ESTRUTURA INTERORGANIZACIONAL HÍBRIDA EM UM PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

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1 ESTRUTURA INTERORGANIZACIONAL HÍBRIDA EM UM PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA RESUMO Luiz Alberto Mariz (CMA/UFPE) Janann Joslin Medeiros (CMA/UFPE) Este trabalho descreve a estrutura interorganizacional em um projeto de fonte alternativa de energia, que envolveu a colaboração de 11 organizações de vários países. É focalizada a fase do projeto que incluiu o desenvolvimento de tecnologia, antecedente à construção da usina. As características estruturais são comparadas com as abordagens e modelos de redes interorganizacionais. Para realizar as atividades do projeto, foi criada uma rede composta por três grupos de organizações: patrocinadoras, empreendedoras e fornecedoras de tecnologia. A coordenação interorganizacional foi baseada em relações contratuais não clássicas, um "mercado em miniatura", um misto de controles burocráticos e controle de clã, e um conjunto de instrumentos integrativos. Tanto a divisão de trabalho quanto a coordenação da rede podem ser caracterizadas como híbridas, apresentando traços tanto de associações de construção (mecanicistas) quanto de P&D (orgânicas). Apresenta-se como uma possível explicação para isso, o hibridismo da própria tarefa, ao mesmo tempo de construção e de P&D. O estudo sugere que abordagens que apresentem as redes contendo necessariamente estruturas orgânicas, embora possam contribuir para identificar características fundamentais das mesmas, são excessivamente limitadas. INTRODUÇÃO A existência de redes para o desenvolvimento de tecnologia, formais ou informais, remonta pelo menos ao início do século XX, quando em alguns países europeus foram fundadas associações cooperativas com o intuito de apoiar pequenas empresas que não tinham recursos para se engajar em atividades de P&D de forma independente. Não sendo um fenômeno novo, parte do interesse que as atuais redes vem despertando em pesquisadores de diversas áreas advém de mudanças qualitativas que elas têm sofrido. Dentre as novas características, pode ser citado o desenvolvimento, por empresas subcontratadas, de produtos e processos parcial ou totalmente direcionados às empresas requisitantes que participam ativamente do desenvolvimento tecnológico, cedendo informações e tecnologia (Freeman, 1991; Richardson, 1996). Também pode ser citada a participação dos Governos, não apenas financiando, mas participando da gestão em projetos cooperativos de tecnologia avançada, envolvendo grandes ou pequenas empresas (Ouchi e Bolton, 1988; Freeman, 1991; Ham, Linden e Appleyard, 1998). Os novos arranjos interorganizacionais trazem consigo necessidades específicas de coordenação e controle (Child, 1987). Embora sua crescente importância tenha sido acompanhada de um esforço para a sua compreensão, sendo grande o acúmulo de conhecimento em nível internacional, ainda é preciso avançar muito no entendimento do seu gerenciamento (Grandori, 1997; Rodrigues, 1999). Entendemos ser essencial compreender como as relações interorganizacionais se estruturam pois, além da gestão das tarefas específicas, recai, com freqüência, sobre os ombros dos gerentes responsáveis por sua implementação, a responsabilidade pela criação da própria estrutura gerencial necessária ao cumprimento das tarefas. Como acontece com qualquer atividade humana organizada, a estrutura das associações interorganizacionais compreende a divisão de trabalho nas várias atividades a serem desempenhadas e a coordenação destas atividades (Mintzberg, 1979, p.2, grifo do autor). O presente trabalho aborda um projeto interorganizacional, iniciado em 1991, que envolveu a colaboração de 11 organizações de vários países e cujo objetivo é desenvolver a tecnologia de uma fonte alternativa de geração de energia. Trata-se do WBP - Brazilian Wood 1

