FACTORES DESENCADEADORES E INVIABILIZADORES DA IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NOS HOTÉIS PORTUGUESES DE 4 E 5 ESTRELAS.

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1 FACTORES DESENCADEADORES E INVIABILIZADORES DA IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NOS HOTÉIS PORTUGUESES DE 4 E 5 ESTRELAS Autores: Alexandra Domingos amrodrigues@iscal.ipl.pt Rui Domingos rmdomingos@iscal.ipl.pt Área Temática: A5) Contabilidade de Gestão/Analítica Palavras-chave: Turismo, Sector hoteleiro, Ferramentas de gestão, Balanced Scorecard. Metodologia: M7) Survey 1

2 RESUMO O objectivo deste estudo é analisar o grau de conhecimento que os directores dos hotéis portugueses de quatro e cinco estrelas têm sobre a ferramenta de gestão Balanced Scorecard e quais os factores que poderiam desencadear e inviabilizar a sua implementação. Para atingir este objectivo foi efectuada uma revisão da literatura existente e foi enviado um questionário aos directores dos hotéis, tendo-se obtido 103 respostas, que foram analisadas estatisticamente e tratadas pela análise univariada. Dos resultados obtidos, a maioria dos inquiridos revela ter conhecimento sobre o BSC. No entanto, apesar de reconhecerem a sua necessidade, os directores hoteleiros identificaram que os factores que mais contribuem para que exista dificuldade na mudança são: a falta de conhecimento do BSC como um todo integrado, a relação custo-benefício e o tempo consumido no desenvolvimento de um sistema desta envergadura que dificulta qualquer tipo de reforma numa organização. Palavras-chave: Turismo, Sector hoteleiro, Balanced Scorecard. 2

3 ABSTRACT The purpose of this paper is to analyze the knowledge that the four and five-star portuguese hotels directors have on the Balanced Scorecard management tool and the factors that trigger and could derail its implementation. The study was conducted by sending a questionnaire to the directors of these hotels, which resulted in 103 answers that were were statistically analyzed and processed by univariate analysis. From the results, most respondents said they have knowledge about the BSC. However, while acknowledging the need, the hotel managers identified the factors that most contribute to the difficulty that exists in the change are: the lack of knowledge of the BSC as an integrated whole, cost-effective and time consumed in developing a system of this size that hinders any kind of reform in an organization. Keywords: Tourism, Hotel Industry, Balanced Scorecard. 3

4 1. INTRODUÇÃO A internacionalização do mercado modificou os sistemas tradicionais de mensuração nas empresas, alterando sistemas de custos e preços que já não correspondam às exigências no contexto de um mercado altamente competitivo. Este novo mercado caracteriza-se pela procura da liderança, antecipando-se à concorrência, evoluindo na criação de valor para o cliente e procurando novas medidas de avaliação do desempenho. A ênfase dada, actualmente, na avaliação do desempenho das empresas, está voltada principalmente, para a capacidade destas em criar valor para os seus accionistas e incrementar o seu valor de mercado. A procura da maximização das receitas, por si só, não significa vida longa e sã. A continuidade de uma empresa depende da inovação diária, na constante aprendizagem, adaptando-se às mudanças que ocorrem no meio que as rodeia, criando estratégias que as tornem mais competitivas e duradouras e não na obtenção imediata do máximo lucro para o accionista. Por isso, embora não seja uma tarefa fácil, novas técnicas de gestão têm sido introduzidas, bem como novos instrumentos de avaliação do desempenho, com vista a auxiliar os gestores na tomada de decisões oportunas e precisas. Isto sugere a existência de sistemas de informação inovadores que contemplem o processo de gestão da própria organização. As organizações do sector hoteleiro, tais como outras, são orientadas por critérios empresariais e pela maximização do lucro. Com as alterações a que têm estado sujeitas, motivadas por estratégias internas e por desenvolvimentos internacionais têm vindo a ser obrigadas a aumentarem o seu nível de competitividade, através da prestação de um serviço com maior qualidade e menor preço para o cliente. Como os padrões de exigência dos potenciais e actuais clientes estão sempre em mutação, torna-se indispensável que a sua análise seja o mais fiável e actual possível, de forma a aumentar os índices de eficiência e eficácia. Os responsáveis deste sector têm de saber o que alterar e adaptar, munindo-se de uma ferramenta essencial - o conhecimento do seu mercado e das suas tendências. A agilidade e pro-actividade 4

