IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO: UMA APLICAÇÃO NO SETOR PLÁSTICO

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1 IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO: UMA APLICAÇÃO NO SETOR PLÁSTICO Marcelo Grijó Vilarouca (Ford) Do ponto de vista estratégico, as metas empresariais desdobram-se nos diversos processos que constituem a organização, estabelecendo diretrizes e objetivos específicos. Por sua vez, estes objetivos e seu controle fornecem as informações neccessárias para a tomada de decisão nos diversos níveis dentro da organização. Neste contexto, observa-se que o papel do processo de manutenção tem sido cada vez mais relevado na contribuição para o alcance das metas empresariais. De modo prático, a disponibilidade dos recursos de produção associada aos baixos custos de manutenção contribuem, entre outros, para atingimento da produtividade e custos requeridos à operação pela organização, resultando em um impacto positivo na lucratividade da empresa. No Brasil, dados setoriais encontrados na literatura indicam que a grande maioria das empresas de transformação de plástico são de pequeno porte e possuem escassez de recursos financeiros e capacitação técnica. Considerando esta característica setorial, este trabalho estabelece inicialmente uma sistemática para implementação de indicadores de desempenho para gestão da manutenção, orientada para as necessidades daquelas empresas. A sistemática proposta foi implementada no setor de manutenção de máquinas injetoras e moldes de injeção de uma empresa eletro-eletrônica que possuia verticalizada a área de produção de componentes plásticos. Os resultados e conclusão advindos desta aplicação são discutidos na parte final do trabalho. Palavras-chaves: indicadores de desempenho, gerenciamento da manutenção, injeção de plásticos

2 1. Introdução O cenário de concorrência tem levado as empresas a buscar uma melhor a efetividade de suas operações, como umas das estratégias para alcançar competitividade. Entre as alternativas existentes na gestão das operações, destaca-se o processo de manutenção, embora muitas organizações ainda não tenham vislumbrado este processo como oportunidade para alcançar o objetivo requerido para os resultados dos negócios. Ao analisar a relevância da manutenção nas organizações industriais, Andrica (1983) referencia que uma organização típica de manufatura dispende cerca de 5 à 6 % do custo dos produtos vendidos na manutenção de sua operação, e que cerca de 18 à 20% da mão de obra está associada a manutenção. Por sua vez, Blanchard et alli (1995) estimam que entre 15 à 40% dos custos de produção são referentes à manutenção. Além disso, este autores salientam outro aspecto fundamental, que refere-se a crescente complexidade adicionada à manufatura, em função do inerente tendência de automação da fábrica. De uma forma geral, a condição da manutenção dentro das empresas ainda mostra-se problemática. Eti et alli (2006) sintetizam vários aspectos encontrados da manutenção nas 2

3 indústrias: falta de cultura de gestão na manutenção, carência de capacitação técnica e gerencial, falta de integração com os demais processos organizacionais, baixos níveis de implementação de manutenção planejada, repetição dos problemas, trabalho errôneo da manutenção; e mais recentemente, a falha na implementação de métodos de manutenção devido a falta da consolidação dos valores e conceitos básicos inerentes a estas práticas existentes. Neste sentido, como conseqüência direta, o resultado tende a ser de altos custos e baixa eficiência operacional. Entre as alternativas existentes, as empresas têm buscado estratégias de manutenção que suportem a efetividade requerida as operações; a TPM (Total Productive Maintenance) e a RCM (Reliability Centered Maintenance) estão entre as mais difundidas. Swanson (1997) observa que estas estratégias requerem grande comprometimento de treinamento, recursos e integração, na mesma medida que espera-se atingir altos níveis de performance dos ativos e da planta. No contexto do setor de transformação de plástico no Brasil, Souza (2002) cita que 96% das empresas são de pequeno porte (até 100 pessoas) e enfrentam como um dos seus principais problemas a baixa qualificação da mão de obra (62% tem até 1 grau completo) além da própria escassez de recursos, constituindo-se em um forte entrave para seu desenvolvimento e sobrevivência. Dada a característica inerente deste setor industrial (similar a de pequenas e médias empresas - PMEs) e considerando-se a necessidade de recursos para implementação de programas de melhoria no processo de manutenção, aparentemente não haveria a viabilidade da aplicação