2 BIG-GT Demonstration Project. O termo BIG-GT designa a tecnologia e significa Biomass Integrated Gasification Gas Turbine. Child (1999) menciona haver grande concordância entre os autores de que o desenvolvimento de alianças estratégicas ocorre em três grandes fases - formação, implementação e evolução. É focalizada, neste estudo, a Fase II do WBP, uma etapa ocorrida entre abril de 1992 e dezembro de 1995, em que foram desenvolvidos, com êxito, os processos e equipamentos. Este desenvolvimento tecnológico é parte da implementação do empreendimento que inclui a construção de uma usina de demonstração, prevista para ser concluída em fevereiro de Um quadro apresentando as fases do WBP, encontra-se em anexo. O material aqui apresentado foi extraído de um estudo de caso realizado sobre o projeto, uma dissertação de mestrado que focalizou tanto a divisão de trabalho como os mecanismos de coordenação (Mariz, 1999). A maior parte do presente trabalho provém da parte descritiva dessa dissertação. Assim, embora também sejam apresentadas, na última seção, algumas tentativas de explicar o porquê da presença de algumas características estruturais da Fase II do WBP, a maior parte aqui apresentada diz respeito ao como do estudo de caso (Yin, 1994). Consequentemente, a revisão da literatura, apresentada na próxima seção, corresponde à teoria de um estudo de caso descritivo, que volta-se não para relações de causa e efeito, mas para a delimitação do que deve ou não ser incluído na descrição do objeto (Yin, 1993, p. 22). Os dados utilizados foram colhidos em entrevistas formais ou informais, realizadas com representantes de 8 das 11 organizações que tomaram parte da Fase II do WBP, bem como em relatórios de progresso e notas de reuniões do Conselho Diretor do Projeto. Os resultados apresentados são resultado de análise qualitativa realizada através do diálogo entre as evidências e a teoria (Miles e Huberman, 1994; Yin, 1994), grande parte desta sendo proveniente de modelos de associações interorganizacionais. ESTRUTURA INTERORGANIZACIONAL O estudo das relações interorganizacionais apóia-se em vários campos de conhecimento, como, por exemplo, a teoria das organizações e a análise microeconômica. De um lado, estudiosos das organizações identificam a necessidade de alargar o arcabouço teórico para permitir o entendimento das organizações individuais e das relações que elas estabelecem umas com as outras, incorporando conceitos de mecanismos de mercado e de contratos (Miles e Snow, 1996). Mesmo com toda sua complexidade, a forma em rede (network form) pode ser entendida, em grande parte, com base no conhecimento de tipos estruturais já conhecidos (funcional, matricial e divisional) porque incorpora elementos encontrados nestas formas (Miles e Snow, 1994). Por outro lado, de acordo com novas abordagens dos fenômenos microeconômicos, o mercado deixa de ser o foco primordial de atenção e defende-se que as organizações não mais sejam consideradas como caixas pretas, mas, através do conhecimento dos seus mecanismos internos, como uma das instituições alternativas de coordenação dos agentes econômicos (Jensen e Meckling, 1996). Os mecanismos de coordenação são os elos de ligação da estrutura interorganizacional (Grandori, 1993). Eles podem compreender tanto mecanismos de mercado, quanto contratos, controle burocrático, controle de clã e instrumentos integrativos. No mercado, coexistem dois tipos antagônicos de relações que as organizações estabelecem umas com as outras. Uma das relações é a troca, caracterizada por Ouchi (1996) como uma ação cooperativa, mediante a qual cada uma das partes dá e recebe algo de valor. Porém, os termos de eqüidade desta troca são assegurados pela presença do mecanismo de 2

