Anais do VIII Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais - SIMPOI FGV-EAESP

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1 Processos de Gestão de Incubadoras de s: As Melhores Práticas da Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro Juliana Calfa de Assis Graduando em Engenharia de Produção Universidade Federal do Rio de Janeiro Renata Seldin, M.Sc. Mestre em Engenharia de Produção Universidade Federal do Rio de Janeiro Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. Doutor em Engenharia de Produção Universidade Federal do Rio de Janeiro Resumo: Este artigo tem como objetivo apresentar um estudo científico realizado no âmbito da Rede de Incubadoras do Estado do Rio de Janeiro (ReINC), onde buscou-se estabelecer um Modelo de Gestão para as suas incubadoras constituintes, suportado por ferramentas tecnológicas que facilitassem o processo de gestão pelas suas equipes gerenciais. Durante a realização do estudo, processos genéricos de gestão de incubadoras foram customizados para se adequar à realidade de cada uma delas, e a comparação entre as customizações possibilitou encontrar as melhores práticas, em termos de processos de gestão, que podem ser aplicados a qualquer tipo de incubadora de s. 1) Introdução O movimento de incubação de s do Brasil coloca o país em evidência se comparado ao cenário mundial. Em 2004, as 283 incubadoras brasileiras (um aumento de quase 37% em relação ao número de incubadoras existentes no ano anterior) foram responsáveis por ações de incentivo ao empreendedorismo, desenvolvimento econômico local e regional, geração de empregos, desenvolvimento tecnológico e transferência de tecnologia (ANPROTEC, 2004). Entretanto, pode-se observar que a estruturação de um modelo de gestão de incubadoras ainda carece de evolução e, neste sentido, a Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (ReINC) têm elaborado uma série de estudos para maximizar a eficiência de suas associadas.

2 2) Contextualização Entre o período de 2004/2005 foi desenvolvido um estudo científico no âmbito da Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (ReINC), com o apoio do Sebrae-RJ, que possuía como objetivo principal a definição de um modelo de gestão comum, adotado por todas as incubadoras, nós da rede que fortalece o movimento de incubadoras no Rio de Janeiro. Este modelo de gestão foi gerado a partir do princípio de que o processo central de incubação de uma pode ser considerado e estruturado como um projeto, uma vez que atendem às especificações do PMI (2000:4) quanto aos seguintes aspectos: A incubação de uma tem início e fim definidos; O produto/serviço oferecido pela incubadora é único; A organização e o objetivo são transitórios. 3) Metodologia Utilizada Após a construção do Modelo de Gestão para Incubadoras, foi realizada a implantação do mesmo em 8 incubadoras do Rio de Janeiro que possuíam, em sua maioria, características distintas quanto ao tipo de negócio desenvolvido. A preparação para o início da implantação apontou para a necessidade de modelar processos de gestão que englobassem o uso das ferramentas tecnológicas adotadas e que fosse genérico de modo a facilitar a aderência do mesmo a qualquer incubadora que desejasse implantar o Modelo de Gestão. Os processos genéricos de gestão de projetos foram modelados com base em REINC (2001) com o intuito de aumentar as chances de implantação bem sucedida do Modelo de Gestão, através da apresentação das mudanças que o novo modelo traria aos processos da incubadora e da discussão sobre o melhor uso da ferramenta para apoio à gestão da incubadora e das s incubadas. Durante a implantação o modelo genérico foi customizado buscando sua adequação às características de cada incubadora e o entendimento dos processos pela equipe da incubadora. A implantação do Modelo de Gestão em cada incubadora foi considerada como um estudo de caso, que apresentava como produto o seu processo de gestão customizado. Ainda cabe ressaltar o importante papel do desenvolvimento da teoria durante a execução do planejamento do estudo de caso, visto como esquema de proposições teóricas que suportem o estudo, fornecendo uma história sobre por que ocorreram atos, acontecimentos, estrutura e pensamentos (SUTTON & STAW, 1995:378). A metodologia adotada para realizar a comparação entre os produtos foi o múltiplo estudo de caso proposto por YIN (2005), que possibilitou uma generalização analítica, normalmente mais facilmente aplicável em projetos de casos múltiplos, onde o resultado pode ser comparado à teoria, cabendo a sua replicação para cada um dos estudos de caso realizados (neste caso a replicação pode ser literal, reforçando resultados semelhantes, ou teórica, no caso de resultados contrastantes). A abordagem de replicação pode ser observada na Figura 1.

