Onze hábitos para programas de BPM de sucesso

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1 Software IBM WebSphere White Paper de Liderança em Pensamento Onze hábitos para programas de BPM de sucesso Passos comprovados para começar a melhoria dos processos

2 2 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso Índice 2 Introdução 3 Projetos/entregas bem-sucedidos Hábito #1 Prove o valor do negócio primeiro Hábito #2 Foque o BPM na produtividade e visibilidade Hábito #3 Nunca de uma única vez Introdução Estamos trabalhando com o BPM já faz algum tempo quase uma década! Escutamos com frequência dos nossos clientes que eles têm altas expectativas e grandes planos para o BPM nas suas companhias, como um recurso chave para impulsionar a melhoria de processos em todo o negócio. Eles estão ávidos para descobrir o que podem fazer para garantir o sucesso do programa de BPM usando o IBM WebSphere Lombardi Edition ou produtos similares da suíte de BPM da IBM Hábito #4 Não pule a análise de processo Hábito #5 Leve o tempo necessário para entregar valor Aumentando a competência da equipe de BPM Hábito #6 Monte uma equipe completa Hábito #7 Transforme a autossuficiência em prioridade Utilizando o BPM em toda a empresa Hábito #8 Financie visando valor... não apenas o primeiro lançamento Hábito #9 Force a colaboração Hábito #10 Estabeleça os proprietários Hábito #11 Divulgue seu trabalho Então o que vem a seguir? Recapitulação dos 11 hábitos de programas de BPM de sucesso Por que o BPM da IBM? Com o passar do tempo, capturamos hábitos dos nossos clientes que mostraram ter sucesso com o BPM em longo prazo. O que fizeram no começo que lhes garantiu sucesso? Como investiram ao longo do caminho? E como realmente estabelecem BPM em toda a empresa? Nós decidimos apresentar estas orientações baseadas na estrutura do livro de Stephen R. Covey, Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. A ideia principal defendida por ele é que é necessário mudar os paradigmas para ser eficaz é preciso pensar nas coisas de uma maneira um pouco diferente. Há progressões e estágios pelos quais se precisa passar para aumentar sua capacidade e se tornar mais eficaz. O primeiro estágio é trabalhar em si mesmo como um indivíduo e mais tarde progredir para se tornar alguém que tenha um efeito significativo na sua comunidade. O BPM segue a mesma estratégia. Sucesso atrai sucesso. É impossível entrar em um programa de nível empresarial completamente desenvolvido sem ter experiência alguma com BPM. Trata-se de uma progressão em que um nível suporta o outro. Comece com a capacidade de entregar projetos individuais prove que consegue fazê-lo.

3 Software IBM Níveis de sucesso no BPM 3 Escolha um projeto que forneça valor de negócio não apenas um pequeno projeto para iniciar. Os clientes de BPM bemsucedidos pularam direto para a solução de um problema de negócio que importasse. ção Treinamento/Tutoria D ig n Tes t tr u Lançamento es es ig n Tes t tr u Reprodução 3 ns D e Co Configuração de Infraestrutura ção Reprodução 2 ns tr u e Teste Requis it os Reprodução 1 Semanas Semana 11 a Requis it os e Requis it Co Não se esqueça que o foco deve estar no valor para o negócio Esteja disposto a fazer concessões para a primeira versão Desenvolvimento os Hábito #1 Prove o valor para o negócio primeiro Semanas 4 a 10 Mapeamento ns Projetos/entregas bem-sucedidos Semanas 2-3 Definição Co Então desenvolva a competência da equipe e infraestrutura viabilizando o BPM como a plataforma para impulsionar a melhoria dos processos em toda a empresa. Ao seguir a progressão e os hábitos bem específicos a cada passo que esboçaremos aqui, sua equipe poderá fornecer um verdadeiro patrimônio para toda a sua companhia conforme se passa pelos níveis de um programa de BPM bem-sucedido. Semana 1 ig n Projetos/entregas bem-sucedidos O BPM é ágil. É preciso tirar vantagem disso e não tente resolver todos os projetos com a implantação relâmpago de um projeto de ponta a ponta. É necessário melhorar e iterar continuamente. es Desenvolver a competência da equipe de BPM No primeiro projeto, vá atrás de um problema discreto, do qual está confiante que possa dar conta. Apenas após uma primeira iteração bem-sucedida será possível justificar a próxima implantação e continuar a procurar oportunidades de melhoria nos processos em outras áreas do negócio. Tes t Utilizar o BPM em toda a empresa ção D Implantação da infraestrutura É do conhecimento de todos no espaço do BPM que para entregar valor de negócios, a única metodologia que funciona é a entrega iterativa de um processo. A tradicional metodologia em cascata acarreta um alto risco de falha, porque o negócio e