3 preço que é estabelecido através do outro tipo de relação característica do mercado, a competição. Os contratos são mecanismos de controle de desempenho que, além das cláusulas que induzem ao desempenho satisfatório ou estabelecem sanções para o baixo desempenho, costumam incluir o planejamento das atividades (Macaulay, 1996). Existem várias categorias de contrato clássico, neoclássico e relacional (Williamson, 1996a). O contrato clássico é um acordo momentâneo de compra e venda que liquida-se com a apresentação do bem ou serviço produzido, não sendo relevante a identidade das partes. Seu cumprimento segue regras claras, formalmente definidas desde o início da transação. Ele é aplicado em transações de material ou de equipamento padronizados. O contrato neoclássico aplica-se a transações ocasionais, de longo prazo, estabelecidas para atender demandas específicas do cliente, como a construção de uma planta. Ele requer mecanismos elásticos, como a intermediação de terceiros, para resolução de diferenças entre as partes. Um exemplo é o de um perito relativamente independente, como um arquiteto, solucionando as divergências sobre o conteúdo de contratos de construção que surjam entre as partes. Outro exemplo é o da mediação de agências reguladoras entre o usuário e as empresas concessionárias de serviços públicos. (Williamson, 1996a; 1996b). O contrato relacional aplica-se a transações específicas e recorrentes, como a compra habitual de material produzido especialmente para atender às especificações do cliente. Seu foco de atenção é a própria relação das partes, tomada no seu todo, e não apenas as bases do acordo original. No caso em que as partes mantêm a autonomia, a coordenação é exercida através de estruturas bilaterais especializadas (Williamson, 1996a). Para Ouchi (1996), a coordenação interna às organizações, com base na autoridade hierárquica corresponde a um dos tipos, a burocracia, existindo também um outro, o dos clãs, que combina autoridade com valores e crenças comuns e com identificação dos indivíduos com os interesses do todo. Os clãs e as burocracias constituem caracterização muito próxima à das organizações mecanicistas e orgânicas, estabelecida anteriormente por Burns e Stalker (1994). São típicas das organizações burocráticas as relações baseadas em supervisão direta, em regras e sistemas de planejamento e controle (Mintzberg, 1979), que também são encontradas entre organizações, e não apenas, em seu interior (Grandori e Soda, 1995). Um dos dois tipos básicos de sistema de planejamento e controle é o plano de ação, cuja ênfase é voltada para o que ainda está por acontecer. O outro tipo, o controle de desempenho, focaliza principalmente os resultados globais alcançados por unidades organizacionais com respeito, por exemplo, a metas, orçamentos ou cronogramas previamente estabelecidos (Mintzberg, 1979). Um dos freqüentes mecanismos burocráticos, encontrados por Medeiros (1986) em associações de cooperação técnica internacional, são os relatórios de progresso. A autoridade, reconhecida pelos componentes de uma organização, para que sejam realizadas avaliações sobre desempenho individual, é considerada também uma característica importante das burocracias (Ouchi,1996). Quando a tarefa é ímpar, marcada pelo surgimento contínuo de problemas novos e por esforços conjuntos, cujo resultado comum não permite distinguir as contribuições individuais - às vezes, não havendo meios sequer de avaliar, no curto prazo, o resultado da própria tarefa coletiva (Child, 1984) o controle de clã, praticamente sinônimo do tipo de coordenação adotado nas estruturas orgânicas, apresenta-se como mais adequado (Burns e Stalker, 1994). O controle de clã é baseado no comprometimento dos indivíduos com as atividades centrais. A perspectiva de vínculo de longo prazo entre o empregado e a organização propicia a este ver o sucesso de sua carreira atrelado ao sucesso da organização como um todo. A organização, por sua vez, também é encorajada a oferecer oportunidades 3

