Mapeamento e Gestão POR Processos - BPM

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1 Metodologia GAUSS para Mapeamento e Gestão POR Processos - BPM (Business Process Management) Gestão Orientada à ENTREGA por meio dos OBJETOS (NO PRELO) Pré-visualização e íntegra do Capítulo 1 - INTRODUÇÃO Orlando Pavani Júnior Rafael Scucuglia

2 Gauss Consultores Associados Ltda. Metodologia GAUSS para Mapeamento e Gestão POR Processos - BPM (Business Process Management) Gestão Orientada à ENTREGA por meio dos OBJETOS Autores Orlando Pavani Júnior Rafael Scucuglia (NO PRELO) 2010

3 SUMÁRIO Pág. 1. INTRODUÇÃO Tecnologia de Excelência em Gestão Integrada Principais Diferenças Tarefa (foco do BPMN e BPMS) & Atividade (foco do BPM) Uma precipitação arriscada Conceito de OBJETO (decorrência das ATIVIDADES) Mapeamento de baixo para cima e de fora para dentro Karoshis e Teians Controle dos processos: indicadores e manualização Gerindo pessoas sob o pressuposto dos objetos EXCELÊNCIA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA 2.1. Gerenciar: arte, ciência ou técnica 2.2. Gerenciar & Tocar um empresa (as diferenças) 2.3. Ciclo de Controle Organizacional: PDCA (A de Action) e PDSA (S de Study) 2.4. Ciclo de Aprendizado Organizacional: PDCL (L de Learning) 2.5. Gestão DE Processos & Gestão POR Processos 2.6. Gestão DE Qualidade & Gestão DA Qualidade & Qualidade DA Gestão 2.7. Prêmios de Excelência em Gestão (PNQ, PQGF, Prêmios Setoriais e Prêmios Estaduais) 3. MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORIENTADO À ENTREGA 3.1. Mapeamento de Processos é diferente de Gestão por Processos 3.2. O efeito bidê 3.3. Mapeando atividades 3.4. A entrevista 3.5. O dinamismo dos processos: o problema do prazo 3.6. Os fluxos 3.7. A caixa-preta 3.8. O conceito de objeto: a base para a gestão de processos orientada à entrega 3.9. As reuniões de validação

4 Principais problemas observados durante as entrevistas de mapeamento 4. GESTÃO POR PROCESSOS (Business Process Management) 4.1. A ligação dos Fluxos desenhados a partir da lógica dos DOMINÓS por meio dos OBJETOS 4.2. Subprocessos, Processos, Macroprocessos e Ambientes de Gestão: O que distingue um do outro 4.3. O surgimento das estruturas de processos organizacionais a partir dos Fluxos já desenhados: O Paradigma 4.4. A visão do Organograma Matricial POR Processo e as novas Lideranças por Processo 4.5 O Escritório de Processos & Estruturas clássicas de OSM 5. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL POR OBJETOS 5.1. Níveis de objetos 5.2. Tipos de objetos 5.3. Interação tipo/nível de objeto 5.4. Como calcular o tipo e o nível de cada objeto 5.5. Estudos e interpretações dos tipos e níveis de objetos 6. OPORTUNIDADES DE MELHORIA 6.1. O que são Karoshis e sua tipificação na metodologia Gauss 6.2. O redesenho dos processos a partir dos Karoshis (oportunidades de melhoria diagnosticadas) 6.3. O que são os Teians e sua tipificação na metodologia Gauss 6.4. As sugestões de melhoria a partir da sensação de pertencimento da força de trabalho 6.5. A elaboração de Planos de Ação para monitoramento da implementação dos Karoshis e Teians 7. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS POR INDICADORES 7.1. Gerenciando processos 7.2. Tipos de indicadores 7.3. Indicadores e estratégia 7.4. Níveis de um sistema de medição 7.5. Definindo indicadores: desdobramento a partir do Fator Crítico de Sucesso

