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1 Índice Geral Lista de Siglas e Abreviaturas... XIII CAPÍTULO 1 Introdução à Lean Centered Maintenance... 1 Objetivos deste Capítulo Apresentação Definição de LCM Princípios Lean Thinking Aplicados à Gestão da Manutenção Desperdícios em Manutenção Lean Centered Maintenance e TPM Métricas Lean Maintenance Implementação da LCM Desafios à Liderança e à Gestão Conclusão CAPÍTULO 2 Função Manutenção Objetivos deste Capítulo Função Manutenção Importância da Manutenção Objetivos da Manutenção Manutenção nas Fases Iniciais Conceito de life cycle cost (LCC) Manutibilidade Programa de manutibilidade Políticas de Manutenção Manutenção corretiva (MCE e MCP) Manutenção preventiva sistemática (MPS) Manutenção condicionada (MC) Conclusão... 35

2 VIII Manutenção Lean CAPÍTULO 3 Organização e Gestão da Manutenção Objetivos deste Capítulo Enquadramento da Função Manutenção na Empresa Gestão da Manutenção Estratégia de Manutenção Classificação dos Trabalhos de Manutenção Gestão de Materiais em Manutenção Classificação dos materiais em manutenção Sistema de gestão de materiais e seus parâmetros Modelos de gestão Normalização em manutenção Abordagem ao aprovisionamento Indicadores de Desempenho Indicadores económicos Indicadores operacionais Desempenho da Manutenção Eficiência global do equipamento numa perspetiva abrangente Sete maiores perdas dos equipamentos Planeamento da Manutenção Procedimento de manutenção Processo de planeamento Calendarização dos trabalhos de manutenção Controlo da Manutenção Sistemas de controlo da manutenção Registos de históricos Conclusão CAPÍTULO 4 Soluções LCM Objetivos deste Capítulo Introdução Os Drivers da Mudança Melhoria Contínua Uniformização e Formalização Os Cinco Porquês (5W) Gestão Visual Soluções Lean Identificadas Soluções Lean para Aplicação no Departamento de Manutenção Método M-VSM (maintenance value stream mapping) Diagrama SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and customers) Matriz de competências Os cinco S (5S) Diagrama causa-efeito (e as seis ferramentas da qualidade)... 96

3 Índice Geral IX Métodos error-proofing Sistema pull Soluções Lean para Aplicação em Parceria com outras Funções A fórmula 5W2H Rapid improvement events (RIE) Método A3 para a resolução de problemas TOPS/8D resolução de problemas em equipa e as oito disciplinas Single-minute exchange of die (SMED) Failure mode and effect analysis (FMEA) Fault tree analysis (FTA) Failure mode, effects and criticality analysis (FMECA) Reliability centered maintenance (RCM) Quality function deployment (QFD) One point lesson (OPL) After action report (AAR) Conclusão CAPÍTULO 5 Total Productive Maintenance Objetivos deste Capítulo Introdução à TPM Objetivos da TPM Pilares de Suporte à TPM P1 Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen) P2 Manutenção planeada (keikaku hozen) P3 Manutenção autónoma (jishu hozen) P4 Gestão inicial do equipamento P5 Manutenção para a qualidade (hinshitsu hozen) P6 Office TMP P7 Ambiente e segurança P8 Formação e treino TPM é uma Nova Atitude Eficiência da produção O papel das pessoas Desenvolvimento da TPM Princípios fundamentais Atividades de Suporte Melhorar a eficiência do equipamento Programa de manutenção planeada Manutenção autónoma (MA) Implementação da TPM E1 Declaração de intenção da direção da empresa E2 Formação, treino e divulgação