5 nesta adaptação serão o ponto-chave na capacidade de poderem continuar a fornecer um serviço desejado e de qualidade, mantendo o sector hoteleiro em Portugal actualizado e competitivo. A introdução da contabilidade de gestão no sector hoteleiro é uma consequência das alterações que se pretendem implementar no modelo de gestão empresarial. Esta mudança no sistema de informação contabilística revela-se fundamental para o processo de tomada de decisões estratégicas, para o desenvolvimento de uma gestão mais eficiente e produtiva e para uma maior responsabilização. Consequentemente, a introdução da gestão estratégica dos recursos humanos e da avaliação de desempenho torna-se fundamental para a melhoria do serviço prestado aos clientes e para a continuidade da própria organização. Atribuindo particular relevância à implementação de uma forma de medição do desempenho através da ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC), como factor diferenciador da concorrência, é efectuada uma análise ao sector hoteleiro português, mais propriamente nos hotéis de quatro e cinco estrelas. Para tal, irão ser identificados os factores desencadeadores e inviabilizadores da implementação desta ferramenta de medição do desempenho, podendo criar estratégias alternativas à realidade existente em Portugal. 2. A FERRAMENTA DE GESTÃO BALANCED SCORECARD (BSC) Nas últimas décadas do século XX, com a mudança relacionada com a evolução da era industrial para a era da informação ou do conhecimento, surgiu a necessidade de alterar os indicadores de desempenho utilizados pelas organizações. Começou a sentir-se a necessidade de um modelo que pudesse solucionar o problema da avaliação do desempenho organizacional focada exclusivamente em indicadores financeiros. Em 1992, Robert Kaplan e David Norton (professores da Harvard Business School), desenvolveram o BSC com o objectivo de ultrapassar algumas lacunas das medidas financeiras tradicionais, dada a nova realidade do mercado: a competitividade baseada no conhecimento. 5

6 Através de um estudo efectuado, estes autores verificaram que os gestores das empresas tinhamse apercebido que o uso exclusivo de indicadores financeiros não retratava o desempenho das organizações. A sua vantagem competitiva baseava-se, principalmente, em recursos intangíveis tais como: competências, know-how, motivação e inovação. O BSC é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores Balanceados resulta do facto de existirem indicadores financeiros e não financeiros. Para Kaplan e Norton (1992) a metodologia do BSC assenta numa estrutura que permite avaliar o desempenho organizacional, integrando os indicadores em quatro perspectivas fundamentais e que pretendem responder a quatro questões fundamentais: Quadro 1: Perspectivas do Balanced Scorecard Perspectiva financeira De que forma devemos ser vistos pelos nossos accionistas? Perspectiva dos processos internos Em que é que precisamos de ser excelentes? Fonte: Elaboração própria Perspectiva de clientes De que forma é que os clientes nos vêem? Perspectiva da aprendizagem e crescimento Conseguiremos continuar a inovar e a criar valor? As quatro perspectivas do BSC de Kaplan e Norton (1992, 1996, 2001, 2005a, 2005b, 2006) permitem fazer um balanço entre: indicadores externos, para os accionistas e clientes, e indicadores internos relativos a processos, inovação, aprendizagem e crescimento; objectivos de curto prazo e de longo prazo; os resultados dos esforços desenvolvidos no passado, objectivos facilmente quantificáveis e os indicadores dos resultados (performance drivers) futuros, mais subjectivos; os resultados desejados e os indutores desses resultados. Kaplan e Norton (1996) afirmam que as linhas de orientação compreendendo a perspectiva financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento, derivam de rigorosas e explicitas traduções da estratégia da organização e são concretizadas em objectivos tangíveis e mensuráveis. Quando o BSC é utilizado com o objectivo de avaliar o desempenho, estamos a medir, constituindo desta forma um dos principais modelos dedicados à avaliação de activos não financeiros, tendo desde 1992 sofrido diversas evoluções. 6

