Kate Ludeman e Eddie Erlandson

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1 o coaching do macho Ousado, autoconfiante e exigente, o macho alfa é um realizador. Mas os mesmos traços que o tornam tão produtivo também tiram do sério quem trabalha com ele. Altamente inteligente, confiante e bem-sucedido, o macho alfa representa cerca de 70% de todos os altos executivos de empresas. Como sugere o rótulo, é o tipo que só fica feliz se for o chefe do bando. E, embora haja muitas executivas de sucesso com personalidade igualmente forte, a mulher raríssimas vezes se encaixa à perfeição no perfil alfa (veja o quadro A fêmea alfa existe? ). O alfa chega ao topo em grandes organizações porque é um líder nato fica à vontade com responsabilidades de uma maneira que um nãoalfa jamais ficaria. A maioria das pessoas fica estressada quando tem de tomar decisões importantes; um alfa fica estressado quando a decisão difícil não está em suas mãos, tão competentes. Para o alfa, estar no comando é um prazer tão grande que ele assume graus de responsabilidade que a maior parte dos seres racionais acharia avassaladores. É difícil imaginar a empresa moderna sem o líder alfa. Por que, então, tantos deles precisam de um coach? É que justamente os pontos fortes do alfa fazem com que trabalhar ao lado dele seja um grande desafio. Independente, voltado à ação, o alfa está habituado a esperar um nível de desempenho extraordinariamente alto, tanto de si quanto dos outros. É como observou um jornalista depois de entrevistar, na mesma semana, Jack Welch e Andy Grove: Nossa, como são impressionantes e estimulantes! Mas ainda bem que não trabalho para eles. 34 harvard business review

2 alfa Kate Ludeman e Eddie Erlandson daniel adel Os alfas com quem trabalhamos têm um raciocínio muito rápido, e esse processamento acelerado pode impedir que ouçam os outros sobretudo quem não se comunica no idioma alfa. Sua impaciência pode fazer com que percam detalhes sutis, mas importantes. Além disso, o alfa tem opinião formada sobre tudo, e raramente admite que tal opinião possa estar errada ou incompleta. Logo cedo, o alfa percebe que é mais inteligente que a maioria das pessoas talvez até que os pais e professores. Quando adulto, acredita que seus insights são singulares e, por isso, tem total confiança em seus instintos. Como sua intuição tantas vezes se revela correta, os alfas acham certo ater-se a falhas nas idéias e argumentos alheios. Isso intimida os colegas e torna difícil aprender com um alfa. Quanto mais pressão o alfa sente para ter um alto desempenho, maior a tendência de que seu estilo de liderança deixe de ser construtivo e desafiador e assuma tons de intimidação ou até abuso. Uma organização se torna disfuncional quando as pessoas evitam enfrentar o problema de um alfa difícil, buscando desvios no trabalho para evitá-lo ou simplesmente fingindo obedecer. Analítico e não-emocional em seu estilo cognitivo, o alfa está sempre interessado em saber mais sobre negócios, tecnologias e coisas, mas exibe pouca ou nenhuma curiosidade natural sobre pessoas ou sentimentos. Recorre a dados exaustivos para chegar a conclusões nos negócios, mas muitas vezes faz um julgamento apressado sobre as maio

3 pessoas e se aferra a ele tenazmente. Como é da opinião que a atenção aos sentimentos, mesmo a seus próprios, desvia a pessoa do trabalho a realizar, ignora o efeito que exerce sobre os demais. Julga severamente quem é incapaz de controlar suas emoções, mas muitas vezes não percebe como ele próprio manifesta sua raiva e frustração. Ou então, para relevar suas próprias explosões, alega que as regras gerais não valem para o líder. Quanto mais autoridade executiva um alfa acumula, mais pressão ele sente e mais pronunciadas podem se tornar suas falhas (veja o quadro Quando uma vantagem vira deficiência ). Os alfas são executivos de nível médio perfeitos, pois ali seu principal papel é supervisionar processos. Mas, ao se aproximar da presidência, a expectativa Puxa, é gente que eu respeito! E é isso que pensam de mim? é que passem a administrar e a inspirar as pessoas. Infelizmente, a maioria das organizações não sabe ajudar o alfa a fazer a transição necessária, o que pode ser o maior desafio da carreira desse líder. Um alfa exige um coach experiente, pois é difícil para ele pedir ajuda ou mesmo admitir que precisa dela. Em geral, o alfa é teimoso e resiste ao feedback. Afinal, não chegou aonde chegou por parar para refletir sobre si mesmo. Por mais que fale sobre a responsabilidade de cada um, ele muitas vezes não percebe que é seu próprio estilo de comunicação, e não falhas alheias, que está atravancando o caminho. Expor a própria vulnerabilidade ou fazer uma pausa no ritmo de ação constante é algo que o incomoda. O processo de coaching pode fazer com que se sinta improdutivo e desprovido de controle. Mas o treinamento eficaz de um executivo acentua sua capacitação. Não é algo que transforma o alfa num poço de ternura irreconhecível. Para o coach, o grande desafio é preservar os pontos fortes do alfa ao mesmo tempo que corrige suas fraquezas. Um coach não deve minar o foco natural do alfa em resultados, mas deve aprimorar o processo para a obtenção desses resultados. Para o alfa, tal distinção é de importância suprema. Em 2001 a Dell Computer era o arquétipo da empresa alfa. Sua cultura agressiva era toda voltada a resultados. Com o amadurecimento da empresa e a pior crise já vista na