4 X Manutenção Lean E3 Organização da promoção e organização do modelo E4 Estabelecimento dos objetivos e das diretrizes E5 Execução do plano principal para o desenvolvimento da TPM E6 Lançamento do projeto E7 Sistematização do aumento do rendimento produtivo E8 Estudo prévio do sistema de gestão e controlo E9 Manutenção da qualidade E10 Melhorias dos processos administrativos E11 Segurança, saúde e meio ambiente E12 Execução total da TPM Implementação da Manutenção Autónoma (MA) P1 Limpeza inicial P2 Atribuição das causas da sujidade do equipamento P3 Melhorar o acesso às áreas de difícil limpeza P4 Uniformizar as atividades de manutenção P5 Práticas de inspeção-geral P6 Inspeção autónoma P7 Organizar e gerir os locais de trabalho P8 Gestão autónoma TPM e Sistema de Produção da Toyota (TPS) Nova TPM Conclusão CAPÍTULO 6 Fiabilidade e Manutenção Objetivos deste Capítulo Apresentação Definições Práticas de Fiabilidade Componentes não reparáveis Componentes reparáveis Formas Típicas de Taxas de Falhas e sua Relação com a Fiabilidade Taxa de falhas constante e distribuição exponencial negativa Taxa de falhas e distribuição Weibull Fiabilidade de Sistemas Sistemas em série Sistemas em paralelo Sistemas de segurança Sistemas em standby Taxa de Falhas Fatores que influenciam a taxa de falhas Distribuições Estatísticas mais Aplicadas em Manutenção Distribuição normal Distribuição de Weibull

5 Índice Geral XI Distribuição exponencial negativa Distribuição de Poisson Necessidade de Fiabilidade Quais as opções para a manutenção? Conclusão CAPÍTULO 7 Liderança de Pessoas Objetivos deste Capítulo Introdução Pessoal da Manutenção Respeito pelo Trabalho Modelos de Liderança Recrutamento e Admissão de Pessoas Kata Melhoria kata Implementar soluções vs desenvolver soluções Mudança exige aprendizagem Metacognição pensar no que se pensa Criação de hábitos Resolução de Problemas e Análise de Falhas Método científico Fault tree analysis (FTA) Conclusão CAPÍTULO 8 Gestão de Energia Objetivos deste Capítulo Introdução à Gestão de Energia Diferentes formas de energia Principais consumidores de energia nas empresas Definição de gestão de energia Roadmap para a Gestão de Energia Comprometimento da gestão de topo Política energética Estratégia energética Revisão pela gestão Orientações para a Gestão de Energia Passo 1 Assumir o compromisso Passo 2 Avaliar o desempenho Passo 3 Definir objetivos Passo 4 Criar e implementar um plano de ação Passo 5 Avaliar o progresso Passo 6 Reconhecer o contributo Sistema de Gestão de Energia (SGE) Norma ISO

6 XII Manutenção Lean 8.5 Energy Leader Conclusão CAPÍTULO 9 Implementação da LCM Objetivos deste Capítulo Apresentação Desdobramento Estratégico Sinais de Alerta Os Sete Pecados Mortais Falha no planeamento Incorreta definição do antes e do depois da LCM Falta de coordenação e acompanhamento Escolha do projeto errado Iniciar a implementação lean na manutenção de forma isolada da empresa Basear-se em grandes intenções em vez de recursos necessários Não assegurar a continuidade do projeto lean Conclusão ANEXOS Elementos de Apoio às Soluções Lean Glossário de Termos Bibliografia Índice Remissivo

7 CAPÍTULO Introdução à Lean Centered Maintenance 1 Objetivos deste Capítulo Este capítulo faz a introdução ao conceito lean centered maintenance (LCM 1 ), definindo-o e identificando os principais elementos que o constituem. Os desafios que a LCM coloca à liderança e à gestão das empresas são também considerados. LCM é mais um subtermo do lean manufacturing ou atualização da TPM (total productive maintenance, ou manutenção produtiva total). É, antes de tudo, um pré-requisito para o sucesso de uma organização lean. Este capítulo explica como isso é possível. 1.1 Apresentação Muito se tem dito e escrito sobre lean manufacturing (produção magra) e as lean organizations (organizações magras) de tal forma que poucos serão aqueles que nunca ouviram falar destes termos e dos conceitos que lhes estão associados. O que é ser e pensar lean? Todas as pessoas cuidadosas o são. Se o leitor fosse dono de uma empresa iria por certo aplicar o pensamento lean. Em sua casa faz o mesmo. Não 1 O conceito LCM (lean centered maintenance) é a interpretação lean maintenance desenvolvida pelo autor e pela CLT Services (www.cltservices.net) no âmbito da sua atividade de investigação, desenvolvimento e transferência de conhecimento. Trata-se de uma metodologia específica que será detalhada nos capítulos que se seguem e que está protegida por direitos de autor.

