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1 FIAP Faculdade de Informática e Administração Paulista Utilização do Gerenciamento de Processos de Negócios como Auxiliador das Mudanças Estratégicas da Empresa Josias de Souza Dantas RM Rafael Ortega Campana RM Ronaldo Casseb RM Orientador: Prof. Dr. Walter Bataglia 2011

2 1 RESUMO A crescente competitividade no mundo dos negócios faz com que as empresas busquem alternativas que as levem a alcançar diferenciações que seduzam seus clientes, que afastem seus concorrentes, que sejam financeiramente lucrativas e que sejam bem vistas pela sociedade tanto do ponto de vista econômico quanto social. Para isso passam a estabelecer estratégias em todos os níveis da empresa de modo a transformá-las em empresas modernas, que respondam rapidamente ao ambiente externo, que sigam as melhores práticas do mercado adaptando-se e buscando melhorar seu desempenho frente ao dinamismo do mercado. Uma das atuais metodologias usadas nesse sentido é o BPM, focada nas necessidades dos clientes, procura promover a eficiência, inovação, flexibilidade e integração tecnológica melhorando os processos da cadeia de valor continuamente. O objetivo desse trabalho é analisar a maneira pela qual as empresas possam usar o BPM como ferramenta que auxilie nas mudanças estratégicas das empresas.

3 2 ABSTRACT The increasing competitiveness in the business world makes companies to find alternatives that lead them to achieve differentiation that seduce customers, being in a position of advantage from their competitors, financially profitable and well regarded by society both economically and by its social actions. Companies are doing this by creating strategies at all levels of the company transforming them into modern companies that respond quickly to the external environment, adhering to the best practice, adapting themselves to the market and improving their performance against the market dynamism. One of the current methodologies used in this sense is the BPM, focused on customer needs, to promote efficiency, innovation, flexibility and improving technology integration processes in the value chain continuously. The aim of this paper is to analyze the way in which companies can use BPM as a tool to assist in strategic corporate changes.

4 3 LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS BPM - Business Process Management BPMS - Business Process Management System BPMCOE - Business Process Management (BPM) Centers Of Excellence (COE) COIN - Centro de Excelência Funcional EPM - Enterprise Project Management SOX - Sarbanes-Oxley certificado de controle financeiro de empresas que possuem capital aberto na bolsa de valores TQM - Total Quality Management

5 4 Sumário 1. Introdução Gestão por processos e BPM (Business Process Management) Gestão por processos BPM (Business Process Management) Gerenciamento de processos de negócio Modelagem do processo Análise de processo Desenho de processo Gerenciamento de desempenho de processo Transformação de processos Organização de gerenciamento de processo Gerenciamento de processos corporativos Tecnologia de BPM Mudanças Estratégicas Metodologia Estudo de Caso Apresentação das Empresas Composição das Entrevistas Aceitação com relação à integração dos sistemas Visão das pessoas com a integração dos sistemas Sentimento com relação às mudanças estratégicas da empresa Resultados esperados com as mudanças Alterações de políticas na transformação dos processos Estruturação da organização com relação às suas áreas funcionais e seus processos Treinamento para as partes envolvidas entenderem possíveis mudanças na organização Estabelecimento das responsabilidades entre as áreas funcionais Uso da tecnologia no auxílio às diversas fases da transformação Ocorrência de palestras e reuniões para os envolvidos a fim de orientar as mudanças Satisfação em relação ao nível de entendimento alcançado das estratégias...41

6 Percepção de disseminação das informações nos vários níveis da organização Crença nos objetivos da organização Sentimento de recompensa pelos esforços dispendidos Sentimento como membro da organização/grupo Sentimento em relação à aceitação de opiniões pela organização Nível de influência do patrocinador ( cargos mais altos ) na execução de ações estratégicas Uso do poder em relação ao apoio às mudanças Sentimento em relação à visão da sociedade sobre os produtos da organização Nível de satisfação dos funcionários com as atividades sociais Estruturação das Áreas de Processos Processos nas duas empresas formadoras do grupo Utilização de ferramenta como auxílio ao mapeamento de processos Padronização em relação às Áreas de Processos das duas empresas Indicadores utilizados nos processos Fontes de informação para definição dos processos Resistência ao fornecer informação Coleta de informações Utilização dos processos documentados Processos-chave Análise BPM / Mudança BPM Mudanças Estratégicas Análise Cruzada Conclusão...58 Referências Bibliográficas...61 Apêndice 01 - Matriz de consistência entre problema de pesquisa e roteiro...63

