A EVOLUÇÃO DO BPM NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS CASE DE SUCESSO SERASA EXPERIAN. ARTIGOS: Tendências em BPMS

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1 ANO 1 EDIÇÃO 01 A EVOLUÇÃO DO BPM NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS pág. 06 ENTREVISTAS: Gart Capote explica a missão da ABPMP Brasil de transformar o país Sandy Kemsley apresenta o que é BPM Social ARTIGOS: Tendências em BPMS Desenvolvimento de BPM em Centro de Serviços ComparHlhados CASE DE SUCESSO SERASA EXPERIAN WEBINAR: BPM para além da Inovação em Processos

2 EDITORIAL Vimos nos últimos anos diversas empresas experimentarem frustrações em relação aos resultados de suas iniciativas de BPM. Nossa percepção é que, embora esta disciplina tenha nascido com o discurso de aprimorar a gestão de uma organização, sua aplicação tem se limitado a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com a estratégia empresarial. Em alguns casos, poucos resultados são demonstrados gerando inclusive o questionamento da própria iniciativa. Preocupa-nos o fato de que em algumas organizações os resultados esperados com BPM não vêm sendo percebidos! Pior, vemos que muitos eventos e publicações, ao invés de apresentar e questionar o que efetivamente é BPM e como aplicá-lo em uma organização, acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para debaixo do tapete. Preocupa-nos também o fato desta disciplina ser valorizada apenas por um conjunto restrito de profissionais de uma mesma organização. Parece haver um senso comum de que quem deve cuidar dos processos é a área de processos. Os fatores acima nos levaram à conclusão de que é necessário repensar a forma como entendemos e aplicamos a disciplina de BPM, fazendo uma reflexão sobre seus pontos fortes e fracos, erros e acertos, e a partir daí tirar conclusões sobre como aprimorá-la para aumentar a efetividade de sua adoção. Hoje, o retrato frio e fidedigno da adoção de BPM de muitas organizações demonstra que as organizações simplesmente se transformam e posteriormente utilizam alguma forma de representação gráfica de processos para documentar tais transformações; ou seja, decisões são tomadas e os processos são documentados simplesmente para formalizá-los. Será que é isto o que nós, profissionais de BPM, realmente queremos? Vivemos um momento extremamente favorável ao desenvolvimento do país. Se queremos ver um Brasil mais forte, com melhores produtos e serviços, sabemos que precisamos investir esforços na melhoria e gestão dos processos de nossas instituições, privadas e públicas. Há um enorme espaço para avanços nesse sentido, e é papel de toda a sociedade contribuir para tal. Neste contexto, a Revista BPM em Foco foi desenvolvida não apenas para ser mais um canal de divulgação da disciplina de BPM, mas principalmente promover a crítica aos paradigmas de BPM vigentes e reflexão do que efetivamente é BPM e como BPM deveria seria aplicado. Esta reflexão é realizada a partir de artigos de pensadores influentes no mundo BPM, cases de sucessos de organizações públicas e privadas, entrevistas, compilação de eventos, e o que mais acontecer no mundo BPM! Dito isso, convidamos a todos para debater conosco o que será o futuro da aplicação de BPM e como BPM impactará significativamente os produtos e serviços de organizações pública e privadas! 02 Desejamos a todos uma ótima leitura!

3 Agradecimentos Agradecemos especialmente a Paul Harmon Gart Capote Sandy Kemsley e Paulo Ivan Mello por contribuírem com a primeira edição da Revista BPM em Foco BPM em Foco DIREÇÃO GERAL André Macieira e Leandro Jesus EDITORIAL E REDAÇÃO Elisa Baruffi e Renê Boaventura REVISÃO FINAL Renê Boaventura ENTREVISTAS Elisa Baruffi DESIGN E PROJETO GRÁFICO Mariana Alves COLABORADORES Adriana Mota, Lucas Sales, Pedro Lemos e Rachell Santana WEB E REDES SOCIAIS BPMemfoco CONTATO 03