8 2 Manutenção Lean estamos nós constantemente a dizer às crianças para desligarem as luzes e fecharem as torneiras para evitar gastos desnecessários? Pois bem, pensar lean é começar por evitar desperdícios e depois criar mais-valias (valor), algo que fazemos naturalmente quando somos donos de algo. O pensamento lean nasceu no seio da indústria automóvel no início do século passado e rapidamente foi aplicado à generalidade das atividades empresariais. Lean é um antídoto em tempos de crise, é a filosofia assente na constante eliminação do desperdício e na criação de valor para todas as partes interessadas. Mas quando se fala de manutenção, o que se entende por lean maintenance? Será um mero conceito dependente do lean manufacturing? É uma atualização da TPM? É algo mais, é o resultado natural da aplicação dos princípios e soluções lean à moderna gestão da manutenção. É agarrar na manutenção e sacudi-la dos velhos paradigmas (exemplos: avaria repara, eu uso, tu reparas ) e colocar-lhe novos desafios no contexto da empresa. Para se perceber o que é a manutenção centrada no pensamento magro (isto é, LCM) é necessário defini-la, perceber os elementos que a constituem, assim como perceber as exigências e os desafios que ela coloca às organizações (magras e ágeis). Para já, entenda-se LCM como o fornecimento de serviços de manutenção com o menor desperdício possível. 1.2 Definição de LCM LCM é uma operação proativa que emprega atividades de manutenção planeadas através das práticas TPM, usando estratégias de manutenção centrada na fiabilidade (RCM, reliability centered maintenance), e recorrendo a equipas autónomas (formadas por pessoas com múltiplos conhecimentos e experiências) através do uso correto de sistemas informáticos de apoio à manutenção. A LCM é suportada por um sistema descentralizado de gestão de materiais e peças de reserva 2 que garantem o fornecimento just in time (JIT) do que é necessário, e apoiada num grupo de engenharia de fiabilidade que realiza análise de causas e efeitos (RCFA, root cause failure analysis) e análises de manutenção preditiva/condicionada. Para que melhor se perceba a definição apresentada anteriormente, passa-se a uma explicação mais detalhada de cada um dos termos usados: Proativa é o oposto de reativa, isto é, quando a operação de manutenção reage a falhas no equipamento. A manutenção proativa procura antecipar as falhas através 2 a gestão de materiais e peças de reserva não será tema desta obra dado que outros já trataram exemplarmente o mesmo. Alguns desses livros fazem parte do catálogo da Lidel Edições Técnicas.

9 Capítulo 1 Introdução à Lean Centered Maintenance Lean Centered Maintenance e TPM LCM é muito mais que uma evolução da filosofia TPM: é a adoção de princípios e soluções que visam apoiar a gestão empresarial na eliminação dos desperdícios e na criação de valor para o cliente e demais stakeholders, adotando uma abordagem global, centrada na participação de todos e na constante melhoria da eficiência global do equipamento (isto é, OEE overall equipment efficiency). TPM é uma filosofia de manutenção desenvolvida na indústria japonesa a partir dos anos 1970, e que tinha como principal objetivo o envolvimento dos operadores fabris nas atividades da manutenção, de forma a responsabilizá-los pelo desempenho dos seus equipamentos. A TPM será alvo de abordagem detalhada posteriormente neste livro. TPM e LCM não são a mesma coisa. A TPM é focada no desempenho do equipamento sem abordar os processos de manutenção ou a gestão da manutenção. A TPM não emprega os conceitos e/ou as estratégias lean. O autor reconhece que implementar apenas a TPM não conseguirá resultados expressivos para a empresa dado que o alvo da TPM é reduzido. 1.6 Métricas Lean Maintenance Um aspeto muito importante que deverá ser abordado é garantir que os objetivos da manutenção coincidem com os objetivos da empresa (negócio). De acordo com as boas práticas de gestão da LCM, as métricas agrupam-se em três diferentes categorias: Métricas bottom line (medidas em Euros, ); Métricas de desempenho da manutenção; Métricas de eficácia do planeamento. Na definição das métricas a usar em cada uma destas classes é importante não esquecer o seguinte: Aquilo que não se mede não é passível de ser gerido; As métricas devem potenciar a ação (ou os objetivos) que se pretende realizar; Aquilo que é medido é realizado; O acompanhamento de resultados (follow up) é decisivo no sucesso da gestão. A Tabela 1.2 sugere algumas métricas de acordo com as três categorias de métricas identificadas anteriormente.