7 De acordo com Navaza e Cabarcos (2007), o BSC é mais do que um modelo que permite a avaliação dos intangíveis. É também um sistema de gestão que tem em consideração tanto os indicadores clássicos de uma empresa (financeiros) como os indicadores de capital intelectual (não financeiros). Os temas estratégicos do BSC descrevem a combinação de elementos intangíveis e tangíveis, tais como a fidelidade dos clientes e o crescimento de receita e da rentabilidade, respectivamente. Desta forma, o BSC fornece como referência a medição de estratégias baseadas no conhecimento. Este facto relaciona-se com a perspectiva da aprendizagem e crescimento do BSC, a qual se evidencia a aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, a construção da memória organizacional e a existência de um ambiente que permita o desenvolvimento das competências necessárias. É o caso do sector hoteleiro em que os recursos humanos se tornam um factor bastante importante e que pode fazer a diferença face à concorrência. Sendo o capital humano considerado pelas organizações como o activo mais importante, e sendo fundamental a sua medição, existe uma forte relação entre a gestão do capital humano, a gestão do conhecimento, a gestão do capital intelectual e a perspectiva de aprendizagem e crescimento do BSC, em concreto ao nível da gestão da retenção dos colaboradores e planeamento da força de trabalho (Pinto, 2007). A perspectiva de aprendizagem e crescimento envolve as mudanças e melhorias a realizar para concretizar a missão e visão empresarial. 3. O BSC NO SECTOR HOTELEIRO Uma das técnicas utilizadas na gestão das empresas é o BSC, desenvolvido em 1992, por Kaplan e Norton, com o objectivo de ultrapassar algumas lacunas das medidas financeiras tradicionais, dada a nova realidade do mercado: a competitividade baseada no conhecimento. Ao longo dos anos, vários têm sido os autores que se têm debruçado sobre a implementação do BSC nos vários sectores de actividade. Evans (2005) refere no seu estudo sobre o BSC enquanto ferramenta de gestão para hotéis que a literatura existente sobre a relação entre esta ferramenta de gestão estratégica e a sua aplicação ao sector hoteleiro é subdesenvolvida. Apenas Huckstein e 7

8 Duboff (1999) e Denton e White (2000) publicaram os poucos estudos académicos existentes e os que fornecem orientações para o mérito da aplicação do BSC no contexto de um hotel. Através de um estudo de caso, Huckstein e Duboff (1999), observaram como é que os hotéis Hilton usaram o BSC para criar valor para os seus stakeholders. Os autores verificaram que o BSC foi implementado de uma forma tal que integrou todos os aspectos do negócio e mudou a cultura da organização para alcançar os resultados desejados. Os autores defenderam a necessidade de se dar a conhecer a estratégia a todos os colaboradores, e o reforço através de comunicações ao colaborador para incorporar melhor o sistema na cultura da organização. Em 2000, Denton e White desenvolveram um estudo de caso em que relataram as experiências da empresa responsável pela gestão de 17 hotéis da cadeia Hilton, na implementação do BSC. Para tal, efectuaram um trabalho de campo durante um período de três anos, os quais estiveram activamente envolvidos no seu processo de implementação. McPhail, Herington e Guilding (2008) concluíram no seu estudo que a maioria dos gestores de recursos humanos tinha pouco conhecimento do BSC e não estava familiarizada com o termo "aprendizagem e crescimento" como um sistema de medição de desempenho. Vila, Costa e Rovira (2010) propuseram um modelo de BSC com seis perspectivas para empresas de turismo espanholas, afirmando que o modelo original foi desenhado para indústrias específicas, não oferecendo as quatro perspectivas a informação necessária. Da análise aos resultados, verificaram que o modelo proposto mostrou-se adequado à realidade das empresas de turismo. Apesar de afirmarem que consideram o modelo do BSC desadequado às necessidades da gestão de certas organizações, os autores reconhecem que este sistema oferece muitas vantagens como um sistema de medida quando comparado com os tradicionais indicadores financeiros. 4. METODOLOGIA A pesquisa iniciou-se com um estudo exploratório através do qual se pretenderam obter informações relevantes sobre o objecto de estudo, através de uma revisão da literatura existente. 8

