João Carlos Santos de Azevedo (Cefet-RJ) Leydervan de Souza Xavier (Cefet-RJ) José Antônio Peixoto (Cefet-RJ)

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1 ISSN APLICAÇÃO DA GESTÃO DE MANUTENÇÃO BASEADA NAS RELAÇÕES ENTRE STAKEHOLDERS: REPRESENTAÇÃO E ANÁLISE ORGANIZACIONAL DOS PROCESSOS DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA João Carlos Santos de Azevedo (Cefet-RJ) Leydervan de Souza Xavier (Cefet-RJ) José Antônio Peixoto (Cefet-RJ) Resumo O tema sustentabilidade ganha cada vez mais espaço no mundo contemporâneo, fomentando propostas de aplicação de concepções e práticas de desenvolvimento sustentável nas organizações. A gestão da manutenção igualmente tem sido levada a adenntrar esta área do conhecimento, incorporando conceitos de produtividade, qualidade e risco. Este trabalho, baseado na análise de processos e eventos de manutenção em uma instituição pública por ocasião de uma crise de abastecimento de energia em 2001, discute a aplicação de um modelo de gestão de manutenção centrada em stakeholders, a partir do pensamento orientado ao ciclo de vida e do conceito do tripe bottom line. A aplicação do modelo permite identificar aspectos típicos da organização relacionados às políticas públicas, e entender suas repercussões na estrutura e nos processos de gestão da manutenção, através da adoção de uma alternativa potencial alinhada à preocupação mais recente com o desenvolvimento sustentável. Os resultados obtidos indicam eficiência da organização para enfrentar crises e demandas externas, mas apontam também limitações no sistema de gestão existente como, por exemplo, quantidade e qualidade dos recursos humanos e dos materiais disponíveis. Na perspectiva do pensamento orientado ao ciclo de vida são identificadas e relatadas possíveis diretrizes de mudança para a gestão da manutenção. Palavras-chaves: Organizações públicas, stakeholders, gestão da manutenção, desenvolvimento sustentável.

2 1 - Introdução O aumento da escala e da complexidade de funcionamento das organizações e empresas tem correspondido, historicamente, à busca de novas concepções e práticas de gestão. No contexto contemporâneo, a temática da sustentabilidade ganha espaço progressivamente, deixando os espaços originais do radicalismo e do preservacionismo ambiental das décadas de 60 e 70, para alcançar o patamar da discussão de propostas de desenvolvimento sustentável, em muitos casos, com apoio da concepção de triple bottom line. Nesse movimento, a questão ambiental que, no passado, pairava como pressão contra o negócio, no seu sentido estritamente econômico-financeiro, parece migrar para dentro do negócio, norteando, em muitos casos, as diversas etapas e segmentos dos processos de gestão pública e privada. O pensamento orientado ao ciclo de vida, particularmente nesta primeira década do século XXI, tem contribuído para o desenvolvimento e implantação de novas estratégias de projeto, produção, distribuição direta e reversa de produtos, integrando normas técnicas, legislações e princípios de responsabilidade social, de forma acelerada e generalizada local e globalmente. A gestão da manutenção é estratégica nesse processo de transformação social. Histórica e sociologicamente a técnica de produção engendra a técnica de organização que a viabiliza e aprimora, dialeticamente, em contínuo processo de transformação. Dos primórdios da revolução industrial aos dias de hoje, com a multiplicação e intensificação dos fluxos globais de negócios e de interação multicultural, as empresas e organizações se transformam sempre buscando níveis mais satisfatórios de desempenho, medidos por valores e métricas validados, em alguma medida, pela sociedade. No interior dessas concepções de organização e de produção, a manutenção tem espaço próprio, seguindo, igualmente, uma trajetória de mudanças conceituais e operacionais em sinergia com as demais funções dos sistemas produtivos. Das primeiras práticas puramente corretivas às avaliações de risco mais recentes, a gestão da manutenção percorreu nos últimos 200 anos uma espiral de conhecimento alimentada pela experiência consolidada de eventos e técnicas e pelo conhecimento mais 2

3 refinado sobre fenômenos físicos e suas interações com máquinas e processos, sustentado pelo desenvolvimento de ferramentas de modelagem fisicomatemáticas. Da correção à prevenção e à predição, incorporando conceitos de produtividade, qualidade, risco, a gestão da manutenção é desafiada a adentrar o campo do desenvolvimento sustentável. O que isto implica? Como, por exemplo, o pensamento orientado ao ciclo de vida repercute na gestão da manutenção? Neste trabalho, baseado na análise de processos e eventos de manutenção em uma instituição pública, localizada no Rio de Janeiro, discute-se a aplicação de um modelo de gestão de manutenção centrada em stakeholders, como estratégia para atender as demandas sociais e normativas por processos sustentáveis, a partir do pensamento orientado ao ciclo de vida. No contexto normativo e cultural da gestão pública brasileira, estabelece-se, inicialmente, uma representação parcial dos processos de manutenção e de gestão da manutenção típicas da organização e, com apoio desta, analisa-se, em seguida, um evento relevante da manutenção dos equipamentos de iluminação predial, conduzido sob a ótica decisória da racionalização do consumo de energia. Por fim, aplicando-se o modelo proposto, baseado em stakholders, discute-se um percurso potencial alternativo para aquele evento, considerando-se, agora, a orientação ao desenvolvimento sustentável como predominante. 2 - As Organizações Públicas e o Desenvolvimento Sustentável Não paira dúvida sobre a parcela de responsabilidade perante a sociedade das organizações que integram as administrações públicas, no que se refere às obrigações estabelecidas de cumprir e fazer cumprir a legislação vigente, seja qual for o seu campo de aplicação. A preocupação com o desenvolvimento sustentável que vai progressivamente sendo incorporada a normas e legislações vem se somar a outras demandas sociais de desempenho e de qualidade que afetam, no conjunto, todas as organizações e sistemas produtivos, públicos ou privados. Neste contexto, o Instituto Ethos (2008) define a Sustentabilidade empresarial como a condição de assegurar o sucesso do negócio a longo prazo e ao mesmo tempo contribuir para o desenvolvimento econômico e social da comunidade, um meio ambiente saudável e uma sociedade estável. E sinaliza que a sustentabilidade tem três amplos componentes, geralmente descritos como as pessoas, os lucros e o planeta, ou seja, os aspectos sociais, econômicos e ambientais. Acrescentando que a necessidade de as 3