7 6 Utilização do BPM como Auxiliador das Mudanças Estratégicas da Empresa. 1. Introdução No processo de globalização as empresas buscam alternativas e ferramentas para aumentar seus lucros e diminuir seus custos a fim de sobreviverem e prosperarem no atual ambiente altamente competitivo. Neste contexto identificam-se as competências organizacionais, que são os processos-chave das empresas. A identificação, medição, monitoramento e controle destes processos-chave em uma empresa são fundamentais para que esta empresa identifique a sua situação dentro de um ambiente competitivo e enxergue com mais clareza as melhorias a serem efetuadas a fim de reduzir custos e melhor aproveitar as oportunidades do mercado. O objetivo geral deste trabalho é identificar como o BPM pode auxiliar nas mudanças estratégicas das empresas. Os objetivos específicos são: (OE1) Levantar informações conceituais sobre o BPM. (OE2) Levantar informações conceituais sobre mudanças estratégicas. (OE3) Caracterizar os processos de mudança estratégica nas empresas. (OE4) Identificar como o BPM pode auxiliar nas mudanças estratégicas das empresas. A fim de estabelecer uma relação entre o BPM e a sua utilização para auxiliar nas mudanças estratégicas de uma empresa este trabalho apresenta a revisão teórica sobre os temas BPM e mudança estratégica, a metodologia empregada, os resultados e por fim as conclusões.

8 7 2. Gestão por processos e BPM (Business Process Management) 2.1. Gestão por processos O conceito de processos de negócio utilizado como ferramenta para auxiliar no processo de tomada de decisões com o intuito de melhoria nos resultados apresentados é o mesmo conceito de gestão por processos, e não gestão de processos que seria o gerenciamento dos processos em si. Segundo Hammer e Champpy, processo de negócio é "um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente", ou seja, processo é um conjunto de atividades ou tarefas, que podem ser executadas por máquinas ou pessoas (que não necessariamente se limitam a algum setor ou área específica), que realizadas de forma organizada geram valor para o cliente ou beneficiário, que pode ser interno ou externo à empresa. Ainda segundo Hammer, as pessoas devem executar tarefas, mas devem pensar em processos, retirando aquela visão focada em atividades e dando uma visão mais ampla, algo que antes era limitado apenas aos gerentes. Com esta amplitude de visão dada quando as pessoas envolvidas passam a pensar no processo como um todo, não limitadas a tarefas repetitivas, a ligação entre as atividades flui com maior naturalidade, velocidade e de melhor forma, já que se podem ver claramente os pontos de contato e ligações com outras atividades, facilitando o compartilhamento tanto de recursos quanto de informações para um fim comum. Uma empresa pode ser considerada orientada a processos a partir do momento que as decisões são tomadas através deles. Outro ponto em que se pode notar esta influência direta dos

9 8 processos é quando esta estrutura permite que o processo produza valor para o cliente (OLIVEIRA, 2010). É essencial quando se pensa em processos, que estes sejam projetados para que todos os entendam, o que se torna um fator determinante para o sucesso da implantação de uma estrutura orientada a processos na empresa. Uma ferramenta importante para a aplicação deste modelo ou forma de gestão da empresa é a reengenharia de processos, que tem como base, reformular a empresa, de forma drástica para torná-la orientada a processos, quebrando a barreira entre setores e colocando um fluxo, criando um ambiente e forma de administrar horizontal, a fim de atingir um maior desempenho em seus principais aspectos como custos, qualidade ou eficácia. Mantendo-se assim mais competitivas do que maioria das empresas que utilizam o modelo vertical (SORDI e SPELTA, 2007). Como atualmente a concorrência na maioria dos setores é um fato muito relevante grandes inovações e formas de visões que mudem a estratégia da empresa com um foco em maior produtividade e qualidade são fatores que devem ser considerados. Com esta reformulação, é possível destacar quais os processos mais importantes (as competências, aqueles processos onde a empresa se destaca, o que realmente a empresa sabe fazer), quais os processos que apresentam falhas, os processos que devem ser melhorados e os processos que podem ser mensurados através de metas e medidas do desempenho que podem ser empregadas durante a execução ou na fase final, de saída dos processos.