9 4.1 Hipótese de estudo Para este estudo foi definida a seguinte hipótese de investigação: Os directores dos hotéis portugueses de quatro e cinco estrelas reconhecem positivamente a importância da implementação do BSC Definição da população e dimensão da amostra O estudo a desenvolver teve como base os dados recolhidos de um questionário enviado a 291 directores de hotéis portugueses de quatro e cinco estrelas situados no território nacional, tendo o mesmo sido disponibilizado online através de um link enviado por a solicitar o preenchimento do mesmo. Foram recepcionadas 103 respostas válidas. 4.3 Técnicas utilizadas no método de pesquisa O método de pesquisa utilizado baseou-se na recolha de dados e de informação necessária para dar resposta ao objecto de investigação. Para tal, relativamente à revisão bibliográfica, foram consultadas obras editadas, artigos publicados em revistas da especialidade, entre outros. Ao nível da evidência empírica foi enviado um questionário aos directores dos hotéis portugueses de quatro e cinco estrelas. 4.4 Método de análise de dados Para este trabalho, foi desenvolvida a análise univariada dos dados recolhidos através das respostas aos questionários efectuados aos directores dos hotéis portugueses de 4 e 5 estrelas com o objectivo de responder à hipótese definida. Análise univariada dos dados As variáveis resumem-se a dois tipos: nominais e ordinais. Temos, assim, dados predominantemente quantitativos. As variáveis apresentam-se numa escala de opinião de 1 a 6 (1 sem importância; 2 pouca importância; 3 alguma importância; 4 importância média, 5 importante e 6 muito importante), ou seja, trata-se de uma escala de medida ordinal. Os códigos numéricos são utilizados para diferenciar as categorias. 9

10 A medida de localização e a medida de dispersão utilizada foi, respectivamente, a média e o desvio padrão. Foram ainda calculadas a distribuição das frequências absolutas e relativas e elaboradas representações gráficas tradicionais. 5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Neste ponto irá ser efectuada, em primeiro lugar, uma caracterização dos inquiridos enquanto empresas e caracterizado o perfil dos inquiridos. Posteriormente, proceder-se-á a uma análise univariada dos dados referentes às respostas aos questionários. 5.1 Caracterização e perfil dos inquiridos Para caracterizar os hotéis inquiridos foi tida em conta a localização geográfica, onde se verificou uma maior concentração de respostas no distrito de Lisboa (cerca de 32%) e, em segundo lugar, no distrito de Faro (cerca de 21%). Mais detalhadamente é apresentada, no Quadro 2, a posição em termos de distrito dos 103 hotéis. Quadro 2: Número de hotéis inquiridos por localização geográfica DISTRITOS Nº % Aveiro 4 4% Braga 2 2% Castelo Branco 1 1% Coimbra 2 2% Évora 2 2% Faro 22 21% Leiria 3 3% Lisboa 33 32% Portalegre 2 2% Porto 10 Região Autónoma da Madeira 8 8% Região Autónoma dos Açores 2 2% Santarém 3 3% Setúbal 2 2% Viana do Castelo 4 4% Viseu 3 3% Total 103 Em seguida, classificando os hotéis pelo número de colaboradores observa-se através do Gráfico 1 que cerca de 78% dos hotéis estudados têm menos de 100 colaboradores. 10

11 Gráfico 1: Proporção do número de pessoas ao serviço nos hotéis inquiridos >250 {200;250} 2% 3% {150;199} 6% {100;149} 12% {50;99} 36% {10;49} 42% Por fim, é apresentado o Gráfico 2 com a classificação dos hotéis pelo número de quartos, onde é possível constatar que a percentagem do número de quartos existentes nos 103 hotéis inquiridos se encontra dispersa. Gráfico 2: Percentagem de quartos nos hotéis inquiridos >250 17% {200;250} {150;199} {100;149} 17% 17% {50;99} {10;49} Da análise aos questionários, verificou-se que 83,5 dos respondentes detinham a função/cargo no hotel de Directores Gerais, seguindo-se, com 16,5 os Directores de Recursos Humanos. 5.2 Interpretação e análise univariada Com o objectivo de verificar qual o conhecimento do BSC por parte dos directores hoteleiros, foram apresentados um conjunto de elementos característicos desta ferramenta de gestão e solicitava-se que respondessem quanto ao grau de concordância com as afirmações apresentadas. 11

