sobre os serviços de manutenção contratados para um formato centralizado, foca em processos de trabalho e visa principalmente à padronização das atividades, onde os procedimentos sejam a base do trabalho. Também se busca uma segurança maior para o administrador dos contratos de manutenção e uma maior confiabilidade. A implantação deste modelo de gestãofacilitoua aplicação dos procedimentos empresariais e operacionais, inovando na gestão por processos de forma a garantir melhores resultados. A IDÉIA B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? Foi realizado um estudo detalhado sobre a atuação nestes processos, onde foram levantados todos os dados históricos e estrutura vigente. O benchmark foi uma das ferramentas da qualidade utilizada para investigar as boas práticas de gestão do mercado, estas visitas às empresas reconhecidas dentro e fora do saneamento contribuíram para estudo da centralização dos serviços de manutenção na OC. Estes estudosgeraram uma proposta que visa aperfeiçoar a visão sistêmica e a mudança na forma de trabalho criando processos compactos e focados nas atividades para criar especialistas nos novos processos Em posse de todas as informações chegamos à proposta para centralização dos serviços de manutenção com a criação de uma nova área denominada CCM, estruturada pelos principais processos envolvidos na execução e controle dos serviços de manutenção, são eles: processos de planejamento, execução e controle (programação de serviços) e processos de gestão da fiscalização e gestão de contratos (fiscalização de serviços).

5 O objetivo foi otimizar as atividades, com o objetivo de padronizá-las, criando especialistas no negócio, ganhando em escala, reduzindo o tempo de resposta ao cliente, identificando novas demandas e desvios na forma de trabalho, corrigindo e interagindo entre os processos e promovendo o auto-gerenciamento integrado. Conforme fluxo abaixo, a estrutura montada em processos de clientes e fornecedores garante o funcionamento do ciclo de aprendizado e a melhoria continua de seu produto final, gerando maior pró-atividade e interação constante. Planejamento Gestão de Contratos Execução Gerência Gestão da Fiscalização Controle O local deve ser apropriado para o projeto gerando interação e comunicação eficiente, o ambiente deve ser formatado para o trabalho em equipe buscando a melhoria das práticas e refinamento dos processos, esta comunicação visa uma maior dinâmica ao processo de trabalho e maior flexibilidade e a cada nova necessidade os processos de trabalho devem ser revistos e direcionados com foco no melhor resultado. A liderança deve estar focada em pessoas e resultados, porque as pessoas são fundamentais para o sucesso de qualquer projeto, mas neste caso especial que o processo deve ser reciclado e padronizado para melhoria dos resultados, quanto maior o comprometimento das partes melhor será seu resultado final, buscando a interação diária entre os processos, para quebra de paradigmas, com o objetivo de sempre melhorar, adaptar e corrigir. B.2 Como o funciona a prática de gestão? A prática de gestão é fundamentada na implantação do CCMocorrida em maio de 2010, ondeinicia uma grande mudança de processo na área de manutenção da empresa. Os processos de programação e fiscalização de serviços, anteriormente executados de forma descentralizada, foram reprojetados e divididos em planejamento, execução, controle, fiscalização e gestão de contratos, afim de centralizar as atividades de recebimento dos serviços acatados nos canais de atendimento ao cliente, otimizar recursos com a diminuição do quadro funcional e de estrutura, (antes em 06 sites distintos), controlar a padronização dos processos envolvidos, reduzir o tempo de resposta aos clientes, ganhar em escala, identificar demandas e desvio no padrão de trabalho a serem corrigidos prontamente, promovendo o auto gerenciamento integrado dos processos.

