Defendendo Investimentos no BPM

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1 Software IBM WebSphere White Paper de Liderança em Pensamento Defendendo Investimentos no BPM Uma checklist de benefícios

2 2 Defendendo o BPM Índice 2 O Valor estratégico do BPM 3 Um estudo de caso de valor: Logística 4 Identificando seus benefícios em potencial 7 Comparando as alternativas 9 Áreas comuns de custo 10 Resumo 10 Por que o BPM da IBM? Resumo executivo Durante vários anos, o Gerenciamento de Processos de Negócios ( Business Process Management BPM) tem sido uma das maiores prioridades para as companhias. Os CIOs e executivos da TI continuam a colocar a melhoria de processos como a maior prioridade de negócio para suas organizações de TI 1,2,3. Claro, há muitas opções para a melhoria de processos de negócios desde a reengenharia de processos à adoção de novas metodologias de gerenciamento de processos, como a Lean Six Sigma, ou a adição de novos recursos aos sistemas existentes. Na IBM, acreditamos que investir em software de BPM, enquanto se utiliza metodologias comprovadas e as melhores práticas, é o melhor investimento que as companhias podem fazer para entregar melhorias sustentáveis em processos de negócios. Este material visa grupos que querem defender o investimento em BPM para impulsionar a melhoria de processos. Ele fornece uma visão geral das áreas de benefício que as companhias podem esperar do BPM, bem como exemplos concretos de valor. Também compara o uso do BPM a abordagens alternativas para impulsionar a melhoria de processos. Finalmente, este relatório fornece uma introdução básica aos custos associados a uma iniciativa de BPM. O valor estratégico do BPM Processos melhores produzem custos mais baixos, receitas mais altas, funcionários motivados e clientes mais felizes. Os exemplos mais marcantes de valor econômico impulsionado pela melhoria de processos vêm de companhias que lideraram a adoção da metodologia Six Sigma (e Lean Six Sigma) especialmente a General Electric (GE). Mikel Harry, um dos fundadores da metodologia Six Sigma, documentou o impacto econômico causado pelo foco na melhoria de processos. Usando a base de medida desta metodologia Sigma, o Dr. Harry fornece um exemplo tangível de como companhias como a GE se beneficiaram de um comprometimento com a melhoria de processos: Com uma mudança de apenas um Sigma, as companhias experimentarão uma margem de melhoria de 20 por cento, um aumento da capacidade de 12 a 18 por cento, uma redução de 12 por cento no número de funcionários, bem como uma redução de 10 a 30 por cento no capital. 4