4 empresas darem conta dessas três dimensões tem sido resumida no conceito do triple bottom line. Com o objetivo de avaliar a visão das organizações em relação à sustentabilidade, o Instituto Ethos apresenta um indicador de desempenho organizacional, dividido em quatro estágios, conforme apresentado no quadro 1: Representa um estágio de ações de empresa, no qual ela ainda se encontra em nível reativo às exigências legais. Representa um estágio intermediário de ações, no qual a empresa mantém uma postura defensiva sobre os temas, mas já começa a encaminhar mudanças e avanços em relação à conformidade de suas práticas. Representa um estágio avançado de ações, no qual já são reconhecidos os benefícios de ir além da conformidade legal, preparando-se para novas pressões regulamentadoras no mercado, da sociedade, etc. A responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável são tidos como estratégicos para o negócio. Representa um estágio proativo, no qual a empresa atingiu padrões considerados de excelência em suas práticas, envolvendo fornecedores, a comunidade e também influenciando políticas públicas de interesse da sociedade. ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4 Quadro 1. Indicador de desempenho organizacional. Fonte: Instituto Ethos (2008). Ao considerar o desempenho das organizações públicas brasileiras, será preciso refletir que um dos efeitos das sucessivas políticas públicas de estado e de governo nacionais nas últimas décadas, tem sido, em muitos casos, o do desaparelhamento das organizações públicas dos recursos humanos e materiais necessários para realizar suas atividades-fim através de meios e processos compatíveis com o conjunto das legislações vigentes. Assim, não é difícil constatar que o setor público, em geral, está defasado, quando se trata de desempenho organizacional, o que pode significar baixa eficiência, desrespeito as leis ambientais e de segurança e saúde dos trabalhadores. Acrescente-se a esse quadro, conforme Xavier & Dias (2002), o fato de que a gestão pública não está isenta de pressão por mudança com vistas ao alcance de maior capacidade competitiva e ao aumento da eficiência, implicando mudanças organizacionais que possibilitem agilidade e diminuição da complexidade burocrática na implantação de novas estratégias. A sensibilidade relativa a esta pressão por mudanças, acompanhada de uma visão atualizada, por parte dos gestores públicos, tem tornado perceptível à busca por uma gestão mais sustentável nas organizações públicas. Esta constatação apresenta várias vertentes, que podem ser identificadas por melhoria da qualidade dos serviços; preocupação com as questões ambientais e garantia de condições seguras de trabalho para os funcionários. Em vários 4

5 setores podem ser identificadas iniciativas do poder público na busca de melhorias na gestão, ainda que com desdobramentos heterogêneos, conforme as condições mais ou menos favoráveis de sua aplicação, como será analisada a organização objeto do trabalho O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GesPública que foi instituído pelo Decreto nº de 23 de fevereiro de 2005 e é o resultado da evolução histórica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de excelência, visando contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País. O Plano de Gestão Pública deverá contemplar, no médio e longo prazos, a redefinição das estratégias, a recomposição da força de trabalho, a reconfiguração das estruturas e processos e o redimensionamento de recursos em bases mais eficientes e direcionadas para resultados. GESPUBLICA (2009) A Agenda Ambiental na Administração Pública O Ministério do Meio Ambiente (MMA) lançou em 2001 o Programa Agenda Ambiental na Administração Pública, conhecido pela sigla A3P, cujo propósito é sensibilizar os gestores públicos para as questões ambientais, estimulando-os a incorporar princípios e critérios de gestão ambiental em suas atividades rotineiras. Considerando uma economia que ainda se caracteriza por elevado desperdício de recursos, o Ministério apresenta uma conveniente iniciativa de difundir os princípios da gestão ambiental na Administração Pública, levando a economia de recursos naturais e a redução de gastos institucionais por meio do uso racional dos bens públicos e da gestão adequada dos resíduos. MMA (2007). O plano indica os seguintes objetivos: Combate a todas as formas de desperdício dos bens públicos e recursos naturais; Inclusão de critérios socioambientais nos investimentos, compras e contratações públicas; Gestão ambiental dos resíduos, incluindo a parceria com cooperativas de catadores de lixo para geração de trabalho e renda; Formação continuada dos servidores públicos em relação aos aspectos socioambientais e de melhoria da qualidade do ambiente de trabalho; Reacender a ética e a auto-estima dos servidores públicos, principalmente em relação ao atendimento de interesses coletivos As Licitações Sustentáveis 5