5 Formalização de indicadores: métricas e regras de contagem 7.7. Metas, referenciais comparativos e requisitos de partes interessadas 7.8. Management Cockpit 7.9. O problema das segmentações Cardápio de indicadores 8. MANUALIZAÇÃO EMPRESARIAL 8.1. Delimitação das atividades a serem manualizadas 8.2. Níveis de documentos 8.3. Redação dos procedimentos 8.4. Elementos de procedimentos 8.5. Algumas doenças da manualização empresarial 9. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A PARTIR DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS MAPEADOS E APERFEIÇOADOS 9.1. Competência & Desempenho e/ou Performance 9.2. Avaliação de Desempenho & Análise de Performance 9.3. Especificação das competências por cargo / função a partir dos OBJETOS 9.4. Os requisitos do item 6.2 da ISO 9001: Gestão do Conhecimento & Gestão do Capital Intelectual & Gestão dos Ativos Intangíveis 9.6. O requisito Habilidade: Trinômio Qualidade / Produtividade / Competência Emocional 9.7. Uma alternativa para especificação e mensuração dos requisitos de comportamento: Teste EQ-MAP 10. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORIENTADA A OBJETOS Avaliação de desempenho tradicional Avaliação de desempenho por objetos A definição de requisitos de avaliação dos objetos 11. GLOSSÁRIO 12. APÊNDICE A O Software VETTORE como ferramenta facilitadora da metodologia proposta

6 5 13. AGRADECIMENTOS 14. PÍLULAS FINAIS 15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

7 1. INTRODUÇÃO 6 Este livro (no prelo) configura uma iniciativa da Gauss Consultores Associados Ltda., na pessoa de seus sócios e principais representantes técnicos (Orlando Pavani Junior e Rafael Scucuglia), para relatar as nossas experiências pessoais e de nossa equipe de Consultores Credenciados (João Ribeiro dos Santos, Sandro de Oliveira Dias, Maikon Luiz Pedroso, Mário Sérgio Lavorenti, Júlio Cesar Betini Datílio, Marco Roberto Chagas Fangiulli, Wellington Pereira Marques e muitos outros profissionais que de alguma forma contribuíram com o aperfeiçoamento de nossa metodologia) nos últimos 20 anos na condução de projetos de consultoria relativos a Mapeamento e Gestão por Processos (e suas derivações), por meio de metodologia própria e genuinamente brasileira denominada Gestão orientada à ENTREGA por meio dos OBJETOS. Configura também uma atualização relevante do livro já publicado em 2003 pela Editora EPSE com o título Gerenciamento por Objetos A Administração Vetorial (vide link O texto a seguir representa uma espécie de argumentação preliminar e introdutória sobre nossa abordagem acerca da Gestão de/por Processos. Entendemos que um mero texto, mesmo que seja um livro inteiro defendendo uma ideia e nossa experiência até aqui em relação à implementação dela, sem uma argumentação preliminar contextualizando as nossas diferenças em relação às metodologias disponíveis no mercado e na academia, faria com que tudo pudesse parecer um mero pretexto para minimizar estas em detrimento as nossas. A frase bíblica texto, sem contexto, vira pretexto representa bem a intenção de incluirmos este capítulo em nossa obra. Dito isto, vamos então ao que interessa!