integral de qualquer uma das estratégias mencionadas anteriormente. Por outro lado, o gerenciamento de processos surge como uma abordagem sistematizada que objetiva organizar a empresa sob a perspectiva de um conjunto de processos, com as entradas baseadas nos requisitos de clientes internos e externos, e saídas mensuradas por indicadores de desempenho, necessariamente alinhados com a estratégia empresarial, a partir do seu desdobramento dentro de cada processo. O ponto fundamental é centrar os processos da empresa naquilo que efetivamente gera e tem valor percebido pelos clientes. Na contextualização deste trabalho, o termo processo refere-se à estrutura organizacional da empresa (portanto, não relacionado a processo de fabricação). Dentro deste contexto, o presente trabalho se propõe a estabelecer uma proposição, alicerçada nos fundamentos do gerenciamento de processos, que possa suportar o gerenciamento da manutenção de PMEs de transformação de plástico, com intuito de auxiliar o atingimento dos níveis requeridos de efetividade das operações. Na parte final, é apresentado o estudo de caso bem como alguns resultados alcançados dentro do setor de manutenção de máquinas injetoras e moldes de injeção de uma empresa do setor eletro-eletrônico. 2. Gerenciamento da Manutenção Blanchard et alli (1995) conceituam a manutenção como a combinação de todas as ações necessárias com intenção de manter, ou restabelecer, um produto ou sistema ao seu estado na qual ele pode executar a função requerida. Já para o gerenciamento da manutenção, estes autores conceituam como sendo a aplicação do apropriado planejamento, organização, pessoal, implantação do programa e métodos de controle para a atividade da manutenção. Wireman (1989) diz que o gerenciamento da manutenção deveria incluir, dentro de seu escopo: manutenção preventiva, inventário e compras, sistema de ordens de trabalho, sistema de gerenciamento da manutenção computadorizado, treinamento técnico e interpessoal, 3

4 envolvimento operacional, manutenção pró-ativa (definida por Swanson (1997) como a combinação de técnicas de manutenção baseada no tempo e na condição), RCM, TPM e melhoria contínua. De modo genérico, Marquez e Gupta (2006) entendem que o gerenciamento determina os objetivos da manutenção ou prioridades, bem como a definição e implementação de métodos de melhoria, incluindo aspectos econômicos da organização. Sob a perspectiva do contexto organizacional, Biasoto (2006) entende que o modelo de organização da manutenção depende de cada empresa e deve ser influenciado pelas metas e objetivos por ela estabelecidos. De outro modo, entende-se que o gerenciamento da manutenção deve ser formado pela estrutura requerida e pelas estratégias adequadas visando, a partir desta organização estabelecida, o alcance essas metas e objetivos. Com relação à estrutura, dois pontos são amplamente abordados na literatura, entre outros: o sistema informatizado de gestão da manutenção e a estrutura organizacional da manutenção. Wireman (1989) e Swanson (1997) enfatizam a importância a utilização de CMMS (Computarized Maintenance Management System), consensado sobre a vantagem de automatizar fluxo de informação da manutenção, permitindo o acesso aos dados históricos de recursos e performance de cada equipamento, além de organizar o planejamento das ordens de trabalho, análise do inventário, relatórios gerenciais, entre outros. Já Swanson (1997) analisa a forma organizacional da manutenção. Para ele, a manutenção descentralizada nas áreas de produção leva a uma relação mais estável entre manutenção e produção. Por outro lado, significa que os manutentores são permanentemente alocados a áreas de produção específicas, ou mesmo a partes específicas do equipamento. A vantagem direta é de estabelecer, para os agentes de manutenção, uma maior familiaridade com as necessidades específicas com a área atendida e relações melhoradas entre usuários das plantas e o departamento de manutenção. Em se discutindo as estratégias para a manutenção, Eti et alli (2006) indicam as duas alternativas que oferecem, segundo eles, o caminho para atingir a melhoria contínua de longo prazo, e que despertam crescente interesse dentro de modernas indústrias: TPM e RCM, que serão sucintamente descritas a seguir. 