3 Figura 1 - Método de estudo de caso. Fonte: COSMOS Corporation (YIN, 2005:72) apud SELDIN (2005) O cruzamento dos dados obtidos em cada estudo de caso e a comparação dos resultados tiveram como objetivo atestar a validade do modelo genérico de processos de gestão de projetos e propor um novo modelo mais aderente ao propósito de gerir uma incubadora por projetos e com o apoio de ferramentas de Tecnologia da Informação. Sendo assim, a apresentação dos estudos de caso realizados não se dará através da narrativa dos casos individuais, mas sim através da apresentação de uma análise cruzada dos tópicos exploratórios, como sugere YIN (2005). Esta apresentação será feita nos itens a seguir. A construção dos modelos foi feito segundo a metodologia adotada pela ferramenta ARIS Toolset. Na metodologia adotada, a modelagem dos macro-processos é feita através do modelo denominado VAC (Value-Added Chain Diagram ou Diagrama de Cadeia de Valor Agregado). Nos casos em que um maior detalhamento é necessário (ou se encontra disponível) foi utilizado o modelo denominado EPC (Event Driven Process Chain ou Cadeia de Processos Orientada por Eventos), que representa os processos componentes de um macroprocesso (SELDIN, 2005). Os objetos utilizados para detalhamento dos modelos estão apresentados na Tabela 1.

4 Tabela 1 - Objetos dos processos modelados 4) Processos Genéricos de Gestão de Projetos De acordo com os níveis de maturidade encontrados (Figura 2) pôde-se observar que algumas incubadoras não apresentavam o desenvolvimento e as características necessárias para adotar por completo o Modelo de Gestão. As mesmas deveriam possuir uma estratégia bem definida para conseguir determinar os objetivos que desejavam medir e uma infra-estrutura para dar apoio ao uso das ferramentas do modelo. Figura 2 - Nível de maturidade de incubadoras O nível de maturidade das oito incubadoras pôde ser auferido através da customização e análise dos processos de gestão, que passou pela construção do macroprocesso de incubação de s, buscando agrupar todos os processos que devessem ser realizados pelas incubadoras de modo a garantir sua gestão desde o nível estratégico até o operacional. Os macroprocessos observados foram: Planejamento Estratégico da Incubadora, Planejamento Anual, Gestão da Carteira, Pré-, Seleção,, Pós-, Avaliação da Incubadora e Projetos Especiais. A seguir será apresentada uma breve descrição de cada um deles. Planejamento Estratégico da Incubadora: consiste em uma rotina realizada periodicamente pela incubadora para revisar a sua missão e visão e definir seus objetivos estratégicos. Esse processo não foi detalhado, pois cada incubadora deve ter uma rotina específica de

5 planejamento estratégico que não deve ser reformulada no âmbito do projeto, servindo apenas como dado de entrada para os demais processos. Planejamento Anual: o planejamento Anual da incubadora consiste na organização dos objetivos estratégicos definidos durante o planejamento estratégico dentro das 4 vistas indicadas pelo BSC e da construção de indicadores, metas, relações de causa e efeito e planos de ação. Todas essas informações são inseridas em um sistema de medição de indicadores de desempenho e apresentadas aos stakeholders. Gestão da Carteira: entendo-se que a incubadora possui uma carteira de projetos que devem ser gerenciados surgiu a necessidade de gerar um processo que agrupasse todas as tomadas de decisão referentes aos projetos gerenciados pela incubadora. A gestão da carteira envolve a análise da situação das s e a definição da continuação ou não das s no projeto de incubação e com isso, é definido o número de vagas que serão abertas para o processo de seleção. Além disso, os projetos especiais também são analisados de modo a definir se a incubadora tem capacidade/disponibilidade para entrada de novos projetos especiais em seu portfólio. Pré-: com a aprovação do candidato para a pré-incubação, o processo se inicia com o planejamento das atividades seguido pela avaliação e controle do projeto, ambos apoiados pelo MS Project. O evento que marca o final da pré-incubação é o plano de negócios elaborado, quando o empreendedor segue para o processo de seleção para a incubação. Seleção: o preenchimento do template de seleção no MS Project com a alocação de recursos e custos, as metas intermediárias, os prazos das atividades e a data de início é a primeira atividade do processo de seleção. Após o início do processo de seleção propriamente dito, o projeto de seleção é executado e controlado baseado no template gerado para que no final do processo o projeto seja avaliado gerando um relatório. : durante o processo de a se instala e o seu projeto de incubação é planejado baseado no seu Plano de Negócios. Com o apoio do MS Project o projeto é acompanhado e avaliado, buscando definir/executar ações de apoio ao desenvolvimento da. Além disso, a incubadora analisa determinados critérios definidos por ela que visam definir se a está madura para se graduar ou não. Caso seja decidido que a deva se graduar é feito um planejamento dentro do template de incubação das atividades de graduação para a preparação da saída da. Pós-: o processo de pós-incubação está baseado no recolhimento de informações sobre a situação da graduada para o acompanhamento de seu desenvolvimento fora da incubadora enquanto durar o tempo de pós-incubação. Avaliação da Incubadora: momento em que a incubadora analisa os relatórios gerados durante o ano e avalia seus projetos de incubação, pré-incubação, seleção e projetos especiais analisando seu desempenho global apoiada pelos resultados obtidos pelas medições inseridas no sistema de medição de performance. 5) Comparativo entre processos Após a comparação de cada processo customizado com o modelo de processos genéricos sugerido foi possível encontrar alguns pontos interessantes que contrastavam com o modelo proposto. No entanto, a maioria dos contrastes encontrados é devido às características