8 1.1. TECNOLOGIA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO INTEGRADA 7 O Capítulo 2 descreverá os fundamentos da Excelência da Gestão Organizacional Integrada, justificando o diagrama abaixo, que consiste no desenho fundamental da metodologia de Gestão orientada à ENTREGA por meio dos OBJETOS, conceito explanado no item desta introdução. Gerenciamento das Pessoas Gerenciamento dos Resultados COMO SE FAZ NA PRÁTICA X COMO DEVERIA SER FEITO (O&M) O QUE DEVERIA SER FEITO E ENTREGUE (PLANEJAMENTO) X RESULTADOS PRAGMÁTICOS MANUALIZAÇÃO EMPRESARIAL PADRONIZAÇÃO - BPMS / BPMN (Foco nas Tarefas) EFICIÊNCIA TRABALHO SISTEMÁTICO CERTIFICAÇÃO ISO 9001 SOFTWARES ERP, CRM, SCM, etc ESTRATÉGIA, TÁTICAS E GESTÃO POR PROCESSOS - BPM (Foco nas Atividades e Objetos) EFICÁCIA PRÊMIOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL KAROSHIS / TEIANS - PRÁTICAS de GESTÃO EFETIVIDADE - VISÃO SISTÊMICA Sistemas de Dados/Informações/Indicadores Gerenciais (Balanced Scorecard - BSC) que garantam a HOMEOSTASE do processo decisório para as interferências de Gestão. Figura 1 Eficácia antes da Eficiência Este diagrama requer uma explicação detalhada, o que será feito, como disse, no Capítulo 2. Mas sua essência precisa ser contextualizada neste momento e o que merece destaque aqui é a ordem com que uma implementação da Gestão Integrada deve ser executada, ou seja, da direita para a esquerda (vide seta da Figura 1).

9 8 Primeiro, deve-se garantir que uma empresa tenha EFICÁCIA para depois assegurar sua EFICIÊNCIA. O ideal é que as organizações, em certo momento tenham ambas e, por decorrência disto, conquistem o conceito de EFETIVIDADE de suas práticas de gestão. Mas o problema preponderante das implementações é que infelizmente são feitas na ordem inversa. Primeiramente asseguram a EFICIÊNCIA para depois procurar a EFICÁCIA. Esta ordem configura um erro grave, mas muito comum nas organizações brasileiras e esta literatura procura descaracterizar este engano porque a ordem correta deveria ser garantir a EFICÁCIA para somente depois a EFICIÊNCIA, como forma estruturada de asseguramento da EFETIVIDADE. Uma forma associativa que sempre utilizo para me referir ao significado tácito da palavra EFICÁCIA é a partir da seguinte problemática: se entregássemos 80 metros de tela para você e pedíssemos que fabricasse um galinheiro, numa parede pré-existente, quais destes galinheiros você faria? Foco na Eficiência Sem desperdício de metragem linear m Foco na Melhoria Conquistando mais área Foco na Eficácia Buscando um processo para ter Efetividade na busca da área máxima Qual seria a pergunta para buscar EFICÁCIA no uso dos recursos? 800 m m Foco na Melhoria Contínua Buscando área máxima m Com os mesmos 80 metros lineares de tela, qual o algoritmo (processo estruturado de pensamento) para conseguir a área máxima, considerando a existência de uma parede préexistente? 40 Algoritmo matemático (processo eficaz do pensamento) para cálculo da ÁREA MÁXIMA 80X - 2X 2 = lado menor Figura 2 Exemplo do uso de 80 metros lineares de tela conseguindo resultados diferentes de área numa parede pré-existente

10 Construir o galinheiro com 350 metros quadrados de área utilizando os mesmos 80 metros lineares de tela do que todos os demais galinheiros (com 600, com 750 ou com 800 metros quadrados de área), ou seja, sob o ponto de vista da eficiência (utilizar plenamente e corretamente os recursos disponíveis), todos os galinheiros seriam iguais, mas se analisarmos sob o ponto de vista da eficácia (conseguir o melhor resultado final com os mesmos recursos disponíveis), então o melhor galinheiro seria aquele que com os mesmos recursos (80 metros lineares de tela) conseguiu a maior área possível (800 metros quadrados). A Gestão por Processo orientada à ENTREGA por meio dos OBJETOS é a metodologia apresentada ao longo desta literatura que procura respeitar a lógica da EFICÁCIA antes da EFICIÊNCIA. Fazer primeiro tudo que está ao lado direito da Figura 1 para, somente depois, fazer tudo que está à esquerda da mesma Figura é um dos cuidados que vamos alicerçar ao longo de nossa argumentação técnica. 9