6 Ciente do seu poder o Governo vem implementando mudanças no processo licitatório, buscando fazer das compras, não somente um meio para fornecer bens e serviços necessários ao funcionamento da Administração Pública, mas também um instrumento de implementação de políticas públicas. Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão MPOG (2010), as compras públicas no Brasil representam cerca de 10% do PIB. Tal poder de compra possui enormes potencialidades econômicas, sociais e políticas, podendo desempenhar um papel de destaque na orientação dos agentes econômicos, quanto a padrões do sistema produtivo e de consumo de produtos e serviços ambientalmente sustentáveis. Um exemplo pode ser visto na instituição da Lei nº , de 29 de novembro de 2009, que adotou o uso do poder de compra do Estado como importante instrumento para implementar a política de mudanças climáticas, conforme citação abaixo: Art. 6o São instrumentos da Política Nacional sobre Mudança do Clima: XII as medidas existentes, ou a serem criadas, que estimulem o desenvolvimento de processos e tecnologias, que contribuam para a redução de emissões e remoções de gases de efeito estufa, bem como para a adaptação, dentre as quais o estabelecimento de critérios de preferência nas licitações e concorrências públicas, compreendidas aí as parcerias públicoprivadas e a autorização, permissão, outorga e concessão para exploração de serviços públicos e recursos naturais, para as propostas que propiciem maior economia de energia, água e outros recursos naturais e redução da emissão de gases de efeito estufa e de resíduos; O Governo reconhece que a demanda da administração pública implica no consumo de recursos naturais e causa impacto em todas as etapas associadas à produção; transporte; utilização dos produtos; e geração de resíduos ou formas de disposição final. Por isso, segundo o MPOG (2010) há a necessidade de racionalização das contratações públicas, que devem primar pela utilização de materiais recicláveis, com vida útil mais longa, que contenham menor quantidade de materiais perigosos ou tóxicos, consumam menor quantidade de matérias-prima e energia, e orientem as cadeias produtivas a práticas mais sustentáveis de gerenciamento e gestão O Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor Público Federal Embora com defasagem de décadas o Governo Federal, dentro do processo de melhoria de gestão, vem introduzindo conceitos a muito estabelecidos na iniciativa privada, no que diz respeito a saúde e segurança ocupacional. Lima & Nogueira (2008) destacam que quase 30 anos após o surgimento das mesmas preocupações junto aos empregados regidos 6

7 pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), o governo deu em 2005 os primeiros passos para a implementação do Sistema Integrado de Saúde do Servidor Público Federal (SISOSP), com a finalidade de uniformizar procedimentos administrativo-sanitários da Secretaria Geral de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, e Promover a Saúde Ocupacional do Servidor, através da Orientação Normativa (ON) nº 4, de 13 de julho de Esta implementação vem sofrendo alterações, sendo o último ato, o recém publicado Decreto nº de 2009, que substitui o SISOSP e institui o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor Público Federal (SIASS) e o Comitê Gestor de Atenção à Saúde do Servidor Metodologia de Pesquisa Considerando-se uma organização real, foi pesquisado um evento associado à gestão da manutenção que fosse relevante para permitir a análise das concepções e práticas presentes. Este evento foi a crise de fornecimento de energia elétrica no Brasil, em 2001, que implicou por parte do governo federal, determinações aos órgãos da administração pública, para reorganizarem suas formas de operar. Esta cadeia de eventos e de comando atingiu a organização pesquisada, de forma específica, em seus serviços de manutenção predial. Através da análise de documentos emerge um quadro representativo da gestão da manutenção à época e de como a racionalidade centrada na economia de energia determinou os rumos a tomar. Na ausência de um modelo de representação da gestão de manutenção formalizado pela própria organização, busca-se representá-la através de um modelo obtido da literatura, baseado nas relações com stakeholders. As informações e os dados são provenientes de pesquisa bibliografia, análise documental e mapeamento de processos in sito pelos autores. A partir deste modelo, procura-se representar as ações havidas em torno do evento de 2001 e compará-las com alternativas, contrapondo-se as decisões orientadas pela racionalização econômica de energia elétrica às decisões orientadas pela preocupação com o desenvolvimento sustentável O Modelo de Gestão da Manutenção Centrada em Stakholders Este modelo, desenvolvido por Söderholm, Holmgren & Klefsjö (2007), tem o objetivo de conduzir a manutenção ao atendimento dos requerimentos dos stakeholders e é baseado nas quatro fases do Ciclo de Aperfeiçoamento (Plan-Do-Study-Act), descrito por 7

8 Deming (1993). O modelo se baseia em quatro princípios: foco nos stakeholders, melhoria contínua, redução do risco e eliminação do perigo, através de quatro etapas: planejamento, execução, testes funcionais e feedback. Essa concepção explora duas abordagens integradas: uma dedutiva, considerando-se a espiral de conhecimento produzida pela própria organização e, outra indutiva, determinada pelas demandas externas e internas que alteram as configurações, as normas e os processos da organização, inclusive os de manutenção. Na Figura 1 está representada uma adaptação do modelo. Requerimentos dos Stakeholders Gap Sem falhas e defeitos Comunicação de falha Comunicação de defeitos Acionamento da manutenção Sem Manutenção Manutenção Preventiva Manutenção Corretiva Objetivos da Manutenção Estratégias da Manutenção Políticas da Manutenção Feedback Pessoal Feedback das Experiências Operacionais Act Planejamento da Manutenção Execução da Manutenção Plan Act Feedback do Progresso do Trabalho Do Documentos da Manutenção Manuais da Manutenção Feedback do Progresso do Trabalho Operador do Sistema Material Feedback do Funcionamento do Sistema Produtores equipamentos dos Act Plan Teste Funcional Study Act Study Do Figura 1. Modelo de manutenção adaptado de Söderholm, Holmgren & Klefsjö (2007). O modelo é genérico e segundo os autores, pode ser usado para representar, a princípio, qualquer organização. No bloco mais a esquerda estão estratificados os requerimentos dos stakeholders com repercussão direta sobre a gestão da manutenção, mas subentendem-se outras tantas colunas similares virtuais com repercussões sobre outras partes da organização ou outras organizações. Esse conjunto de requerimentos se conecta às práticas de manutenção alinhadas no bloco superior mais a direita, por um gatilho. O hiato entre os requerimentos e os resultados dispara alterações na gestão da manutenção, partindo do nível estratégico indicado no bloco e alcançando as diversas etapas de PDCA relacionadas à manutenção propriamente dita. A coluna de blocos inferior mais a esquerda representa os processos de gestão da manutenção interligados com os demais processos de gestão da organização e de como se conectam aos processos de manutenção propriamente ditos dentro do ciclo de PDCA representado à direita. Na coluna mais externa estão indicados os 8