2.1 RCM Eti et alli (2006) conceituam a RCM como um processo que auxilia a determinar o que deve ser feito para assegurar que qualquer ativo físico continue a executar suas funções para qual ele foi projetado. Essencialmente, este objetivo é atingido por meio de duas tarefas fundamentais: primeiro, a determinação dos requerimentos da manutenção de cada sistema físico, e por último, ações que assegurem que estes requerimentos são alcançados de modo custo-efetivo. De acordo com Chang (1998 apud BIASOTTO, 2006), o RCM nem sempre é a melhor opção para a estratégia de manutenção, destacando que, na indústria americana, em torno de 60% daqueles que implantaram esta metodologia, abandonaram-a após 1 à 2 anos. O autor considera que a implantação do RCM consome muitos recursos e que existem alternativas mais simples e econômicas a serem primeiramente usadas na solução da maioria dos problemas de manutenção. 2.2 TPM De acordo com Takahashi e Osada (1990), a TPM é um programa de manufatura desenvolvido primariamente para maximizar a efetividade do equipamento ao longo de seu ciclo de vida, por meio da participação e motivação de todo grupo de trabalho. Na mesma 4

5 direção, Eti et alli (2006) complementam que esta técnica propicia a melhoria da qualidade do produto, enquanto reduz as paradas e desperdícios. Em termos quantitativos, McKone et alli (2001) apresentam alguns resultados obtidos à partir da implementação da TPM: 70% de redução nas perdas de produção, 25 à 40% de aumento da capacidade, 50% de aumento de produtividade do trabalho e 60% de redução de custos por unidade de manutenção. Estes resultados são alcançados, segundo Hipkin e De Cock (2001) e Philpott et alli (1994), basicamente pelo foco das ações nas denominadas 6 grandes perdas : falha (quebra) do equipamento, set-up e ajuste, operação em vazio (espera), redução de velocidade, defeitos do processo e redução do rendimento. Baseado em visitas a plantas de empresas e na fundamentação teórica da literatura, Cua et alli (2001) estabelecem as práticas mais adotadas e citadas de TPM: manutenção autônoma, manutenção planejada, ênfase na tecnologia do equipamento, comprometimento da liderança, planejamento estratégico, treinamento multifuncional e envolvimento dos operadores. Na literatura, estas práticas são também conhecidas como pilares da TPM. Não existe consenso na literatura com relação à estrutura de pilares da TPM. Segundo Rodrigues e Hatakeyama (2006), a definição dos pilares adotados da TPM depende muito da estrutura e filosofia que a empresa usará internamente, sendo personalizada de acordo com a cultura empresarial já existente e a nova cultura que se deseja implementar. Do ponto de vista crítico, Grünberg (2007) entende que o conceito extensivo de TPM demanda tempo para ser implementado e requer recursos, o qual usualmente, no início da implementação não estão disponiveis, e portanto necessitam ser assistidos por consultores. Por sua vez, isto cria a dependência dos especialistas de implementação de TPM. 2.3 Impacto da Estratégia Selecionada no Gerenciamento da Manutenção A seleção da estratégia adequada para o processo de manutenção é complexa, dado o impacto que a implementação gera a posteriori na performance da manufatura. Neste sentido, Waeyenbergh e Pintelon (2006) estabelecem a importância de saber qual a abordagem de manutenção, dentre as várias alternativas aplicáveis, é a mais custo-efetiva e adequada ao sistema técnico no contexto da operação, em função, entre outros, do alto impacto de custos diretos e indiretos envolvidos. Sob esta perspectiva, entende-se que a seleção fundamenta-se em dois fatores centrais: a) inicia-se por se existe uma estratégia que é mais adequada e, sequencialmente, b) se a sua implementação deve ser integral, dado as restrições de recursos que habitualmente fazem parte do cenário da operação. Para a seleção da estratégia, Waeyenbergh e Pintelon (2006) genericamente entendem que é plenamente admissível que mais de uma destas estratégias pode ser utilizada simultaneamente. Porém, os autores entendem que o conceito da manutenção deve ser customizado, isto é, deve considerar todos os fatores relevantes da situação corrente da empresa, o que significa, em outras palavras, que o conceito de manutenção será exclusivo para cada empresa. Para Swanson (1997), ainda que estas novas estratégias de manutenção potencialmente entreguem resultados satisfatórios nas implementações bem-sucedidas, eles requerem grande comprometimento em termos de treinamento, recursos e integração. Então, pode-se pressupor que para as empresas que não possuam disponibilidade de recursos, entre as quais as PMEs, estas estratégias são inviáveis sob este ponto de vista. Sherwin (2000 apud BIASOTTO, 5