4 aos empregados para ampliar seus conhecimentos e habilidades, bem como a fornecer-lhes uma visão geral das necessidades da organização (Scott, 1998). Nas estruturas orgânicas, a comunhão de valores e crenças substitui o comando hierárquico, havendo maior participação de todos, tanto na execução das tarefas quanto na gestão. Burns e Stalker (1994) fazem notar que subsiste a autoridade nestas estruturas, porém ela é estabelecida por consenso. O princípio essencial é o da autoridade conferida por competência a quem quer que tenha mais informação e capacidade. Várias indicações na literatura apontam para a existência de elementos de controle de clã também nas relações interorganizacionais. Grandori e Soda (1995) os apresentam como mecanismos de coordenação "sociais" baseados em "normas de grupo, reputação e controle de pares". Freeman (1991) sublinha a importância que têm, para as redes de inovação, os valores comuns e as relações pessoais de confiança. Doz (1996) assinala que, em associações interorganizacionais de P&D, os indivíduos são, muitas vezes, levados a estabelecer relações informais com parceiros das outras organizações. Embora baseadas em divisão de trabalho funcional, as redes dinâmicas adotam a ampla e contínua difusão de informações, possibilitando a mútua e instantânea verificação das contribuições (Miles e Snow, 1996). Em processos de transferência de tecnologia, raramente a coordenação entre empresas atém-se apenas a mecanismos de mercado como o licenciamento. A relação, em geral, vai além da mera transferência de direito de uso, de uma empresa cedente a outra receptora da tecnologia, passando também pela transferência de experiência e de habilidades. Os arranjos formados para transferência de tecnologia muitas vezes evoluem de uma relação contratual para uma aliança baseada no conhecimento, confiança e apoio mútuos e no compartilhamento de patentes (Richardson, 1996). O controle de clã não é encontrado apenas nas organizações dos setores industriais de tecnologia avançada (Burns e Stalker, 1994; Ouchi, 1996). Sua ocorrência foi registrada em organizações industriais no Japão, em que a remuneração do empregado é baseada em critérios não relacionados com o desempenho individual - como tempo de serviço e número de dependentes -, sendo mesmo desnecessária a medição do desempenho, pois os empregados têm "inclinação natural" para realizar o que for melhor para a empresa (Ouchi, 1996). Também nas relações duradouras que costumam ocorrer entre muitas empresas japonesas, através de contratos relacionais, a coordenação baseia-se em laços informais e na boa vontade (Dore, 1996). Com o advento da China como o país emergente que mais tem recebido investimentos externos, grande atenção tem sido dispensada aos sistemas de clãs (Child, 1999; Rodrigues, 1999). Embora o controle de clã pareça ter maior incidência em países orientais, por conta de fatores culturais, Dore (1996) considera que sua presença nos países ocidentais é subestimada. Outro tipo de mecanismo de coordenação são os instrumentos integrativos. Estes são órgãos de coordenação lateral, como as forças-tarefa e os comitês, que propiciam o ajustamento mútuo entre indivíduos, órgãos ou organizações (Mintzberg, 1979; Ouchi e Bolton, 1988). Existem diferentes abordagens e modelos de redes interorganizacionais. Para Baker (1992) elas são essencialmente estruturas orgânicas dotadas de flexibilidade e capacidade de adaptação. Para cada projeto elas são capazes de montar relações externas e internas singulares, rapidamente alocando pessoas e recursos de forma descentralizada. De acordo com esta abordagem, para funcionarem e para resolverem seus problemas, as redes, de uma maneira geral, não dependem de rotinas previamente determinadas e, assim, evitam a burocracia. Exemplo de divisão de trabalho característica das estruturas orgânicas são os consórcios ou joint ventures horizontais formados com o objetivo de realizar pesquisa e desenvolvimento comum. Nestas associações, há mais propriamente um compartilhamento 4