3 IBM Software 3 Quando se considera que a GE conseguiu mudanças de vários Sigmas nos seus principais mercados, fica claro por que a companhia se tornou uma das principais competidoras em qualquer mercado em que atua. Seus custos são mais baixos e sua qualidade é mais alta. Naturalmente, a GE também tornou o gerenciamento de processos de negócios uma parte principal da sua cultura corporativa partindo do CEO. A maioria dos grupos que defendem o BPM não pode assumir tamanho comprometimento ao menos não no começo. Isso não é problema. Até mesmo um pequeno investimento em BPM pode gerar retornos significativos. Sem nenhuma reformulação de processos, o grupo de pesquisa Gartner, sediado em Connecticut, Estados Unidos, indica que companhias ainda podem esperar receber melhorias operacionais significativas em qualquer processo. O Gartner afirma que simplesmente explicitar as automações atuais, o tempo de resposta e as responsabilidades normalmente traz melhorias na produtividade de mais de 12 por cento 5 Para muitos processos, esse é apenas o começo do ganho de eficiência. Mais adiante, neste relatório, compararemos um investimento em BPMS (suite de BPM) a outras alternativas para impulsionar a melhoria do processo. No entanto, já podemos ver que até um pequeno investimento em BPMS pode gerar um valor significativo. De fato, os projetos típicos de BPMS estão gerando mais valor muito mais valor. Até mesmo alguns anos atrás, o Gartner relatou que 78 por cento dos projetos de BPM obtiveram uma taxa interna de retorno (TIR) de mais de 15 por cento. 6 Além disso, esses projetos geralmente são rapidamente implantados (67 por cento em menos de seis meses, 50 por cento em menos de quatro meses). Por isso, companhias já conseguiram obter valores significativos com retornos rápidos ao impulsionar a melhoria dos processos com o BPM. Um estudo de caso de valor: Logística O conceito de melhoria contínua está no coração da Proposta de Valor do BPM. De fato, a habilidade de melhorar continuamente os processos e ganhar um retorno sobre investimento incrementado de uma maneira consistente é o que difere um sistema de BPM dos outros meios para impulsionar melhorias nos processos. Logo, quando se defende o BPM, é vital considerar não apenas as primeiras iterações dos processos e o valor que elas podem trazer é essencial considerar o valor incrementado que será adicionado ao longo do tempo. Um grande fabricante de computadores identificou uma oportunidade para a melhoria dos processos nas suas operações de logística. Produtos que não puderam ser entregues (referidos como carregamentos com problemas ) estavam custando à companhia milhões de dólares em receita perdida por trimestre. Analistas de processo confirmaram que: Melhorias eram necessárias em diversas áreas e, como departamentos internos e parceiros externos estavam envolvidos, era difícil obter uma visão completa do pedido conforme ele avançava pelo processo. A janela de oportunidade para se salvar um carregamento era um curto período de 48 horas e as prioridades de trabalho, cumprimento de tarefas e procedimentos para escalar eram cruciais para o sucesso da solução. Os dados sobre o pedido eram geralmente muito poucos e muito tardios. A organização precisava de notificações em tempo real para salvar os carregamentos.

4 4 Defendendo o BPM A implantação inicial do processo monitorou e notificou a equipe de atendimento ao cliente no instante em que um pedido era marcado como com problemas. Prazos para a solução foram automaticamente atribuídos e tarefas encaminhadas para que os problemas com os carregamentos pudessem ser tratados imediatamente. O processo também reforçou procedimentos padrão para que agentes do callcenter pudessem ser guiados às melhores opções para o cliente. Os resultados do gerenciamento pró-ativo do processo atual geraram resultados excelentes. Com cada nova versão do processo, a métrica chave de Porcentagem Salva se movia de cinco por cento a quase 70 por cento. Isso representa uma economia de mais de US$ 2 milhões a cada trimestre. Com o crescimento global contínuo, esse número continua aumentando. 7 Mas esta companhia ainda não parou. Eles estão usando os recursos analíticos e de simulação disponíveis no IBM WebSphere Lombardi Edition para identificar a próxima rodada de melhorias. Por vários anos, a companhia tem usado os recursos inovadores e visuais de análise de processo e otimização disponíveis no IBM WebSphere Lombardi Edition. Além de simular o comportamento de processos de negócios, ela pode apontar os gargalos no processo, recomendar caminhos alternativos e até guiar seus analistas passo a passo para fazerem mudanças no processo. Por exemplo, a equipe de logística identificou novos passos para notificar clientes pró-ativamente sobre entregas pendentes e capacitar os agentes de atendimento ao cliente a confirmar detalhes da entrega antes que se tente entregar. Baseada nos resultados do piloto desta nova versão do processo, a equipe estima que há potencial para aumentar a Porcentagem Salva para acima de 90 por cento. Identificando seus benefícios em potencial A proposta básica de valor operacional do BPM é a capacidade de processar mais com menos esforço e maior qualidade. Por isso, o BPM se tornou uma pedra fundamental para companhias que precisam aumentar sua receita rapidamente, enquanto contém seu crescimento em número de funcionários. Essas companhias têm defendido o BPM com base em três benefícios principais eficiência, efetividade e agilidade. Dependendo do processo, esses diferentes benefícios serão recebidos em proporções diferentes e em ciclos diferentes. Eficiência É normal que uma companhia veja primeiro os benefícios em eficiência quando implanta o BPM. A maioria dos processos tem desperdícios significativos por causa do esforço manual, trâmites entre departamentos e uma inaptidão geral para monitorar o progresso como um todo. A implantação inicial de uma solução de BPM elimina esses problemas e o benefício é tipicamente expresso em tempo de trabalho salvo. Por exemplo, um cliente da área de saúde obteve a economia de horas (o correspondente ao trabalho de 10 funcionários em tempo integral) no processo de adaptação de seus funcionários recémcontratados no primeiro ano de utilização do IBM WebSphere Lombardi Edition.