11 1.2. PRINCIPAIS DIFERENÇAS 10 Temos consciência das diferenças de nossa abordagem conceitual e metodológica quando comparadas às abordagens da maioria (para não dizer totalidade) das literaturas sobre Gestão Por Processos e/ou Gestão de Processos (nomes que representam sutis diferenças, mas que, em termos de sua aplicação e abrangência, significam coisas completamente diferentes, principalmente se formos considerar a Excelência da Gestão Integrada em sua plenitude). Não discordamos, de forma direta, das metodologias comumente utilizadas para prover a gestão dos processos. No entanto, durante nosso período de experiência, percebemos que existem, na metodologia literária tradicional, algumas importantes lacunas que, sob o ponto de vista prático, não possuem aplicação isenta de percalços, como assim parecem na literatura. Percebemos que o conhecimento científico e acadêmico sob gestão de processos não é ainda suficiente para que os resultados sejam colhidos de maneira sistemática. Percebemos a necessidade de incrementar nestas metodologias alguns conhecimentos empíricos, desenvolvidos com base na nossa experiência em projetos de consultoria desta natureza, que resultam em substanciais e comprovados resultados práticos. Desta forma, desenvolvemos ao longo dos anos uma metodologia robusta, que a denominamos resumidamente de Gestão por Objetos, a partir da compreensão da existência de um elemento dentro das organizações que denominamos de objeto elemento este até então ignorado pelas tradicionais teorias. O contínuo uso da análise deste elemento por nossa equipe propiciou um conhecimento relevante de suas características que, a partir das ferramentas analíticas apresentadas nesta obra, viabilizaram uma análise tipológica profunda e objetiva das características mais detalhadas dos processos de uma organização.

12 De forma introdutória, portanto, é relevante destacarmos, sucintamente, estas diferenças que serão detalhadamente apresentadas no transcorrer de sua leitura do livro como um todo Tarefa (foco do BPMN e BPMS) & Atividade (foco do BPM) A primeira diferença é com relação aos conceitos de TAREFA e ATIVIDADE. Nas diversas literaturas disponíveis e pesquisadas por nós, estas definições se confundem a ponto de alguns autores defenderem que a ATIVIDADE é maior ou está contida na TAREFA e outros defenderem exatamente o oposto. Tivemos que adotar um conceito próprio para estas definições que assumem como pressuposto que uma ATIVIDADE, neste nosso contexto, representará um título de algo que tenha conexão com "O QUE FAZER" no ambiente organizacional e a TAREFA representará um título de algo que seja capaz detalhar o "O QUE FAZER" em diversos itens por meio de explicações mais minuciosas acerca de "COMO FAZER". Em essência, um "O QUE FAZER" (ATIVIDADE) será composto por diversos "COMO FAZER" (TAREFAS). Diante disto, toda uma diferenciação metodológica se justificará como imprescindível e exigirá ainda conceitos complementares não disponíveis na literatura clássica sobre o assunto (vide Conceito de OBJETO). No contexto submisso a esta circunstância, o que chamaremos de "Mapeamento de Processos" (vide Capítulo 3), também conhecido como BPM (Business Process Management ou Business Process Modeling) estará limitado ao escopo das ATIVIDADES e suas decorrências (vide Conceito de OBJETO). Ou seja, os fluxos primários que serão desenhados como resultado das entrevistas dos diversos cargos/funções de uma empresa conterão apenas os encadeamentos lógicos de suas ATIVIDADES e as simbologias utilizadas estarão restritas e adaptadas a estas necessidades específicas. 11