6 Antes: Site 1 Site 6 Site 2 Fornecedor e/ou Contratada Site 5 Site 3 Site 4 Depois: Fornecedor e/ou Contratada CCM UGR Site 1 Site 2 Site 3 Site 4 Os primeiros três meses de atividade no CCM serviram para alinhar todo o processo com os novos colaboradores, as experiências de cada um trazidas de cada polo de manutençãoserviram serviram como base para construção con deste novo projeto. No início percebeu-se se que cada área executava o processo de uma forma diferente e esta merecia um tratamento para adequar-se adequar se a nova filosofia de trabalho. Foi realizado alinhamento e treinamento para a força de trabalho (clientes e fornecedores) envolvida na busca da padronização do processo mostrando as diferenças e melhorias esperadas em cada nova atividade dos processos de planejamento, execução, controle, gestão da fiscalização e gestão do contrato.

7 Era sabido que a padronização e otimização neste novo formato eram fundamentais para o alcance dos objetivos. Então foi apresentado a alta gerencia da OC o processo e seus objetivos. Esta disseminação para todos foi um passo importante na construção deste novo modelo e nesta oportunidade foi possível sanar dúvidas de entendimentos em relação ao projeto. Começava aqui um processo de mudança completo na forma de trabalho da empresa, baseado na sistematização do processo e com este novo formato, os colaboradores começaram a adquirir a visão sistêmica de todas as atividades que compunham os processos. Iniciaram-se novas demandas para aplicação de melhorias no processo, ficava claro que a cada nova melhoria implantada, resultados positivos se alcançavam e traziam maior amplitude de visão aos processos, percebeu-se então que para otimização de algumas atividades, a utilização da tecnologia da informação era essencial para prosseguimento. O CCM foi montado em um formato para garantir o ciclo de aprendizagem nos processos, fazendo com que cada processo seja checado no processo seguinte, garantindo assim o ciclo do PDCL (figura 1), buscando-se sempre a melhoria contínua. Na medida em que os processos evoluem, novas demandas e mudanças são necessárias fazendo com que as pessoas envolvidas nos processos solicitem cada vez mais alterações para melhoria do seu dia a dia, esta prática vem trazendo grandes resultados, que as vezes são imensuráveis, com as melhorias implantadas, gerando maior valor aos clientes. Figura 3: Fluxo do Processo Processo Planejamento Processo Execução Processo Controle Gestão da Fiscalização Gestão De Contratos Os processos de trabalho são focados em atividades que buscam a otimização dos trabalhos, como no processo de planejamento que visa principalmente gerar roteiros com um menor deslocamento das equipes de execução para que estes sejam atendidos dentro do prazo, aumentando a produtividade e trabalhando cada vez mais com um prazo menor de atendimento, garantindo uma confiabilidade maior no processo com qualidade e agilidade. Seguindo os passos do processo anterior, o de execução visa o monitoramento das equipes de execução dos serviços e equipes de apoio, fazendo a gestão dos serviços e dos prazos de execução, com o objetivo fundamental, procurar a melhor forma para execução dos serviços, sempre com um menor tempo de atendimento, com qualidade e trabalhando de forma ágil para a resolução dos problemas. A somatória destes fatores visa uma maior produtividade das equipes, objetivando um tempo ótimo de execução, que é a menor perda possível de tempo e deslocamentos para otimizar o custo das equipes. Alinhado a esta prática estão as tratativas de retorno ao cliente, informando-o sobre os problemas na execução dos serviços e possíveis atrasos na execução.