4 4 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso seus requisitos podem mudar até que o processo final esteja pronto para ser implantado. Em vez disso, através da iteração e de reproduções, é possível engajar os executivos ao longo da fase de desenvolvimento, e eles serão capazes de compartilhar onde estão os pontos-chave de valor no processo, o que, no fim das contas, garante que o aplicativo adequado seja criado. Quando se usa o WebSphere Lombardi Edition, a IBM sugere que se conduzam pelo menos três grandes reproduções em cada entrega do projeto. É imperativo que se tragam todas as partes interessadas e as guie ao longo do aplicativo de processo em três ou mais reproduções no curso de um projeto que dure de 10 a 12 semanas. Tivemos alguns clientes que, após perceberem a importância das reproduções, passaram a promovê-las toda semana. Hábito #2 Foque o BPM na produtividade e visibilidade Métricas, KPIs e SLAs devem ser parte da Fase de Definição Não crie métricas fora do escopo Lembre-se que a visibilidade é essencial à melhoria Foque a melhoria dos processos na visibilidade também. Muitas pessoas vêm para o BPM com uma mentalidade baseada no fluxo de trabalho e pensam O BPM é focado na automação, certo? Sim, uma parte importante do BPM é automatizar tarefas que sejam altamente manuais e suscetíveis a erros. No entanto, ao mesmo tempo, há muitos outros elementos no BPM que focam em aumentar a visibilidade de como os negócios são feitos e estabelecer medidas onde não havia nenhuma antes. Clientes bem-sucedidos do BPM determinam as métricas básicas que estão tentando mudar ao medir o antes e o depois. Sem medidas de referência, é difícil mostrar o valor que os negócios ganharam com todas as melhorias nos processos. Muitas companhias podem definir métricas em certos departamentos, mas não podem oferecer métricas de ponta a ponta em um processo chave voltado ao cliente. O BPM da IBM pode ajudar. Como as companhias estão usando o IBM WebSphere Lombardi Edition? Rastreamento Métricas Alertas BAM Visibilidade Permeia várias áreas, funções, departamentos Baseado em eventos Intraorganizacional Fluxo de trabalho Encaminhamento Treinadores IU Escalações Notificações Automação/Orquestração Centrado em função Fluxo de trabalho/envolvendo pessoas Interorganização Alguns clientes relatam que, para eles, a primeira fase do BPM não é somente para automatizar áreas específicas dos processos. Eles não sabem o bastante sobre seus processos de ponta a ponta para apontar precisamente onde os problemas estão. Em vez disso, seu primeiro passo é o monitoramento da atividade de negócio (BAM Business Activity Monitoring) utilizando a habilidade de detectar e rastrear o processo de ponta a ponta. Usando o BAM, eles são capazes de descobrir seus principais problemas, gargalos e oportunidades para melhoria.