13 Uma precipitação arriscada Um erro clássico é fazer primeiro as automações dos processos (implementações de softwares de ERP e suas derivações) com base no estudo científico dos processos organizacionais (focado apenas nas TAREFAS). Em realidade, temos presenciado diversas pessoas, normalmente vendedores de softwares e/ou representantes, até muito competentes (um fato inquestionável), destas fábricas de "soluções" (como eles mesmos preferem autodenominar seus produtos). Um software, por mais espetacular e integrado que possa ser, será apenas capaz de automatizar as rotinas dos processos organizacionais de forma integrada com as mais diversas áreas da empresa. Se isto acontecer, sem absolutamente nenhuma falha (o que será quase impossível uma vez que o foco normalmente é restrito nas TAREFAS e não nas ATIVIDADES e suas decorrências), ainda assim estará muito, mas muito distante do que seria conveniente. Como, na grande maioria das vezes, estes softwares são adquiridos por empresas (ou empresários) sem que exista, antes de sua aquisição, um mapeamento cuidadoso dos processos (com foco nas ATIVIDADES e suas decorrências), o que acaba acontecendo é a automatização do erro. Como decorrência deste ERRO (de comprar um software de ERP precipitadamente, por exemplo, antes de mapear e otimizar seus processos atuais com foco nas ATIVIDADES) existe a venda casada com aquilo que eles chamam de horas de consultoria para customização. Customizar um software nada mais é do que adaptar o mesmo, em algum grau, à realidade da empresa (que significa a forma atual dos processos funcionarem com foco nas TAREFAS, via de regra, imperfeitos).

14 Normalmente, os vendedores destas soluções insistem em dizer que a necessidade de customização será pequena, uma vez que o software já fora testado em uma grande quantidade de clientes em diversas partes do território nacional (e até internacional). Com o passar do tempo a empresa (ou o empresário) percebe que já se gastou mais em horas de customizações do que nas licenças do software propriamente dito. Muitas rotinas antigas (foco nas TAREFAS) ainda serão conduzidas sem a integração prometida, ou seja, os aplicativos (Excel, Access e outros softwares isolados e não integrados) serão utilizados em separado e, infelizmente, sem alternativas de rodarem DENTRO da então solução integrada. O CIO (normalmente o cargo que acaba decidindo pela compra destes softwares) que interpretou aquela solução como adequada, não terá a coragem necessária (sua cabeça poderia rolar ) para assumir que comprara, em realidade, uma solução ERRADA (ou seria melhor dizer precipitada). Uma fase anterior (mapeamento dos processos com foco nas ATIVIDADES e suas decorrências) deveria ter sido realizada preliminarmente. Por conta desta OMISSÃO, os softwares ficam mantidos, funcionando como podem, até porque nestas alturas dos acontecimentos, retirá-los seria uma alternativa pior ainda do que mantê-los (ruim com eles, pior sem eles), e os processos organizacionais mantidos de forma imperfeita e nada otimizados. Esta parece ter sido a dura realidade! Muitas empresas fabricantes destes softwares já têm assumido esta realidade, pelo menos internamente, mas defendem que dentre àquelas horas de customização (venda casada) devem ser despendidos esforços específicos para mapeamento dos processos organizacionais com foco nas ATIVIDADES (e suas decorrências). Os especialistas destas soluções tendem a ridicularizar os processos antigos (na verdade atuais) como forma de forçar a adaptação pela rotina imposta pelo software. Muitas vezes, esta 13