5 IBM Software 5 Efetividade Quando nota as eficiências básicas que um processo mais controlado traz, a companhia geralmente passa a se focar em tornar o processo mais efetivo. É aí que alguns dos maiores ganhos são obtidos. Os retornos neste ponto são geralmente expressos na forma de lidar melhor com exceções ou tomar melhores decisões. Uma prestadora de serviços de telecomunicações descobriu que, ao controlar melhor o processo de litígios sobre contas, podia reduzir em US$ 3 milhões (aproximadamente 10 por cento) o valor pago a cada trimestre. A implantação do BPM os ajudou a identificar problemas duplicados, pesquisar os litígios de maneira mais completa e reforçar políticas de pagamento mais consistentes. Para processos que são regulamentados, esse nível de controle e consistência oferece um benefício adicional evitam-se as multas causadas pela execução incorreta, inconsistente ou inoportuna dos processos. Em alguns casos, esse benefício pode ser rentabilizado (redução de multas, por exemplo), mas frequentemente, tal benefício em conformidade é visto como vital mesmo que um benefício financeiro não esteja diretamente associado a ele. Agilidade O último benefício chave do BPM é a agilidade. Na era da Arquitetura Orientada a Serviços (SOA) e mensagens de mercado on demand, o conceito de agilidade é bem compreendido. No mundo do gerenciamento de processos, a capacidade de mudar rapidamente é essencial. Nossos clientes mudam seus procedimentos chave de quatro a sete vezes por ano. A motivação para a mudança pode ser interna ou externa. Novas oportunidades podem surgir. Novos parceiros ou clientes precisam que a companhia suporte uma maneira diferente de fazer negócios. Regulamentos federais ou internacionais podem requerer que se mudem os processos. O BPM oferece a plataforma necessária para que se possa se adequar mais rápido do que qualquer outra opção. Os benefícios em agilidade geralmente incluem a adequação mais rápida a regulamentos federais eliminando as chances de multas ou atrasos na aprovação. Outro exemplo inclui a capacidade de modificar um processo para acomodar eventos não previstos. Uma agência de seguros pode rapidamente ajustar o tempo de aprovação de pedidos de indenização quando um desastre natural acontece em uma parte específica do país. É difícil calcular os retornos brutos da agilidade, embora a maioria das organizações reconheça que a capacidade de adaptar processos rapidamente é um recurso competitivo vital. Abaixo, há uma checklist para análise de cada processo disponível para que se tenha uma ideia geral dos tipos de benefícios que se pode esperar do BPM.