indústria tecnológica, o então presidente, Michael Dell, e o diretor executivo, Kevin Rollins, sentiam a necessidade de mudar o modo como a empresa atingia seus imbatíveis resultados. A dupla queria acentuar a cooperação entre eles e outros executivos da cúpula e criar uma cultura interna mais madura e acolhedora. Michael e Kevin eram respeitados por todos pela agudeza intelectual e a superior capacidade de julgamento. Mas também eram considerados exigentes e, às vezes, intimidadores. Não espanta que a maioria dos gerentes da Dell seguia o mesmo molde que o presidente e exibia o clássico estilo de liderança do alfa. Devido a sua natureza profundamente analítica, Michael e Kevin iniciaram o processo de mudança com a coleta de dados. Fomos convidados a conduzir entrevistas de 360 graus com toda a cúpula. Embora não fosse a primeira vez que a Dell nos contratava para o coaching de executivos, esse processo em particular foi mais intenso e focado, e movido por um compromisso extraordinário da cúpula. Ouvir um feedback crítico nunca é fácil, mas na Dell isso virou uma parte importante da cultura interna. Michael e Kevin deram o exemplo a outros líderes ao aceitar coisas difíceis que sua equipe dizia e a se empenhar visivelmente no processo de coaching e aprimoramento. O feedback de 360 graus ajudou Kevin a perceber que a imagem de pessoa demasiadamente crítica e opiniosa que projetava vinha minando sua capacidade de inspirar a organização. Como ele interrompia os outros com suas próprias sugestões em vez de aproveitar as idéias alheias, o pessoal achava que ele não ouvia o que diziam. Na tentativa de ajudar seus gerentes a ter um desempenho melhor, ele agia de maneira tal que era difícil para eles aceitar sua opinião. Michael, por sua vez, percebeu que seu intenso foco analítico muitas vezes fazia com que soasse remoto e transacional até para os colegas que mais valorizava. No processo de 360 graus, descobriu que o pessoal o achava enigmático e queria um feedback mais direto dele. Para ele, foi uma surpresa descobrir que sua postura de comemorar por um nanossegundo fazia com que as pessoas achassem que só valiam o que valesse o balanço do último trimestre. Michael e Kevin ficaram sabendo ainda que a tensão entre os dois vinha causando ansiedade em toda a equipe executiva algo que ninguém tivera a coragem de dizer à dupla até então. Os dois decidiram melhorar a liderança individual e conjunta. Resolveram tomar grandes medidas apenas se ambos estivessem de pleno acordo. Decidiram também transformar sua relação de boa o bastante para excelente. Como símbolo do compromisso, ergueram suas Kate Ludeman é fundadora e presidente da Worth Ethic, de Carpinteria, Califórnia. Eddie Erlandson é vice-presidente sênior da Worth Ethic e foi diretor do St. Joseph Mercy Hospital, em Ann Arbor, Michigan. Juntos, já treinaram mais de mil executivos. São autores de Radical Change, Radical Results (Dearborn Trade Publishing, 2003). Seu endereço para contato é o website 36 harvard business review

4 novas salas lado a lado, separadas apenas por uma porta de vidro que está sempre aberta. Agora, usam de humor para chamar a atenção um do outro. Michael deu a Kevin um rolo compressor de brinquedo e pediu que o colega o colocasse sobre sua mesa sempre que sentisse que Michael tentava atropelá-lo. Kevin também ganhou o macaco de pelúcia George, o Curioso, para não esquecer de ser mais questionador e aberto a idéias. O processo iniciado há quase três anos com um compromisso pessoal de mudança no alto escalão acabou por melhorar as metas da empresa e modificar o perfil do gerente ideal da empresa. No fim, gerou uma iniciativa cultural, a soul of Dell (alma da Dell). Michael e Kevin, junto com todos os demais altos executivos, recebem feedback de 360 graus regularmente, garantindo assim que os dados coletados sejam tão recentes e objetivos quanto possível. As armadilhas do treinamento A fêmea alfa existe? Peça a alguém para identificar os alfas entre os homens com quem trabalha. Prontamente surgirá uma lista. Mas pergunte se no trabalho há alguma mulher alfa: a pessoa ficará perdida. Será que as mais inteligentes são alfa? Ou as mais realizadoras? Ou as mais mandonas? É fácil identificar mulheres de sucesso na liderança, mas é difícil categorizá-las. Ao trabalhar com executivos, já topamos com muitas mulheres que possuem certos traços do macho alfa, mas ainda não encontramos nenhuma que possua todos os atributos. A mulher pode ser tão focada em dados concretos e tão opiniosa quanto o macho alfa e igualmente capaz de lidar com o estresse. Só que a maioria delas dá mais valor a relações interpessoais e presta mais atenção nos sentimentos alheios. Em geral a mulher na chefia se sente à vontade com o controle e a responsabilidade, mas não tenta dominar pessoas e situações da mesma forma que o macho alfa. Embora igualmente capaz, ambiciosa e decidida, ela muitas vezes chega a uma posição de autoridade pela capacidade de colaboração e é menos inclinada a apelar para a intimidação para conseguir o que deseja. Prefere usar um martelo de veludo. Ou seja, dá ordens sob a forma de educadas sugestões. Assim como o macho alfa, certas líderes têm um pendor para a ira e a intimidação, e podem agir de forma defensiva e avessa a críticas. Só que a empresa e a sociedade em geral toleram bem menos esses traços na mulher do que no homem. O resultado é que muito menos mulheres com tais tendências chegam