6 inerentes ao tipo de negócio incubado ou ao nível de maturidade da incubadora, segue abaixo as especificidades identificadas em cada processo: Poucas alterações nos macroprocessos - o baixo volume de mudanças no macroprocesso reflete que as incubadoras, no geral, ou possuem uma gestão semelhante ou não possuíam processos de gestão bem definidos e adotaram o modelo proposto. Sistema de Gestão utilizado em algumas incubadoras foram encontrados sistemas de gestão em uso diferentes das ferramentas propostas no Modelo de Gestão. O uso desses sistemas diferenciados altera os processos de gestão, pois a ferramenta utilizada influencia em como as atividades de gestão da incubadora são realizadas. Ausência de algum macroprocesso - algumas incubadoras não realizam alguns macroprocessos, como por exemplo: Pôde-se perceber que algumas incubadoras não possuem pré-incubação. No caso específico de uma incubadora cujo foco de incubação são spin offs não sente a necessidade de se desenvolver a, visto que possui como clientes grandes s que desejam apenas desenvolver um produto específico. Em outras incubadoras, o macroprocesso de pós-incubação não é realizado, pois é difícil o contato com as s após a incubação. Segundo MOREIRA (2002), como conseqüência das restrições de recursos, a maior parte das incubadoras não mantém um contato formal e sistemático com as s graduadas, limitando-se a operar apenas durante o processo de incubação. Seqüência invertida entre os macroprocessos de Pré-incubação e Seleção em algumas incubadoras o macroprocesso de Seleção ocorre primeiro que o de Préincubação. Nos casos em que isso ocorre não há nenhum prejuízo no Modelo Genérico de Processos, visto que para a maioria das incubadoras em que os processos foram customizados o processo de Pré-incubação tem o objetivo de desenvolver ou construir o Plano de Negócios da. Formato de apresentação das metas, objetivos e planos de ação - em algumas incubadoras a apresentação ocorre para o Conselho Diretor. No caso de incubadoras mais maduras, ocorre uma publicação na Intranet das organizações. Análise de informações os clusters de informações analisados variam de acordo com as necessidades de cada incubadora. No caso de uma incubadora voltada para o desenvolvimento social da região é analisada a inclusão social dos membros da. Além dos pontos expostos acima, também foi possível notar algumas características que podem ser assinaladas como boas práticas, encontradas em pelo menos uma das incubadoras estudadas, mas que deveriam ser replicadas para as demais: Análise do projeto de incubação para Graduação é realizada uma análise do projeto de incubação e definido se a incubada está madura ou não para ser graduada, se sim, é iniciado o planejamento do projeto de graduação. Se a não estiver madura para a graduação é avaliada a possibilidade/ necessidade de continuação no processo de incubação para a assinatura de um termo aditivo de contrato. Critérios de análise do projeto de avaliar as parcerias e a participação em Redes das incubadas, visto que a formação de uma rede de relacionamentos é capaz de gerar negócios para as s incubadas.