10 BPM (Business Process Management) Gerenciamento de processos de negócio Para compreender BPM, é necessário compreender o significado de processo de negócio. Processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais objetivos. Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou a transferência de controle para outro processo. Processos são compostos por várias atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de negócio, um processo de negócio é definido como um trabalho ponta-a-ponta que cruza limites funcionais no sentido de entregar valor aos clientes. Há três tipos de processos de negócio: primários, de suporte e de gerenciamento. Processos primários são de natureza interfuncional e compõem a cadeia de valor. Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos. Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio de forma a garantir que processos primários e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade, além de permitir que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia organizacional.

11 10 O BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma organização e requer um compromisso significativo da organização que frequentemente introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções. O BPM é habilitado por tecnologia através de ferramentas para modelagem, simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação que suportam esses processos. Além disso, o BPM pode ser definido como uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas: Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento de Desempenho, Transformação, Organização, Gerenciamento de Processos Organizacionais e Tecnologia. O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratégia, seguido por Análise, Desenho e Modelagem, Implementação, Monitoramento e Controle, levando assim ao Refinamento. Os fatores-chave de sucesso BPM incluem a organização, com o alinhamento da estratégia de negócio e as definições de cadeia de valor e processos de negócio; o estabelecimento de metas por unidade de negócio através de objetivos operacionais e metas financeiras, a fim de alinhar as unidades de negócio com as metas da organização; a designação de patrocínio executivo, com autoridade para liberar processos no alcance de metas; a designação dos donos responsáveis por cada processo, bem como a designação dos profissionais com autoridade para efetuar mudanças; o estabelecimento de métricas, medição e monitoramento para cada processo; a institucionalização de práticas para melhorias contínuas, gerenciamento de mudanças e nivelamento de produtos e tecnologias que deem suporte a estas mudanças; a padronização das metodologias relacionadas aos processos de negócio ao longo da organização Modelagem do processo A Modelagem de Processo de Negócio é um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto. Modelagem de processo de

12 11 negócio provê uma perspectiva ponta-a-ponta de processos primários, de suporte e de gerenciamento de uma organização. O objetivo da modelagem é criar uma representação do processo que o descreva de forma necessária e suficiente para as tarefas relacionadas ao processo. Modelos de processo apresentam muitos benefícios no gerenciamento de operações de negócios, tais como entendimento do processo de negócio e melhoria de comunicação ao criar uma representação visível e compartilhada em comum. No gerenciamento de processo de negócio, os modelos são o meio para gerenciar os processos da organização, analisar o desempenho de cada processo e definir as mudanças desejadas. Os modelos de processo expressam o estado de negócio desejado e especificam os requisitos para recursos de suporte que habilitem operações de negócio efetivas: pessoas, informações, instalações, automação, finanças, energia, etc. Algumas razões comuns para criar modelos de processos são: documentar claramente um processo existente, utilizar como suporte de treinamento, entender como um processo se comportará em diferentes situações ou em resposta a alguma mudança antecipada, servir como base para a análise na identificação de oportunidades de melhoria, servir como base para o desenho de um novo processo ou uma nova abordagem baseados nos processos atuais, servir como base para comunicação e discussão, descrever requisitos para uma nova operação de negócio. Modelagem de processo é um mecanismo essencial para a compreensão, documentação, análise, desenho, automatização e medição de atividade de negócio, bem como medição de recursos que suportam a atividade e as interações entre a atividade de negócio e seu ambiente. A maioria dos esforços de análise e desenho de processos requer a utilização de modelos para descrever o que ocorre durante o processo. Esses modelos são muitas vezes chamados de AS-IS (como é). Os modelos criados são baseados em decisões tomadas anteriormente em relação a metodologias e técnicas a utilizar e devem ter detalhe suficiente para explicar