12 Quadro 3: Grau de conhecimento do BSC Média=4, Média=4,97 4 Média=4, O Balanced Scorecard é um sistema de medida e avaliação do desempenho. O Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica. O Balanced Scorecard é uma colecção de medidas financeiras e não financeiras. 4 2 Média= 2, Média=3, Média=4,32 O Balanced Scorecard é apenas mais uma moda. O Balanced Scorecard é vital para o êxito futuro da empresa. O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras de desempenho passado, com medidas não financeiras que informam sobre o desempenho futuro e sobre o crescimento potencial. 4 2 Média=2, Média=4, Média=4,51 O Balanced Scorecard é uma colecção descoordenada de medidas financeiras e não financeiras. O Balanced Scorecard permite uma melhor articulação e comunicação da estratégia e dos objectivos da organização. O Balanced Scorecard permite avaliar o impacto das mudanças produzido nas organizações através de um conjunto de objectivos e medidas que podem ser concretizados através de iniciativas estratégicas. Os resultados do Quadro 3 revelam uma boa percepção dos inquiridos acerca do BSC, dado que as características básicas desta ferramenta de gestão são as que obtêm um maior grau de concordância: o BSC é um sistema de gestão estratégica (4,97), o BSC é um sistema de medida e avaliação de desempenho (4,76) e o BSC permite uma melhor articulação e comunicação da estratégia e dos objectivos da organização (4,66). Pelo contrário, o BSC é apenas mais uma moda (2,28) e o BSC é uma colecção descoordenada de medidas financeiras e não financeiras (2,34) leva a um elevado nível de discordância. 12

13 Os resultados obtidos corroboram os estudos de Huckstein e Duboff (1999), Denton e White (2000), Speckbacher, Bischof e Pfeiffer (2003) e Nielsen e Sorensen (2004) em que a maioria dos inquiridos conhece o BSC como uma ferramenta de controlo estratégico que permite detectar pontos negativos antes da performance financeira da empresa se deteriorar. No que respeita aos factores que poderiam desencadear a implementação do BSC no hotel, incluiu-se uma questão de forma a avaliar a predisposição do próprio inquirido enquanto detentor de um cargo de gestão no hotel. Quadro 4: Factores desencadeadores da implementação do BSC Média=4, Média=4, Média=4,81 Avaliar o impacto dos recursos humanos nos resultados do hotel. Melhorar o desempenho dos colaboradores. Reteros colaboradores-chave Média=4, Média=4, Média=4,02 Determinar as necessidades de formação no hotel. Ser uma base para promoções, transferências, despedimentos, etc. Ser uma base para aumentos salariais. De acordo com o Quadro 4, o factor apontado como tendo maior importância foi a melhoria do desempenho dos colaboradores (4,96), seguido da reter os colaboradores-chave (4,81). O factor apontado como de menor importância é o ser uma base para promoções, transferências, despedimentos, etc. (4,00). Huckstein e Duboff (1999) já tinham mencionado no seu estudo que a implementação do BSC nos hotéis Hilton foi um sucesso devido ao facto da gestão de topo ter incorporado a filosofia deste sistema aos colaboradores, dando assim a conhecer a estratégia da empresa. Esta 13