15 adaptação pode ser uma coisa apreciável e, portanto justificável e correta. Mas uma realidade também muito frequente, é que às vezes a adaptação acontece apenas para automatizar a "estupidez". Cremos que seja improvável que uma empresa de software que vende seu produto de forma a incluir no investimento das horas de customizações, eventuais horas de mapeamento de processos (com foco nas TAREFAS), está de fato independente como deveria! Jamais aceitariam o risco (existente) de que alguém pudesse dizer que seu software (já vendido, lembre-se disto) não seria capaz de executar eficazmente uma rotina específica daquela empresa. Esta notícia seria uma bomba inadmissível à relação comercial. O Mapeamento dos Processos com foco nas ATIVIDADES (e suas decorrências) e sua conexão com a Excelência da Gestão Integrada, compõem uma gama tão grande de componentes que reduzi-los à implementação precipitada de softwares de ERP, CRM ou BI (entre outras siglas), mesmo que submissas a mapeamento de processos com foco restrito nas TAREFAS é, no mínimo, uma precipitação arriscada. A Qualidade de um Sistema de Gestão bem estruturado começa pelo Mapeamento dos Processos organizacionais como foco nas ATIVIDADES e suas decorrências para identificar pontos de imperfeições e melhorá-los antes de qualquer automatização. Soluções de TI relacionadas à BPM tendem a automatizar rotinas (foco nas TAREFAS) e são absolutamente imprescindíveis no mundo corporativo atual, mas adquiri-las sem identificar e melhorar os processos organizacionais (com foco nas ATIVIDADES e suas decorrências) atuais por meio de mapeamentos estruturados e metodologicamente constituídos é um tiro no pé! 14

16 Conceito de OBJETO (decorrência das ATIVIDADES) 15 A segunda diferença é uma decorrência direta de fazer os primeiros fluxos com base nas ATIVIDADES. Como estas constituem um O QUE FAZER de um cargo ou função (sem detalhá-los ao COMO FAZER, o que seria o foco posterior com a ênfase nas TAREFAS), nada mais natural seria perguntar o destino, o cliente (seja interno ou externo), daquilo que esta ATIVIDADE seja capaz de gerar. Ou seja, depois de uma série de ATIVIDADES executadas por um mesmo cargo/função, se espera que seja possível algum tipo de corporificação destas ATIVIDADES num formato que se possa ENTREGAR a alguém diferente de seu executor. Esta ENTREGA, física ou virtual, mas avaliável pelo usuário, é o que chamamos de OBJETO. Definições mais clássicas e detalhadas sob o ponto de vista acadêmico de OBJETO serão encontradas no Capítulo 3, no entanto, o que pretendemos deixar claro é que este componente (o OBJETO como decorrência de uma sequência de ATIVIDADES) é relativamente inovador no contexto do desenho dos fluxos organizacionais, exigindo de nossa parte toda uma adaptação das simbologias existentes para representá-lo eficazmente Mapeamento de "baixo para cima" e de "fora para dentro" A terceira grande diferença consiste numa constatação de que demoramos cerca de sete anos para admitir. Nos primeiros sete anos em que nos dedicamos a executar projetos de Mapeamento de Processos, naquela época ainda sem o auxílio de nossa equipe de Consultores Credenciados e sem a prática que detemos hoje, insistíamos em seguir nossos colegas consultores mais experientes.

17 Os consultores mais experientes (hoje questiono um pouco esta denominação, acho que seria melhor chamá-los de "simplistas" ou de "superficiais") e, até hoje, a totalidade das metodologias que tive a oportunidade de assistir sendo implementadas, submetem-se ao seguinte fundamento: os títulos dos Macroprocessos, Processos e Subprocessos de uma empresa são definidos preliminarmente por meio de discussões com a Alta Direção e eventuais especialistas, com base no que conhecem da empresa foco e com base no prévio conhecimento (por vezes acadêmico, por vezes não) de cada participante iluminado! Estas discussões com estas pessoas poderosas normalmente são suficientes para definir o que apenas o papel aceitaria sem questionamento! A partir das definições estarem consolidadas, aí sim uma equipe de mapeadores (os desenhistas de fluxogramas) é que são designados para mapear (meramente desenhar) os fluxogramas de cada Subprocesso previamente estabelecido, e normalmente apenas com foco nas TAREFAS. E é exatamente aí que reside a inconsistência metodológica. O conceito do que é um Subprocesso, um Processo, um Macroprocesso é extremamente contingencial e não depende somente da lógica da Alta Direção, somente do organograma desenhado, nem tampouco somente da literatura acadêmica disponível. Trata-se de uma divisão complexa, com teorização indefinida (nem nos livros se encontra um consenso sobre estas conceituações) e que sua nomenclatura ser feita a priori constitui o maior erro, ao nosso olhar, do trabalho de Mapeamento de Processos. Entendemos como um equívoco extremamente relevante fazer esta definição apenas a partir dos instrumentos citados acima. Depois de fazer como fazemos hoje é que descobrimos que os títulos dados preliminarmente, pelos poderosos da Alta Direção, pouco tinham de conexo com a realidade organizacional. Os títulos dados preliminarmente eram subordinados à visão até então existente da organização por parte das pessoas presentes e, portanto, submissos a uma 16