6 2006) releva outro aspecto salutar, que essas metodologias não completas, sob o ponto de vista de sistemas de manutenção; devem ser consideradas como complementares, integrantes de um sistema maior. Além disso, Grünberg (2007) cita a situação indesejável para as empresas quando da implementação da estratégia, geralmente conduzida por consultores, o que leva na maioria das vezes a uma dependência destes profissionais. 3. Gerenciamento de Processos O gerenciamento de processos surgiu no início dos anos 90, dentro do movimento inicial da globalização dos mercados, com intuito de reorganizar a estrutura da empresas, orientando todos os seus esforços para identificação e atendimento das reais necessidades de seus clientes. Assim, Harrington (1993) define genericamente o gerenciamento de processos como a busca de atividades que agregam valor, segundo a perspectiva do cliente. Reid e Ehresman (1991) por sua vez, estabelecem que o gerenciamento de processos é uma abordagem sistematizada para a melhoria e os conceitos são relativamente simples; o foco está nos processos organizacionais e não nos produtos. Grünberg (2007) também entende que as operações deveriam ser organizadas como processos ao invés da estrutura funcional tradicional, com intuito de otimizarem suas operações, na busca de maior desempenho das atividades, e na identificação das adversidades na entrada, processamento e saída, favorecendo, com isso, a solução dos problemas gerados pela própria complexidade das atividades. Para atingir estes objetivos propostos, Cordeiro (2001) cita que o gerenciamento de processo analisa profundamente todas as entradas e saídas dos processos, bem como suas finalidades, deficiências e valor agregado à organização. Ao se analisar as principais deficiências destes processos, o objetivo é saná-las, através da implementação de ações de melhoria. Para melhor compreender o gerenciamento de processos, Reid e Ehresman (1991) fundamentam-o em três princípios. O primeiro, de que todo trabalho é um processo; e entenda-se por processo como qualquer atividade que converte uma entrada em uma saída. Este primeiro princípio direciona os demais; os processos podem ser melhorados (melhoria contínua) e cada colaborador tem autonomia para propor melhorias (considerando que ele conhece profundamente a natureza de seu trabalho). Para o contexto do processo da manutenção, Marquez e Gupta (2006) já trabalharam com esta visão, ao indicar que um sistema de manutenção pode ser um simples sistema de entrada e saída. As entradas são a mão de obra, gestão, ferrramentas, equipamentos, entre outros, e as saídas são os equipamentos trabalhando de modo confiável para atender o plano de produção da planta. Nesta mesma direção, estes autores estabelecem que as atividades requeridas para o sistema ser funcional são: planejamento da manutenção (estratégia, previsão de carga de trabalho, capacidade e programação), organização da manutenção (projeto do trabalho, padrões, medida do trabalho, e gerenciamento de projetos) e controle da manutenção (do trabalho, materiais, inventários, custos e gestão orientada a qualidade). Eti et alli (2006) também compartilha desta perspectiva, ao afirmar que modo que a manutenção é executada ( processo ) influenciará a disponibilidade dos equipamentos, a taxa de produção, qualidade do produto e custo de produção, bem como a segurança da operação. Segundo Davenport (1994), a metodologia de aplicação do gerenciamento de processos sofre variações, mas pode ser descrita de forma generalizada. O modelo proposto por este autor é apresentado de forma sumarizada na Tabela 1, desdobrado em fases e etapas. 6

7 Tabela 1. Metodologia de Gerenciamento de Processos (Davenport, 1994) Basicamente, esta metodologia pode ser sumarizada em dois pontos fundamentais: o mapeamento de processos e a definição dos indicadores de desempenho. O mapeamento de processos, segundo Oliveira (2005), consiste em detalhar as atividades através de fluxogramas, dentro do conceito de entradas e saídas comentado anteriormente. Já com relação aos indicadores de desempenho, Cordeiro (2001) detalha que inicia-se com dados obtidos no planejamento estratégico, onde a alta direção traça as metas da organização. A partir deste ponto, a equipe pode criar uma relação dos principais indicadores que serão utilizados, levando em conta as partes interessadas, a análise das necessidades na formulação das estratégias e, posteriormente através da operacionalização das estratégias. Para Oliveira (2005), no gerenciamento de processos, os indicadores de desempenho permitem fazer um diagnóstico da atual situação e prever a situação futura de uma organização, servindo de canal permanente destas informações estratégicas, para que possa agir melhorando continuamente as operações. Para a implementação do gerenciamento de processos, Oliveira (2005) sugere que seja suportada pelo ciclo do PDCA (conceituado, dentro do âmbito da Qualidade Total, como uma metodologia de natureza cíclica aplicada à solução de problemas, objetivando