5 Software IBM 5 Clientes de sucesso não pensam apenas em oportunidades de automação e orquestração, também são muito focados nas métricas chave que impulsionarão a melhoria dos processos. A visibilidade de ponta a ponta é geralmente um novo conjunto de habilidades que precisa ser aprendido. É realmente preciso impulsionar a primeira versão do projeto para fazer com que os responsáveis pelos negócios lhe digam quais são as métricas com as quais se importam, qual é a base atual de referência e quais métricas precisariam melhorar em três meses para que o BPM seja considerado um sucesso. Essa é sempre uma conversa crucial porque realmente lhe prepara para comprovar o valor das soluções de BPM que são entregues para o negócio. Hábito #3 Nunca de uma única vez Abordagem iterativa para Melhoria Contínua dos Processos Fases e Versões 2,3... n sempre acontecerão Faça compensações (mas não troque as métricas!) Com a abordagem iterativa, é preciso estabelecer um paradigma, uma mentalidade não apenas dentro da sua equipe de projeto do BPM, mas, idealmente, na organização como um todo de que não se está implantando um aplicativo apenas uma vez. O BPM permite que se implante a primeira versão de um processo rapidamente para resolver um problema discreto e provar o valor para o negócio. Mas a verdadeira oportunidade está nas versões 2, 3 e adiante, que trazem níveis de capacidade e sofisticação em eficiência e eficácia completamente novos para a sua organização. O BPM acelera melhores resultados nos negócios Programas de Construção Tradicional Ferramentas complexas Desenvolvimento centrado na TI Implantação Big-bang Mês Alcance dos Resultados Tradicionais Aplicativos tradicionais, sejam eles feitos sob medida, ou comprados prontos, levam muito tempo para se desenvolver ou instalar. Às vezes, pode-se levar de 3 a 5 anos para implementar os sistemas de ERP ou CRM. Além do cronograma de implementação prolongado, o verdadeiro problema é que desde a iniciação do programa até a implantação de fato do sistema, muitas coisas terão mudado os negócios irão mudar, alguns dos requisitos irão mudar e talvez determinadas funcionalidades tenham sido ligadas ou desligadas. Logo, a variação de resultados possíveis na data final de implantação é bem alta, tornando os programas de construção tradicional um caminho arriscado para resolver um problema particular. Programas de Construção do BPM Ferramentas direcionadas a modelos Desenvolvimento integrado Implantação iterativa Resultados Visados Mais: Retornos financeiros mais rápidos! Mês O BPM oferece uma mudança de paradigmas. Ainda é possível estabelecer resultados visados para o período de alguns anos. No entanto, com o BPM, iterações serão entregues ao longo de todo o caminho. Será possível verificar com os responsáveis pelo negócio para ver se a equipe está no caminho certo ou se é necessário corrigir a direção. Logo, será possível atender às necessidades do negócio rapidamente e com precisão. O mais importante é que se entregará valor, eficiência e retornos financeiros para o negócio a cada iteração, em vez de só na implantação final. Isto vai, em troca, engajar o negócio, com um alto nível de entusiasmo, em um programa de BPM bem-sucedido. Hábito #4 Não pule a Análise de Processo Documentos de requisitos não são Análise de Processo Não prolongue demais a fase inicial de Definição de requisitos. Desenvolva as habilidades de Análise de Processo na sua equipe logo no início Embora fiquemos sempre entusiasmados por ver que nossos novos clientes estão extremamente ávidos a mergulhar na solução de problemas usando o BPM, nós sabemos que muitas

6 6 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso vezes eles pulam um passo extremamente crucial. Não é possível simplesmente começar uma iniciativa de BPM indo direto à construção de aplicativos de processo sob medida apenas usando um documento de requisitos. É imperativo completar a Análise de Processo, porque esta, no fim, estabelece a base para um programa de BPM bem-sucedido. A oportunidade do BPM é realmente adotar uma mentalidade de processo que irá imediatamente colocar a equipe em um contexto colaborativo. Processos são executados por grupos diferentes dentro da organização. Não se pode confiar apenas em um documento de requisitos para construir um aplicativo sob medida que seja eficaz. A Análise de Processo ajuda a ilustrar o processo de ponta a ponta: Quais são os dados necessários em diferentes pontos? Qual é a velocidade necessária neste processo? Quanta rapidez é necessária no tempo de volta e quais são os problemas em se cumprir esse requisito? Não se encontram as respostas para estas perguntas em documentos de requisitos tradicionais. O objetivo por trás da Análise de Processo é ajudar a guiar a equipe nos esforços para melhoria dos processos. A Análise de Processo é feita para ajudá-lo a: Analisar processos de negócios específicos Entender as principais áreas de problemas nos processos atuais Formular um guia de melhorias recomendadas aos processos Para se obter sucesso, é preciso desenvolver a habilidade de Análise de Processo na sua equipe. É um fator crítico e algo que separa o desenvolvimento de aplicativos típicos da construção de aplicativos para processos usando o BPM. Hábito #5 Leve o tempo necessário para entregar valor Um projeto que demora mais do que 90 dias não é um fracasso A autossuficiência pode estender os cronogramas de projetos Cronogramas podem depender da sofisticação do processo Por bem ou por mal, há uma tonelada de marketing por aí prometendo que é possível implantar o BPM em duas semanas ou que se pode entregar uma solução completa com valor em um mês. Não estamos negando que prazos tão curtos sejam possíveis, porque é de fato possível implantar em um mês, dependendo de determinadas condições. Se esse é o cronograma certo para a sua companhia, então faça isso. Mas não se esqueça do nosso Hábito #1 Prove o valor para o negócio primeiro! A maioria dos projetos de BPM que usa o IBM WebSphere Lombardi Edition se comprometeu a cumprir os seguintes objetivos em cronogramas relativamente curtos, na base de 90 dias: Provar o valor para o negócio Implantar a primeira iteração Ter ganhos comprovados na diretoria Começar a entregar de novo valor para o negócio Ganhar o direito de desenvolver as próximas fases Por outro lado, se a equipe sente que são necessários mais do que 90 dias para estar preparada ou para fazer algumas análises de processo prévias não há problemas. Só se certifique de comunicar o valor de negócios assim que possível. E não corra para entregar um sistema de chamados irrelevante em 30 dias