6 6 Defendendo o BPM Benefício Exemplo Eficiência Eliminar a Entrada Manual de Dados Reduzir o Tempo do Ciclo do Processo Reduzir a Análise/Encaminhamento Manual Redução do tempo necessário para adicionar o registro de um novo funcionário ao sistema de RH de nove horas para 10 minutos. Redução do tempo de processamento do pagamento de representantes de vendas de 33 dias para sete dias. Eliminação de 80% do trabalho manual anteriormente necessário para encaminhar exceções de notas fiscais para a equipe de solução apropriada. Efetividade Lidar com Exceções Mais Rapidamente e Melhor Tomar Decisões Melhores Execução Consistente Evolução do processo de salvamento de carregamentos com problemas de cinco por cento para 70 por cento - gerando US$ 2 milhões de dólares por trimestre em receita economizada. Melhor análise dos processos resultou em US$ 3 milhões salvos em anulações de litígios sobre contas que antes teriam sido processados porque o processo era precariamente controlado. A satisfação do consumidor aumentou para 92 por cento baseada em tarefas pró-ativas que ajudam a garantir que o processo de empréstimos para habitação sejam executados melhor e mais rapidamente. Agilidade Conformidade Regulatória mais Rápida Suporte a Novos Modelos de Negócios Mudança dos processos alfandegários dentro de 90 dias após 11 de setembro de 2001, para cumprir novos regulamentos federais a fim de garantir melhor visibilidade dos carregamentos. A capacidade de mudar parceiros de carregamentos em 10 minutos em processos principais permite que o fabricante mude o expedidor a cada trimestre baseado na melhor oferta. Tabela 1: Checklist de Benefícios do BPM

7 IBM Software 7 Comparando as alternativas Normalmente, existem três possíveis alternativas ao uso do BPM para impulsionar a melhoria dos processos. Elas incluem a compra de um pacote de aplicativos que tratem do processo ou área funcional; a ampliação de um aplicativo existente; ou o desenvolvimento de uma solução personalizada que trate das necessidades da organização. Comprando um aplicativo Há quatro problemas na compra de um aplicativo para resolver problemas nos processos: o tempo para se obter valor, o risco da adoção, a resposta à mudança e ampliação do escopo. Tempo para se obter valor: De acordo com a Forrester Research, em certo momento, o tempo médio da indústria para a instalação de novos aplicativos era de 14,5 meses e 36 por cento dos projetos eram entregues com atrasos. 8 Quando comparados aos dados da implantação do BPM, muitas implantações do BPM teriam três ou quatro versões de um processo implantadas naquele tempo cada uma gerando um significativo valor de negócio. Além disso, a maioria dos aplicativos requer que as organizações comecem com a implantação do modelo de dados central e das funcionalidades básicas. Pode-se gastar muito tempo implementando recursos que não são diretamente relevantes aos problemas nos processos da companhia, mas que são necessários para a adequada execução do aplicativo. Não há esse tipo de custos iniciais quando se trabalha com o BPM. Risco da adoção: Os usuários frequentemente resistem a ter de aprender como usar um aplicativo completamente novo. Pior ainda, se os recursos não correspondem às necessidades dos usuários, o aplicativo não será usado e a eficiência dos processos irá piorar não melhorar. Em contrapartida, as principais soluções do BPM podem trazer os processos para as ferramentas com as quais os usuários estão acostumados atualmente como o Microsoft Outlook. Isso praticamente elimina o treinamento e as dificuldades na adoção. Além disso, o BPM permite que as equipes de projetos foquem nos recursos necessários aos participantes no processo e nenhum outro. Não se perde tempo identificando quais recursos do aplicativo não serão utilizados ou precisarão ser customizados. Resposta à mudança: Uma vez que o aplicativo tenha sido instalado, as organizações frequentemente encaram dificuldades ao mantê-lo sincronizado com as prioridades em constante mudança dos processos de negócios. Os aplicativos não são desenvolvidos para acomodar mudanças frequentes eles são focados na padronização de ações e processos. De fato, customizar um aplicativo padrão com frequência traz problemas e custos adicionais, discutidos na próxima seção. Ampliação do escopo: Requisições para melhoria do processo podem vir de todas as partes da organização Enquanto o primeiro problema pode estar na integração de novos funcionários, o próximo pode estar no gerenciamento da logística de carregamentos. Não seria prático comprar aplicativos específicos para cada um desses processos. Em contrapartida, a suíte do BPM pode ser utilizada para melhorar qualquer processo.