4 ÍNDICE CAPA A EVOLUÇÃO DO BPM NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS pág. 06 por André Macieira e Leandro Jesus ARTIGO 11 Tendências em BPMS por Paul Harmon ENTREVISTA 17 Sandy Kemsley CASE DE SUCESSO 22 Serasa Experian por Paulo Ivan Mello ENTREVISTA 24 Gart Capote ARTIGO 33 Desenvolvimento de BPM em Centros de Serviços ComparFlhados por Adriana Mota, CrisFne Porto, Mariana Abreu e Rafael Clemente WEBINAR 38 BPM para além da inovação em processos por Rafael Clemente e Jaime Frenkel 04

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6 A Evolução do BPM nas Organizações Brasileiras André Macieira Leandro Jesus Quando falamos sobre BPM (do inglês Business Process Management) falamos de uma abordagem de gestão capaz de transformar as organizações a partir da orientação por processos, buscando com isso entregar melhores produtos e serviços aos seus clientes. Neste ano, a ELO Group lançará um novo livro sobre Gestão Orientada por Processos, resultado de vários anos de estudo sobre a disciplina BPM e a sua aplicabilidade e adoção nas organizações brasileiras. Durante os últimos anos, a ELO Group aplicou uma Pesquisa Anual de Iniciativas de BPM, que permitiu uma visão geral de como esta disciplina está sendo adotada no país, sendo os resultados abordados em um dos capítulos do livro. A pesquisa levantou informações de mais de 317 organizações entre 2008 e Para este artigo, resolvemos enfatizar apenas os dados do último triênio. Com o intuito de introduzir o que encontramos, apresentaremos a seguir alguns dos resultados compilados, com a vontade de instigar em nossos leitores o pensamento na disciplina de BPM, seus benefícios e os desafios a serem enfrentados para garantir a eficácia de sua implementação nas organizações brasileiras. 06

7 Como primeira constatação a partir da Outra constatação que podemos fazer é que pesquisa, entendemos que é possível dividir as poucas empresas consideram ter de fato organizações em dois grandes grupos quanto à resultados concretos com suas ações. Note que a adoção de uma orientação por processos: maior parte dos respondentes julga já ter obtido Grupo 1: A organização se transforma e algum tipo de resultado, mas não um resultante posteriormente utiliza processos para padronizar relevante ou estratégico. Isso reforça nossa suas transformações; afirmação de que BPM vem sendo tratado como Grupo 2: A organização utiliza a orientação por uma ação operacional, de nível tático, que não é processos para se transformar, gerando impactos capaz de impactar nos produtos e serviços em melhores produtos e serviços para o cliente e entregues pela organização. crescimento e riqueza para a organização. O cruzamento das respostas obtidas entre O cenário em que esperamos que as 2009 a 2011 sobre resultados alcançados e organizações estejam é o segundo, o qual indica resultados esperados nos permite uma análise um grupo de empresas que utiliza a disciplina de adicional interessante, conforme pode ser vista na BPM para efetivamente gerar transformações figura 2. Podemos notar o grande gap existente internamente. No entanto, percebemos que grande entre resultados relevantes obtidos vs. resultados parte das organizações ainda está no grupo 1, relevantes pretendidos. Isso demonstra que há adotando processos apenas como a forma de padronização das transformações já ocorridas. Ao questionarmos tais organizações, ano após ano sobre os resultados até então obtidos com BPM, parte das organizações está, ainda, no grupo 1, adotando processos apenas Figura 1: Resultados obfdos com BPM como forma de padroni- zação das transformações já ocorridas. Observamos, também, que não houve muita evolução. Na pesquisa de 2009, 57% das organizações apontaram algum resultado obtido com as práticas de BPM, sendo 27% considerados resultados estratégicos. Já na pesquisa realizada em 2011, 70% apontaram algum resultado alcançado e 31% indicaram resultados estratégicos. Na figura 1 é possível visualizar o percentual de resultados obtidos, a partir de 2009, com a aplicação de BPM. uma quebra de expectativas pelo alcance de resultados, pois o que se espera não vem sendo alcançado. Possivelmente os próprios profissionais responsáveis pelas ações de processos enxergam uma pressão por tais resultados, uma necessidade de evidenciar para a organização que seu trabalho pode trazer contribuições significativas. Outro ponto importante a ser destacado a partir das pesquisas refere-se à evolução do nível de maturidade das organizações em suas práticas 07