7 Software IBM 7 apenas para mostrar progresso, porque isso não irá ajudar seu programa de BPM em longo prazo. Em vez disso, leve o tempo necessário para entregar valor. Realmente se desdobre será necessário esforço, mas valerá a pena uma vez que sua companhia possa receber o valor de negócios máximo. Outro ponto importante tomar a decisão de ser autossuficiente bem cedo no seu programa de BPM, é preciso estender seu cronograma porque será necessário algum tempo para aprender ao longo do caminho. Não basta sentar no banco do passageiro e assistir. Esses fatores precisam ser levados em consideração quando se determina um cronograma. É preciso comunicar à equipe que demorará um pouco mais, mas que sua organização irá terminar o projeto com algumas novas capacidades que lhe permitirão alcançar o sucesso com autossuficiência. Essa é provavelmente a melhor compensação a se fazer, dependendo do que sua companhia valoriza e prioriza. Aumentando a competência da equipe de BPM Hábito #6 Monte uma equipe completa Desenvolvedores de JavaTM (ou.net) não são tudo que a equipe precisa Tenha o mix certo de recursos na equipe Identifique boas fontes de talento para desenvolvedores (consultores de BPM) Na nossa perspectiva, é preciso pensar em BPM para montar uma equipe completa. Ter um programa de BPM é um investimento nós achamos que é uma capacitação crítica para qualquer departamento de TI progressivo. É preciso criar um amplo conjunto de habilidades. Aplicativos de processo de BPM preciosos serão integrados aos seus principais sistemas e muitos serviços serão alavancados então definitivamente há lugar na sua equipe para pessoas altamente técnicas. Mas também é preciso obter algumas novas habilidades e capacidades, como a Análise de Processos. Companhias bem-sucedidas que usam o IBM WebSphere Lombardi Edition começaram a pensar no seguinte durante seus primeiros projetos de BPM: Como será minha equipe quando eu escalar e expandir este programa? Quem são bons candidatos para abordar e alocar a esses diferentes papéis? Quais talentos e capacidades ainda preciso adquirir?

8 8 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso Papéis em um projeto de BPM Descrição dos papéis em BPM Papéis de Apoio: Analista de BPM Analista de BPM Administrador de Base de dados Gerente de programa do BPM Desenvolvedor de Java/Integração Patrocinador Executivo Desenvolvedor de BPM - Processos Desenvolvedor de BPM - Processos Administrador da suíte BPMS (Nível 2) Especialista em melhoria dos processos Especialista no WebSphere Lombardi Edition Desenvolvedor de BPM - Integração Especialista Técnico / TI Proprietário do Processo Usuários do Processo A boa notícia é que há um conjunto de papéis bem-definido. A terminologia será diferente dependendo de com quem se fala, mas, no geral, os conjuntos de habilidades necessárias estão bem claramente identificados. O BPM nos permite focar primeiro nas nossas necessidades de negócios mais críticas. Erik Keller, CIO, SIRVA (Palestra, Ministrada On-line 2009) Proprietário do Processo - Estabelece os objetivos do processo e critérios de sucesso do projeto - Fornece com clareza o escopo do processo e o valor relativo das atividades do processo - Toma decisões de negócios que são chave para afastar impedimentos ao progresso da equipe - Fornece liderança cultural para facilitar a adoção de melhorias nos processos Gerente do Programa de BPM - Guia a Entrega Iterativa - Gerencia o escopo, orçamento e recursos - Identifica e reduz os riscos - Ponto focal para escalação e resolução de problemas - Fornece status interno e externo e painéis de controle (dashboards) - Permite que a Equipe de Entrega cumpra o seu papel Analista de BPM - Lidera os esforços de melhoria dos processos - Especialista em decomposição do processo, análise do processo, escopo, otimização. - Identifica justificativa de negócios, oportunidades chave, roteiro priorizado, e retorno sobre investimento - Identifica e reforça a entrega de Indicadores Chave de Desempenho (KPIs), Acordos de Nível de Serviço (SLAs) e painéis de avaliação (scoreboards). Desenvolvedores de BPM Consultores de Processo - Conduzem as seções de reprodução de negócios - Especialistas em funcionalidades no contexto de soluções - Implementam o fluxo dos processos, serviços, lógica de negócios e interfaces de usuário - Desenvolvem Indicadores Chave de Desempenho (KPIs), Acordos de Nível de Serviço (SLAs) e painéis de avaliação (scorecards). - Modelam organização e regras de roteamento de tarefas. Desenvolvedores de BPM Consultores Técnicos de Integração - Responsáveis pela arquitetura de sistemas - Projeta e implementa integrações, armazenagem de dados customizada e manipulações complexas de dados - Guia o projeto de infraestrutura e implementação Administrador do Sistema de BPM - Responsável pela instalação e configuração de servidores de aplicação, bases de dados e sistemas operacionais da empresa - Identifica a arquitetura de ambiente requerida para suportar desenvolvimento, testes e requerimentos de migração para produção - Identifica problemas e analisa a raiz de questões relacionadas ao sistema e aplicativos - Proficiente em monitoramento e ajuste de desempenho de uma solução multicamadas com integrações baseadas em serviços Hábito #7 Transforme a autossuficiência em prioridade Não aloque seres humanos parcialmente Certifique-se que todas as habilidades certas estejam representadas Não misture a autossuficiência com prazos curtos