8 8 Defendendo o BPM Ampliando um aplicativo existente Se um aplicativo existente está em funcionamento, algumas companhias irão considerar ampliá-lo para ajudar a impulsionar a melhoria em áreas chave de processo. Há três problemas nesta escolha: Custo, complexidade e imaturidade. Custo: O custo da aquisição de módulos adicionais e das ferramentas de desenvolvimento necessárias para customizar o aplicativo existente pode frequentemente ser alto mais alto do que a adoção do BPM. Além disso, ampliar os aplicativos com frequência requer habilidades únicas e caras. Com frequência, os aplicativos precisam ser ampliados usando linguagens específicas do aplicativo. Contratar consultores com esse conhecimento pode ser caro. Em contrapartida, as soluções líderes do BPM são baseadas em padrões e muitos consultores já foram treinados nas habilidades e tecnologias principais necessárias para a implantação. Complexidade: A ampliação de pacotes de aplicativos geralmente torna os futuros upgrades mais complexos às vezes, significativamente mais complexos. A maioria dos fornecedores de aplicativos aconselha seus clientes a não ampliar nem customizar seus aplicativos. Eles sugerem uma implementação simples para possibilitar futuros upgrades. Além disso, ampliar um aplicativo de transação para que este ofereça suporte a recursos de gerenciamento de processos frequentemente significa que as companhias terão de desenvolver recursos customizados como fluxo de trabalho e geração de relatórios. Isso expõe a equipe de desenvolvimento ao maior risco possível: Eles estão restritos pelo aplicativo existente em quesitos como modelo de dados e interação com o usuário e ainda assim têm de desenvolver novos recursos complexos e específicos para o gerenciamento de processos. Imaturidade: Enquanto vários fornecedores de aplicativos adicionam processos a seus aplicativos e plataformas, suas ofertas continuam imaturas. Os recursos de gerenciamento de processo oferecidos pelos grandes fornecedores de aplicativos atualmente não podem impulsionar a melhoria dos processos ao mesmo nível e velocidade que suítes de BPM maduras. Desenvolvimento de aplicativos tradicionais A maioria das companhias tem a capacidade de desenvolver aplicativos internamente. Por isso, é comum que essas empresas avaliem se podem usar seu desenvolvimento tradicional de aplicativos em vez de usar uma suíte de BPM. Há duas áreas em que o desenvolvimento tradicional de aplicativos é uma opção precária para o impulso de melhorias nos processos: Requisitos e tempo de ida ao mercado. Requisitos: Em um estudo, a Forrester Research informou que 57 por cento dos projetos tradicionais de implantação de aplicativos tinham um escopo limitado e 30 por cento tinham requisitos inatingíveis. 8 Essas mesmas porcentagens ou piores podem ser esperadas quando se usa o desenvolvimento tradicional de aplicativos para a melhoria de processos. Em contrapartida, os índices de sucesso de projetos do BPM acima de 90 por cento sugerem que o BPM é uma tecnologia superior para acertar os requisitos de melhoria de processos. Time to market: Os projetos de BPM tendem a ser entregues com mais rapidez, melhor preço e mais confiança que a maioria dos processos de desenvolvimento de aplicativos. Quão mais rápido? Com base nas pesquisas com clientes que têm recursos de desenvolvimento de aplicativos existentes (por exemplo, desenvolvimento baseado no Java TM ), o BPM entrega ganhos em produtividade em praticamente cada fase da entrega do projeto.