5 que uma divisão do trabalho tecnológico. Cada empresa contribui com todos os tipos de recursos - financeiros, de pessoal, de capital - numa única tarefa, cujo fruto é compartido por todas as empresas e em que é difícil medir o desempenho de cada uma (Ouchi e Bolton, 1988; Grandori e Soda, 1995). Um modelo para consórcios ou quase empresas do ramo de construção foi elaborado por Eccles (1981). Ele os descreve como sendo compostos tipicamente de uma empresa detentora do contrato que, por sua vez, subcontrata diversas partes da obra com empresas especializadas. Dentre as características deste tipo de arranjo, incluem-se a singularidade da combinação de competências em cada projeto e a relativa independência entre as tarefas especializadas. Em consórcios de engenharia para implementação de projetos complexos, é freqüente encontrar relações de autoridade, quando as empresas participantes concedem, a uma delas, o direito de determinar o comportamento das outras, falar em nome delas, coordenar as ações e exercer liderança técnica (Grandori e Soda, 1995). Outro modelo desenvolvido sobre as novas formas de associações interorganizacionais é o das redes dinâmicas (Miles e Snow, 1996). Nestas redes, o conjunto de funções deixa de ser desempenhado por uma única organização, passando a ser assumido por várias organizações independentes, cada uma especializada em uma função - desenvolvimento de produtos, suprimento, produção e distribuição -, todas coordenadas por uma ou mais organizações intermediárias (brokers). A composição destas redes pode ser alterada pela troca ou pela saída de um de seus componentes, de acordo com o que ditarem as condições competitivas. Ao mesmo tempo, "uma rede adequadamente formada pode exibir a especialização técnica de uma estrutura funcional, a sintonia com o mercado de uma estrutura divisional e a orientação balanceada de uma estrutura matricial" (p. 432). Na sua coordenação, estas redes adotam um misto de contratos e pagamento de acordo com os resultados e empregam ampla e contínua difusão de informações sobre as respectivas contribuições. DIVISÃO DE TRABALHO INTERORGANIZACIONAL ADOTADA NO WBP No projeto pesquisado, foi constituída uma rede, conforme indica o Quadro 1, composta por três grupos distintos de organizações - o das patrocinadoras, o das empreendedoras e o das fornecedoras de tecnologia - cuja divisão de papéis correspondeu à de uma rede de inovação, conforme apontado em outro artigo, realizado sobre o projeto, que explorou alguns aspectos da divisão de trabalho (Mariz e Medeiros, 1999). Considerando, ainda, a divisão de trabalho existente dentro de cada um desses conjuntos de organizações, constata-se que foram dois os níveis de relações interorganizacionais no WBP o da rede, como um todo, e o interno aos grupos. O patrocínio proveio do Global Environment Facility (GEF), um fundo das Nações Unidas, que doou recursos financeiros ao projeto. O acompanhamento da implementação coube ao Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Quadro 1: Papéis das Organizações Patrocinadoras Empreendedoras Fornecedoras de Tecnologia GEF MCT BIOFLOW PNUD CHESF GE CIENTEC TPS CVRD Eletrobrás Shell 5

6 O empreendimento do projeto coube a um consórcio do qual participaram o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), a Companhia Hidro-Elétrica do São Francisco (CHESF), empresa estatal de energia elétrica do nordeste brasileiro, a Shell, empresa multinacional do setor de petróleo, sendo as últimas empresas pioneiras do projeto. Além destas organizações, participaram do Consórcio: a Fundação de Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul (CIENTEC), a Companhia do Vale do Rio Doce (CVRD), empresa brasileira do setor de minérios e proprietária de grandes áreas de floresta e as Centrais Elétricas Brasileiras S.A. (Eletrobrás). As organizações que compuseram o Consórcio cederam recursos em proporções desiguais, mas tinham igualdade de voto nas decisões, com exceção do MCT que não votava, mas tinha direito a veto. As atribuições pelo desenvolvimento tecnológico e a divisão de propriedade intelectual estabelecidas entre os fornecedores de tecnologia especializados seguiram a própria divisão de trabalho da indústria de bens de capital para