8 Figura 2: ComparaFvo entre resultados obfdos x resultados esperados de BPM nesse mesmo período. Procuramos avaliar a maturidade de cada uma das práticas de BPM em função de uma escala que variava entre 1 (prática inexistente) e 5 (prática disseminada e internalizada). Ao todo, foram avaliadas 10 práticas distintas, conforme mostra a figura 3. caminho a evoluir para sua implantação efetiva. É importante destacar que as práticas mais amadurecidas nas organizações são as de Construção e Atualização de Manuais e Procedimento e Mapeamento e Atualização de Processos. Isso corrobora nossa afirmação anterior que os trabalhos de processos muitas Figura 3: Nível de maturidade das práfcas de BPM Por esse gráfico, podemos observar que a maior parte das práticas questionadas está sendo executada numa baixa maturidade (entre 2 e 3, na escala apresentada), e que há ainda um longo vezes têm foco excessivamente operacional. De fato, a documentação de fluxogramas e manuais sem uma preocupação com análise e implantação de melhorias não viabiliza transformações efetivas. 08

9 Da mesma forma, procuramos analisar a maturidade das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos. Tão importante quanto gerar resultados é divulgá-los adequadamente, legitimando nas áreas de negócio a percepção de que a orientação por processos pode gerar melhores produtos e serviços para os clientes. A figura 4 mostra esses resultados. processos não vem efetivamente impactando em melhores produtos e serviços, ou seja, a promessa de BPM não está sendo cumprida. Isso nos mostra que há ainda muito espaço para avançar no Brasil. Temos um desafio gigante pela frente. E vencer esse desafio tem que ser a inspiração maior de todos nós que lidamos com transformações em qualquer tipo de organização, Figura 4: Maturidade das práfcas de disseminação da cultura e markefng de processos Verifica-se também que práticas de disseminação da cultura e marketing de processos, de forma geral, ainda são pouco frequentes e possuem baixa maturidade. Desta forma, observa-- se que esta temática ainda não é uma prioridade nas organizações. BPM ainda apresenta uma visão muito internalizada, e seus benefícios são percebidos apenas por um conjunto muito restrito de profissionais - em geral restrito à equipe do próprio Escritório de Processos! Enquanto não houver uma maior preocupação com a divulgação dos benefícios e resultados alcançados com os trabalhos de processos para as áreas de negócio, continuará sendo difícil demonstrar o valor do tema, e seu entendimento continuará limitado e incorreto. Em resumo, a partir dos resultados das diversas edições da Pesquisa de Iniciativas de BPM temos a sensação de que a orientação por de esfera privada ou pública. Eis nossa oportu- nidade de fazer a diferença com a gestão orientada por processos! 09

10 78% 84 minutos Foi o crescimento da venda de smartphones no Brasil em 2012 sobre o ano anterior. 2 É o que os brasileiros gastam por dia com seu smartphone. É o que mais usa no mundo.1 80% Do tempo que os usuários gastam nos smartphones e tablets é em aplicativos e não na web Milhões de smartphones foram vendidos no Brasil em Sua empresa já está no bolso do seu cliente todos os dias? Entre em contato e vamos encontrar juntos a melhor experiência mobile para seu negócio. Av. Graça Aranha, 182-2º andar - Centro, RJ Fontes: 1 Worldwide Independent Network of Market Research (WIN) 2 IDC Brasil 3 Flurry Analytics

11 Tendências em BPMS Paul Harmon¹ Traduzido por Elisa Baruffi Eu passei a maior parte da semana passada em Monterey, California, participando de uma nova conferência em gestão de processos, bpmnext. A ideia original dessa conferência foi de Bruce Silver e Nathanial Palmer². Diferente de outras conferências de gestão de processos que procuram cobrir uma vasta gama de tópicos em gestão de processos, esta conferência era focada em tecnologia de softwares de BPM e mais especificamente, em novas tecnologias que ajudarão a definir a próxima geração de sistemas BPMS. Você pode pensar na conferência como uma longa série de apresentação de fornecedores, com esta diferença: os apresentadores eram os Diretores Técnicos das empresas que estavam representando. Em muitos casos, as discussões entre especialistas técnicos eram tão valiosas quanto as apresentações propriamente ditas. Eu tive o prazer de palestrar na conferência e busquei apresentar uma visão geral do mundo de processos durante a última década. Para classificar a faixa de mudança ocorrida, organizei minha análise em termos de três tipos de mudança às quais apresento descritas na Figura 1. Figura 1: Algumas mudanças no mundo da Gestão por Processos Copyright BPTrends,