a postos executivos. Para um coach, uma mulher em altas posições pode ser tão desafiante quanto o macho alfa. Tanto eles como elas se deram muito bem com seu estilo de liderança. Logo, é difícil entenderem a necessidade de mudar. Mas, como a mulher entende mais prontamente a importância da motivação positiva e as limitações da cultura movida a medo, ela tem uma tendência menor a fugir de questões de relacionamento. Talvez não goste de lidar com temas mais sensíveis exatamente como o macho alfa, mas está mais disposta a isso por entender que inspirar e motivar as pessoas é tão importante como investir na idéia certa. Assim como sua contrapartida masculina, a maioria das mulheres no poder segue padrões distintos de comportamento embora possa ser difícil reconhecer tais padrões. Ao lidar com líderes do sexo feminino, é preciso buscar sinais reveladores, tal como se faz com o macho alfa. Muitas vezes, por ter sofrido com críticas no começo da carreira, a mulher costuma evitar críticas aos outros na tentativa de manter o moral do pessoal elevado. Ao passar uma imagem mais afirmativa e aprovadora do que o macho alfa, ela pode levar o subordinado a pensar que tudo vai bem quando na verdade não vai. Esse subordinado se sente então pego de surpresa ao descobrir que seu emprego está em risco e que não teve chance de corrigir os problemas antes que fosse tarde demais. A mulher executiva fica menos à vontade com conflitos do que o macho alfa, para quem uma disputa é uma verdadeira vitamina. Quando o alfa não gosta de alguma coisa, ele avisa em alto e bom som. Uma executiva pode ser menos inclinada a investir numa questão em público se não prever uma rápida aceitação. Como está mais interessada em colaborar e encontrar soluções em que todos saiam ganhando, terá prazer em debater uma idéia até que a emoção de alguém desperte; nesse ponto, ela prefere recuar a pressionar rumo a uma resolução. Esse estilo indireto de comunicação costuma ser mal interpretado por colegas homens. Aliás, certas clientes nossas já foram acusadas por colegas do sexo masculino de se envolver em politicagem e possuir uma pauta secreta. Uma líder precisa saber que seu estilo indireto pode gerar desconfiança entre certos homens. O que para ela é diplomacia, para ele é politicagem. Como a maioria dos alfas, Michael e Kevin precisaram de ajuda para romper as amarras de seu estilo e ver a imagem que os outros tinham deles. Mas o alfa exige um coaching especial. Para ele, o melhor coach é alguém com alta experiência em lidar com estrelas e em enfrentar valentões. O coach não precisa ser um alfa, mas ajuda se tiver algumas de suas características, como orientação analítica e um estilo direto de comunicação. Se um coach fracassa na tentativa de ajudar um alfa e sua organização, em geral é porque cai numa das três armadilhas seguintes, todas capazes de arruinar o processo. Primeiro, há quem cometa o erro de pegar leve no coaching. Ou seja, passa a imagem de ser passivo demais, de simplesmente reagir ao comportamento do alfa recormaio

5 rendo à experiência e à perspectiva próprias, que não são as de um executivo. Um alfa não costuma pegar leve, e não vai achar que o coach que age assim tenha relevância ou credibilidade. Afinal, pensa o alfa, uma pessoa que se torna coach de executivos é boazinha e sensível demais para entender a barra que se tem de enfrentar para obter resultados. Se o alfa achar que o coach pretende transformá-lo num fracote supersensível (e ele sabe melhor que ninguém que é a última coisa que a empresa precisa!), ele nunca lhe dará uma chance. A segunda armadilha é o excesso de segredo. É compreensível que o coach queira manter um alto grau de confidencialidade durante o trabalho. Há quem diga que para fazer o alfa se abrir é preciso garantir que ninguém mais na organização ficará sabendo de seus pontos vulneráveis. Ao tentar proteger o cliente, um coach pode, sem querer, criar um buraco negro na empresa: por ali entra muito esforço, mas parece que não sai nada. É importante não agir no vácuo. O coach só pode compreender realmente as questões que cercam o comportamento do alfa se ouvir o que seus colegas têm a dizer. E só falando abertamente sobre seu empenho em mudar é que o alfa pode acabar com a desconfiança generalizada que criou na empresa. Os colegas devem ser incluídos no processo de coaching, pois o progresso duradouro exige que todo o sistema evolua. Em muitas empresas, os colegas são aconselhados a passar ao largo do comportamento do alfa e a administrar como puderem, o que acaba viabilizando e perpetuando a atitude indesejável. Mas, por mais que os colegas detestassem as atitudes que o alfa está aprendendo a modificar, pelo menos eram previsíveis. Quando seu comportamento começa a mudar, ele se torna imprevisível. Pode ser algo muito perturbador para os colegas, a menos que eles também sejam incluídos no coaching. Dono de uma personalidade intimidante e de um poder genuíno, o alfa espera que o mundo o trate com a devida deferência. Mas o coach deve evitar a terceira armadilha, que é a bajulação. Pode ser a diferença entre estabelecer uma relação construtiva ou irrelevante, como ocorreu com George Allen, ex-comandante adjunto do Defense Supply Center Philadelphia, divisão de suprimento que fatura US$ 10 bilhões da Agência de Logística da Defesa dos Estados Unidos. George é o típico macho alfa. Numa de nossas primeiras reuniões, ele entrou com tudo na sala, ignorou a