avaliar se as metas foram alcançadas com eficácia). Basicamente, o objetivo é formalizar o ciclo de retroalimentação para o gerenciamento de processos; a cada passagem pelas fases e etapas da sistemática, novas ações de melhorias sempre podem ser implementadas. Com relação á utilização de indicadores de desempenho, Hipkin e De Cock (2001) descrevem que todas as empresas por eles pesquisadas tiveram algum tipo de revés na sua aplicação, seja pela a ausência de saídas mensuráveis ou porque seus objetivos foram estabelecidos de forma ambígua e irrealística. Neste sentido, algumas recomendações são feitas pela literatura para o estabelecimento de indicadores, dentre as quais destacam-se dois aspectos: alinhamento e balanceamento. Segundo Para Ahmad e Dhafr (2002), a seleção da faixa de performance definida como objetivo deve ser adequada, no sentido de garantir o alinhamento com a estratégia da empresa. Para os demais indicadores que possam coexistir, estes autores estabelecem que após a seleção do objetivo adequado de cada indicador, é necessário balanceá-los entre si, para evitar que que uma dimensão ou conjunto de dimensões de performance seja maximizado em detrimento dos demais. Em seu trabalho de pesquisa, Ahmad e Dhafr (2002) identificaram as dimensões mais utilizadas para indicadores de desempenho, dividindo-as em seis grupos: segurança e meio 7

8 ambiente, flexibilidade, inovação, performance, qualidade e dependabilidade. No contexto da manutenção, em função da proposta para o estudo de caso, o foco é direcionado para a disponibilidade e custos. Dias (1996 apud MATOS, 1999) conceitua a disponibilidade como a capacidade de um item estar em condições de executar uma função em um dado instante ou intervalo de tempo determinado, levando-se em conta os aspectos combinados de sua confiabilidade, mantenabilidade e suporte logístico, e supondo que os recursos externos requeridos estejam assegurados. Então, a disponibilidade reflete a capacidade de utilização de um item que pode ser o componente, um sistema mecânico, um equipamento, ou o conjunto destes. Blanchard et alli (1995) define que a disponibilidade pode se expressa matematicamente como uma relação entre o tempo médio entre falhas (MTBF) e o tempo médio de reparo (MTTR), conforme a equação (1) a seguir: Disponibilidade = MTBF MTBF + MTTR (1) Ahmad e Dhafr (2002) referenciam em seu trabalho os principais indicadores da manutenção, referenciados em nível de benchmarking mundial. De acordo com os autores, para um OEE (Overall Equipment Efectiveness) de 85%, a recomendação é que a parcela da disponibilidade seja de 95%. 4. Sistemática Proposta Em se pensando na competitividade e sobrevivência para as PMEs, releva-se como uma de suas principais características, ou restrições, a escassez de recursos (bem como a qualificação dos recursos humanos), para implementar ações sistematizadas com intuito de alcançar a competitividade a longo prazo. Dentro desta perspectiva, quando o foco da melhoria da organização é a manutenção, a implementação integral de qualquer uma das duas estratégias mais difundidas torna-se inviável, conforme citado anteriormente, em função do tempo, recursos, dependência dos consultores, entre outros. Por outro lado, o gerenciamento de processo se propõe a direcionar os esforços da organização, nos diferentes níveis, para aquilo que os diversos clientes realmente reconhecem valor, ponderando a disponibilidade de recursos. A sistemática proposta, apresentada na Tabela 2 considera estes pontos críticos mencionados. A fase de planejamento consiste da organização da equipe a ser envolvida no processo, para uma capacitação prévia sobre a sistemática proposta. Ainda nesta fase, são identificados e quantificados os requisitos dos clientes internos do processo de manutenção, dentro da ótica de processos e alinhados com a estratégia da organização. Na fase de execução, é feito o mapeamento de processos, ou seja, estabelece-se uma visão detalhada do processo em análise, identificando-o como fluxo de atividades. Esta fase comporta também a documentação deste processo. Ainda nesta fase, o mapeamento de processo é analisado, para estabelecimento de um plano de ações para atingimento dos resultados pré-estabelecidos. Na fase de verificação, os resultados do processo são medidos, e comparados com a meta estabelecida. Para a fase de correção, os desvios são identificados e estabelecem-se novas ações de melhoria. A idéia principal é que o processo esteja sob controle ao longo do tempo, ou seja, garantir a estabilidade do processo de forma que ele possa efetivamente contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos. Salienta-se que as fases de verificação e correção tornam-se cíclicas, 8