7 Visita à graduada essa atividade apareceu no macroprocesso de Pósincubação em duas incubadoras. Durante a visita à é possível comprovar os dados que foram enviados para o preenchimento do Relatório da situação das graduadas. Avaliação Psicológica do candidato a avaliação psicológica durante a Seleção permite à incubadora identificar os empresários que não possuem o perfil certo para dirigir sua caso seja aprovado no processo de seleção, evitando assim futuros problemas entre sócios, etc. Assinatura de Contratos de Residência/Associação - Caso a já esteja constituída é assinado um contrato de residência, caso contrário é assinado um termo de compromisso. Durante a pré-incubação é assinado um convênio de pré-incubação. Isso permite que a relação s/empreendedores com a incubadora seja devidamente formalizada evitando qualquer problema jurídico no futuro. Projetos Especiais processo referente ao controle/avaliação dos projetos especiais. Os projetos especiais independem da incubação das s, mas influenciam na gestão da incubadora, podendo ser a construção de um parque tecnológico ou projetos de consultoria para financiar os demais projetos da incubadora. Associação da graduada em Redes as s no período de pósincubação podem se associar em Redes temáticas cujo objetivo é promover a estratégia e a integração das s associadas, promovendo a sua inserção no mercado. Avaliação da Incubadora durante a é realizada uma avaliação dos serviços da incubadora para com as graduadas e uma discussão da adequação do mix de serviços da incubadora oferecidos às s incubadas. Durante a análise/acompanhamento do projeto de incubação é feita uma análise da relação da com a incubadora. Realização de reuniões periódicas de acompanhamento da as s são acompanhadas periodicamente na fase de incubação para identificar as necessidades de modo que a incubadora junto com a possa montar um plano de ação para resolver os problemas/necessidades identificados. 6) Proposta de novo Modelo de Processos de Gestão de Projetos Após a análise de todos as boas práticas identificadas foi necessária a construção de uma nova proposta de modelo genérico de processos de gestão de projetos. Todas as práticas citadas no item anterior foram incorporadas ao modelo e estão assinaladas por um retângulo cinza.

8 Gestão de Projetos Planejamento Estratégico da Incubadora Planejamento Anual Gestão da Carteira Pré-incubação Seleção Pós- Avaliação da Incubadora Projetos Especiais Figura 3 Macroprocesso de Gestão de Incubadoras No macroprocesso foi importante inserir o processo referente aos Projetos Especiais tendo em vista a sua influência sobre a gestão da incubadora, deslocando recursos e interferindo na gestão da carteira de projetos da incubadora. A Gestão da Carteira é o principal processo para a incubadora que deseja se gerir por projetos, visto que inserindo os projetos especiais como podemos ver na Figura 4 a incubadora passa a ter uma visão completa dos projetos que deve gerir e que recursos serão distribuídos.

9 Projeto de incubação avaliado Planejamento Anual Projetos Especiais Consolidar relatório de situação das Relatório de situação da residente Relatório consolidado da situação Estruturas de indicadores e planos de ação definidos Projetos especiais avaliados Relatório de situação consolidado Sistemas de acompanhamen to das s Relatório consolidado da situação Analisar situação das s Analisar situação dos projetos especiais Relatório da situação do Projeto Especial MS Project MS Project Quantificar metas para novos projetos especiais Análise da disponibilidade/ca pacidade da equipe interna Projetos de graduação definidos Definir cronograma de graduação das Permanência de definida Definir objetivos e metas para as Metas para novos projetos especiais definidas Análise da necessidade financeira da incubadora Projetos Especiais Quantidade de vagas para novas definida Outras análises do mercado Políticas públicas de pesquisa e desenvolvimento Análise da demanda do mercado Cronograma de graduação definido Objetivos e metas para definidos Analisar oportunidades de mercado Quantificar metas para a seleção de pré-incubadas... Quantidade de vagas por atuação Definir período para a seleção de pré-incubadas e Metas para a seleção de definidas Metas para a seleção de pré-incubadas definidas Seleção Pré-incubação Avaliação da Incubadora Figura 4 - Gestão da Carteira No processo de incubação que pode ser acompanhando na Figura 5 que foi inserido no processo a questão da formalização do contrato no momento da entrada da na

10 incubadora, formalizando a relação entre a incubadora e os empreendedores. Além disso, foi levado em consideração o critério de participação em Redes ou parcerias no momento do acompanhamento do projeto de incubação, visto que traz melhorias para o desenvolvimento da e aumenta a carteira de clientes da mesma. Seleção s selecionadas Formalizar contratos Constituída não Constituída Assinatura do Contrato de Residênica Assinatura do Contrato de Associação Contratos assinados Gestão da Carteira Instalar a Plano de Negócios Template de Cronograma de graduação definido SGpIND Planejar projeto de incubação MS Project SGpIND Acompanhar e avaliar o projeto de incubação Relatório de situação da residente Situação financeira Gestão da Carteira Projeto de incubação avaliado MS Project Clientes e faturamento das s Mix de produtos Infra-estrutura e funcionários Tendências e perspectivas Analisar o tempo de incubação da Parcerias e Participação em Redes