8 O processo que faz a análise das informações de execução dos serviços é o de controle, que tem como grande meta a padronização e melhoria das informações advindas das equipesexecutoras e posteriormente inseridas no sistema corporativo. Após as análises iniciais muitas oportunidades de melhoria também são identificadas no contato das equipes de execução com os clientes, gerando inputs e novas demandas para melhoria do atendimento e execução, este monitoramento das informações garante a evolução do processo, em conjunto com esta prática está autilização do Sistema de Gestão de serviços em Campo trazendo informações em tempo real para os técnicos envolvidos no processo. Além do gerenciamento das informações, existe o controle dos indicadores dos serviços, que medem a melhoria do processo. Um aprimoramento criado foi à divulgação do controle do indicador de pronto atendimento diário, esta melhoria indica oportunidades para correção de rumos do processo de execução, este indicador mede o nível de satisfação do cliente em relação ao prazo de execução dos serviços. No processo de Fiscalização buscou-se uma nova filosofia de trabalho focada nos procedimentos de fiscalização da OC, foi realizado um treinamento de todos os fiscais com objetivo de padronização das fiscalizações e a atuação nas diversas áreas e contratos com o alinhamento de conceitos e critérios de avaliação para melhoria do processo. O sub-processo retrabalho visa à verificação de serviços executados novamente em um mesmo local, avaliando possíveis falhas na execução, nos materiais aplicados ou no próprio sistema de distribuição de água e coleta de esgoto. O sub-processo de pesquisa interativa visa principalmente verificar a satisfação do cliente em relação ao serviço solicitado, esta pesquisa é realizada pela Central de Atendimento ao Cliente, a realização desta pesquisa busca possíveis falhas no atendimento ao cliente através da execução dos serviços, após o apontamento de insatisfação do cliente esta pesquisa é direcionada ao processo de fiscalização, através de sistema corporativo, o cliente é novamente contatado para verificação do ponto de insatisfação, esta é tratada buscando principalmente a melhoria no atendimento e a identificação da falha no processo de execução,com estes feedbacks estas oportunidades de melhoria do processo são tratadas de imediato, visando à busca da excelência no atendimento ao cliente. Existe ainda um processo de auditoria dos serviços executados, que é a fiscalização por amostragem para verificação quanto à qualidade dos serviços, as não conformidades são mapeadas e devolvidas às contratadas para correção, gerando melhorias no processo de execução. O processo de Gestão de Contratos visa consolidação de toda parte administrativa dos contratos, os serviços de balanço de materiais, valoração de serviços, medição e gestão do contrato, são as atividades deste setor, além de toda a verificação de atendimento as clausulas contratuais dos termos de contrato. Com a implantação deste novo processo foi criada a análise crítica mensal do contrato, com o objetivo de dar e receber feedback à contratada em relação a sua atuação no contrato, esta análise é realizada com a informação do resultado mensal, contendo todos os indicadores de atendimento ao cliente, os problemas com execução de serviços do mês, auditorias de qualidade ISO e OHSAS,registrando em ata de reunião onde são propostas ações de melhoria através de planos de ação, para um melhor atendimento ao termo de contrato e ao cliente. Os termos de contrato são baseados em indicadores para um melhor atendimento ao cliente, mas sabemos que um dos principais indicadores das contratadas é o de faturamento e para conciliar estes dois fatores, novos modelos contratuais estão sendo criados visando à melhoria dos processos e o atendimento ao cliente, mudando o foco de trabalho das contratadas para que estas busquem através de indicadores um melhor desempenho e atendimento ao termo contratual. Esta mudança fez o setor de gestão de contratos ficarem evidência trazendo benchmarks ao CCM, com o objetivo de conhecer a nova forma de atuação destes contratos e o de conhecer os controles e indicadores administrativos, deste novo modelo.