9 Software IBM 9 No longo prazo, clientes que realmente tiveram sucesso com os programas de BPM fazem uma das seguintes coisas: Comprometem-se a alocar pessoas em tempo integral a fim de montar uma equipe que represente todas as habilidades. Não misturam autossuficiência com prazos curtos transformam em prioridade o tempo necessário para entrega de valor, o que requer encontrar tempo no começo do programa para que a equipe aprenda sobre o BPM. Alguns clientes também utilizam terceiros extensivamente. Ainda assim, os parceiros podem precisar de tempo para atingir a velocidade do BPM, para se tornar autossuficientes e adquirir as habilidades de que precisam para poder apoiar o projeto. treinamento no local de trabalho e a tutoria ajudam a colocar a equipe na mentalidade certa para ter sucesso com o BPM. A IBM acredita que a combinação de certificação, treinamento e tutoria lhe ajudará a ter sucesso com seu programa de BPM. Certificados em Nível 1 Certificados em Nível 2 Certificados em Nível 3 Os indivíduos têm Os indivíduos têm Os indivíduos têm as habilidades básicas necessárias para completar projetos de BPM, sob orientação de líderes dos níveis 2 e 3 habilidades avançadas para liderar equipes de entrega em vários projetos de BPM habilidades especializadas necessárias para entregar BPM, arquitetura e governança no nível do programa A Educação é chave para a autossuficiência A IBM recomenda: Treinamento orientado Treinamento contínuo e Tutoria para aprender ao papel em vez de testes em vários níveis a aplicar habilidades um treinamento único de maturidade Habilidades ausentes ou insuficientes podem levar à adoção lenta, perda de valor ou ao fracasso completo Certifique-se de estar alocando tempo e investimentos em educação. Para ajudá-lo com isso, a IBM estabeleceu um treinamento orientado ao papel e um programa de certificação para os programas de BPM que usam o WebSphere Lombardi Edition. Além dos testes, a certificação leva em conta a aplicação de habilidades demonstradas durante implantações. Esse Utilizando o BPM em toda a empresa Hábito #8 Financie visando valor não apenas a primeira versão O BPM foca na Melhoria Contínua dos Processos O BPM deve ser programático O modelo de financiamento deve cobrir os Projetos e o Programa Para conduzir a consciência sobre o BPM ao nível executivo, clientes de sucesso captaram recursos para o valor corrente da melhoria dos processos e não apenas para a primeira versão de um projeto. Não se pode passar de um projeto para outro está se investindo em um programa. As companhias que estão prosperando em melhorias do processo veem o BPM como uma iniciativa chave que sabem que irá se estender por vários trimestres e vários anos, a fim de facilitar o financiamento para o programa ao longo de todos os estágios de melhoria e maturidade.