10 22 Manutenção Lean Melhorar a manutibilidade do equipamento é uma obrigação da LCM e isso pode ser melhor realizado se os princípios e as soluções lean forem assimiladas por todos na empresa. 2.5 Manutibilidade A manutibilidade de um sistema é a característica que deriva do seu design e instalação, e é definida como a facilidade, a eficiência, a segurança e o custo com que as ações de manutenção são executadas para restaurar a condição inicial de bom funcionamento de um equipamento ou sistema. A amplitude de questões levantadas com esta definição tornam impossível atingir uma definição quantitativa de manutibilidade que seja universal e útil na sua aplicação. Provavelmente, a definição mais consensual refere-se à manutibilidade como a probabilidade [M(t)] de um sistema em ser restaurado ou reparado de modo a recuperar, num dado período, a condição de bom funcionamento quando a manutenção é executada de acordo com os procedimentos e recursos prescritos. Em termos práticos, e deixando de lado as definições matemáticas, a manutibilidade representa a facilidade com que as ações de manutenção são realizadas. Isto traduz-se em menores tempos de intervenção, menores custos, facilidade em diagnosticar e em intervir nos sistemas. A Figura 2.5 apresenta um mau exemplo de manutibilidade. Neste caso concreto, além de mais demorada e dispendiosa, a intervenção expõe o técnico de manutenção a riscos desnecessários. Figura 2.5 As consequências de um mau design do equipamento (má manutibilidade = mais tempo, mais custos, menos segurança)

11 Capítulo 4 Soluções LCM Os Cinco Porquês (5W) Os 5W (five whys ou cinco porquês) é uma das ferramentas de melhoria contínua aplicada para descobrir a causa-raiz de um problema (desafio ou oportunidade). Consiste em perguntar porquê até que a verdadeira causa do problema seja identificada. Em vez de focalizar nos efeitos ou simplesmente considerar as causas aparentes, os 5W incentivam a pesquisa da origem dos problemas para que, depois, sejam apontadas as soluções dos mesmos. Ou seja, em vez de colocar uns arames ou fita-cola na máquina para resolver a avaria, o que os 5W propõem é perceber a origem do problema e, a partir daí, propor medidas corretivas que definitivamente eliminam o problema. Na maioria das situações de emergência não haverá tempo para aplicar os 5W, mas isso não significa que posteriormente não se apliquem. Uma correta organização e gestão da manutenção, bem como esforços concertados de uniformização e formalização de procedimentos e práticas de manutenção, libertarão imenso tempo para as atividades de melhoria contínua como os 5W. A proposta que o autor faz é organizar e gerir para sair do apaga-fogos para a gestão inteligente dos recursos de manutenção. A aplicação dos 5W é muito simples, mas deve ser sempre formal (recomenda-se a adoção de um documento simples que oriente a sua aplicação; ver exemplo na Figura 4.3). Qual a situação anormal, qual o problema? Porque é que isto ocorreu? [causa 1] Porque é que isto ocorreu? [causa 2] Porque é que isto ocorreu? [causa 3] Porque é que isto ocorreu? [causa 4] Porque é que isto ocorreu? [causa 5] Validação e Resolução Responde Método a usar sim não sim não sim não sim não sim Comentário e observações Causa-raiz Figura 4.3 Exemplo de um procedimento formal para aplicação dos 5W