mão que estendíamos para cumprimentá-lo e disse: Não vamos perder tempo, nem o meu, nem o seu. Sou assim há 30 anos e nada indica que eu vá mudar. Em vez de tentar convencê-lo educadamente a tomar uma cadeira e conferir o feedback que havíamos trazido da empresa, dissemos: Muito bem. Você tem o que fazer e a gente com certeza poderia usar essas quatro horas em outro trabalho. Não vamos perder seu tempo nem o nosso, já que você não quer mudar nada. Começamos a fechar a pasta repleta de gráficos que mapeavam seus pontos fortes e fracos. Calma lá!, ordenou. O que é isso? Essa mudança no interesse foi nosso primeiro passo na criação de um processo eficaz de coaching. O jeito certo Qualquer executivo com entraves interpessoais provavelmente já foi informado do problema antes de entrarmos em cena. Logo, ou ele nunca entendeu plenamente o problema ou simplesmente não vê vantagem em mudar. Nos últimos 14 anos, burilamos o processo de coaching do alfa para levar em conta os traços particulares de sua persona- Quando uma vantagem vira deficiência Atributo do alfa Valor para a organização Risco para a organização Autoconfiante, opinioso Altamente inteligente Voltado à ação Altas expectativas de desempenho para si e para os outros Estilo de comunicação direto Altamente disciplinado Não emotivo Age com decisão; tem boa intuição Enxerga além do óbvio; capaz de saltos criativos Produz resultados Fixa e alcança metas elevadas Impele as pessoas a agir Altamente produtivo; acha tempo e energia para um desempenho de alto nível e para se manter em boa forma É extremamente bem focado e objetivo É fechado em suas opiniões, dominador e intimidante Ignora ou despreza colegas que discordam dele É impaciente; resiste a mudanças em processos capazes de gerar melhores resultados Está sempre insatisfeito; não aprecia os outros nem sabe motivá-los Gera medo e uma cultura de concordância aparente e intriga pelas costas Tem expectativas não razoáveis quanto a si mesmo e aos outros; não percebe os sinais de estresse agudo É difícil se relacionar com ele; não inspira a equipe 38 harvard business review

6 lidade e mostrar por que ele precisa mudar de atitude. Ganhe sua atenção. A melhor maneira de conquistar a atenção do macho alfa é com dados dados abundantes, confiáveis, sólidos. É por isso que sempre usamos a avaliação de 360 graus. Entrevistamos todos os subordinados diretos do alfa, meia dúzia de gente de alto potencial sob a tutela desses subordinados diretos, todos os pares do alfa na divisão dele e qualquer pessoa no grupo com a qual ele esteja competindo. Nosso objetivo é dar provas inegáveis de que seu comportamento (ao qual ele tem grande apego) não funciona tão bem quanto ele supõe. Nossas perguntas surgem dos dados. Se alguém diz, por exemplo, que ele não se comunica bem, pedimos detalhes. Ele é vago? Não sabe ouvir? Não divide informações? Interrompe os outros? Indagamos então sobre o impacto dessa fraca comunicação. Como o estilo metralhadora do chefe afeta seu trabalho? Para a maioria dos alfas, a avaliação de 360 graus é um alerta. Eles dizem: Puxa, é gente que eu respeito, gente de alto desempenho. E é isso que pensam de mim? Não posso crer que tenham medo de me contestar ou que me achem teimoso e fechado a sua opinião. Exija empenho. Uma vez conquistada a atenção do alfa dessa maneira, temos o cacife necessário para fazê-lo enfrentar questões desagradáveis. Como o alfa é uma pessoa prática e motivada, se você lhe mostrar uma maneira mais fácil de gerar resultados imediatos, ele em geral irá adotá-la. Mas, antes de prosseguir, insistimos em que o alfa se empenhe plenamente no processo de mudança. Esclarecemos suas intenções com duas perguntas simples: Você quer mudar? e Você está disposto a fazer o que for preciso, inclusive deixar que o ajudemos? Esperamos até ouvir um claro sim ou não, chamando a atenção para qualquer sinal não-verbal que sugira falta de empenho (como responder sim enquanto faz não com a cabeça). Se a resposta for não, paramos ali. Tentar trabalhar com um líder na defensiva e sem empenho é desperdiçar nosso tempo e o dinheiro da empresa. Fale a língua dele. Um alfa raciocina por tabelas, gráficos e medidas. Logo, para o máximo impacto, apresentamos nossos dados dessa maneira, no idioma dele. Convertemos os resultados da avaliação de 360 graus em medidas, e então inundamos o alfa com dados quantitativos. Com isso, queremos ter certeza de que ele dá valor às informações a ponto de tomar uma atitude a respeito. O quadro Comunicação na linguagem alfa resume, num gráfico de barras, as respostas literais ao feedback de 360 graus, ilustrando de forma visualmente poderosa os riscos inerentes ao estilo alfa de um indivíduo, que consegue ver de imediato seus pontos fortes (em verde) e áreas que exigem melhoria (em vermelho). Bata com força, para doer. Depois de apresentar o feedback de 360 graus em formato gráfico, revisamos e discutimos os comentários literais dos colegas, distribuídos por área de competência e por temas. É possível que o alfa tenha de confrontar declarações como Ele é brilhante, mas não entende nada do ser humano, Nós nos sentimos como se estivéssemos sob tortura ou Sua necessidade de travar um duelo intelectual e sempre provar que tem razão afasta o pessoal. Mantemos as palavras repletas de emoção que ouvimos para que o alfa perceba as conseqüências de seu comportamento. Muitos alfas passam a vida disparando críticas sem dó nem piedade, e