10 10 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso Ligando o BPM à estratégia corporativa Cenário de Oportunidades no BPM Estratégias Corporativas xx% em Melhorias até 20AA Planejamento de negócios Iniciativas corporativas Iniciativas Plano Cíclico Global Otimizado Planejamento de negócios Análise de Processo do BPM Decomposição do Processo (Blueprint) BPM Planning Externos Processos Operacionais Autoeficiência Processos Visando o Cliente Valor do Cliente Implantações de BPM Processos de BPM Implantados e Medidos Projetos de BPM Processo de Aplicativos BPM Executáveis Provas de Conceito de BPM Provas de BPM Demonstráveis Verificar o termo de Empréstimo Conformidade Vendas de Produtos Resolução de Litígios BPM Planning BPM Planning BPM Planning Etapas do BPM (Avaliação Executiva) Aumento do nível de definição do processo a cada estágio com aprovação do comitê de direção quando se promovem processos de um estágio para outro. Participantes do Processo Internos Eficiência Operacional Integração de Nova Contratação Catálogo de Serviços de TI Eficácia dos Serviços Subscrição Configuração de Produtos Os praticantes com mais sucesso ligam o BPM à estratégia corporativa da organização. Eles prestam atenção às iniciativas globais que a companhia está tentando realizar. Processos de Back Office Alvo de Produtividade Processos de Front Office Estamos tentando mudar nosso modelo para um modelo de manufatura terceirizada? -- Em caso afirmativo, onde estarão as dificuldades e como o BPM e os aplicativos de processo podem nos ajudar como organização a concretizar isto? Algumas organizações realmente fazem coisas utilizando uma abordagem de cima para baixo elas tomam suas iniciativas globais e, então, determinam em um ponto de vista estratégico e tático como o BPM pode ajudá-las a alcançar esses objetivos. Esta é uma ótima maneira de sustentar seu programa de BPM sem ser impedido por uma mentalidade de projeto a projeto. Temos clientes que seguem um modelo organizacional de serviços compartilhados e compreendem que o BPM pode ajudar em várias áreas diferentes. Clientes como esses defendem o BPM para diferentes linhas de negócios para que possam, dependendo das prioridades, impulsionar: Valor dos Clientes Eficácia dos Serviços Eficiência Operacional Eficiência dos Serviços

11 Software IBM A seguir, eles coletam informações de diferentes grupos que estão interessados em usar o BPM para ajudar em seus processos e identificam uma relação de diferentes locais implementáveis dentro de sua organização. Eles também têm uma matriz de priorização na qual fatoram o retorno sobre investimento ao completar o projeto a fim de ajudar a entregar valor ao negócio, justificando o custo de implementação do BPM. Outro ponto interessante os promotores do programa de BPM olham para a linha de negócios e determinam qual é a habilidade organizacional daquele grupo para aceitar mudanças e qual sua consciência sobre o processo como um grupo. Se o grupo não aceita mudanças muito bem e não sabe nada sobre o processo isso será fatorado na priorização do índice de sucesso para aquele projeto. Hábito #9 Force a colaboração Estágios de uma Solução de BPM Definir Reprodução 1 Implementar Reprodução 2 Reprodução 3 Operar Medir Teste dos sistemas Nossa abordagem e conjunto de ferramentas permitem iterações muito rápidas e fáceis. Nós as chamamos de reproduções TI e negócios sentam-se lado a lado para dar dicas de otimização, reprodução e repetição. Com o WebSphere Lombardi Edition, é possível executar a qualquer momento. Sem atrasos, sem custos adicionais usa-se o feedback instantâneo dos seus acionistas de processo. Depoimento de Cliente: Reproduções impulsionam o envolvimento Considere cuidadosamente para o primeiro projeto Junte membros da equipe de negócios e TI Aproveite as reproduções Acreditamos que para ter sucesso no BPM como organização, é preciso envolver a área de negócios. A aprendizagem central em BPM requer que se force a colaboração. É preciso juntar membros da equipe e procurar um nível de engajamento da área de negócios completamente diferente daquele que se tem em aplicativos tradicionais que foram construídos apenas no âmbito da TI. Nossos clientes de sucesso conseguiram encher uma sala com pessoas dos âmbitos de TI e de negócios durante uma reprodução. Dessa maneira se tem certeza de estar no caminho certo durante o desenvolvimento do aplicativo e é possível maximizar o valor que se devolve aos negócios. 11 Esta foto é de uma reprodução em uma grande companhia farmacêutica.