9 operadores da manutenção e, na mais abaixo, os fornecedores. Outras podem ser incluídas no eixo normal ao plano do papel, mantendo-se as possibilidades de conexão com o PDCA da manutenção e outros, referentes a outros processos produtivos. Os efeitos externos das demandas sociais, das legislações e outros, podem ser representados como requerimentos de stakeholders que afetam o sistema de gestão da organização. Da mesma forma, as interações com outros agentes da própria organização, que também podem ser considerados stakeholders, podem ser incluídos no modelo, afetando os processos de gestão em geral e os da manutenção, em particular Representações e Análise de Modelos de Gestão da Manutenção As instituições reais só se mantêm pela existência de alguma forma de manutenção, contudo, a existência de manutenção não implica na existência de descrições ou representações formais dos sistemas ou práticas existentes, fato que se observa na pesquisa realizada. Desta forma, a análise da gestão que existe começa pela busca de alguma forma de representação que permita explicar o que ocorre de forma sistêmica O ambiente empírico O ambiente empírico da pesquisa que subsidia este trabalho é uma Instituição Publica de ensino e pesquisa, localizada na cidade do Rio de Janeiro, com área total de m 2, que dispõe de vários laboratórios, divididos entre as diversas áreas de ensino, além de salas de aula, biblioteca, auditórios, e outros setores, distribuídos em três prédios interconectados. O efetivo composto por alunos, funcionários e prestadores de serviços é de aproximadamente 1500 pessoas. A seção responsável pela manutenção da Instituição é denominada Prefeitura que, através do setor de eletricidade, coordena a manutenção relativa à iluminação, realizada pelos serviços gerais. A instituição apresenta características próprias do setor público, como a obrigatoriedade de repor os funcionários através de concurso público, fato este que não ocorre já há vinte e cinco anos, relativo ao quadro de pessoal da manutenção. O setor de eletricidade, que contava com três técnicos de eletricidade e quatro eletricistas, hoje só dispõe de dois técnicos, não contando com mais nenhum eletricista, devido a aposentadorias, demissões voluntárias e falecimentos. Esta equipe tem a responsabilidade de realizar toda a manutenção elétrica do Instituto, desde a iluminação até os serviços nas subestações de média tensão. Devido a esta realidade, os serviços de fácil execução como, troca de lâmpadas e reatores, 9

10 além de pequenas manutenções nas instalações elétricas, passaram a ser executadas pelo setor de serviços gerais. A equipe que trabalha na troca de lâmpadas e dos equipamentos periféricos é formada por três prestadores de serviço não especializados O evento relevante: crise de abastecimento de energia elétrica. Em 2001, devido a fatores climáticos e falta de planejamento energético, o Brasil foi obrigado a determinar um racionamento de energia elétrica. No âmbito do governo federal, foi instituído, por meio do DECRETO Nº DE 14 DE FEVEREIRO DE 2002, que os órgãos da Administração Pública Federal direta, autárquicas e fundações deveriam observar meta de consumo de energia elétrica correspondente a 82,5% do consumo mensal, tendo por referência o mesmo mês do ano 2000, a partir de fevereiro de O mesmo decreto determinava que os órgãos e as entidades da Administração Pública Federal deveriam: 1. Diagnosticar o grau de eficiência energética dos imóveis sob sua administração, com vistas à identificação de soluções e à elaboração de projeto de redução do consumo de energia elétrica. 2. Na aquisição de materiais e equipamentos ou contratação de obras e serviços, deveriam ser adotadas especificações que atendessem aos requisitos inerentes à eficiência energética. 3. As licitações em andamento para aquisição de equipamentos que consumissem energia, bem como de obras e serviços de engenharia e arquitetura, deveriam considerar as disposições do Decreto A gestão da manutenção orientada pela racionalização de energia elétrica Para aplicar o modelo ao caso do evento de 2001, retrospectivamente, como a qualquer outro, o primeiro passo consiste em identificar os stakeholders, e, para isto é preciso adotar referências teóricas sobre stakeholders, dentre as apresentadas na literatura. Neste caso, considera-se a referência do Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), que os exemplifica de forma ampla e apropriada a este trabalho, ao defini-los como: pessoas físicas ou jurídicas envolvidas ativa ou passivamente no processo de definição, elaboração, implementação e prestação de serviços e produtos da organização, na qualidade de cidadãos, agentes, fornecedores ou parceiros. Podem ser servidores públicos, organizações públicas, 10

11 instituições privadas, cidadãos, grupos de interesse, associações e a sociedade como um todo PNSP (2005) apud Valle (2006). No caso da gestão da manutenção da Instituição em estudo, os stakeholders podem ser divididos entre os que regulam e os que são regulados pela manutenção. Há uma extensa lista de reguladores, considerando desde o responsável direto pela organização dos serviços, ao controle mais externo possível, que pode ser considerado o Governo Federal, através de seus órgãos fiscalizadores, como o Tribunal de Contas da União e o Ministério Público da União. Dentro deste escopo estão os dirigentes internos da Instituição, os ministérios a que a Instituição está subordinada, e os órgãos regulamentadores que fiscalizam as questões ambientais e trabalhistas. Existe ainda outro grupo de stakeholders, os que se beneficiam da eficiência nos serviços, formados pelos docentes, discentes e funcionários da Instituição. Em última instância, porém não menos importantes, no caso das instituições públicas, estão os cidadãos, que pagam os impostos, e esperam que a aplicação destes recursos seja eficaz. No lado dos regulados estão os colaboradores, responsáveis pela execução dos serviços necessários à preservação das condições de iluminação da Instituição. Sinteticamente, pode-se, nesse caso, representar as demandas de vários stakeholders integrantes da sociedade como um todo através do governo federal. Foi a crise de abastecimento que afetou a sociedade como um todo que fez o governo usar de suas prerrogativas para regular as providências necessárias, incluindo as de competência direta da administração pública. O fato de haver subordinação direta da organização pesquisada a um ministério do governo federal e deste, naturalmente, à Presidência da República, legitima esta escolha. Na aplicação do modelo, o segundo passo é mapear os requerimentos dos stakeholders. Internamente, as demandas do governo implicaram em processos de decisão desde o nível estratégico até o operacional, percorrendo o ciclo PDCA indicado no modelo. Para os stakholders internos era indispensável manter os ambientes iluminados de forma adequada à realização de suas atividades regulares. Para a seção responsável pela manutenção dos equipamentos e instalações elétricas, o objetivo era manter os ambientes iluminados da forma mais eficiente possível, garantindo, aos colaboradores, condições favoráveis de trabalho, conforme definido pelas normas trabalhistas. 11