12 94 Manutenção Lean detalhado dos processos-chave da manutenção (tendo para cada um deles elaborado um diagrama SIPOC), é importante fazer uma caracterização dos recursos humanos afetos à manutenção através da elaboração da matriz de competências (ver Figura 4.9, também disponível no site de suporte ao livro). Competência 1 Competência 2 Competência 3 Competência 4 Competência 5 Competência 6 Competência 7 Observações e plano de ações Técnico de manutenção 1 Desenvolver a competência 5 e 7 Técnico de manutenção 2 Dar formação e treino aos colegas Técnico de manutenção 3 Desenvolver a competência 6 Técnico de manutenção 4 Dar formação e treino aos colegas Técnico de manutenção 5 Desenvolver a competência 7 Técnico de manutenção 6 Desenvolver a competência 1 Técnico de manutenção 7 Desenvolver a competência 4 Técnico de manutenção 8 Dar formação e treino na competência 5 Técnico de manutenção 9 Dar formação e treino na competência 7 Técnico de manutenção 10 Desenvolver as competências 3 e 7 Valor atual Valor objetivo mínimo Legenda Não sabe fazer Faz sem ser autónomo Autónomo Sabe fazer e ensinar Expert Figura 4.9 Matriz de competências para o quadro de pessoal da manutenção Esta matriz ajudará a identificar as atuais competências e as lacunas a colmatar (quer seja por formação ou pela admissão de pessoas). Esta ferramenta é um importante contributo para a liderança e para a gestão dos recursos humanos da manutenção. No caso apresentado na Figura 4.9 pode detetar-se que a competência 7 tem um défice muito acentuado e que será necessário colmatá-lo através da admissão de novos colaboradores ou da atualização e aperfeiçoamento dos existentes (admitindo que têm ainda disponibilidade para isso). O Capítulo 7 deste livro dedica especial atenção ao trabalho em equipa e à liderança de pessoas.

13 Capítulo 4 Soluções LCM 117 No capítulo 6, o leitor poderá encontrar uma explicação detalhada sobre os principais conceitos associados à fiabilidade de componentes e de sistemas. Termos como taxa de falhas, fiabilidade (R) e probabilidade de falha (F) são descritos nesse capítulo Exemplo de aplicação do Fmeca A Figura 4.21 apresenta uma lanterna usada por uma corporação de bombeiros em situações de salvamento e resgate. Felizmente, a lanterna raramente é utilizada, contudo os bombeiros esperam que a mesma esteja sempre disponível, porque no passado demonstrou ser um equipamento fundamental para as ações de salvamento. Esta lanterna, além da função iluminação, tem associado um revestimento no corpo com material reluzente, que facilita a sua identificação no escuro, e na extremidade tem ainda uma bússola que serve de orientação ao bombeiro caso se perca. Figura 4.21 A lanterna (modelo SvLina) dos bombeiros e respetivo esquema elétrico A análise do modelo SvLina poderá começar pela elaboração do seu diagrama funcional, tal como se mostra na Figura Deste esquema é possível identificar as três funções principais deste equipamento: iluminação, identificação e orientação. Lanterna SvLINA Fonte de luz Identificação Orientação Circuito elétrico Lâmpada Interruptor Corpo Camada refletora Bússola Bateria Cablagem Figura 4.22 Diagrama funcional para o modelo SvLina

14 Capítulo 5 Total Productive Maintenance P1 Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen) O conceito de kobetsu kai-zen baseia-se em eventos específicos de melhoria em equipamentos e/ou instalações. Também referido como eventos de melhoria contínua, kobetsu kai-zen começa por identificar uma área de melhoria onde o impacto seja significativo e o custo/esforço associados à sua implementação sejam menores. Estes eventos de melhoria focalizada baseiam-se no método científico para o conhecimento do sistema. Recorrendo a ferramentas lean muito simples, como a análise das causas de falha (por exemplo, 5W, isto é, os cinco porquês), para revelar as causas dos problemas e dos desperdícios (mudas). Por fim, aplica ferramentas para remover os mudas e avaliar os resultados. Exemplos de eventos kobetsu kai-zen para melhorar/facilitar a manutenção do equipamento: Relocalização de válvulas e pontos de lubrificação para melhor acesso; Criação de escudos para minimizar a contaminação de processos e produtos; Centralizar os pontos de lubrificação e de inspeção ao equipamento; Tornar acessível a recolha de detritos P2 Manutenção planeada (keikaku hozen) O objetivo da manutenção planeada é garantir a ausência de falhas nas máquinas e garantir máquinas que não produzam defeitos, para se garantir a total satisfação do cliente. A manutenção planeada alcança e mantém a disponibilidade do equipamento num nível ótimo de custo, reduz stocks de peças e materiais, melhora a fiabilidade e a manutibilidade do equipamento e instalações. Com a manutenção planeada, os esforços das pessoas são gradualmente encaminhados da abordagem reativa ao método proativo P3 Manutenção autónoma (jishu hozen) A manutenção autónoma (MA, ver ponto 5.7) consiste no envolvimento e comprometimento dos operadores fabris nas atividades básicas de manutenção dos seus equipamentos. O processo de empowerment das pessoas passa também pela atribuição da responsabilidade pelas suas máquinas e instalações, devendo cada um sentir-se como proprietário do seu local de trabalho e dos meios neles disponíveis. A MA apoia-se num conjunto de passos que orienta as pessoas a adquirirem autonomia na realização de operações básicas de manutenção (por exemplo, inspeção, lubrificação e pequenas intervenções no equipamento).