usinas termo-elétricas, com a diferença de que enquanto o setor de turbinas é maduro, o de gaseificação é um campo em desenvolvimento dentro desta indústria. Foi necessário desenvolver a tecnologia em duas frentes, a do sistema de gaseificação e a da turbina. Para isso foi necessário contratar empresas do setor de bens de capital para usinas termo-elétricas. Duas empresas escandinavas, a BIOFLOW e a TPS, foram incumbidas de desenvolver o sistema de gaseificação, seguindo variantes tecnológicas distintas e em competição uma com a outra. A TPS, empresa que apresentou a melhor solução para o projeto, automaticamente habilitou-se para completar as atividades do contrato original e também se qualificou para um futuro contrato que envolverá fornecimento de equipamentos. Duas razões parecem ter concorrido para a contratação de mais de uma empresa. De um lado a orientação da patrocinadora para que, sempre que possível, houvesse concorrência entre empresas. Do ponto de vista tecnológico, havia incertezas sobre qual das duas linhas tecnológicas seria a mais promissora, sendo considerado conveniente, então, contratar as duas empresas. Na outra frente, a GE, tradicional fabricante norte-americano de equipamentos assumiu sozinha o desenvolvimento da turbina, pois nenhum outro fabricante interessou-se em participar do Projeto. Sua tarefa era limitada à turbina, ao contrário de cada uma das outras duas empresas que, responsabilizada pelo conjunto da tecnologia, tinham como incumbência conjugar todas as partes o próprio sistema de gaseificação, a turbina e vários equipamentos complementares cooperando separadamente com a GE. A GE teve êxito com o desenvolvimento da turbina e consequentemente qualificou-se como futura fornecedora para o Projeto. Embora tenha havido uma tarefa comum - o desenvolvimento da tecnologia para uma cadeia de geração de energia - ela foi subdividida em partes. Estas partes, embora acopladas, foram claramente distintas, sendo a propriedade intelectual atribuída exclusiva e separadamente a cada fornecedor de tecnologia. A maior parte da gestão e da avaliação do desenvolvimento tecnológico foi conduzida pelo Consórcio, cujas organizações assinaram acordos de confidencialidade com os fornecedores de tecnologia. Os critérios de avaliação tecnológica foram estabelecidos em comum pelo Consórcio e pelas empresas contratadas, sob coordenação do primeiro. O PNUD, apesar de ter assumido a condição de contratante das empresas que desenvolveram a tecnologia, não teve acesso a informações tecnológicas restritas, por não ser signatário dos acordos de confidencialidade. 6

7 MECANISMOS DE COORDENAÇÃO INTERORGANIZACIONAL DO WBP Conforme pode ser visualizado na Figura 1, foi exercida coordenação simultaneamente em dois níveis interorganizacionais. No nível do projeto como um todo, foi necessário articular as patrocinadores, as organizações empreendedoras reunidas no Consórcio e as empresas fornecedoras de tecnologia. Ao mesmo tempo, as organizações que compuseram o Consórcio precisaram ser coordenadas entre si, e, entre as fornecedoras de tecnologia, várias decisões e atividades específicas tiveram que ser ajustadas. As relações entre o GEF e o PNUD não foram focalizadas nesta pesquisa. Os mecanismos de coordenação interorganizacional constituíram uma rica amostra que incluiu, além daqueles típicos de mercados, burocracias e clãs (Ouchi, 1996), relações contratuais (Williamson, 1996a) e um conjunto de instrumentos integrativos (Ouchi e Bolton, 1988). Os dois fornecedores contratados para desenvolver a tecnologia do sistema de gaseificação (BIOFLOW e TPS) atuaram em regime de competição em um mercado em miniatura (Williamson, 1996b) criado dentro do projeto. No WBP, duas empresas foram contratadas, não com o fim de cooperarem entre si, mas para competirem pela apresentação de uma melhor solução tecnológica. Trata-se de relação de concorrência similar à que, em alguns casos, é promovida pela contratante principal no ramo de construção (Eccles, 1981). A diferença é que enquanto no ramo de construção as empresas concorrem, por sua conta e risco, antes de obterem o contrato, no WBP foi estabelecida uma competição contratual: a própria concorrência fez parte do contrato de desenvolvimento de tecnologia. Figura 1: Mecanismos de Coordenação da Fase II do WBP Patrocinadoras Empreendedoras Fornecedoras de Tecnologia GEF / PNUD Mercado Contratos Controle Burocrático Controle de Clã Instrumentos Integrativos Consórcio BIOFLOW GE TPS 7