12 Primeiro, houve uma mudança no tipo dos problemas de processos que as pessoas de negócio estão tentando resolver. Por exemplo, as pessoas de negócio migraram de um cenário onde resolviam de uma forma mais ou menos estável, processos procedimentais, para um cenário onde tentam construir soluções para processos mais dinâmicos. Segundo, houve uma mudança nos tipos de ferramentas de softwares que os fornecedores estão oferecendo, variando de ferramentas de workflow (ou fluxos de trabalho) para suítes que combinam workflows, EAI (Enterprise Application Integration), regras de negócio e mineração de processos. Terceiro, houve uma mudança na infraestrutura ou plataformas a que as organizações têm recorrido. Saímos de ferramentas de workflow baseadas em um ambiente cliente-servidor para ferramentas de workflow oferecidas como serviço na nuvem. A figura 1 dificilmente lista todas as mudanças, mas consegue listar o suficiente para reforçar os argumentos de que o mercado de processos não é um mercado simples, e as mudanças têm sido tão implacáveis que não seria nenhuma surpresa que o mercado não tenha se consolidado ou se estabelecido ainda. Toda essa mudança tornou impossível apontar para uma linha final de softwares de BPM. Ao invés disso, temos testemunhado a evolução contínua na abordagem dos problemas e nas ferramentas disponíveis para abordá-los. E estamos caminhando para um futuro de muito mais mudanças. No decorrer de dois dias, 80 participantes ouviram 25 apresentadores, cada um descrevendo uma pesquisa ou um produto específico que oferecesse uma ideia a respeito do caminho que o mercado de BPMS está seguindo. Em um esforço para entender o que eu estava escutando, eu sempre revisava o Diagrama de Venn que inseri como Figura 2. Tentei refletir as mais amplas tendências nos círculos maiores e, em seguida, tentei incluir temas específicos nos círculos menores. Figura 2: Algumas das ideias discutidas no bpmnext Copyright BPTrends, 2013

13 Por exemplo, um tema que emerge da conferência é que o BPMN 2.0 está começando a impactar nos produtos de BPMS. A versão anterior do BPMN era a notação, mas não possuía nenhuma semântica subjacente rigorosa. O BPMN 2.0 possui e, desde o seu lançamento, fornecedores começaram a incorporar uma engenharia reversa em produtos que não era possível com produtos anteriores. Agora é muito mais fácil manter as coisas em sincronia. A Nuvem e as Mídias Sociais Ainda mais importante é o papel desempenhado pela Nuvem e pelas Mídias Sociais. Um ouvinte casual pode ser perdoado por pensar que todos os produtos de BPMS estão próximos a se tornarem produtos na Nuvem. Além disso, parece provável que os indivíduos serão cada vez mais capazes de interagir com os produtos de BPMS, quer no curso de desenvolvimento de novas soluções para processos ou durante a aplicação da automação de processos, de praticamente qualquer lugar. Imagine um gerente que esteja viajando, que verifica o desempenho de uma aplicação, e possa fazer atualizações de instruções através de seu celular ou ipad. Alguns apresentadores discutiram produtos de BPMS que facilitam a diagramação e geração de aplicações de processos desenhados em BPMN e a inseri-los em vários dispositivos. Fomos apresentados a vários bons exemplos de como os usuários poderão fazer alterações ou como utilitários poderão captar as mudanças e encaminhá-las de volta para a aplicação base, mantendo os dois em sincronia. Tornando o BPMS Fácil H o u v e v á r i a s d i s c u s s õ e s e v á r i a s apresentações de programas demonstrativos de como o BPMS poderia ser feito de uma forma mais fácil. Em 2003, na estreia do livro de Smith e Fingar sobre BPM, houve várias discussões de como seria possível para os gerentes de negócio criar e manter as aplicações de processos. Por volta de 2008 quase tudo o que foi discutido naquela época tinha desaparecido e a nova ênfase era nos produtos de BPMS que somente um desenvolvedor de TI poderia usar. Ferramentas foram consolidadas nos maiores pacotes de BPMS que hoje são oferecidos pra IBM, Oracle e SAP, dentre outras. Ao mesmo tempo, uma ampla variedade de novos produtos de BPMS apareceu e os melhores estão direcionados aos usuários finais ou gerentes, dos quais é esperada a adaptação ou melhoria dinâmica do processo em tempo real. Voltando dessa conferência, estou inclinado a dizer que a ideia do desenvolvimento pelos gerentes e usuários finais está viva e bem presente em alguns dos novos produtos de BPMS que estão chegando ao mercado. Nós vimos novas ferramentas, por exemplo, que oferecem processos simples que poderiam ser rapidamente adaptados pelo usuário, e vimos aplicações verticais nas quais o usuário poderia implementar modificações conforme o processo fosse executado em novas situações. o mercado de processos não é um mercado simples, e as mudanças têm sido tão implacáveis que não seria nenhuma surpresa que o mercado não tenha se consolidado ou se estabelecido ainda. Copyright BPTrends,