nosso processo vira a mesa. Como acreditam que o que arde, cura, reagem muito bem a essa linguagem dura. Regulamos o nível de desconforto: o processo é doloroso o suficiente para atrair a plena atenção dele, mas mostra que mudar é possível. Muitas vezes, é nesse ponto que a aceitação da boca para fora dá lugar a uma compreensão genuína. Um de nossos primeiros clientes alfa resumiu isso de forma memorável: É como se eu tivesse um defeito interpessoal! Nunca tinha percebido o quão travado eu era. Atice sua curiosidade e seu instinto competitivo. Uma crítica sincera invariavelmente gera uma atitude defensiva. O alfa costuma achar que todo mundo assume a defensiva, enquanto ele simplesmente fala a verdade. Apontamos ao alfa sinais de que ele próprio está na defensiva e mostramos como essa mentalidade impede que aprenda. Outro instrumento de medida dos alfas, a escala de defesa e abertura, provou ser muito eficaz para atiçar o instinto competitivo de um líder alfa (veja o quadro Você está na defensiva? ). Toda atitude defensiva (como dar explicações arrastadas, atribuir culpa sutilmente ou tentar descobrir quem deu determinada declaração) faz o alfa perder pontos. Pedir ao próprio alfa que monitore até que ponto está na defensiva o motiva a apanhar a si mesmo em flagrante e adotar uma mentalidade mais aberta. Cinco passos para o crescimento do alfa Para mudar, o alfa precisa se tornar mais consciente das próprias motivações, mais aberto a opiniões contrárias de colegas e mais à vontade ao ser desafiado em público. Precisa, ainda, aprender a dar sua opinião aos outros de forma útil, não traumática. Ao treinar um cliente alfa, nos atemos a cinco metas que o ajudarão a se tornar um líder motivador de equipes de alto desempenho. Admitir a vulnerabilidade. Nossa experiência mostrou que quando um alfa reconhece que está com medo ou pede ajuda, o impacto sobre a equipe é profundamente positivo. Logo, é um importante marco quando o alfa expressa um temor ou expõe um ponto vulnerável. A cultura corporativa da Dell começou a mudar quando Michael Dell e Kevin Rollins dividiram os resultados de sua avaliação de 360 graus com a equipe executiva e, no final, com milhares de gerentes da empresa. Revelar suas imperfeições foi um passo nada agradável para eles, mas tal atitude humanizou a dupla aos olhos da equipe e reforçou seu poder de inspirar toda a empresa. 40 harvard business review

7 Um gerente geral da Dell recentemente comentou: Como o Michael e o Kevin dividiram sua avaliação conosco, estamos fazendo o mesmo e comunicando a nossas equipes o resultado de nossas próprias avaliações. Estamos todos mais abertos, o que reforça a camaradagem e a confiança. Saber que meus colegas estão tentando mudar seu estilo de liderança torna mais fácil para mim apontar as atitudes que me irritam. Quando alguém revela que às vezes gosta de lançar uma granada numa reunião mas pretende parar com isso, temos todos permissão para chamar sua atenção para o comportamento. E é o que fazemos. É natural para o alfa desejar que o coaching e a avaliação sejam segredo. Só que a motivação de seus colegas não pode ser ignorada. Certas pessoas talvez queiram dar o troco, outras talvez esperem que o alfa por fim reconheça todo seu esforço, outras podem até querer que a novela continue. Abrir o jogo ajuda a limpar o atmosfera, permitindo que toda a empresa siga em frente. Ao revelar os traços pessoais que vem tentando melhorar, o alfa convence a equipe de que realmente quer mudar. Com perguntas como De que forma posso dar apoio a você?, Como posso me entrosar melhor com você? ou Como posso liderar com mais eficiência?, o alfa encara velhos rancores de uma nova forma, abrindo um diálogo totalmente novo em toda a empresa. Quanto mais forte e mais dominante o executivo, maior o impacto da revelação. Aceitar a responsabilidade. Um alfa tende a se sentir bastante responsável por seu próprio desempenho, mas tem dificuldade em aceitar a responsabilidade pelo impacto que exerce no desempenho alheio. Até hoje não encontramos um alfa aliás, ninguém que não tente culpar uma outra pessoa por problemas de desempenho. Esse jogo de culpa muitas vezes é sutil, mas, enquanto permanecer oculto, os problemas não serão sanados. Enquanto o alfa não admitir que é responsável por parte do problema, simplesmente não haverá solução. Ao pensar sobre essa imputabilidade, sugerimos que o alfa use a regra de três : se um problema ocorre só uma vez por exemplo, se alguém na equipe não cumpre um prazo importante talvez a responsabilidade seja exclusivamente daquela pessoa. Mas se ocorre três vezes se o mesmo indivíduo perde três prazos ou se três pessoas diferentes perdem prazos importantes então o alfa deve assumir alguma responsabilidade e se perguntar o que ele deveria estar fazendo de modo diferente. É comum um alfa dar um rótulo pejorativo a uma habilidade que não possui para se desviar da responsabilidade. Um cliente alfa, por exemplo, não teria cumprido certas metas por culpa da politicagem. Mostramos a ele que não se tratava de politicagem: o problema é que ele só usava um instrumento para conseguir o que queria: o martelo. A politicagem era uma desculpa para sua incapacidade de convencer as pessoas a mudar de opinião. Uma apresentação que demora muito para chegar ao ponto é uma das coisas que mais irritam o alfa, que no geral lê à frente, supõe que já entendeu os principais pontos e interrompe o apresentador