13 12 atributos e fluxos do processo como o ambiente de negócio, a estrutura organizacional, as regras de negócio, as atividades ou ações que ocorrem dentro de cada processo e as pessoas envolvidas em cada atividade ou ação Análise de processo Um processo é um conjunto definido de atividades paralelas ou sequenciais e de comportamentos para atingir um objetivo. O objetivo da análise de processo é criar um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos. A análise de processo é realizada através de várias técnicas que compreendem mapeamento, entrevista, simulações e diversas outras técnicas analíticas e metodológicas. Estas técnicas incluem frequentemente um estudo do ambiente de negócios e dos fatores que contribuem ou interagem com o ambiente, tais como regulamentações governamentais ou do segmento de negócio, pressões de mercado e competição. Outros fatores a considerar são o contexto de negócio, a sua estratégia, a cadeia de suprimentos, as necessidades de clientes, os valores, as crenças, as lideranças e a cultura, e como o processo será executado para atingir os objetivos de negócio. Os vários indivíduos que auxiliam na análise de processos incluem a liderança executiva e uma equipe interfuncional, assim como partes interessadas, especialistas no assunto em questão e profissionais em análise de processos. Várias técnicas de análise podem ser utilizadas durante a análise de processo para obter o tipo de informação necessária ao processo analisado e essas técnicas devem considerar sistemas de desempenho humano, tecnologia, ferramentas de modelagem, ambiente de negócios e avaliações da estratégia.

14 13 Os fatores-chave de sucesso para uma análise de processos bem sucedida incluem: liderança executiva, métrica, benchmarks, interações com cliente e considerações culturais relacionadas ao processo Desenho de processo O desenho de processo envolve a criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos. Tanto um desenho lógico de quais atividades são realizadas, como um desenho físico identificando como as atividades são executadas, são incluídos como entregáveis. Desenho de processo é a criação de um novo processo que alinha o negócio em torno da estratégia e envolve liderança executiva, as partes interessadas na criação do novo processo e os donos do processo. O dono do processo é o responsável pelo desenho e desempenho do processo e pela prestação de contas sobre sua execução. Além disso, o dono do processo monitora os indicadores de desempenho e incorpora melhorias no processo. No desenho do novo processo, devem ser consideradas as seguintes melhores práticas: desenhar baseado em interações com os clientes de forma a criar atividades que agreguem valor aos clientes; simplificar ou reduzir os handoffs, que ocorrem quando atividades ou informações são transferidas de um indivíduo ou grupo funcional a outro; garantir que o trabalho seja executado onde faz mais sentido; criar na organização um ponto único de contato para os clientes; assegurar um fluxo contínuo para a cadeia de valor; assegurar as necessidades de informação dos envolvidos no processo; eliminar redundâncias de dados e retrabalhos; envolver o menor número possível de pessoas na execução do processo; nunca automatizar antes de desenhar e validar o processo; assegurar qualidade no processo desde o início; padronizar a execução dos processos.

15 14 As atividades associadas ao desenho do processo incluem: desenhar o processo utilizando ferramentas de modelagem; definir as atividades e regras do novo processo, bem como seus indicadores; fazer comparações com outros processos dentro e fora da organização; fazer simulações e testes e criar um plano de implementação do processo. O desenho de processo não é um evento isolado, e sim uma atividade que deve buscar a melhoria contínua dos processos. Os fatores-chave de sucesso que garantem a eficiência dos desenhos de processos incluem o envolvimento da liderança executiva, dos donos de processo e das equipes interfuncionais. Além disso, as organizações devem assumir o compromisso de investir em gerenciamento de processos para se beneficiar da eficiência do processo, que deve estar alinhado com as necessidades do cliente e com a estratégia do negócio Gerenciamento de desempenho de processo É de fundamental importância a medição de desempenho de processo. O alinhamento do desempenho do processo com os objetivos da organização é a razão principal de se adotar práticas de gerenciamento de processo. Muitos esforços de melhoria e transformação de processo tendem a focar em uma área funcional sem considerar o contexto corporativo. O foco em gerenciamento e melhoria funcional de processos deve sempre estar relacionado ao desempenho de processo interfuncional geral que guia as métricas de desempenho corporativo. Cada pessoa pode ter uma métrica sob sua responsabilidade que pode ser uma expectativa de um resultado de sua respectiva área funcional, mas é importante um entendimento do processo interfuncional que conecta todas as métricas para que haja uma melhoria substancial no processo.