11 dentro do período de próxima ao final do período de Analisar maturidade da Discutir adequação do mix de serviços da incubadora Definir/executar ações para apoiar o desenvolvime... madura para graduação não-madura para graduação Ações de apoio à residente definidas/ executadas Período definido para a graduação Planejar atividades de graduação com a residente MS Project Avaliar possibilidade / necessidade de continuação Acompanhar e avaliar as atividades de graduação MS Project Projeto de avaliado para descontinuidade Projeto de avaliado para continuidade Realizar avaliação dos serviços da incubadora Descontinuar projeto de incubação Assinar termo aditivo Formalizar saída e nova relação com a incubadora Projeto de Descontinuado mantida na Desinstalar graduada pela incubadora Pós- Figura 5

12 Periodicidade de envio do relatório da situação da graduada pela incubadora Situação financeira Relatório da situação da graduada Receber relatório periódico da situação da Clientes e faturamento das s Mix de produtos Relatório periódico recebido Infra-estrutura e funcionários Tendências e perspectivas Realizar visita à graduada Avaliar o desenvolvimento da graduada dentro do período de pós-incubação completou período de pós-incubação Verificar ações para potencializar negócios para a Rescindir contrato com incubadora Associar as s em Redes temáticas Ciclo de pós-incubação completo mantida na pós-incubação Figura 6 - Pós-

13 No processo de pós-incubação foram inseridos dois pontos muito importantes: Visitar à e Associar as s em Redes Temáticas. Durante a visita à é possível verificar se os dados enviados por relatório estão corretos e manter os indicadores os mais reais possíveis. A avaliação da graduada traz informações importantes sobre o quanto a incubação daquela foi bem sucedida.além disso, a associação das graduadas em Redes temáticas é importante para o crescimento da carteira de clientes e para a participação em eventos da. 7) Conclusão O trabalho apresentado teve como objetivo avaliar a aderência do modelo genérico de processos de gestão à realidade das incubadoras do Rio de Janeiro. Através dele, pôde-se perceber que o modelo de gestão inicial não apresentou ganhos quanto à gestão de projetos, visto que este foi um conceito novo inserido durante a implantação do Modelo de Gestão. No entanto o modelo ganhou muito em termos de práticas de gestão da incubadora, visto que algumas incubadoras já alcançaram o nível de maturidade em que a qualidade do serviço prestado pela incubadora é uma preocupação. Nesse momento a incubadora passa a canalizar seus esforços para uma gestão eficiente. A nova proposta mostrada no item acima tenta incorporar as boas práticas observadas durante a comparação múltipla dos estudos de caso e ser genérica do ponto de vista que pode ser adotada por qualquer incubadora de s. O objetivo dessa proposta é que uma vez que o processo de gestão seja adaptado para o tipo de negócio incubado, ele possa trazer melhorias na gestão da incubadora e implementar nessa gestão a idéia de que a incubadora é uma gestora de projetos. A tendência é que este trabalho seja expandido para incubadoras de outros estados de modo a validar o novo modelo genérico de processos dentro de outras realidades e analisar em que nível de maturidade ele mais se adere. 8) Referências Bibliográficas ANPROTEC, 2004, "Panorama 2004". Disponível em Acessado em 25/03/2005 MOREIRA, J.H., 2002, Modelo de Gestão para de s Orientado a Capital de Risco, Dissertação de M. Sc. UFSC Universidade Federal de Santa Catarina. PMI - (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Project Management Body of Knowledge, Versão traduzida para o português pelo PMI-MG, Minas Gerais, Brasil, REINC Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro, 2001, Modelo de Gestão para Incubadoras de s: Uma Estrutura de Indicadores de Desempenho. Rio de Janeiro: E-Papers Serviços Editoriais. SELDIN, R., 2005, Processos de Gestão da Mudança na Implantação de Sistemas Integrados de Gestão. Dissertação de M.Sc. COPPE Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. SUTTON, R. I. & STAW, B.M., 1995, What theory is not, Administrative Science Quarterly, n o 40. YIN, R., 2005, Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman.

ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL

ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL 1 SUMÁRIO DIAGNÓSTICO GERAL...3 1. PREMISSAS...3 2. CHECKLIST...4 3. ITENS NÃO PREVISTOS NO MODELO DE REFERÊNCIA...11 4. GLOSSÁRIO...13 2 DIAGNÓSTICO GERAL Este diagnóstico é

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