9 dada a dinamicidade do controle. Fases Planejamento Execução Controle Correção Tarefas - Formação da equipe - Identificação das necessidade dos clientes - Definição dos indicadores de desempenho - Mapeamento do processo - Analise do Processo - Definição de ações para implementação - Medição do processo - Redefinição de ações de melhoria/plano de ação Tabela 2. Sistemática para Gerenciamento do Processo de Manutenção A sistemática proposta cria um ponto de convergência com as estratégicas consagradas de manutenção (TPM/RCM) durante a fase de execução, quando se deve estabelecer ações, a partir da análise do processo. O objetivo é que, dentro do espectro de ações das estratégias disponíveis, sejam selecionadas aquelas que sejam custo-efetivo. Então, a empresa pode selecionar, por exemplo, a manutenção planejada e a manutenção autônoma como suas principais ações para melhoria do processo de manutenção, ao invés de buscar a implementação integral da TPM (que pode ser inviável, para o contexto de escassez de recursos, conforme já mencionado). Dada a necessidade de operacionalizar a sistemática apresentada na Tabela 2 de modo cíclico, a ferramenta selecionada para suportar esta implementação, sob esta perspectiva, é o PDCA. Entende-se que a empresa, a partir das metas estabelecidas e baseada nos recursos disponíveis, auto-gerencie a implementação e o posterior processo de melhoria contínua. 5. Estudo de Caso A empresa selecionada para o estudo de caso possui uma grande quantidade de máquinas injetoras e mais de uma centena de moldes de injeção, atuando como um fornecedor interno das linhas de montagem final de produtos. A verticalização do processo de injeção dos componentes plásticos é justificada pelo diferencial competitivo de custo total do produto acabado que se obtém. Entretanto, em função do alto investimento requerido em ativo imobilizado (máquinas injetoras e moldes de injeção), frente ao baixo valor agregado dos componentes plásticos injetados, há uma preocupação permanente em relação ao atingimento de alta performance desse sistema de manufatura. Em função disso, a empresa, bem como a maioria dos processadores de termoplásticos, trabalha vinte quatro horas por dia, visando acelerar a amortização do investimento e maximizar a depreciação dos ativos, ou seja, que o investimento retorne para a empresa dentro da expectativa de tempo desejada. Estrategicamente, a performance estabelecida como adequada define que, entre outros, a utilização da capacidade instalada do processo de injeção (entendida como disponibilidade) deve ser da ordem de 85% (conforme dado de benchmarking mencionado anteriormente). A ineficiência (perdas) do processo está associada a: geração de refugos (peças sem qualidade), intervenções de manutenção na máquina injetora e nos moldes de injeção, e set-ups de molde. Por uma série de fatores de cunho organizacional, em um dado momento, a área de injeção estava com baixa utilização da capacidade instalada, por volta de 70%. A perda potencial de faturamento e clientes pelo não atendimento dos pedidos, em função da baixa produtividade da área de injeção, levou a um redirecionamento na gestão da manufatura, com uma série de 9

10 mudanças implementadas, fato este que determinou a motivação para este trabalho de pesquisa. Por meio de um diagnóstico inicial, constatou-se na área de manutenção da empresa a ausência da prática de manutenção planejada, equipes de manutenção ligadas a gerência de produção, nenhum tipo de registro ou controle exercido sobre as tarefas de manutenção, ausência de dados sobre carga de trabalho e custo de manutenção, entre outros. Confirmou-se que a performance da manutenção estava aquém das expectativas da Direção. A partir deste momento, foi visualizado a necessidade de implementação de melhorias no processo de manutenção. Em função das restrições comentadas anteriormente, identificou-se a metodologia de GP como oportunidade para selecionar ações de melhorias, ao mesmo tempo que alinhava e direcionava esforço para que a manutenção contribuísse para as metas estratégicas. Para liderar este processo, foi designado um engenheiro mecânico, com experiência em gerenciamento de processos e nenhuma experiência profissional prévia na área de manutenção. A implementação da sistemática proposta iniciou com um treinamento de capacitação para os manutentores de máquinas e ferramenteiros, visando introduzir os conceitos inerentes à metodologia e gestão da manutenção dentro deste novo contexto. A seguir, foram identificados os requisitos do clientes, basicamente a Diretoria e linha interna de montagem. Definiu-se que o processo de