antes que este possa passar as informações adequadamente. Em vez de solidarizar com sua impaciência, frisamos que cabe ao líder ensinar a equipe a apresentar informações de forma correta. Aju- Comunicação na linguagem alfa Uma vez que o alfa se apega muito a dados concretos, damos a ele um feedback fácil de assimilar. Essa tabela começou como uma lista de 50 páginas de comentários feitos por 35 pessoas sobre um único macho alfa durante a avaliação de 360 graus. Organizamos o feedback em grandes temas e competências e distribuímos as respostas num gráfico. O alfa consegue ver de cara o que seus colegas pensam de seus pontos fortes (em verde) e fracos (em vermelho). Isso o ajuda a se concentrar primeiro nas áreas em que mais precisa melhorar. Liderança nos negócios Visão e estratégia Motivação para resultados Solução de problemas Empowerment e delegação Atuação como coach e mentor Desempenho motivacional Colaboração com pares Integridade e confiança Sério risco Área de desenvolvimento Alerta Neutro Aprimorado Forte porcentagem de comentários maio

8 damos o alfa a ver a diferença entre jogar a culpa nos outros e assumir sua parcela de responsabilidade. Se ele se queixa de que as reuniões demoram muito e perdem o foco, pedimos que perceba como ele próprio está perdendo tempo e que pense em algum treinamento ou orientação extra que ajude a empresa a sanar o problema. Se sente frustração porque os outros não entendem a gravidade de um problema, perguntamos se ele se comunicou de forma a mobilizar a ação. Quando se zanga porque os colegas de cúpula se recusam a mudar uma decisão já tomada, ainda que para evitar um enorme problema, perguntamos se expressou seu ponto de vista de forma que as pessoas queiram ajudá-lo. Quando sente a necessidade de criticar um processo ou uma abordagem, incentivamos o alfa a dar suas próprias idéias. O passo mais impactante que ele pode dar é partir do princípio de que tudo o que ocorre na empresa é resultado direto de algo que fez (ou deixou de fazer), e não simplesmente de que a culpa é de outra pessoa. Por mais paradoxal que pareça, quando um líder admite que está errado e que precisa mudar, ele transmite mais autoconfiança e coragem do que quando insiste em ter sempre razão. Foi o que constatou o contra-almirante americano Dan McCarthy, chefe do Naval Supply Systems Command (comando de sistemas de suprimento da marinha americana) ao pedir nossa ajuda para melhorar o fluxo das comunicações à luz dos novos desafios criados Uma versão ampliada de bom trabalho! não basta para motivar as pessoas. pela chamada Operação Liberdade Duradoura. McCarthy, um sujeito grandalhão, de personalidade determinada, de início reagiu ao feedback coletado numa reunião de grupo com 30 de seus altos oficiais com longas explicações e justificativas. Mas percebeu a falha e admitiu em público sua postura defensiva, assumindo plena responsabilidade pelo problema e pelo impacto causado por seu estilo de liderança. De início boquiabertos, os membros de sua equipe logo começaram a seguir seu exemplo, cada um identificando maneiras de intensificar a comunicação. Entrar em contato com emoções subjacentes. O alfa não gosta de emoções, pois não podem ser controladas. Para ele, elas atrapalham a lógica e a tomada de decisões. Ele até reconhece que as emoções têm um papel na motivação de certas pessoas digamos, numa convenção de vendas. Mas não têm muito lugar na motivação dele, o alfa, que por isso desconfia delas. Ironicamente, o alfa muitas vezes fervilha com emoções que nem admite e que de fato turvam seu julgamento. É uma pessoa que em geral não tem contato com seus sentimentos até que venham à tona num acesso de raiva. E por baixo dessa raiva em muitos casos residem outras emoções. Às vezes, é o medo de que a empresa tome o caminho errado; às vezes, é a decepção por não ter chefiado sua equipe com mais eficiência. O medo e a ansiedade subliminares podem ser um problema real para o alfa, pois são sentimentos que podem ser confundidos com intuição (aquele frio na barriga será ansiedade ou a intuição de que algo está errado?). Logo, é importante que o alfa aprenda a distinguir a intuição da ansiedade. Uma meta de nosso coaching é fazer o alfa reconhecer suas emoções enquanto ainda estão no nível do incômodo, do leve frio na barriga bem antes da grande erupção. Vincular a emoção a uma sensação física torna o processo mais concreto. Se pudermos ajudar o alfa a sentir uma emoção mais plenamente, é menos provável que esta venha à tona na hora errada. Se o alfa perceber que seus sentimentos se intensificam, será capaz de canalizálos de maneira construtiva e evitar um acesso de raiva. Equilibrar elogios e críticas. Um alfa se sente desconfortável tanto dando quanto recebendo elogios e faz questão de não parecer suave. Um executivo forte, diz, sente-se à vontade dizendo a verdade nua e crua. Por causa disso, cerca de 80% das conversas que um líder alfa tem com sua equipe vão trazer comentários negativos. Por baixo da relutância do alfa em expressar apreciação está a idéia, que ele faz de si mesmo, de que não precisa de elogios nem responde a eles. Com nossa ajuda, ele percebe 42 harvard business review