12 O terceiro passo é desdobrar os efeitos desses requerimentos nos processos de gestão, particularmente os de manutenção, seguindo as abordagens indutiva e dedutiva e o ciclo PDCA associado às diversas instâncias administrativas. No caso em questão, a determinação governamental, como stakeholder externo, levou a seção de manutenção da Instituição, através das diversas instâncias administrativas, a analisar formas de racionalizar o consumo de energia. Para isto, foi necessário mapear os processos envolvidos a fim de se identificar os inputs necessários para se alcançar o output compatível com as novas demandas. A iluminação artificial nos departamentos era provida por lâmpadas fluorescentes de 40W e reatores eletromagnéticos e, nas áreas comuns, como corredores, escadas e halls, por lâmpadas incandescentes de 60W. No entanto, a exigência determinada por um stakeholder, através do Decreto presidencial, levou a novo planejamento, com forma de alinhar seus objetivos e estratégias à nova exigência. A alternativa planejada foi o chamado retrofit (técnica de manter em operação um equipamento renovando-o através da incorporação de novos componentes capazes de alterar seu desempenho no todo ou parcialmente), relativo à iluminação, onde a originalmente composta por lâmpadas fluorescentes e reatores eletromagnéticos de 40W deveria ser substituída por lâmpadas fluorescentes de 32W e reatores eletrônicos, e a composta por lâmpadas incandescentes de 60W receberia lâmpadas fluorescentes compactas de 25W. No campo operacional, a opção prevista não alterou significativamente a rotina da manutenção, pois as lâmpadas e reatores propostos eram similares aos anteriormente usados. A substituição em pauta não traria prejuízo à iluminação existente por se tratarem de equipamentos modernos e mais eficientes. Isto porque os conjuntos originais, no caso da fluorescente tubular, representavam uma potência de 80W (duas lâmpadas) + 15W (reator eletromagnético) perfazendo um total de 95W. O conjunto substitutivo representaria uma potência de 64W (duas lâmpadas) + 5W (reator eletrônico) o que totalizava 69W. Com relação aos ambientes comuns, cada lustre era composto por duas lâmpadas incandescentes de 60W, totalizando 120W e a substituição por duas lâmpadas fluorescentes compactas de 25W, representaria uma redução de 70W por lustre instalado. Com o objetivo de avaliar a economia total alcançada foi realizado um levantamento geral nas instalações, identificando o total de lâmpadas e reatores. 12

13 O quadro 2 apresenta a relação dos departamentos com o respectivo quantitativo de lâmpadas fluorescentes tubulares e reatores eletromagnéticos, e o quadro 3 a localização e a quantidade das lâmpadas incandescentes. Nº Departamentos Quantidade Reatores Lâmpadas 1 Dep. de Eng. Elétrica Dep. de Eng. Química Dep. de Eng. Civil Dep. de Eng. Mecânica Dep. de Eng. Cartográfica Dep. de Eng. Computação Dep. de Eng. Nuclear Dep. de Apoio. À Informática Dep. de Ensino Básico Deps. Administrativos e Funcionais Total dos Departamentos Quadro 2. Informações dos departamentos. Localização Quantidade Hall de Entrada 8 Pátio Interno 24 Corredores 318 Escadas 132 Total 482 Quadro 3. Informações dos ambientes comuns. A redução da potência instalada na iluminação destes ambientes foi calculada, considerando o total geral de lâmpadas e reatores. Conforme apresentado nas tabelas 1 e 2. Tipo de Lâmpada Fluorescente Fluorescente Potência em Watts Consumo do reator em Watts Quantidade de lâmpadas Quantidade de reatores Potência necessária em KW 150,77 109,50 Tabela 1. Cálculo de potência (fluorescentes tubulares). Tipo de Lâmpada Incandescente Fluorescente Potência em Watts Quantidade de lâmpadas Potência necessária em KW 28,92 12,05 Tabela 2. Cálculo de potência (incandescentes e fluorescentes compactas). O cálculo preciso da economia de energia alcançada, com a troca, nos ambientes comuns, das lâmpadas incandescentes pelas fluorescentes, não foi possível, por não haver atividades regulares no turno da noite, sendo a utilização motivada por alunos em estudos extraclasse e eventos como formaturas e comemorações, além de dias nublados. Já no caso dos departamentos, a maior previsibilidade de uso, permitiu uma projeção realista. 13

14 O regime de utilização das instalações é de 22 dias úteis por mês, sendo o tempo diário de uso da iluminação 10 horas. Estas informações viabilizam estabelecer o consumo mensal de energia da Instituição, permitindo a comparação entre os dois conjuntos de iluminação. Conforme apresentado na tabela 3. Tipo de Lâmpada Fluorescente Fluorescente Potência em Watts Consumo do reator em Watts Quantidade de lâmpadas Quantidade de reatores Consumo mensal das lâmpadas em (KWh) x 40 x220/1000 = ,20 Consumo mensal dos reatores em (KWh) x 15 x 220 / 1000 = 5.237, x 32 x 220 / 1000 = , x 05 x 220 / 1000 = 1.745,70 Consumo mensal do conjunto em (KWh) , ,66 Tabela 3. Comparativo do consumo de energia por conjunto de iluminação. Considerando o ponto de vista da racionalização, a proposta da manutenção resolveu a questão, pois, através da instalação dos novos equipamentos atendeu-se à determinação do decreto, reduzindo-se o consumo em 9.077,64 KWh, o que representou mais de 27%, valor bastante superior aos 17,5% determinados pelo governo, isso sem considerar a economia alcançada com a substituição das lâmpadas incandescentes. Os dados sugerem que a Instituição reagiu de forma eficaz às determinações externas e que a manutenção contribuiu com esse resultado A gestão da manutenção orientada pela preocupação com o desenvolvimento sustentável No caso de 2001 o problema físico mais evidente era a crise de abastecimento de energia elétrica e o da administração pública, racionalizar, ou reduzir, seu consumo de energia. A aplicação do modelo de Söderholm, Holmgren & Klefsjö (2007) permitiu mapear como isso foi conseguido na instituição, a partir de um universo de stakeholders e de um conjunto de seus requerimentos e de um mapeamento dos processos internos à organização. Que transformações seriam introduzidas no modelo e na análise de desempenho da organização, se o critério da economia de energia fosse subordinado ao da preocupação com o desenvolvimento sustentável, tendência que se evidencia fortemente nos dias de hoje? Como reorganizar a gestão para esse tipo de encaminhamento? Adotando-se a referência do Instituto Ethos (2008), trata-se de sair do desempenho organizacional reativo para outros níveis mais avançados. 14