18 17 intenção e não a uma realidade organizacional efetiva. Por descobrirmos isto, mesmo depois de muito relutar e discutir, defendemos hoje que a primeira coisa a ser feita numa empreitada de mapear os processos organizacionais de uma organização é desenhar 100% dos fluxos de trabalho de cada cargo/função, sem qualquer definição preliminar do que seriam Processos, Subprocessos e Macroprocessos. Não encorajamos a fragmentação dos mapeamentos porque a lógica de funcionamento de uma empresa nem sempre é fragmentada. Ou seja, como mapeamos a partir da lógica das ATIVIDADES e das ENTREGAS (por meio dos OBJETOS), cargo a cargo, normalmente as entregas não respeitam somente a lógica das estruturas hierárquicas, nem tampouco aos limites de autoridades, ou seja, o cliente interno de um cargo/função pode ser outro cargo/função, cujo chefe seja literalmente pertinente a outra estrutura de poder. Um mapeamento baseado na Metodologia de Gestão orientado à ENTREGA a partir dos OBJETOS é realizado: "de baixo para cima" (efeito "bidê", como será explicado no Capítulo 3), isto é, entrevistamos 100% da força de trabalho (com foco em um representante experiente por cargo/função); "de fora para dentro" (efeito "piscina"), ou seja, partimos dos cargos/funções que tem interação com o ambiente externo (cliente, fornecedor, sociedade, órgãos governamentais, acionistas etc.) e terminamos com os cargos que se caracterizam por executar funções de apoio e suporte, preponderantemente internos.

19 A partir de estarem disponíveis os desenhos de 100% dos Fluxos devidamente validados pelas partes envolvidas (perceba que não chamamos de Processos, Subprocessos ou Macroprocessos, somente de Fluxos), somente a partir desta premissa, é que vamos unificar as ENTREGAS dos OBJETOS cargo a cargo e descobrirmos, de forma inquestionável, o que é um Subprocesso, um Processo e um Macroprocesso. Ou seja, os Subprocessos, Processos e Macroprocessos saltam aos nossos olhos e são constatados (e não definidos preliminarmente) a partir da lógica das ENTREGAS desenhados nos Fluxos. O que viabiliza esta "unificação" (dos diversos Fluxos desenhados separadamente) que ressalta os Subprocessos, Processos e Macroprocessos, é a lógica de um DOMINÓ que os OBJETOS viabilizam. Por este motivo é que o símbolo de nossa metodologia não pode ser associado somente às engrenagens clássicas (que a maioria dos eventos sobre o assunto utiliza), mas um jogo de dominó (que junta peças a partir de uma ligação de uma pedra a outra) ou de um quebra-cabeça (que junta partes soltas ao acaso para formar uma imagem pré-determinada). A partir desta reunificação (vide Capítulo 4 com os detalhes da metodologia), uma nova visão organizacional é viabilizada, permitindo a construção de um organograma matricial agregado ao organograma clássico anteriormente vigente, ampliando a visão da Gestão POR Processos, complementando a visão preponderantemente segmentada. Uma série de alterações gerenciais podem, e devem, ser conduzidas a partir desta constatação e uma nova liderança tende a aparecer: o Líder do Processo. O Líder do Processo (ou qualquer nome equivalente) fará ou proporá as alterações necessárias no campo das TAREFAS para que o desempenho seja otimizado continuamente. 18