manutenção deveria atender uma disponibilidade de 85% e a custo de manutenção pré-definido (20% menor que o valor mensal corrente). Estes tornaramse os dois indicadores chaves para orientar o desenvolvimento do trabalho da equipe. Na seqüência, foi desenvolvido o mapeamento de processos. Dada as características operacionais distintas (infra-estrutura, conhecimento, formação), decidiu-se pela reorganização da estrutura da manutenção no ambiente fabril. Este processo passou a não possuir mais vínculo direto com a supervisão de produção e foi organizado sob forma de área funcional, dividido em sub-processos no setor de produção de plásticos: manutenção de moldes e manutenção de máquinas injetoras. A partir daí, desenvolveu-se o mapeamento de processo, que consistiu basicamente em registrar e padronizar o fluxo de trabalho destas equipes, em relação as atividades de manutenção corretiva. A etapa mais complexa foi realizar a análise do processo, com intuito de prover ações de melhoria visando atingir as metas estabelecidas. Conforme comentado, não era intenção implementar nenhuma das duas estratégias, por falta de recursos e conhecimento das mesmas, bem como não se cogitava também a contratação de consultores externos. Após estudo preliminar das metodologias e considerando as restrições, foi identificado que possivelmente alguns elementos (dos pilares) da TPM poderiam ser selecionados e trabalhados como plano de ações, dentro de uma perspectiva custo-efetivo. Determinou-se que a manutenção planejada seria o foco principal em um primeiro momento. A estruturação do plano de manutenção planejada estabeleceu intervenções baseadas no tempo (freqüência periódica), em vários níveis (500 horas, 1000 horas, etc...) e cujo conteúdo foi estabelecido de modo consensual pelas equipes de manutenção em várias reuniões, utilizando como referência os manuais e documentação dos fabricantes, e também a própria experiência profissional dos agentes de manutenção. Adicionalmente, foi implementado o programa de 5S na manutenção (com foco nos moldes e injetoras). Em relação a estrutura organizacional, foi estabelecida uma hierarquia de responsabilidades dentro de cada equipe, com intuito de especializar cada agente de manutenção num grupo de ativos específico. Também foi adicionada como parte do 10

11 plano de ação, o registro em formulário (manual) das atividades executadas pelos grupos de manutenção. Inicialmente houve resistência, mas a argumentação que o objetivo era controlar o processo, e não as pessoas, minimizou esta situação. Mensalmente, a partir da coleta de dados dos registros, realizou-se a mensuração e apresentação dos indicadores do processo de manutenção, ao mesmo tempo em que se implementava paralelamente o plano de ação descrito anteriormente. Nos três meses iniciais, a disponibilidade apresentou uma sensível melhora, para em torno de 88%, e cerca de sete meses após o início do trabalho, os indicadores de disponibilidade de molde e máquina injetora já apresentavam valores próximos a meta de 95%. Ao longo deste período, o indicador custo do processo manutenção manteve-se estável, porém ainda acima da meta estabelecida. Progressivamente, os outros elementos da TPM puderam ser introduzidos, como por exemplo, alguns conceitos da manutenção autônoma (gestão à vista, pequenos reparos, entre outros), ainda que parcialmente, além de grupo de melhoria para redução de set-up de molde e máquina. Assim, quando se finalizava a implementação de dado plano de ações definidas, identificava-se, a partir da análise de processo e baseado no TPM, quais seriam as novas potenciais ações de melhoria. 6. Conclusões Considerando as restrições comumente observadas no âmbito das empresas de transformação de plásticos (que de modo genérico, se assemelham a situação das pequenas e médias empresas), a proposta deste trabalho foi de implementar uma sistemática de gerenciamento de processos no contexto da manutenção, a partir da identificação das necessidades dos clientes, alinhado com as metas empresariais e que permitisse um mecanismo eficiente de controle para o atingimento destas metas, suportando o gerenciamento da manutenção por meio de indicadores de desempenho. Do ponto de vista organizacional, o fato da empresa estudada trabalhar com um nível de organização e padronização voltados à qualidade (já era certificada com ISO 9001) contribuiu, tanto para que os resultados fossem sendo alcançados como para que a sistemática pudesse rapidamente ser assimilada na cultura do grupo. Além disso, observou-se que houve uma maior ênfase motivacional no grupo de manutenção, tanto para auto-gerenciar o trabalho, como também um maior auto-reconhecimento