12 12 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso Funcionários de call centers, parceiros e os donos dos processos estão presentes. O gerente geral deste processo tem uma responsabilidade de mais de um bilhão de dólares por essa linha de negócios. Mas ele está aqui, nesta reprodução antecipada, olhando para o processo, oferecendo feedback sobre as métricas básicas e futuro do processo. Está tornando a reprodução uma prioridade. Nós consistentemente vemos que clientes de sucesso estão trazendo os responsáveis e participantes do processo à sala onde eles possam desenvolver esses aplicativos de processo iterativamente como um grupo ao longo da entrega do projeto. Este é um componente chave do sucesso. Se não há esse tipo de colaboração, não se repetirá o sucesso em projetos de BPM em nível empresarial. Pessoas de negócios são um requisito absoluto para o sucesso no BPM. Hábito #10 Estabeleça os proprietários Processos são de propriedade do negócio O BPM é a disciplina/programa A suíte de BPM é a tecnologia capacitadora São necessários executivos envolvidos e dizendo quais são as prioridades para qualquer projeto. O benefício principal desta abordagem iterativa é que é possível fazer concessões e mudanças ao longo do caminho para se adaptar a condições e requisitos de negócios em mutação. Para garantir que as decisões certas sejam tomadas, é necessário ter um nível de envolvimento nos negócios que lhe guie e direcione na sua jornada no BPM. Pergunta Clássica: Quem deveria ser o proprietário do projeto de BPM negócios ou TI? A resposta da IBM: Os negócios deveriam ser o proprietário da melhoria nos processos e a TI deveria ser proprietária do programa de BPM Em um programa de BPM, um dos elementos principais é obviamente a suíte de BPM (BPMS) que é um software corporativo. A suíte de BPM será integrada com seus sistemas principais e compartilhará informações entre aplicativos e serviços. Seus parceiros chave e a IBM acreditam que uma suíte

13 Software IBM 13 de BPM deveria ser um recurso diferenciador de uma equipe progressiva de TI. Usando uma suíte de BPM, a equipe deveria ter a capacidade de ir a qualquer grupo de negócios e montar um aplicativo de processo que comece a entregar valor de negócio e retorno sobre investimento em pouco tempo. Hábito #11 Divulgue seu trabalho Crie comunicados internos regulares sobre o progresso Use vídeos, wikis e portais para exibir novos processos A suíte de BPM é a tecnologia capacitadora Alguns grupos de TI têm esse hábito intuitivamente outros precisam desenvolvê-lo. Notamos algo interessante sobre o BPM, particularmente no âmbito de negócios eles não entendem até que de fato o vejam. Por sorte, com produtos como o WebSphere Lombardi Edition, podem claramente ver: Aplicativos de processo Status do processo Relatórios com detalhes Quem está executando qual tarefa Gargalos e problemas Integrações de sistemas Em vez de ficar rodando entre sete sistemas diferentes, os usuários podem passar a interagir com apenas um aplicativo de processo. Todos esses aspectos ajudam os executivos a ver como o BPM torna o processo alinhado. Para que se possa fazer com que pessoas dos vários grupos da sua organização acreditem no BPM, é preciso divulgá-lo. É preciso fazer sessões itinerantes, transmitir conhecimentos sobre qual melhoria dos processos foi feita pelos seus projetos e o que isso pode fazer por eles. Comece uma conversa sobre processos e o mais importante mantenha-a. Há tantos recursos tecnológicos diferentes disponíveis para ajudá-lo a fazer isso rapidamente. Utilize os wikis e boletins informativos internos da companhia. Também temos muitos clientes que gravaram demonstrações de aplicativos de processos ou entrevistas com seus usuários finais. Esse material às vezes é mandado para o YouTube para ser facilmente visto pelos colegas.

14 14 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso Se não há proprietário do negócio para o processo, não há aplicativo para o processo. Eu não o farei. Erik Keller, CIO, SIRVA Conta Blueworks Acesse Registre-se em uma conta gratuita de 30 dias É o melhor jeito de fazer com que as pessoas no seu negócio pensem sobre o BPM e comecem a documentar problemas nos processos que podem afetar seu canal de processamento de dados. Whitepaper: Defendendo Investimentos no BPM O segredo é fazer com que as pessoas vejam o BPM e vejam a oportunidade porque, uma vez que isso seja feito, podemos garantir que as comportas se abrirão. Várias pessoas chegarão procurando ajuda em certa parte do negócio. É nesse ponto que seu programa de BPM realmente atingiu um impacto e mentalidade de nível empresarial. Então o que vem a seguir? Temos alguns recursos que podem ajudá-lo caso esteja começando com o BPM ou aumentando a competência da sua equipe e planejando aumentar o envolvimento no processo em todo o negócio. Confira este whitepaper se está tentando trazer o BPM para a sua organização Ele realmente enfatiza por que a melhoria dos processos é a prioridade número um em que as equipes de TI e CIOs deveriam investir. Recursos Acesse Acesse Fornece diferentes tipos de conteúdo e ideias sobre como começar projetos de BPM e sustentá-los por todo seu empreendimento