9 O desenvolvimento das contratadas diante do novo formato de administração dos contratos de manutenção trouxe novas demandas, com uma nova visão, as contratadas buscam novas informações para melhoria de seu processo, tanto em relação aos indicadores, como no faturamento, um de seus principais indicadores, a cada dia as contratadas melhoram seus controles e começam a contribuir para melhoria do processo. B.3 Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão? Os indicadores de desempenho para controle da prática para seu acompanhamento, juntamente com a avaliação de fatores intangíveis, tais como atendimento a feedback, cortesia dos profissionais, interação entre equipes, entre outros possibilita gerar ações corretivas e preventivas e estabelecer uma rotina de aprendizado integrado ao ciclo de aprendizado OC. Os resultados são apurados diária e mensalmente, os diários para correção de rumos no decorrer do mês e os mensais são utilizados nas reuniões de análise crítica de desempenho e também com os fornecedores e toda vez que algum indicador não atingir o resultado estabelecido, são gerados planos de ação para correção e restabelecimentodo nível desejado. Estes resultados são analisados pela liderança e pessoas chaves em reuniões mensais, a análise do desempenho dos indicadores e realizada por meio de ferramentas da qualidade, gráficos de controle, entre outros A melhoria da prática de gestão através do auto-gerenciamento integrado dos processos (PDCA sistemático), produzindo adaptações e melhorias quando necessário. A montagem da estrutura no formato de processos sequenciais ajuda na melhoria continua, porque o processo subsequente é cliente do processo anterior, portanto a checagem do processo é feita de uma forma mais dinâmica. A resolução dos problemas é feita naturalmente entre os processos, internamente a proximidade e o novo formato desta estrutura otimiza todas as atividades. O papel da liderança é importante para ressaltar a integração entre os processos e é fundamental para o modelo de gestão apresentado, com uma estrutura mais interativa e flexível e um ambiente colaborativo, estimulando as pessoas a agir de maneira mais proativa, procurando novas alternativas para desenvolvimento de suas atividades. C.1 Resultados Relevantes Índice de pronto atendimento mostra a percepção/satisfação do cliente em relação ao tempo de atendimento do serviço solicitado. Indice de Pronto Atendimento 100,0% 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 93,0% 92,0% 91,0% 90,0% 98,2% 96,2% 94,6% 93,1% 1º Sem º Sem º Sem º Sem 2011 IPA Obs: O resultado do 2º semestre é a projeção ponderada do resultado até o mês agosto/11.

10 Total de clientes que voltaram a ligar para central de atendimento após vencido o prazo de atendimento informado Reincidências de Reclamação º Sem º Sem º Sem 2011 Total de serviços executados dentro do prazo informado ao cliente: Executado no Prazo º Sem º Sem º Sem 2011 Padronização do processo de fiscalização com ganhos na qualidade e quantidade de avaliações, um aumento de cerca de 100% no total de avaliações mensais, criando um processo bem mais consistente para a administração pública. Tratamento das insatisfações dos clientes, revertendo cerca de 80% destas insatisfações, gerando ganhos de qualidade no atendimento. A otimização e redução de custos dos processos antes e depois da implantação, com um menor quadro funcional, gerando melhores resultados. Melhoria da produtividade das equipes internas, na centralização otimizou-se a equipe que teve ganho de escala ainda com maior qualidade no processo, com consistência, um resultado importante é o aumento na demanda de serviços em cerca de 40%, este acréscimo nas atividades dos processos foi absorvido naturalmente pelo novo formato do processo.

11 C.2 Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos? A implantação deste novo formato trouxe uma nova visão nos processos de execução dos serviços de manutenção no saneamento, a forma de concepção e atuação deste novo modelo trouxe grandes resultados, a visão sistêmica adquirida pelas pessoas nos processos de trabalho, gera uma maturidade maior para melhoria contínua e aprendizado do negócio, fazendo com que a empresa aperfeiçoe seus recursos e seja mais competitiva no mercado. Os resultados obtidos neste novo formato de administração são muitas vezes imensuráveis, os ganhos são de processo e pessoas, trazendo maior qualidade e agilidade como um todo. Padronização das informações e dos acatamentos de serviços (demanda gerada para os clientes internos) gerando mais confiabilidade e ganhos de qualidade e na cobrança dos serviços. Padronização das ações junto aos contratados, com o processo mais focado, a gestão de contratos, começa a dar saltos na qualidade de gestão do processo, gerando consistência, confiabilidade e transparência no relacionamento com as empresas. Podemos elencar também como um grande resultado deste projeto a segurança para organização e o administrador de contratos, pois a nova forma de atuação garante um maior controle e gestão dos contratos sob sua supervisão, seguindo os procedimentos corporativos e gerando toda a documentação necessária para administração destes. Estrutura montada em processos garantindo maior confiabilidade e qualidade nas informações. Alguns ganhos em escala e qualidade de trabalho são imensuráveis, fazendo mais atividades em menor tempo, na medida em que as atividades são padronizadas são geradas novas demandas e melhorias no processo. A cada nova necessidade, devido a contingências nos serviços são geradas oportunidades de melhoria e reestruturação dos processos, corrigindo rumos de imediato. O formato dos processos gera, a cada melhoria implantada, uma maior produtividade nas atividades, este é um objetivo comum entre os processos, tanto na produtividade interna como nas equipes de execução dos serviços. A tecnologia da informação é fundamental na implantação deste projeto, pois garante agilidade e flexibilidade ao modelo, mudando o foco de processo burocrático para um processo de gestão efetiva das atividades. Para o segmento do saneamento, o interesse de outras empresas em conhecer a prática demonstrou ser uma excelente opção em uma área da manutenção onde não existem grandes debates. Durante o segundo semestre de 2010 já recebemos quatro empresas de saneamento para realização de benchmarking onde o interesse foi muito grande, motivo que nos levou a divulgar este case. A adoção de prática similar por outras empresas de saneamento poderá originar fóruns de discussão sobre práticas relacionadas, gerando uma rede de referência para benchmarking e de referenciais para comparação.