15 Retomando os passos percorridos anteriormente, a primeira questão de ordem que se apresenta é se haverá mudança nos stakeholders? Nesse sentido, ao se considerar o Pensamento Orientado ao Ciclo de Vida (Guinée at al 2011), como referência para a análise de processos, o problema, antes circunscrito ao consumo de energia intramuros da organização, se amplia e diversifica, assim como, potencialmente, ao conjunto de stakeholders. Os processos desenvolvidos e os produtos e serviços consumidos pela organização demandam insumos e atividades de produção anteriores, assim como, no seu conjunto, determinam a produção de resíduos em etapas posteriores ao consumo. Na perspectiva do desenvolvimento sustentável é preciso avaliar (no sentido de estabelecer valor) o efeito dos processos locais em conjunto com as repercussões ambientais, sociais e econômicas ao longo do ciclo de vida dos produtos e dos serviços envolvidos. Será válido reduzir o consumo de energia à custa de certos impactos ambientais ou sociais em outros segmentos da sociedade? Uma das metodologias mais usadas para este tipo de avaliação é a chamada Avaliação do Ciclo de Vida (ACV), definida pela NBR ISO (2001) como o estudo dos aspectos ambientais e os impactos potenciais ao longo da vida de um produto, desde a aquisição da matéria-prima, passando por produção, uso e disposição final. A decisão de governo de racionalizar o uso de energia elétrica e as implicações de uso de equipamentos de iluminação mais eficientes, considerados isoladamente, são, ainda hoje, medidas consideradas benéficas para o meio-ambiente, considerando-se, que toda forma de geração de energia gera impactos negativos no meio ambiente. Atualmente, segundo a Empresa de Pesquisas Energéticas EPE (2010), 77% de energia é gerada a partir de usinas hidrelétricas, o que coloca o país como possuidor da matriz energética mais limpa do mundo. Por outro lado, após o racionamento de energia em 2001, a falta de condições de atender a demanda por eletricidade levou o país a intensificar o uso de outras formas de geração de energia, sobre tudo a termelétrica. No entanto, segundo Abbud & Tancredi (2010) as emissões de CO2 geradas por usinas termelétricas aumentaram 122% no período de 1994 a 2007, notadamente a partir de Eles destacam que neste período a capacidade instalada de térmicas cresceu 202%. Portanto a conservação de energia proporciona também a redução da necessidade do uso das usinas termelétricas, com consequente redução das emissões de CO2. Assim, os requerimentos sobre racionalização de energia parecem válidos para a nova proposta de gestão da manutenção. 15

16 A alternativa adotada de substituir equipamentos foi determinada, apenas, por critérios de eficiência energética e de custo-benefício em sentido estritamente financeiro. Considerando-se, porém, o conceito de ciclo de vida desses equipamentos, quais as implicações desta alternativa e que repercussões terá sobre o conjunto de stakeholders? Segundo dados do Procel (2008), a economia de energia atribuída às lâmpadas fluorescentes compactas e tubulares com selo Procel em 2007 foi de milhões de kwh. Porém a maior utilização das lâmpadas fluorescentes pode provocar problemas ao meio ambiente e à saúde humana, pois, a lâmpada fluorescente, é composta por um tubo selado de vidro contendo gás argônio e vapor de mercúrio. Considerando estes componentes químicos, estas precisam ser descartadas de forma especial, porém segundo a Agência FAPESP (2008), em 2006 foram consumidos cerca de 100 milhões de lâmpadas fluorescentes. Deste total, 94% (noventa e quatro por cento) foram descartadas em aterros sanitários, sem nenhum tratamento, contaminando o solo e a água com metais pesados. Assim, a adoção na organização deste tipo de equipamento de iluminação, para atender aos requerimentos mais amplos da sociedade, implicaria em outros processos, hoje inclusive previstos na Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS 2010), e que precisariam ser incorporados ao PDCA da manutenção e de outros processos da organização. Descartar as lâmpadas fluorescentes de forma responsável implica em vários procedimentos que exigem planejamento e controle. As lâmpadas fluorescentes queimadas precisam ser armazenadas em local próprio, para posterior retirada por empresa especializada. Isso exige que seja contratada uma empresa portadora de licença ambiental para transporte e eliminação ou reciclagem dos produtos. A empresa deve ainda emitir certificados de correta destinação dos produtos, conforme a legislação e as normas ambientais vigentes. Para que haja um controle perfeito sobre os resíduos em questão, a manutenção deve manter em seus arquivos cópias atualizadas da legislação e das normas referentes ao descarte e reciclagem destes produtos. Os arquivos devem ainda conter cópias dos contratos com as empresa de transporte e reciclagem e cópias dos certificados de destinação correta dos produtos. Para atender as exigências acima, a manutenção deve criar um programa de monitoramento do material a ser enviado para a reciclagem, considerando o manuseio, transporte e alocação dos produtos. O aspecto social do desenvolvimento sustentável não revoga, mas ao contrário, dá dimensão ainda maior às preocupações com saúde e segurança incorporados às legislações anteriores. Assim, considerando que a manutenção da iluminação envolve trabalhos elétricos, 16