15 Software IBM 15 Recapitulação dos 11 hábitos de programas de BPM de sucesso Faça projetos/ entregas bem-sucedidos Aumente a competência da equipe de BPM Utilize o BPM em toda a empresa Prove o valor para o negócio primeiro Foque o BPM na produtividade E visibilidade Nunca de uma única vez Não pule a análise do processo Leve o tempo necessário para entregar valor Cinco hábitos que realmente ajudam a começar seu projeto a ter sucesso Monte uma equipe completa Transforme a autossuficiência em prioridade Financie visando valores... não apenas a primeira versão Force a colaboração Estabeleça os proprietários Divulgue seu trabalho Dois hábitos que ajudam a organizar outros projetos para que tenham um impacto mais amplo nos seus negócios Quatro hábitos para desenvolver a consciência de BPM e melhoria de processos aos níveis de CIO e CEO. Na IBM, acreditamos que o BPM se baseia em ajudar clientes a melhorar a produtividade do seu pessoal. Nós oferecemos um software inovador de BPM e um conhecimento que envolve os proprietários e participantes de processos de negócios em todos os aspectos da melhoria de processos. Desde a primeira descoberta e documentação de processos de negócios até o envolvimento da área de negócios através do desenvolvimento de aplicativos de processos e continuando através da coleta dos dados e métricas de negócios usados para medir e identificar áreas para melhoria dos processos está se desenvolvendo a capacidade de BPM. O foco da companhia em iniciativas de melhoria de processos de negócios tem posto o envolvimento do negócio em primeiro lugar o que consistentemente gerou os resultados mais transformadores para os nossos clientes. Por que o BPM da IBM? Softwares e serviços de BPM da IBM ajudam organizações a otimizar o desempenho nos negócios, descobrindo, documentando, automatizando e continuamente melhorando os processos de negócios para aumentar a eficiência e diminuir os custos. Da nossa perspectiva em cada estágio, está se desenvolvendo capacidade de BPM.

16 Para mais informações Para saber mais sobre o BPM da IBM e o IBM WebSphere Lombardi Edition, por fazer entre em contato com um representante de marketing da IBM ou um parceiro de negócios da IBM, ou visite os seguintes sites: IBM WebSphere Lombardi Edition: ibm.com/software/integration/lombardi-edition/ BPM da IBM: ibm.com/bpm Copyright IBM Corporation 2010 IBM Corporation Grupo de Software Rota 100 Somer, NY EUA Produzido nos Estados Unidos da América Junho de 2010 Todos os Direitos Reservados IBM, o logotipo da IBM, ibm.com e WebSphere são marcas registradas da International Business Machines Corporation nos Estados Unidos, outros países ou ambos. Se esses e outros termos registrados da IBM apresentarem os símbolos de marca registrada ( ou ) ao aparecerem pela primeira vez neste instrumento, estarão indicando marcas registradas ou de direito comum nos Estados Unidos e pertencentes à IBM no momento da publicação. Essas marcas registradas também podem ser registradas ou de direito comum em outros países. Para uma listagem atualizada das marcas registradas da IBM, acesse Copyright and trademark information (Informações sobre direitos autorais e marca registrada), em ibm.com/legal/copytrade.shtml. Os demais nomes de empresa, produto e serviço podem ser marcas registradas ou marcas de serviço de terceiros. A IBM não se responsabiliza pela exatidão das informações fornecidas neste documento. O uso de tais informações se dá ao risco do receptor. As informações aqui contidas podem ser alteradas ou atualizadas sem aviso prévio. A IBM também pode fazer melhorias e/ou modificações nos produtos e/ou programas descritos aqui a qualquer momento e sem aviso prévio. As referências feitas aos produtos e serviços IBM na presente publicação não significam que a IBM pretende disponibilizá-los em todos os países onde opera. Por favor recicle WSW14117-USEN-01

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