9 que as pessoas, por reflexo, reagem a críticas com resistência e uma atitude defensiva, ao passo que um misto de feedback positivo e negativo tende mais a motivar as pessoas a mudar. Não queremos que o alfa deixe de criticar e passe só a elogiar, mas que use as duas coisas. Um brilhante executivo alfa que orientamos há pouco tem o dom de identificar o que está faltando numa solução de negócios. Isso levou sua equipe a produzir inúmeros feitos tecnológicos, mas não bastou para inspirar o desempenho individual ou o empenho do pessoal. Depois de muitas sessões de coaching, começamos a notar que, embora ele fosse de modo geral aberto a nossas idéias e disposto a tomar providências, não sentíamos muito prazer em trabalhar com ele. Até para nós a falta de feedback ou reconhecimento da parte dele era desmotivadora. Quando abrimos o jogo, ele ficou perplexo. Mas como, se estou passando esse tempo todo com vocês? Não faria isso se não achasse que estou ganhando com isso. O que Você está na defensiva? Muitos alfas acreditam que aparentar interesse naquilo que diz seu interlocutor já demonstra um alto grau de abertura. Na verdade, isso é o mínimo que alguém deve fazer para não ser considerado na defensiva. O alfa pode usar o recurso abaixo para monitorar seu progresso rumo a uma mentalidade mais construtiva e para perceber como os outros enxergam seu comportamento. ele dizia fazia sentido, mas o que soara óbvio para ele não era para nós. Esse alfa percebeu que sua tendência a criticar, em vez de validar uma posição alheia, gerava medo e dúvidas nas pessoas mais valiosas de sua equipe. Por isso, resolveu fazer uma lista de tudo o que apreciava em cada pessoa da equipe não em relação a tarefas específicas, mas comentários gerais sobre o talento e a contribuição de cada indivíduo e mostrar o resultado a todos. Hoje, a equipe tem um vigor que nunca teve. Jim Gibbons, diretor executivo e presidente da National Industries for the Blind, é um caso raro de alfa que tem facilidade para expressar sua apreciação. Num exercício off-site para fortalecer a equipe, quis que todo o seu time executivo sentisse o poder do elogio. Para tanto, pedimos a todos que tomassem nota do seu nível de energia antes e depois de um período de 20 minutos no qual cada um manifestaria sua apreciação por todos os presentes. A equipe hesitou, mas aceitou participar. No fim do exercício, para surpresa geral, todos diziam sentir um nível mais alto de energia e otimismo. Todas as equipes com que trabalhamos relatam resultados semelhantes. Como tende a achar que todo mundo é igual a ele, o alfa não quer que os outros pensem que elogiar é o mesmo que manipular. Ele teme que se enaltecer alguém por um bom trabalho o elogio vai subir à cabeça a pessoa vai parar de se esforçar tanto e talvez até peça um aumento. Para ajudar o alfa a identificar seu medo de demonstrar apreço, pedimos que complete duas sentenças: Altamente aberto +10 Planejar mudança, engajar os demais, fixar metas intermediárias e implementar. + 9 Transmitir genuíno entusiasmo em relação à mudança. + 8 Pensar em voz alta, fazendo novas associações sobre o problema. + 7 Assumir plena responsabilidade pelo problema e suas ramificações. + 6 Solicitar informações e exemplos ligados ao problema. + 5 Especular abertamente sobre seu papel na criação do problema. + 4 Expressar genuína curiosidade sobre a questão e a forma de resolvê-la. + 3 Expressar apreciação pelo portador da notícia, seja ela boa ou ruim. + 2 Resumir os pontos principais sem intercalar suas próprias idéias. + 1 Parecer interessado; respirar; demonstrar uma postura aberta. Guinada: preferir a curiosidade a ter sempre a razão 1 Mostrar falso interesse, já preparando mentalmente o contra-ataque. 2 Dar uma explicação detalhada do seu ponto de vista. 3 Justificar atos com uma lógica contundente e uma interpretação dos fatos. 4 Interromper para dar seu ponto de vista. 5 Interpretar comentários como um ataque e sentir-se incompreendido. 6 Convencer a pessoa de que você está certo e ela, errada. 7 Dar respostas curtas e grossas e demonstrar irritação de maneira não-verbal. 8 Acusar ou se queixar de alguém que não está presente. 9 Intimidar ou atacar o portador da notícia. 10 Dar a impressão de concordar sem ter a menor intenção de fazer o que diz. Altamente defensivo Quando as pessoas apreciam aquilo que faço, sempre penso que. Se demonstrasse a alguém que aprecio seu trabalho, temeria que. Passamos então a trabalhar a seu lado para identificar barreiras que ele ergue para não receber um elogio justo. Isso inclui desconsiderar o elogio, se esquivar dele, minimizar seu feito, explicar, fugir do assunto, fazer piada e devolver o elogio. Por fim, o ajudamos a aprender a expressar sua apreciação de forma adequada. Uma versão ampliada de bom trabalho! em geral não basta para motivar as pessoas. Pedimos ao cliente que faça uma lista de todas as pessoas de sua equipe e de colegas de cúpula de quem ele depende para ter sucesso. Solicitamos então que anote aquilo que mais valoriza em cada pessoa. Para máximo impacto, esse feedback deve ser genuíno e específico. Deve explicar de que modo o desempenho daquela pessoa ajuda o alfa e a empresa. O alfa deve então expressar seus sentimentos positivos em relação ao indivíduo, reafirmando sua apreciação várias vezes, com palavras diferentes, de modo que a pessoa realmente capte a mensagem. Tomar consciência de padrões de comportamento. David era um presidente inspirador, com maio