16 15 Existem quatro dimensões fundamentais de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Métricas eficazes geralmente referem-se aos indicadores-chave de desempenho e possuem 12 características: Os indicadores-chave devem estar alinhados com os objetivos e as estratégias da organização; Cada indicador-chave pertence a um dono que tenha responsabilidade pela prestação de contas dos resultados; Os indicadores-chave medem direcionadores de valor de negócio e desempenho desejado; Os indicadores-chave fornecem informação oportuna de maneira que os usuários possam agir para melhoria do desempenho; Os indicadores-chave focam usuários em poucas atividades de alto valor, ou na efetividade geral do processo; Os indicadores-chave devem ser fáceis de entender; Os indicadores-chave devem fornecer uma visão equilibrada e conectada ao que está sendo medido; Cada indicador-chave deve ter um efeito transformador, no sentido de disparar mudanças positivas na organização; Os indicadores-chave devem ser padronizados, para que possam ser integrados a painéis de controle ao longo da organização e utilizados para benchmarking entre segmentos de negócio; Os indicadores-chave devem ser dirigidos a contexto, de maneira a colocar desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de maneira que usuários possam medir seu progresso com o tempo; O impacto dos indicadores-chave pode ser reforçado quando eles estiverem associados com remuneração e incentivos; Os indicadores-chave devem ser revisados e renovados para que não percam seu impacto ao longo do tempo. Medições de desempenho de processo podem ser capturadas manualmente ou através da utilização de softwares sofisticados incluindo BPMS. Mapeamento do fluxo de valor, custeio baseado em atividade e métodos estatísticos são três enfoques comuns utilizados para análise de desempenho do processo.

17 16 Os fatores-chave de sucesso para gerenciamento de desempenho de processos devem incluir o foco em pessoas e processos, a garantia de que todos tenham um entendimento de todo o processo e não somente em tarefas individuais, a garantia de que todos tenham um entendimento de como o processo está vinculado a métricas de desempenho operacional e alinhado com a compensação por resultado e a garantia de que quem desenha e aprova as atividades são as mesmas pessoas que desempenham as atividades Transformação de processos Transformar processos é fazer com que um processo de negócio evolua de forma planejada utilizando uma metodologia claramente definida e abordagem disciplinada para garantir que o processo de negócio continue a atingir os objetivos de negócio. Os processos de negócio são afetados por muitos fatores internos e externos à organização. A transformação de processos ocorre baseada em princípios de gerenciamento de processos de negócio e de governança adotada pela organização. Dentre as Metodologias de melhoria de processos destacam-se Six Sigma, Lean, TQM, Custo baseado em atividade e gerenciamento baseado em atividade e Modelo de melhoria de desempenho. Redesenho de processo é o repensar ponta-a-ponta sobre o quê o processo está realizando atualmente. É diferente de melhoria de processo, pois toma uma perspectiva holística para o processo em vez de identificar e implementar mudanças incrementais. No entanto, embora possam levar a mudanças significativas, essas mudanças continuam a ser baseadas em conceitos fundamentais do processo existente. Isto torna muito diferente do processo de reengenharia que começa a partir do zero e se baseia em uma mudança radical para o processo.

18 17 Michael Hammer defende a execução de uma mudança radical no processo ao longo da organização para que possam haver melhorias de desempenho. Hammer descreve como o repensar fundamental e o redesenhar radical de processos de negócio para alcançar melhorias dramáticas em medições-chave e contemporâneas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e velocidade (HAMMER, M., CHAMPY, J.: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993, p.30). Sua metodologia é subdividida em sete regras ou princípios de reengenharia: 1. Organizar em torno de resultados e não de tarefas, ajudando eliminar a necessidade de handoffs e fornecer um ponto único de contato com o cliente; 2. Ter aqueles que utilizam a saída do processo executando o processo e aqueles que estão mais perto da tarefa executando a tarefa; 3. Mesclar informação processar tarefa dentro do trabalho real que produz a informação. Pessoas que coletam o trabalho deveriam ser responsáveis por processar o trabalho em vez de transferir para outra pessoa ou sistema; 4. Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados. Avanços tecnológicos tornam isso uma realidade através da combinação de diferentes sistemas e equipes como se fossem uma única equipe; 5. Conectar atividades paralelas em vez de integrar seus resultados, o que ajuda a reduzir erros ao final do processo; 6. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado e construir controle dentro do processo, habilitando o executor do trabalho a conseguir os recursos que necessita para realizar o trabalho de forma mais eficiente; 7. Capturar informação uma vez na fonte, o que elimina erros onerosos de informação que não está sendo passada eficientemente através de handoff (HAMMER, M., Reengineering Work: Don t Automate, obliterate Harvard Business Review 90, no. 4 (July-August 1990), p ). A implementação de processos de negócio é a realização do desenho aprovado de processo de negócio em procedimentos e fluxo de trabalhos documentados, testados e operacionais. Também inclui a implementação de políticas e procedimentos novos ou revisados. Durante atividades de implementação assume-se que as fases de análise, modelagem e desenho