dentro da organização para com este processo constituido, organizado e planejado. Um ponto fundamental na implementação da sistemática concerne à disponibilidade e acuracidade da base de dados. Neste estudo de caso, a base de dados construída, apesar de não ser disponibilizada inicialmente em sistema informatizado, suportou a análise do processo no sentido de identificar os gargalos e perdas. A análise da base de dados permitiu, entre outros, identificar sobrecargas nos recursos de manutenção e até mesmo a identificação de atividade que não agregava valor à manutenção, como as alterações de moldes e dispositivos requeridos pela linha de montagem, que consumiam cerca de 22 % dos recursos disponíveis. Posteriormente a empresa decidiu investir num planilha eletrônica com macros para automatizar a coleta e análise de dados, desenvolvida internamente. Considerando que os sistemas industriais evoluem rapidamente (como, por exemplo, a inovação tecnológica), o conceito de manutenção terá também que ser revisto periodicamente, a fim de considerar este processo inevitável de mudança. Neste sentido, o gerenciamento da 11

12 sistemática proposta por meio do PDCA mostrou-se simples e eficiente; a característica cíclica desta ferramenta permitiu que novas ações fossem selecionadas e implementadas à medida que os resultados foram sendo alcançados e novas necessidades surgiram. A principal diretriz para o desenvolvimento da sistemática foi de propiciar a seleção de ações custo-efetivas para a manutenção, respeitando as disponibilidade de recursos da empresa, além de não ficar dependente de consultores externos após concluída a implementação. Em relação a este último,, um aspecto relevante da sistemática é que não era necessário o domínio completo das estratégias em análise, o que auxilia para que a empresa não fique dependente de terceiros. Por fim, a partir dos resultados obtidos no estudo de caso, entende-se que a sistemática proposta possibilita a melhoria do gerenciamento da manutenção, alinhada com a estratégia a partir do foco nos indicadores de desempenho, ao mesmo tempo que estabelece a perspectiva de capacitação progressiva deste processo, constituindo-se em uma alternativa viável para aplicação bem-sucedida nas empresas de característica similar as de transformação de plástico. 7. Referências AHMAD, M.M., DHAFR, N. Establishing and improving manufacturing performance measures. Proceedings of the 11o International Conference on Flexible Automation and Intelligent Manufacturing, ANDRICA, J. Managing Maintenance for a Greater Contribuition. Proceedings of the Automatic Factory 5 Conference, Vol., Detroit, United States, BIASOTTO, E. A aplicação do BSC na gestão da TPM: Estudo de Caso em Indústria de Processo. Dissertação de Mestrado em Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, BLANCHARD, B. S., VERMA, D., PETERSON, E. L. Maintainability: a key to effective serviceability and maintenance management. New York: Wiley Interscience, J. Wiley, 537 p., CORDEIRO, N.R. Construção de um Modelo de Gestão Estratégica para Organizações Prestadoras de Serviços Utilizando o Balanced Scorecard, o Gerenciamento de Processos e o Marketing de Relacionamento. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, CUA, K.O, McKONE, K.E., SCHROEDER, R.G. Relationships between implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance. Journal of Operations Management, Vol. 19, pp , DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 257 p., ETI, M.C., OGAJI, S.O.T., PROBERT, S.D. Development and implementation of preventive-maintenance practices in Nigerian industries. Applied Energy, Vol. 83, pp , GRÜBERG, T. Performance Improvement -A Method To Support Performance Improvement In Industrial Operations. Doctorade Thesis on Production Engineering, Royal Institute of Technology, Stockholm, HARRIGTON, J.H. Aperfeiçoamento de processos empresariais. Makron Books, São Paulo, 235 p., HIPKIN, I.B., DE COCK, C. TQM and BPR: lessons for maintenance management. International Journal of Management Science, Vol. 28, pp , MARQUEZ, A.C., GUPTA, J.N.D. Contemporary maintenance management: process, framework and supporting pillars. International Journal of Management Science, Vol. 34, pp , MATOS, F.F.C. Metodologia para planejamento e estruturação de sistemas de manutenção de frota automotiva. Dissertação de Mestrado em Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, OLIVEIRA, E.S. Construção de um Modelo de Gestão nas Operações de Serviços dos Departamentos de Recursos Humanos Utilizando o Gerenciamento de Processos. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,

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