14 comunicação ajuda o colaborador a incorporar melhor o sistema na cultura da organização, melhorando o seu desempenho. A implementação do BSC no sector hoteleiro é ainda uma questão muito incipiente, conforme concluíram alguns autores (Doran, Haddad e Chow, 2002; Evans, 2005). Para avaliar o grau de importância atribuído a cada factor que poderia inviabilizar a aplicação do BSC na medição dos colaboradores, incluiu-se uma questão no sentido de saber a opinião do próprio inquirido enquanto detentor de um cargo de gestão no hotel. Quadro 5: Factores inviabilizadores da implementação do BSC 4 Média=3,99 4 Média=4,43 4 Média=4, Resistência à mudança. Falta de conhecimento sobre o BSC. Tempo consumido no desenvolvimento do BSC. 4 Média=4,21 4 Média=4,10 4 Média=4, Relação custo-benefício. Dificuldades em avaliar a importância das medidas de desempenho. Falta de ligação do BSC com o sistema de recompensas. O Quadro 5 apresenta a falta de conhecimento sobre o BSC (4,43), a relação custo-benefício obtido (4,21) e o tempo consumido no desenvolvimento do BSC (4,17) como os factores que mais poderiam inviabilizar a implementação do BSC. Estes resultados vêm confirmar a ideia a que Russo e Martins (2005) e Rautenstrauch (2006) já tinham chegado nos seus estudos: a falta de conhecimento do conceito BSC aliada a uma dimensão reduzida e à relação custo-benefício na sua implementação, torna-se incompatível com as características duma organização simples e com processos de gestão pouco formalizados. 14

15 Nielsen e Sorensen (2004) e Gomes (2006) também apontaram a falta de conhecimento deste sistema de gestão estratégica como um factor inviabilizador. Por sua vez, Doran, Haddad e Chow (2002) já tinham apontado que a implementação do BSC requer o compromisso de recursos e tempo. 6. CONCLUSÃO Este trabalho foi desenvolvido com o intuito de poder dar algum contributo para a questão da implementação de novas ferramentas de gestão no sector hoteleiro, nomeadamente analisar a importância que os directores dos hotéis portugueses de quatro e cinco estrelas atribuem ao modelo BSC. O estudo foi limitado ao contexto português, tendo sido a investigação efectuada sobre as questões relacionadas com as entrevistas efectuadas aos especialistas e ao questionário desenvolvido e enviado para estas unidades hoteleiras. A revisão da literatura evidencia um forte impacto da utilização do BSC na mudança organizacional e na implementação de novos sistemas de informação e de controlo de gestão. Nas empresas, a introdução de qualquer sistema de controlo e de gestão, nomeadamente o BSC, depende, em grande parte, da vontade e da iniciativa da gestão de topo e do seu envolvimento em todo o processo de difusão e implementação, pois qualquer processo de mudança é desencadeado pelos mesmos. Tal como afirmaram Kaplan e Norton (2007), o desenvolvimento e implementação do BSC não é simples, sendo um dos problemas mais comuns o envolvimento da gestão de topo. Os gestores não devem delegar toda a estratégia do processo de implementação no nível hierárquico intermédio, pois estes podem não estar preparados para entender a estratégia nem o próprio BSC como um todo, não tendo nem a autoridade nem o conhecimento dos processos necessários para o sucesso da implementação. Cada empresa deve assim adaptar o modelo original do scorecard a cada situação de mercado, segmento de negócio, estratégias de produtos e ambientes competitivos. A maioria dos inquiridos revela ter conhecimento sobre o modelo BSC, enquanto ferramenta de gestão estratégica e de medição do desempenho, afirmando que este é uma ferramenta de extrema importância para o êxito futuro da empresa. A necessidade da existência de um modelo de 15