17 sua execução deve ser pautada na NR-10, que através da exigência do prontuário das instalações elétricas, ainda inclui a NR 6 Equipamentos de Proteção Individual (EPI), a NR-7 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), a NR-9 Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e a NR-17 Ergonomia. O prontuário das instalações elétricas deve conter desde as informações sobre os responsáveis pelos serviços elétricos, tanto os coordenadores como executantes, até as informações sobre as instalações, como por exemplo, os esquemas elétricos, com identificação dos circuitos. O prontuário também deve conter todos os procedimentos de manutenção com instruções prévias, orientações de segurança e planejamento, passo a passo, dos serviços a serem executados, relacionando todos os equipamentos de proteção individual e coletiva, necessários à execução dos mesmos. Para efeito de controle devem ser mantidas cópias dos programas de análise de riscos ambientais e dos exames médicos periódicos realizados pelos eletricistas, além de relatório das inspeções periódicas realizadas nos equipamentos de proteção e nas ferramentas. O controle deve incluir ainda as fichas comprobatórias da entrega das ferramentas e dos equipamentos de segurança aos profissionais. Devido aos diversos processos que envolvem a manutenção em questão, o planejamento deve ainda incluir um programa de treinamento e conscientização, considerando todos os procedimentos envolvidos nos serviços a serem executados. Entre eles pode-se citar: - Capacitação dos colaboradores; - Treinamento para execução dos serviços de troca de lâmpadas e reatores; - Treinamento para uso dos equipamentos individuais e coletivos de segurança; - Treinamento relativo à ergonomia, conforme NR-17; - Treinamento para manuseio, transporte e alocação do material reciclável; - Orientação quanto aos benefícios de cumprir os procedimentos de segurança; - Orientação de procedimentos em caso de acidentes. É importante observar que, no caso das instituições públicas, devido à falta de recursos e de pessoal, criou-se uma cultura de informalidade nos processos de trabalho. No entanto esta informalidade pode gerar um ambiente propício à ocorrência de acidentes, especialmente quando se trata de serviços que envolvem eletricidade, por isso é de fundamental importância a conscientização dos colaboradores, através de treinamentos específicos. Dos quatro princípios, foco nos stakeholders, melhoria contínua, redução do risco e eliminação do perigo, que compõem o modelo proposto, três aparecem com grande destaque 17

18 nas considerações anteriores. A qualidade ainda não abordada de forma explícita é, contudo, conceito intrínseco aos requerimentos dos stakeholders, permeia e norteia todos os processos da organização já mencionados. No modelo, tanto no campo dedicado ao PDCA como no dos requerimentos dos stakeholders e operadores de manutenção, o espaço destacado para a documentação é evidente. A melhoria contínua se relaciona diretamente com a idéia de espiral do conhecimento e não pode prescindir de sistemas de documentação, avaliação e feedback. Segundo Cabral (2006) a gestão e particularmente a qualidade requerem trabalho do tipo administrativo, planejamento e registro das informações, destinados a mostrar como, quando e com que objetivos se devem fazer as coisas, e como, quando e com que resultados elas foram feitas. Neste contexto a manutenção deve manter o controle do quantitativo de lâmpadas e reatores, tanto os que estão em estoque, como os que estão instalados, incluindo o registro de local e data da instalação, para acompanhamento da vida útil dos mesmos. Este registro permite que seja avaliado o tempo de duração dos equipamentos, com o objetivo de verificar, se por algum motivo, eles estão ou não cumprindo o tempo previsto nas especificações. Outro fator importante é o controle da realização dos serviços de manutenção, que deve se dar mediante o preenchimento de ordens de serviços. O planejamento deve incluir ainda a criação de documentos contendo os procedimentos operacionais da troca de lâmpadas e reatores, bem como a altura dos diversos ambientes, para identificação correta da escada necessária a ser utilizada em cada serviço. Com o objetivo de entendimento amplo de todas as atividades relativas à manutenção da iluminação deve ser criando um fluxograma de trabalho, com início na abertura da ordem de serviço e termino na finalização do mesmo, considerando retirada de material, execução do serviço e encaminhamento do material para reciclagem. Todas as etapas descritas acima devem ser padronizadas, para que sirvam de parâmetro em futuros trabalhos, conforme amplamente utilizado nas organizações que primam pela qualidade em seus processos. Isso porque, ao contrário do que possa parecer, especialmente quando se trata de organizações públicas, que realizam muitas tarefas informalmente, a padronização não é um processo burocrático. De acordo com Mello et al (2002), a padronização não é simplesmente geração de documentos e intensificação da burocracia, mas a geração e compartilhamento de conhecimento, uma vez que este deixa de estar somente na cabeça das pessoas responsáveis pelas atividades, e passa a ser acessível ao conhecimento de todos. 18