9 IBM Software 9 Fases Típicas do Projeto do BPM % do Projeto Melhoria na Produtividade Requisitos Funcionais e Design Funcional 25% 50% Desenvolvimento 50% 20 25% QA/Testes 25% 30% Implantação no negócio Indisponível Indisponível Tabela 2: Melhorias na produtividade ao longo das Fases do Projeto Há vários motivos para essa melhoria na produtividade. Primeiramente, o BPM fornece a funcionalidade chave necessária para definir requisitos e implementação de melhorias modelagem, fluxo de trabalho, simulação e assim por diante. Esses são todos os recursos que as equipes de desenvolvimento terão de desenvolver sob medida ou integrar se estiverem usando ferramentas tradicionais de desenvolvimento de aplicativos. Segundo, todos esses recursos estão integrados em um coeso ambiente de desenvolvimento nas suítes de BPM líderes, como a IBM WebSphere Lombardi Edition. Essa integração simplifica a implementação e o gerenciamento de mudanças. Por último, as suítes líderes de BPM oferecem suporte ao desenvolvimento gráfico de soluções para processos em vez de exigir códigos complexos. Isso não apenas acelera os desenvolvimentos, como também significa que recursos técnicos menos qualificados são necessários para implantar o BPM. Áreas comuns de custo A esta hora, os benefícios do BPM já devem estar claros. Mas quanto custa implementar esse tipo de solução? O que as companhias devem incluir na parte de custos da equação do BPM? As áreas de custo são software, pessoal e hardware. As seções abaixo fornecem uma introdução às considerações chave em cada área. Software Uma avaliação detalhada dos modelos de preço de diversos fornecedores de BPM está além do escopo deste documento. Uma organização que esteja investigando o BPM deve ter certeza de que entende perfeitamente o que software inclui. Alguns fornecedores licenciam componentes individualmente ou requerem softwares adicionais para dar suporte à implantação do BPM. Suítes de BPM baseadas nos padrões da indústria, como o BPM da IBM, têm mais chances de serem efetivamente implantadas usando os componentes de infraestrutura existentes na organização. A maioria dos fornecedores do BPM apoia a possibilidade de se comprar o BPM a um nível departamental e expandir a licença a toda a empresa conforme os requisitos aumentam. Isso permite que companhias que querem aumentar seu nível de BPM mais devagar possam começar com melhorias nos processos a nível departamental.

10 10 Defendendo o BPM Pessoal Uma organização deveria prever um gerente de projeto, um especialista no assunto, de um a dois analistas de negócios e de um a dois desenvolvedores. Essa equipe central do projeto alinha as organizações de TI e de Negócios a fim de assegurar o sucesso do projeto. A equipe é geralmente constituída com recursos de clientes, integradores de sistema que podem ser contratados pelo cliente e consultores de BPM da IBM. Essa pode parecer uma equipe de projeto pequena quando comparada às tecnologias de desenvolvimento tradicionais. Esse é o valor da produtividade que o BPM traz ao entregar melhorias nos processos. Por exemplo, um cliente que está na lista Fortune 1000 gerencia quase 100 por cento dos seus processos de fabricação e logística através do IBM WebSphere Lombardi Edition, com uma equipe central de cinco a seis pessoas. Essa implantação suporta mais de sete processos principais de compra de logística. Em comparação com o pessoal de apoio à implantação do SAP que está em andamento, o investimento na equipe de BPM é uma fração dos seus custos totais com pessoal. As companhias que buscam impulsionar a melhoria contínua dos processos precisam reconhecer que essas equipes precisam se dedicar aos projetos de BPM em andamento. Seus membros não trabalham e então são dispersos para outros projetos. Isso significa que os investimentos em pessoal para os recursos do BPM se tornam contínuos e crescerão conforme as companhias adicionam processos. Reconhecendo isso, algumas companhias montam Centros de Excelência em BPM pelos quais passam todos os projetos de melhorias de processos. Hardware Os custos de hardware em andamento são comparáveis às necessidades de implantação de outros aplicativos. O BPM permite que organizações comecem com uma infraestrutura modesta e cresçam com o decorrer do tempo e crescimento da sua carteira de processos. Como sempre, as organizações devem se lembrar de considerar as necessidades de diferentes ambientes, como o desenvolvimento, homologação e ambientes de produção. Requisitos organizacionais, como orientações para uso de CPU, também devem ser considerados quando se analisa a dimensão mínima de hardware estimada por um fornecedor de BPM. Resumo O BPM é o melhor investimento que uma companhia pode fazer ao estabelecer uma plataforma para a melhoria contínua. O desafio para muitas companhias é justificar o investimento em BPM em vez de usar caminhos tradicionais para resolver problemas em processos como comprar um aplicativo ou criar um aplicativo sob medida. Quando se desenvolve um caso de negócios para o BPM, exemplos de projetos de BPM que tiveram sucesso podem ajudar a estruturar uma proposta de valor ou até mesmo destacar áreas de benefício que podem não ter sido consideradas. Usando histórias de clientes e a checklist de benefícios traçada neste relatório, uma organização está armada com a informação necessária para defender o BPM como o investimento menos arriscado e com mais retorno que uma companhia pode fazer para impulsionar a melhoria dos processos. Por que o BPM da IBM? Softwares e serviços de BPM da IBM ajudam organizações a otimizar o desempenho nos negócios, descobrindo, documentando, automatizando e continuamente melhorando os processos de negócios para aumentar a eficiência e diminuir os custos.