14 14 Gestão de Casos Adaptáveis Outro grande tema da conferência foi a Gestão de Casos Adaptáveis (Adaptative Case Management ou ACM). A ideia aqui é criar ferramentas de software que podem suportar processos que estão em constante mudança. Uma abordagem que foi amplamente discutida, por exemplo, é a preparação de um menu que contemple uma grande diversidade de templates de tarefa. Quando um usuário se deparar com um novo problema, ele ou ela (ou talvez um grupo coordenando via Web) reúne e sequencia o conjunto de tarefas para o processo que acreditam ser a melhor solução para o problema. Uma vez que esse processo único seja criado em uma ferramenta, o indivíduo ou grupo começa a executar o processo. A qualquer momento, durante a execução, o individuo ou o grupo pode modificar ou estender as tarefas, reorganizá-las ou criar novas tarefas, capturando as mudanças para uso futuro de outros usuários. Obviamente, todo este fermento está em um contexto mais amplo de novas interfaces e em um ambiente de mídia social operando dentro de uma nuvem. Por exemplo, um corretor imobiliário hipotético usa seu ipad para puxar uma lista de possíveis tarefas de uma lista mantida em um a p l i c a t i v o d e B P M S d a i m o b i l i á r i a e m funcionamento em nuvem, organiza as tarefas de acordo com o problema que está enfrentando e trabalha através de um checklist da tarefa que também está baixado no seu ipad ou smartphone. À medida que as exceções aparecem, elas são gravadas no smartphone e armazenadas no aplicativo em nuvem de BPM para uso futuro por outros corretores de imóveis. (Conforme eu escutava alguns dos aplicativos descritos, eu entendi que alguns fornecedores estão começando a focar em verticais porque a melhor maneira de adaptar aplicativos que podem ser muito sensíveis a problemas específicos é entender profundamente esses problemas como só alguém especializado. em uma vertical de mercado pode fazer). Copyright BPTrends, 2013 Outros apresentadores abordaram temas como "Web of Things" ou Internet das Coisas, em que um aplicativo em execução no seu smartphone desencadeia mudanças no termostato da sua casa ou escritório. Ou o aplicativo de BPMS relata a você informações do sensor sobre possíveis ações. ideia de desenvolvimento por gerentes e usuários finais está viva e bem presente em alguns dos novos produtos de BPMS que estão chegando ao mercado. Dados, Regras e Análises Muitos dos fornecedores, incluindo grandes como IBM e Oracle, estão focados em uma maior integração entre BPM e base de dados, tirando vantagem do Big Data, que está sendo gerado pelos milhões de usuários de smartphones e ipads, para informar os processos de negócios das coisas que os colaboradores podem considerar conforme eles resolvem problemas específicos. De fato, como um dos apresentadores enfatizou, aplicações modernas de BPMS devem, rotineiramente, estabelecer modelos de dados permitindo que outros modelos sejam preparados para considerar novas formas de proporcionar ou ampliar os dados utilizados por processos-chave. Ainda outro tema discutido durante a conferência foi o papel da gestão de regras, análises e decisões. A maior parte dos vários links apresentados e grande parte da inteligência que os fornecedores estavam discutindo depende do uso