8 A estrutura adotada no projeto assemelhou-se à de organizações geridas pelos próprios profissionais (Scott, 1998). As atividades tecnológicas foram conduzidas pelo Consórcio e pelos fornecedores de tecnologia, com grande autonomia em relação às patrocinadoras que, no entanto, impuseram delimitação rígida de prazo e de orçamento. Entre o Consórcio e os fornecedores de tecnologia vigorou relação próxima à heteronomia (Scott, 1998), uma vez que os últimos escolheram suas respectivas estratégias tecnológicas mas foram submetidos a acompanhamento e avaliação sistemáticos por parte do Consórcio. Embora aparentemente com maior intensidade no interior do Consórcio, o controle de clã, entre indivíduos, esteve presente também nas interfaces do Consórcio com o PNUD e com os Fornecedores de Tecnologia. Trata-se de um fenômeno interpessoal cujo principal ingrediente é a qualidade da confiança mútua existente entre os indivíduos, a base real da confiança que se diz existir entre as organizações (Child, 1999, p. 163). Dentre as empresas que disputaram pelo sistema de gaseificação, isto pareceu ocorrer com mais intensidade com a TPS do que a BIOFLOW. Engenheiros que participaram de reuniões com estas empresas na Europa afirmaram que, embora ambas tivessem pessoal técnico altamente qualificado, a BIOFLOW era uma empresa muito grande, burocratizada e com caráter eminentemente comercial enquanto a TPS era uma empresa nova, pequena e geradora de idéias. Havia na TPS uma estrutura mais caseira, uma relação muito mais direta com o projeto. A TPS, a empresa que veio a vencer a concorrência pelo sistema de gaseificação, manifestou maior comprometimento com o projeto e menor rigidez na classificação de confidencialidade das informações tecnológicas prestadas. O Consórcio articulou-se através de um conjunto de instrumentos integrativos composto de um Conselho Diretor, uma Gerência do Projeto, um Comitê Técnico e Grupos de Trabalho. Um engenheiro do MCT ocupou a função de Diretor do Projeto, exercendo articulações externas e participando das reuniões do Conselho Diretor. A coordenação da parte executiva foi centralizada na Gerência do Projeto, ocupada por um engenheiro da CHESF que cuidava para que as informações gerenciais tivessem ampla difusão. Esta última característica veio a ser apontada pelo representante de uma das empresas como, talvez, a principal responsável pela continuidade do projeto. Foi também criado um Comitê Técnico. Este instrumento não foi instituído, como os demais, pelo acordo que criou o Consórcio, mas de forma indireta através da indicação dos nomes dos profissionais que cada organização participante do Consórcio fez para assinar os acordos de confidencialidade restrita. Criou-se, assim, um grupo, distinto do Conselho Diretor, que pôde participar amplamente das reuniões com os fornecedores de tecnologia. Com exceção de um engenheiro da Shell, sediado em Londres, todos os técnicos participantes do Comitê Técnico tiveram assento no Conselho Diretor que, assim, tratava tanto de questões técnicas como de negócios. Do lado do patrocínio, o representante do PNUD também participava das reuniões do Conselho Diretor. O organograma contribuiu assim para integrar, ao mesmo tempo, a rede como um todo e uma de suas partes, o Consórcio. Os contratos estabelecidos com os fornecedores pelo PNUD tiveram características de um contrato neoclássico, que recorre à intermediação de terceiros para resolução de diferenças entre as partes, bem como elementos de um contrato relacional, em que a coordenação baseia-se em estruturas bilateriais especializadas (Williamson, 1996a). Somou-se ao papel de avaliador da tecnologia exercido pelo Consórcio, intermediando o PNUD e os fornecedores de tecnologia, a presença, neste mesmo intermediário, de elementos estruturais dedicados à própria relação, em especial o Comitê Técnico. 8