19 Ao incluir no planejamento estas características, a manutenção direciona os colaboradores a uma mudança na cultura organizacional, onde o mapeamento dos processos e as constantes atualizações permitirão o alcance da eficiência almejada pela Instituição Considerações Finais A aplicação do modelo de gestão, inicialmente como forma de representar uma realidade impropriamente documentada, permitiu estabelecer de forma sistemática e abrangente, um diagnóstico da gestão de manutenção da organização. A manutenção que se faz, nas rotinas e nos eventos extraordinários, segue, de fato, padrões de uma cultura técnica tácita, mas que não se encontra documentada nem instrumentada por ferramentas mais refinadas de gestão. Os resultados obtidos em 2001, respeitando-se o contexto da época, indicam eficiência da organização para enfrentar crises e demandas externas, mas indicam também, as limitações do sistema de gestão existente, refém dos recursos humanos e materiais disponíveis. Na perspectiva contemporânea de preocupação com o desenvolvimento sustentável, as estruturas e os processos de gestão da manutenção se mostram ainda mais dependentes de reforço e aperfeiçoamento, para que se aproximem de níveis mais proativos de desempenho organizacional reconhecidos pela sociedade, como os do Instituto Ethos. A perspectiva do ciclo de vida foi usada para analisar possíveis modificações nos processos de decisão, em nível especulativo nesse caso, contudo, considerando-se recentes iniciativas governamentais para implantação do Programa Brasileiro de Avaliação de Ciclo de Vida (BRASIL, 2011) é provável, como já ocorre em alguns países, que critérios baseados em ACV passem a ser adotados por um número cada vez maior de stakeholders, incluindo o governo, incorporando-se à legislação e às práticas de manutenção e de produção, com repercussões importantes nas organizações públicas, como a que foi objeto deste artigo. A literatura e diversas organizações já mencionam a Gestão baseada em Ciclo de Vida, como nível de aplicação estratégico deste tipo de concepção, alimentada pelo seu emprego desde os níveis operacionais da produção. (SONNEMANN, CASTELLS & SCHUHMACHER, 2004). 6 - Conclusão O modelo de gestão da manutenção desenvolvido por Söderholm, Holmgren & Klefsjö (2007) se mostrou apropriado para a representação e análise dos processos de uma 19

20 organização pública, em particular, verificando-se seu caráter genérico, proposto pelos autores. A aplicação do modelo permitiu identificar aspectos típicos da organização e outros contingentes, relacionados às políticas públicas de estado e de governo, e entender suas repercussões na estrutura e nos processos de gestão da manutenção. A partir desta representação foi possível analisar um evento relacionado à crise de abastecimento de energia elétrica ocorrido em 2001, confrontando-se a estratégia de gestão de manutenção adotada à época, baseada prioritariamente em eficiência energética e relação custo-benefício, com uma alternativa potencial alinhada à preocupação mais recente com o desenvolvimento sustentável. As análises, cotejadas com a literatura, indicam a sinergia entre o uso da Avaliação de Ciclo de Vida com as futuras concepções de gestão de manutenção, permeando as etapas do ciclo de Deming. Referências: ABBUD, O. A. & TANCREDI, M. Transformações Recentes da Matriz Brasileira de Geração de Energia Elétrica Causas e Impactos Principais. Centro de Estudos da Consultoria do Senado, Brasília, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 14040: Gestão ambiental avaliação do ciclo de vida princípios e estrutura. Rio de Janeiro, BRASIL. PROGRAMA BRASILEIRO DE AVALIAÇÃO DO CICLO DE VIDA (PBACV). Diário Oficial da União, Seção 1, nº 2, Brasília, DF, Janeiro de CABRAL, J.P.S. Organização e Gestão da Manutenção: dos conceitos à pratica. 6. ed. Porto: Lidel, 2006 EMPRESA DE PESQUISAS ENERGÉTICAS (EPE). Plano Decenal de Energia [acesso em 25 de fevereiro de 2011]. Disponível em: FUNDAÇÃO DE AMPARO À PESQUISA DO ESTADO DE SÃO PAULO (FAPESP). Iluminação Limpa. [acesso 26 de março de 2010]. Disponível em: GESPUBLICA. Cartilha do voluntário - versão 1 ano 2009 [acesso em: 5/02/2011]. Disponível em: GUINÉE, J.B., HEIJUNGS, R., HUPPES, G., ZAMAGNI, A., MASONI, P., BUONAMICI, R., EKVALL, T. & RYDBERG, T. Life Cycle Assessment: Past, Present, and Future. Revista: Environmental Science & Technology VOL. 45, NO. 1, pgs: 90-96, INSTITUTO ETHOS. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. [acesso em 14 de abril de 2011]. Disponível em: LIMA, J. D. S. & NOGUEIRA, F.C.B. Sistema Integrado de Saúde do Servidor Público Federal Revista Proteção Edição 194, p.86-92,

21 MELLO, C. H. P., SILVA, C. E. S., TURRIONI, J. B. & SOUZA, L. G. M. ISO 9001:2000: Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e Serviços. São Paulo, Editora Atlas, MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE (MMA). Agenda Ambiental na Administração Pública - CID Ambiental Esplanada dos Ministérios - Bloco B Térreo MMA/SAIC/DCRS/Comissão Gestora da A3P, 4ª ed. Brasília, MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Secretaria de Gestão. Guia de Gestão de Processos. [acesso em 10 de janeiro de 2011]. Disponível em: MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO Licitações Sustentáveis [acesso em 15 março de 2011]. Disponível em: PROGRAMA NACIONAL DE CONSERVAÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA (PROCEL) - Relatório de Avaliação dos Resultados do Procel 2007, Rio de Janeiro, POLÍTICA NACIONAL DE RESIDUOS SOLIDOS - Lei 12305/10 Lei nº , de 2 de agosto de 2010 [acesso em 17 de janeiro de 2011]. Disponível em: SÖDERHOLM, P., HOLMGREN, M. & KLEFSJÖ, B. A process view of maintenance and its stakeholders. International Journal of Quality in Maintenance Engineering; Vol. 13, No. 1, pp SONNEMANN, G, CASTELLS, F. & SCHUHMACHER, M. - Integrated Life-Cycle And Risk Assessment For Industrial Processes - Publisher: CRC Press LLC, 2000 Corporate Blvd NW, Boca Raton, FL 33431, USA, 2004 VALLE. R. Avaliação de Desempenho e Indicadores. em: OLIVEIRA, S. B. et al (org): Gestão por Processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da qualidade com base na ISO 9000:2000; Cap. 8, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2006 XAVIER, R.O. & DIAS, S. M. R. C. Avaliando a mudança: a percepção dos gerentes sobre o comportamento organizacional após a privatização. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-gradução em Administração - ENANPAD, 26, 2002, Salvador, [ANAIS eletrônicos...] Rio de Janeiro: ANPAD,

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