15 de regras e técnicas de inferência para adaptar processos para situações específicas. Um apresentador discutiu camadas de sensores e monitores, cada um com algumas poucas regras que gradualmente garantem os dados, os analisa e determina o que deveria ser feito posteriormente, através de conexões wireless, para decisões e ações humanas. Também houve a discussão do uso de técnicas de mineração de processos para ajudar os fornecedores que tentam desenvolver aplicações onde os dados já existem ou para melhorar aplicações onde os dados são acumulados. A apresentação votada como a melhor pelos participantes foi sobre Mineração de Processos, por Anne Rozinatt e Christian Gunther da Fluxicon, que descrevem como uma ferramenta de BPMS que incorpora a mineração de processos pode, juntamente com outras coisas, rever ocorrências constantemente, determinar quando gargalos ou exceções estão impactando o fluxo do processo e alertar o gestor do processo. aplicações modernas de BPMS devem, rotineiramente, estabelecer modelos de dados permitindo que outros modelos sejam preparados para considerar novas formas de proporcionar ou ampliar os dados utilizados por processos-chave. cutam processos de negócios. Obviamente, a primeira e segunda geração de produtos de BPMS tem seu valor e cada uma pode ser amplamente utilizada. Para os profissionais, no entanto, a grande mensagem é que o mercado de BPMS não está nem próximo de se estabelecer. Há muito mais por vir e que vai expandir o que podemos fazer em todas as diferentes direções. Eu já estou ansioso para a próxima conferência bpmnext³. Até a próxima, Paul Harmon BPM Next O Mercado de BPMS tem se consolidado um pouco. Ferramentas de softwares como as atualmente oferecidas pela IBM e Oracle representam impressionantes sínteses das mais diversas técnicas. No geral, no entanto, esses grandes pacotes de BPMS são mais focados em promover a plataforma para o desenvolvimento de processos de negócios por desenvolvedores de TI. Enquanto grandes fornecedores estão buscando consolidar a primeira geração de produtos, um pequeno grupo de fornecedores está ocupado criando uma nova geração de ferramentas projetada para rodar em nuvem, projetada para ser acessada por qualquer variedade de hardwares e, mais importante, projetada para ser desenvolvida, ou pelo menos modificada, por usuários finais enquanto eles exe- Notas ¹ Paul Harmon é um renomado consultor, autor e analista preocupado com a aplicação de novas tecnologias para os problemas do mundo real de negócios. É Editor Executivo e Fundador do BPTrends. Consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment, uma empresa de serviços profissionais que prestam serviços educacionais e de consultoria para gestores interessados em compreender e implementar mudanças de processos de negócios. Escreveu vários livros, entre eles Business Process Change: A Guide to Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. Para maiores informações, acesse o site: ² Bruce Sliver é um analista de produtos de BPMS bem conhecido, autor do livro BPMN Method and Style e instrutor de treinamentos de BPMN. Ele po- Copyright BPTrends,

16 de ser contatado através do Nathaniel Palmer é editor do BPM.com, Diretor Executivo do Workflow Management Coalition (WdMC) e Practice Diretor de BPM e SOA na SRA, International. Ele pode ser contatado através do ³ bpmnext está previamente marcado para os dias 25 a 27 de março de 2014 e minha estimativa é que muitas das pessoas vão retornar para continuar o diálogo. Uma pesquisa está para ser finalizada que determina se a conferência será sediada novamente em Asilomar, ou se será em outro lugar. Para maiores informações a respeito da conferência, acesso o site BPTrends LinkedIn Discussion Group. Criamos um grupo de discussão BPTrends no LinkedIn para permitir que nossos membros, leitores e amigos possam trocar ideias a vontade em uma grande variedade de tópicos sobre BPM. Nós encorajamos você a iniciar novas discussões a respeito dessa publicação ou outra relacionada ao tópico de BPM que mais o interessa, ou a contribuir nas discussões já existentes. Vá ao LinkedIn e junte-se ao Grupo de Discussão BPTrends. Para acessar este e outros artigos do Paul Harmon, não deixe de visitar: Copyright BPTrends, 2013