19 18 criaram e aprovaram um conjunto completo de especificações, então, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementação. O escopo de atividades de implementação compreende processos primários de execução e suporte, processos de gerenciamento e acompanhamento, regras de negócio relacionadas aos três tipos de processos e componentes de gerenciamento de processos de negócio relevantes e controláveis no ambiente interno da organização, tais como políticas, incentivos, governança e estilo de liderança. O monitoramento em curso de processos de negócio novos ou revisados de forma contínua para identificar problemas a serem resolvidos e oportunidades adicionais de melhoria dos processos a serem avaliadas. A equipe de suporte de BPM também ajuda a descobrir ou aprender sobre novos problemas relacionados a processos de negócio e oportunidades Organização de gerenciamento de processo O foco do gerenciamento de processos de negócio pode também modificar a forma como executivos pensam e estruturam suas organizações. Historicamente, a maioria das organizações tem sido estruturada em torno de funções, geografia ou disciplinas de produtos. Poucas organizações são estruturadas em torno de seus processos de negócio. As mudanças organizacionais podem ser desafiadoras e podem incluir mudanças em processos de execução do trabalho, estrutura organizacional, papéis e responsabilidades, medições de desempenho, valores, crenças, liderança e cultura. Essencialmente, tudo sobre a organização é passível de mudança. Por outro lado, cada negócio é diferente e a natureza, quantidade e velocidade da mudança podem ser dinâmicas. À medida que as instituições alcançam novos níveis de maturidade de processo, novas habilidades, estruturas de

20 19 gerenciamento e formas de alinhar, motivar e recompensar profissionais podem ser introduzidas. As estruturas tradicionais de gerenciamento envolvem a delegação hierárquica de responsabilidade, de um nível de gerenciamento para outro, com responsabilidade final pela prestação de contas aos acionistas da organização. Essa delegação é expressa como foco gerencial descendente no comando e controle de colaboradores individuais com responsabilidade por um conjunto específico de tarefas. Em contrapartida, organizações orientadas a processos incluem responsabilidade horizontal pela prestação de contas direcionada a cliente para entrega de valor ao longo das funções da organização. Foco de processo envolve desenho de processo, documentação, medição e melhoria. Em vez de comandar, gestores de processo podem treinar, defender e prover suporte a um grupo de profissionais que atualmente realizam ou executam o processo. É importante notar que em uma organização orientada a processos não significa que os processos constituam a única dimensão de gerenciamento, medição de desempenho ou estrutura organizacional. Medições de desempenho financeiras, de mercado e outras, permanecem importantes, assim como habilidades funcionais e de produto. Algumas organizações podem nivelar estruturas híbridas, que incluem uma dimensão de processo, combinada com dimensões funcionais, de produto, de mercado ou geográfica. Outras podem dar um salto mais agressivo, se estruturando quase completamente em torno de seus processos. Uma organização promove uma cultura de processos quando os processos de negócio da organização são conhecidos, acordados, comunicados e visíveis a todos colaboradores. Conforme uma organização amadurece no gerenciamento de seus processos de negócio, sua estrutura organizacional tenderá naturalmente em direção à mudança que compreenda uma dimensão do processo. A gerência do trabalho a partir de um comando gerencial de cima para baixo e enfoque de controle se adapta para incluir uma dimensão horizontal reflexiva dos

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