10 uma excelente visão. Seu problema era que explodia. Embora em geral fosse afável e fácil de se relacionar, nas reuniões mais tensas ficava zangado, corava, falava num estacato incisivo que intimidava as pessoas sem que sequer levantasse a voz. Para ajudar David a se conscientizar do comportamento destrutivo, buscamos suas raízes. Pedimos que recordasse a primeira vez que tinha reagido dessa maneira. David lembrou de uma ocasião quando, aos quatro anos de idade, dera um cascudo na cabeça do irmão de seis anos que roubara um brinquedo seu pela enésima vez. O irmão nunca mais fez aquilo. David caiu na gargalhada ao perceber que vinha usando o mesmo padrão desde então. Reconheceu que essa maneira de agir dificilmente motivaria seus altos executivos. As pessoas tendem a cair em papéis dramáticos e previsíveis, nascidos na dinâmica da família e da escola de que vieram. Muitos problemas nas relações interpessoais no trabalho nascem do fato de que a pessoa subconscientemente adere a algum colega a imagem de alguém da família. Para um executivo iniciante, o alfa pode parecer um pai exigente. Para um colega, pode despertar a velha rivalidade entre irmãos. Quase ninguém está imune a essa sutil dinâmica de família transposta ao trabalho. É ela que cria as intrigas de bastidores e o festival de queixas comuns em tantas empresas. Vemos, e somos vistos, através de nossas personas ou seja, através dos papéis que desempenhamos ou que os outros enxergam em nós. Tais papéis são como uma lente distorcida que altera o mundo segundo suas necessidades. O Rebelde por reflexo vê o mundo como um lugar cheio de gente contra quem ele deve agir. O Motivador acha que o mundo precisa de supervisão e disciplina. Para o Competidor, o mundo é feito de vencedores ou perdedores. Nossas projeções se mesclam com as projeções alheias, de modo que a comunicação e o contato autênticos se tornam praticamente impossíveis. Para sanar esse problema, dizemos ao alfa que qualquer atitude extrema ou padrão recorrente significa que ele caiu em uma de suas personas. Ao dar um nome a cada persona e revelar como ela funciona, podemos começar a tornar o alfa mais consciente do seu comportamento. O tipo Rolo Compressor, por exemplo, passa por cima das pessoas se achar que isso é necessário para conseguir resultados. Certos membros da equipe então se tornam Vítimas, sempre a se lamentar, sempre escondendo as boas idéias para não serem atropeladas pelo Rolo Compressor. Fazer com que todo membro da equipe aposente essas personas improdutivas é um subproduto do coaching do alfa. O time executivo de uma farmacêutica do ranking Fortune 500, que havia passado por um extenso treinamento para lidar com a questão das personas, discutia se fechava ou não uma aquisição. Quando a intensidade da discussão aumentou, o grupo se dividiu em dois extremos. O presidente e o diretor de operações insistiam na aquisição, enquanto a turma mais conservadora era contra. A tensão era palpável. De repente o diretor financeiro, um grandalhão de modos bruscos, chamou a atenção de todos ao agitar os braços e exclamar: O Esbravejador está vindo, e eu não consigo pará-lo! Foi uma gargalhada só, aliviando a tensão. Ao chamar pelo nome uma de suas temidas personas, ele conseguiu, de uma só tacada, superá-la. Sua autoconsciência abriu caminho para que o grupo encarasse os fatos de cabeça fria. O presidente abandonou a persona do Fechador de Acordos e, junto com o diretor de operações, mudou sua opinião inicial, evitando uma aquisição arriscada. Se a versão inconsciente do Esbravejador tivesse aparecido, ninguém teria achado graça. Outros membros da equipe teriam reforçado o drama, tirado o colega da discussão ou desaparecido, e os objetivos da reunião seriam esquecidos. Em vez disso, sua autoconsciência e sua franqueza estimularam os outros a baixar a guarda e a rumar para uma resolução construtiva. O que esperar do coaching Muitos interessados costumam perguntar quanto tempo leva o processo de coaching e quais os resultados intermediários que podem esperar. A resposta varia muito e depende de fatores como o grau de envolvimento da organização no processo de treinamento, o compromisso do indivíduo com o processo e o grau de aceitação deste último pela cultura da empresa. Para certos alfas, a avaliação de 360 graus, seguida de meio dia de coaching e um punhado de telefonemas já bastam para uma mudança perceptível. Quem tem menos autoconsciência pode precisar de uma sessão mensal de meio dia durante um período de três a 12 meses. As mudanças no comportamento começam a aparecer em geral dentro de três a seis meses, quando o cliente colhe os frutos mais óbvios do coaching inicial. As mudanças sustentadas levam cerca de um ano. Mas a meta do treinamento é mudar toda a dinâmica da equipe, e não só tratar o alfa como um problema individual. Em questão de dois anos, a empresa toda pode estar a caminho da transformação: de disfuncional e combativa, passa a ser uma equipe onde reina a colaboração e a confiança. O tempo e a atenção do alfa são limitados. No início do processo, é comum que seu empenho contra os objetivos do treinamento seja apenas da boca para fora e que não seja suficiente para a mudança de comportamento exigida. Ele precisa identificar situações adequadas nas quais possa aplicar as ferramentas e abordagens novas. Quando o alfa chega a esse ponto, é possível apostar que ele vai seguir o programa. Ao notar os primeiros resultados da mudança de comportamento, o alfa dá início a um ciclo impactante que ressoa em toda a organização. Reprint r0405c p Para pedidos, veja página harvard business review

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