17 Sandy Kemsley BPM SOCIAL É UM CONJUNTO DE RECURSOS QUE PODE ESTAR DENTRO DE UM SISTEMA DE BPM Sandy Kemsley é analista independente e arquiteta de sistemas. Especializada em Gestão por Processos de Negócios, tem trabalhado nos últimos anos com o enfoque BPM Social e seus benefícios na Gestão por Processos. Nesta entrevista, Sandy apresenta a evolução do tema BPM Social, os principais impactos nas organizações, bem como os benefícios e os desafios que as organizações tem enfrentado. Para maiores informações, acesse: E: O que é BPM Social? S: BPM Social é um termo abrangente que inclui qualquer coisa onde os conceitos de relacionamento social empresarial e tecnologia se sobrepõem com BPM. Quando eu falo sobre BPM Social, eu normalmente incluo o modo como os consumidores de BPM Social interagem com os limites de seus processos de negócios através de dispositivos móveis e mídias sociais, e também muito dos aspectos de BPM Social trabalhado dentro da empresa: colaboradores remoto/móveis, SaaS (Software como um Serviço), interfaces ricas do navegador, modelagem de processos colaborativa, colaboração durante a execução de um processo, alimentação/fluxos de interfaces baseado em atividades de processos, e comunidades sociais que possam fazer parte de um centro de excelência de BPM. É importante notar que nem tudo isso será parte de todo sistema de BPM Social: todos eles são recursos, e qualquer sistema pode ter um ou mais deles e ainda assim ser considerado BPM Social. E: Quando você começou a trabalhar com BPM Social? S: Eu fiz minha primeira apresentação em BPM Social, Web 2.0 e BPM, em 2006, durante a BPMG Conference em Londres. Naquela época, eu já trabalhava com BPM havia muitos anos, e estava começando a experimentar algumas das 17

18 18 novas ideias de Web 2.0 e Empresa 2.0. Eu estava muito empolgada com a ideia de trabalhar esses dois temas de forma conjunta, já que percebi que muito do BPM era intimamente ligado a natureza social, e que as tecnologias sociais poderiam fazer uma grande diferença na forma de implementar o BPM nas organizações. Eu também sou uma grande consumidora das mídias sociais através do meu blog, Twitter e Facebook porque acredito que essa é uma importante extensão de como nos comunicamos, tanto para questões pessoais quanto profissionais. E: Em algumas de suas apresentações você começa introduzindo uma mudança que está ocorrendo na natureza do trabalho passando de um trabalho de rotina para um trabalho de conhecimento. Conte-nos um pouco sobre essas duas naturezas e como essa visão ajuda as pessoas a entenderem a evolução do BPM Social. S: Eu comecei a trabalhar com fluxos de trabalho nos velhos tempos, durante os anos 80 e 90, que recentemente evoluiu para o BPM. As primeiras implementações de fluxo de trabalho e BPM e muitas das implementações ainda feitas hoje eram sobre padronização e automação do trabalho a fim de reduzir custos e melhorar a eficiência. Esse tipo de trabalho de rotina funciona como uma linha de montagem, onde os fluxos são predeterminados e cada colaborador é responsável apenas pela sua tarefa como parte de um processo maior. Eu trabalho com muitas instituições financeiras, e muitos processos funcionam exatamente assim, especialmente aqueles com o processo integralmente automatizado. Trabalho de conhecimento é um pouco diferente: tipicamente, uma pessoa é responsável por um processo do início ao fim, mesmo que tenham outras pessoas trabalhando conjuntamente em algumas atividades. O sistema para suportar o trabalho de conhecimento, chamado de DCM (Dynamic Case Management ou Gestão de Casos Dinâmicos) ou ACM (Advanced Case Management ou Gestão de Casos Adaptáveis) oferece suporte para uma pessoa coletar artefatos (como por exemplo documentos) e tomar decisões. Em muitas situações, a pessoa que trabalha no processo não sabe qual será o próximo passo até que avalie todas as informações obtidas da etapa anterior, então, não é possível planejar o processo com antecedência. Esses sistemas de gestão de processos utilizam alguns tipos de automação, entretanto: eles possuem regras automatizadas que previnem o trabalhador de conhecimento de violar os regulamentos, além de eventos externos ao processo automatizado que podem desencadear novas atividades no processo. Muito do que eu vejo na vida real está nos conceitos de trabalho de rotina e trabalho de conhecimento: ou uma rotina, um processo prédefinido que precisa de algum trabalho de conhecimento para gerenciar exceções; ou um trabalho de conhecimento que se aproveita de alguns pequenos processos pré-definidos para determinadas atividades comuns. Existem grandes mudanças culturais que precisam ocorrer na maioria das organizações, a fim de implantar e se beneficiar do BPM Social: quebrar a estrita hierarquia autoritária que existe entre gestores e colaboradores, e abrir caminho para informação e recursos em um ambiente mais transparente.