11 Observações

12 Para mais informações Para aprender mais sobre o BPM da IBM e o IBM WebSphere Lombardi Edition, entre em contato com um representante de marketing da IBM ou um parceiro de negócios da IBM, ou visite os seguintes sites: IBM WebSphere Lombardi Edition: ibm.com/software/integration/lombardi-edition/ BPM da IBM: ibm.com/bpm Copyright IBM Corporation 2010 IBM Corporation Grupo de Software Rota 100 Somer, NY EUA Produzido nos Estados Unidos da América Junho de 2010 Todos os Direitos Reservados 1 As 30 Tendências mais importantes de TI para 2007, CIO Insight, 27 de novembro de CIOs classificam suas principais prioridades para 2008, CIO Insight, 20 de dezembro de Resultados da pesquisa McKinsey Global: O potencial não preenchido da TI, McKinsey Quarterly, Novembro de Six Sigma: A estratégia de gerenciamento revelação, Mike Harry, Richard Schroeder 5 O sucesso em gerenciamento de processos comerciais articula-se em iniciativas lideradas pelos negócios, Gartner, 26 de julho de Justificando projetos de BPM, Gartner, Minimizando carregamentos com problemas, IBM WebSphere Lombardi Edition estudo de caso 8 Forrester Research, Business Technographics Study Junho de 2003, Pesquisa de Executivos Corporativos IBM, o logotipo da IBM, ibm.com e WebSphere são marcas registradas da International Business Machines Corporation nos Estados Unidos, outros países ou ambos. Se esses e outros termos registrados da IBM apresentarem os símbolos de marca registrada ( ou ) ao aparecerem pela primeira vez neste instrumento, estarão indicando marcas registradas ou de direito comum nos Estados Unidos e pertencentes à IBM no momento da publicação. Essas marcas registradas também podem ser registradas ou de direito comum em outros países. Para uma listagem atualizada das marcas registradas da IBM, acesse Copyright and trademark information, em ibm.com/legal/copytrade.shtml. Linux é uma marca registrada da Linus Torvalds nos Estados Unidos, em outros países ou em ambos. Microsoft é uma marca registrada da Microsoft Corporation nos Estados Unidos, em outros países ou em ambos. Os demais nomes de empresa, produto e serviço podem ser marcas registradas ou marcas de serviço de terceiros. A IBM não se responsabiliza pela exatidão das informações fornecidas neste documento. O uso de tais informações se dá ao risco do receptor. As informações aqui contidas podem ser alteradas ou atualizadas sem aviso prévio. A IBM também pode fazer melhorias e/ou modificações nos produtos e/ou programas descritos aqui a qualquer momento e sem aviso prévio. As referências feitas aos produtos e serviços IBM na presente publicação não significam que a IBM pretende disponibilizálos em todos os países onde opera. Por favor recicle WSW14116-USEN-01

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