16 desempenho dos recursos humanos baseado no BSC prende-se com a melhoria do desempenho dos colaboradores e com a retenção dos colaboradores-chave. No entanto, apesar de reconhecerem a sua necessidade, os directores hoteleiros identificaram que os factores que mais contribuem para que exista dificuldade na mudança são: a falta de conhecimento do BSC como um todo integrado, a relação custo-benefício e o tempo consumido no desenvolvimento de um sistema desta envergadura que dificulta qualquer tipo de reforma numa organização. BIBLIOGRAFIA Becker, B., Huselid, M. & Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard: linking people, strategy, and performance (Harvard Business School Press Ed.). Recuperado em 26 de Novembro, ecard&hl=pt- PT&ei=OfoFTunuGoSj8QPo4pHeDQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved =0CCoQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false Bedford, D., Brown, D. & Malmi, T. (2006). Balanced Scorecard Content, Use and Performance Impacts: Somes Australian Evidence. Congresso da European Accounting Association (EAA). Dublin. Costa, E. & Gouveia, M. (2010). A Evolução recente da actividade turística em Portugal. BMEP. Gabinete de Estratégia e Estudos. Denton, G. & White, B. (2000). Implementing a balanced-scorecard approach to managing hotel operations. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 41 (1), Domingos, A. (2010). Importância das medidas da perspectiva de aprendizagem e crescimento do Balanced Scorecard nos hotéis portugueses de quatro e cinco estrelas. Dissertação de Mestrado do Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa. Orientadora: Professora Doutora Maria do Céu Almeida. Doran, M., Haddad, K., Chow, C. (2002). Maximising the success of balanced scorecard implementation in the hospitality industry. International Journal of Hospitality and Tourism Administration, 3 (3),

17 Evans, N. (2005). Assessing the balanced scorecard as a management tool for hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 17 (5), Gomes, A. (2006). O papel do balanced scorecard no sistema policial português. Dissertação de Mestrado da Universidade do Minho. Orientadores: Professor Doutor João Baptista Carvalho e Professora Doutora Sílvia Mendes Camões. Huckstein, D. & Duboff, R. (1999). Hilton hotels: a comprehensive approach to delivering value for all stakeholders. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 40 (4), Kaplan, R. & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard - Measures that Driver Performance. Harvard Business Review, 70, Kaplan, R. & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. (Harvard Business School). Recuperado em 10 de Março, ating+strategy+into+action&printsec=frontcover&source=bn&hl=pt- PT&ei=g9IwTKG8GJisQbyncS2Ag&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4&ved=0CDAQ6AEwAw#v=o nepage&q&f=false Kaplan, R. & Norton, D. (1997). A Estratégia em Acção Balanced Scorecard (14.ª ed.). Rio de Janeiro: Editora Campus. Kaplan, R. & Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su estratégia (2ª ed. Trad). Barcelona: Gestión Kaplan, R. & Norton, D. (2005a). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 83, Kaplan, R. & Norton, D. (2005b). The office of strategy management. Harvard Business Review, 83, Kaplan, R. & Norton, D. (2006). How to implement a new strategy without disrupting your organization. Harvard Business Review, 84, Kaplan, R. & Norton, D. (2007). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 85, Kaplan, R. & Norton, D. (2008). The Execution Premium integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas (1ª ed.). Barcelona: Deusto Ediciones. 17

18 McPhail, R., Herington, C. & Guilding, C. (2008). Human resource managers' perceptions of the applications and merit of the balanced scorecard in hotels. International Journal of Hospitality Management, 27, Navaza, C. e Carbarcos, M. (2007). Empresas Valiosas Do capital intelectual à criação de valor. Porto: Vida Económica. Nielsen, S. & Sorensen, R. (2004). Motives, Diffusion and Utilization of the Balanced Scorecard in Denmark. International Journal of Accounting, Auditing and Performance Evaluation, 1 (1) Pinto, F. (2007). Balanced scorecard: alinhar mudança, estratégia e performance nos serviços públicos. Lisboa, Portugal: Editora Sílabo. Rautenstrauch, T. (2006). Balanced Scorecard Adoption in SME s: Empirical Evidence from a German Perspective. Comunicação apresentada no Congresso da EAA. Russo, J. e Martins, A. (2005). A aplicabilidade do Balanced Scorecard nas PME: o caso da indústria transformadora de matérias plásticas do Centro Litoral de Portugal. Jornal de Contabilidade, nº 34, Speckbacher, G.; Bischof, J. e Pfeiffer, T. (2003). A Descriptive Analysis on the Implementation of Balanced Scorecards in German-Speaking Countries. Management Accounting Research, 14(4) Vila, M., Costa, G. & Rovira, X. (2010). The creation and use of scorecards in tourism planning: A Spanish example. Tourism Management, 31, Recuperado em 20 de Março, 2010, da ScienceDirect database. 18