20 Desenhar os fluxos com foco nas ATIVIDADES e nos OBJETOS de cada cargo/função trará uma nova forma de interpretar os encadeamentos lógicos de uma organização que passa a ser vislumbrada a partir de cada relação (formal e informal) pragmática de pessoa por pessoa da estrutura hierárquica existente. Um fluxo das saídas, cargo a cargo, faz da metodologia apresentada uma forma de diagnosticar e desenhar as entradas, também cargo a cargo, gerando fluxogramas diferenciados e viabilizadores do conceito, até então purista e apenas teórico (eu diria até utópico), da relação entre fornecedor & cliente interno/externo. A existência dos OBJETOS nos desenhos dos fluxos traz uma nova perspectiva de diagnose dos processos e uma nova ordem interpretacional das oportunidades de melhoria (o Capítulo 5 abordará a forma sistemática de identificação de oportunidades de melhorias com base na análise dos processos). Tais OBJETOS ganham importância e características vetoriais, tendo uma possibilidade de relacionamento metafórico com a "direção" e o "sentido" das grandezas vetoriais da física. Metaforicamente, os OBJETOS serão caracterizados pelos seus "níveis" e "tipos" (com suas possibilidades de interações - vide Capítulo 5) que permitem um Diagnóstico Organizacional extremamente diferenciado e abrangente. Níveis e tipos são indicadores que efetivamente mensuram a importância de cada um dos objetos, viabilizando a análise profunda e tipificada das características processuais de uma organização Karoshis e Teians A quarta diferença é detalhadamente explicitada no Capítulo 6, onde abordamos os significados e aplicações dos termos KAROSHI e TEIAN. Na verdade, depois de desenharmos 100% dos Fluxos e reunificarmos a partir da lógica dos OBJETOS, encontra-se uma série de Oportunidades de Melhoria que podem otimizar de forma relevante, intermediária ou simplista os processos e resultados organizacionais. 19

21 Karoshi é uma palavra japonesa que significa morte por excesso de trabalho e constitui uma abordagem oriental para uma espécie de autopunição decorrente de algum tipo de erro ter sido diagnosticado. O termo foi abrasileirado por nós e significa para nossos profissionais e clientes muito mais uma oportunidade de melhoria (OM) do que um erro propriamente dito. O grande objetivo de qualquer mapeamento com base nas ATIVIDADES e OBJETOS é o redesenho otimizado dos processos existentes a partir das oportunidades de melhorias diagnosticadas. São os diversos Karoshis que são descobertos, analisados e aceitos que constituem as necessidades de aperfeiçoamento, antes mesmo de qualquer iniciativa de se realizar os mapeamentos das TAREFAS. De nada adiantaria estabelecer o COMO FAZER de um O QUE FAZER que sequer será mantido da forma como está! Registrados os Karoshis pertinentes a cada Subprocesso, Processo ou Macroprocesso, então serão realizados os Teians que também têm sua origem na língua japonesa e que significa "um envolvimento da força de trabalho na propositura das soluções". A consultoria nem sempre detém das soluções dos Karoshis registrados e, mesmo se tiver, procurará fazê-los por meios de Teians, ou seja, envolvendo as pessoas da força de trabalho para que as soluções venham preponderantemente deles e não somente da consultoria ou dos consultores. Uma das principais críticas que se fazem as consultorias e aos consultores de uma forma geral é que estes se apropriam de soluções eventualmente já sugeridas pelos colaboradores da empresa (mas nem sempre ouvidas pela Alta Direção com a atenção que mereciam) ou que poderiam advir deles caso um envolvimento mais estruturado fosse oportunizado. Os Teians valorizam este pressuposto e dão a real e legítima sensação de pertencimento aos colaboradores, no sentido destes terem participado ativamente do programa de definição das sugestões dos Karoshis registrados. 20

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