12 Considerações finais O formato da estrutura e processo compatibiliza todas as carências dos processos antes descentralizados, a forma de interação entre as etapas do processo fluem naturalmente e traz a figura do auto-gerenciamento e a busca da melhoria continuamente, favorece ainda o trabalho em equipe em busca de um ideal comum, como todo o processo se interage diariamente o refinamento das práticas traz resultados imediatos, gerando uma grande mudança de cultura na organização. A gestão por processos bem definidos, com o objetivo de especialização das pessoas é outro fator em busca do aperfeiçoamento diário, a evolução do processo de aprendizado com este formato de distribuição das atividades torna-se natural, encontrando-se novas formas para que o trabalho seja mais produtivo diariamente. A identificação de novos ganhos no processo acontece entre clientes e fornecedores gerando valor agregado aos clientes e acionista. Umdos grandes ganhos do projeto foi a visão sistêmica de toda a organização neste processo, encontrando-se falhas nos processos, que antes não eram percebidas. A grande melhoria na qualidade da prestação de serviços e ainda com uma maior produtividade no processo de trabalho gerando maior valor para o cliente interno e externo é o principal resultado na gestão dos serviços de manutenção desta nova unidade, alcançando assim o grande objetivo deste novo projeto. A liderança e a gestão de pessoas vêm sendo de fundamental importância para o sucesso deste projeto, porque no ambiente interativo como o do CCM, as relações interpessoais devem estar sempre em sintonia, ao sinal de algum problema, este deve ser tratado de imediato para não gerar prejuízos aos processos, as grandes falhas na gestão de pessoas hoje, são geradas pelo não entendimento das ações propostas e/ou relacionamento diferenciados na hierarquia de um grupo.neste ambiente colaborativo, portanto é estritamente necessário o entendimento do que deve ser feito e de onde queremos chegar, em todos os níveis da estrutura, para evitar interpretações equivocadas e problemas nos relacionamentos interpessoais. Uma estrutura saudável gera melhores resultados para toda a organização. O relacionamento da contratada é outro grande ganho deste novo modelo, uma relação mais interativa mostrando-se os pontos fortes e fracos dos processos de trabalho, as tratativas mensais das não conformidades dos contratos, geram oportunidades de melhoria, onde estas são acompanhadas e tratadas sistematicamente, a mudança na visão e atuação das contratadas, saindo de uma gestão que visava somente o faturamento, buscando a qualidade no atendimento ao cliente, a melhoria de seus controles gera feedbacks para melhoria na gestão de seus contratos. O projeto em seu primeiro ano de funcionamento trouxe grandes aprendizados e resultados significativos, o cliente cada vez mais exigente gera novas necessidades as organizações, que tem que inovar para melhor atende-los. GLOSSÁRIO: UGR:Unidade de Gerenciamento Regional CCM:Centro de Controle da Manutenção OC: Organização Candidata nome genérico dado à Empresa para não identificá-la.

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