15 Capítulo 7 Liderança de Pessoas 207 lesson (ver Capítulo 4), ou seja, procurar transmitir um tópico de cada vez e sempre acompanhado com a aplicação prática in loco. 7.6 Kata O termo kata começou a ser popularizado por Mike Rother aquando da publicação do seu livro Toyota Kata, em Após vários anos de profunda pesquisa sobre o sistema de produção da Toyota (conhecido como TPS Toyota production system), Rother conseguiu revelar um dos seus mais importantes e intangíveis segredos: o kata. No âmbito do TPS, kata é entendido como um padrão comportamental. A palavra é de origem japonesa e inicialmente estava associada às sequências de movimento nas artes marciais. Algumas das mais comuns traduções da palavra kata referem-se a modo de fazer, um padrão, forma, rotina ou método. A abordagem da Toyota Motor Corporation (TMC) à gestão é caracterizada por um método, uma forma de comportamento, que é transmitido a todos os colaboradores e repetido ao longo do dia de trabalho. Rother (2009) chama a este método ou rotina de melhoria kata, o qual é sumariamente apresentado na Figura 7.3 e descrito mais à frente. desempenho Target Próximo estado desejado Target Visão da empresa MELHORIA KATA Estado atual Obstáculos Sucessivas iniciativas de melhoria contínua assentes num método disciplinado em que os obstáculos são gradualmente eliminados através do PDCA Terreno desconhecido? Terra de oportunidades! tempo Figura 7.3 Melhoria kata A melhoria kata é iterativa, permitindo às pessoas que se adaptem ao longo do percurso (isto é, o alcance da visão da empresa) através da descoberta das suas potencialidades

16 240 Manutenção Lean FASE 1 Planear FASE 2 Piloto FASE 3 Desdobrar FASE 4 Integrar Estabelecer a equipa de implementação Definir uma área ou projeto-piloto Fazer o desdobramento (deploy) da LCM a outras áreas Implementar a manutenção autónoma Definir o estado atual (baseline, as is) Formação-ação das pessoas a envolver Avançar com metodologias LCM mais integradas, ex. TPM Avançar com as análises de fiabilidade Definir objetivos LCM Definir métricas e plano de comunicação Implementação das soluções lean identificadas Implementação do maintenance scorecard Implementar a RAMS Calendarização de ações (usar a 3W) Avaliar e reportar resultados Rever o maintenance scorecard Comunicar e sensibilizar para a LCM Registo e partilha das boas práticas 2 a 3 semanas 3 a 6 meses 6 a 18 meses 1 a 2 anos Figura 9.1 Roadmap de implementação da LCM A implementação da LCM resulta de uma decisão da gestão de topo. Decisão essa que deverá ser desdobrada até ao nível da manutenção e das funções/departamentos-chave na implementação lean. 9.2 Desdobramento Estratégico O processo de desdobramento estratégico deve ser formalmente realizado. Numa anterior obra (Pinto, 2009), o autor apresentou um método para esse fim: trata-se do método hoshin kanri (HK, também conhecido como desdobramento estratégico). O HK foi desenvolvido inicialmente como uma ferramenta de suporte ao TQM (total quality management) para conseguir aumentar a flexibilidade das empresas e diminuir o tempo de resposta às mudanças. Akao (1991) apresenta o HK como uma abordagem sistemática que integra as atividades diárias de toda a organização com os seus objetivos estratégicos. Segundo esta descrição, as atividades diárias incluem não só as operações, mas tudo o resto que é necessário para a gestão corrente da empresa.

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