19 E: Como as empresas estão adotando a visão de BPM Social e como isso impacta na cultura de uma organização? S: Existem vários casos de sucesso sobre como o BPM Social está sendo usado, mostrando diferentes recursos que podem ser considerados sociais: principalmente modelagem de processos colaborativa e gestão de processos com processos dinâmicos. O impacto desses dois casos em particular é que todos os participantes assumem mais responsabilidade para se envolver em completar e melhorar os processos, e muito mais informação é compartilhada com a organização e com os parceiros de negócio ou clientes que também podem ser envolvidos na colaboração. E: Quais são os benefícios e os impactos do BPM Social? S: Os benefícios e impactos dependem muito de qual recurso do BPM Social você está implementando. Se você focar em conectar mídia social externa com seu processo de negócio a fim de colaborar com seus clientes, então o benefício será um aumento no engajamento dos clientes e uma potencialização da satisfação dos clientes. Se você focar em modelagem colaborativa de processos, então o benefício será melhores processos dentro do seu negócio. Se você focar na gestão de casos e processos dinâmicos, então o benefício será uma maior colaboração e soluções mais criativas para os problemas do seu negócio. E: Qual você acredita que seja a maior contribuição das mídias sociais na Gestão por Processos? S: Eu acredito que a maior contribuição seja a habilidade das pessoas para escolherem seu próprio caminho para o trabalho que é atribuído a elas. Isso permite que elas façam a coisa certa para os clientes em um processo específico, e se sintam muito satisfeitas com isso, mas também tem o efeito de identificar padrões de processos e boas práticas que podem ser usadas no futuro. Se você acompanhar como os especialistas em trabalho de conhecimento resolvem um problema particular, você provavelmente poderá utilizar essa informação para ajudar a treinar e a guiar colaboradores não tão experientes que estão aprendendo a resolver os mesmos problemas. E: Em suas apresentações sobre BPM Social, você sempre fala de como mudaram as expectativas dos clientes em relação aos serviços e experiências. Na sua opinião, como o BPM Social pode ajudar as organizações a ampliarem a entrega de valor aos clientes? S: Eu tive uma experiência particular com mídia social em um processo de negócio de uma empresa que geralmente falo nas minhas apresentações: um tweet meu, insatisfeito, desencadeou um processo interno para resolver o problema. Embora eu tenha tido problema na minha interação inicial com a empresa, eles responderam rapidamente e resolveram o problema. A mensagem para as empresas é que os clientes não vão apenas escrever uma carta somente quando eles estão insatisfeitos, eles vão postar no Twitter ou Facebook, e você não pode simplesmente ignorar isso. Você precisa conectar esses sistemas externos diretamente com seus processos internos, para assegurar que seus clientes estão felizes e que a reputação de sua marca será mantida. 19

20 E: Se uma empresa decide começar a implementar BPM Social, o que ela deve fazer? S: Se você voltar para a minha primeira resposta, BPM Social não é somente uma coisa única: é um conjunto de recursos que pode estar em um sistema de BPM. Começar com BPM Social, antes de tudo, depende de qual aspecto do BPM Social que você quer experimentar. Se for sobre colaboração com clientes, então você deve pensar suas ações destinadas a esses clientes como parte do seu processo de negócio e providenciar a eles ferramentas de interação direta com o processo. Se for sobre colaboração interna e dinâmica de processos, então é necessário começar a usar as tecnologias certas que permitem colaboração, dinâmica de processos e fluxos de atividade, mas também que permitam mudanças na atitude das pessoas, de modo que a gestão tenha um grau de confiança elevado no trabalho dos colaboradores. Já existe, provavelmente, uma interligação social nos processos de qualquer organização, identificado por " de colaboração" no intuito de trabalhar nesses processos, por isso pode ser só questão de permitir os recursos sociais que existem em um sistema BPM para possibilitar as pessoas a trabalharem dentro do sistema, em vez de trabalhar ao redor dele. 20

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