9 CONCLUSÕES A coordenação centralizada da rede bem como a separação do desenvolvimento tecnológico e da divisão de propriedade intelectual entre os fornecedores de tecnologia são comparáveis à estrutura encontrada nos empreendimentos de construção (Eccles, 1981). Por outro lado, a cooperação entre o Consórcio e os fornecedores no estabelecimento de critérios de avaliação da tecnologia, assim como a cooperação entre cada fornecedor responsável pelo sistema de gaseificação e o da turbina, denotam a presença de compartilhamento de trabalho, característica orgânica encontrada nas associações de P&D (Ouchi e Bolton, 1988; Evan e Olk, 1990). A divisão de trabalho pareceu assim conter características entre mecanicistas e orgânicas, entre a de associações de construção e a de associações de P&D. No Projeto, que incluiu elementos de coordenação tais como contratos e outros típicos de mercado, ao lado de um misto de controles burocráticos e controle de clã exercidos entre as patrocinadoras e o Consórcio, e entre este e os fornecedores, a coordenação da rede também pode ser caracterizada como híbrida e, da mesma forma, apresentando traços tanto de associações de construção quanto de P&D. Por apresentar características híbridas da divisão de trabalho e da coordenação, bem como pela eliminação de um dos fornecedores de tecnologia de acordo com o desempenho demonstrado no decorrer do projeto, o caso pareceu aproximar-se do modelo das redes dinâmicas descrito por Miles e Snow (1996). Embora a caracterização genérica de Baker (1992) inclua características orgânicas fundamentais, como a rápida alocação de pessoas e recursos, ela parece oferecer um quadro unilateral, não abrangendo importantes mecanismos de natureza burocrática estabelecidos desde o início ou criados durante a própria implementação da rede aqui pesquisada. Nota-se ter havido mútuo reforço de características orgânicas e mecanicistas no fato de a participação de todos na definição dos critérios de avaliação da tecnologia ter conferido credibilidade à aplicação da avaliação, de cunho mecanicista. Inversamente, esta credibilidade foi fator motivador para que houvesse cooperação na cessão de informações, ao menos por parte de uma das fornecedoras de tecnologia. Assim, no hibridismo encontrado, observa-se não apenas uma mera justaposição de mecanismos de diferente natureza mas uma relação dinâmica entre eles. As incertezas da tarefa parecem estar correlacionadas com características orgânicas presentes na estrutura interorganizacional do Projeto, como, por exemplo, a ampla cooperação no estabelecimento de critérios de avaliação tecnológica. No entanto, observou-se, simultaneamente, uma relação paradoxal. Na medida em que a competição contratual foi uma estratégia para combater as incertezas, daí decorrendo a necessidade de avaliação tecnológica individualizada para cada empresa concorrente pelo sistema de gaseificação, resulta que as incertezas da tarefa contribuíram indiretamente também para a adoção de características mecanicistas. Além da duplicidade da natureza da tarefa de desenvolvimento tecnológico e de construção de uma planta - pode contribuir como explicação para o hibridismo estrutural encontrado o fato de a fase do projeto focalizada neste trabalho ter sido a de implementação, quando "as pessoas ou são designadas ou apontadas pelos sócios, sistemas são instalados e as operações se iniciam" (Child, 1999). Estudos longitudinais abrangendo mais fases poderão talvez produzir resultados que indiquem haver semelhança com os estágios de ciclo de vida das organizações, que iniciam com estruturas orgânicas e evoluem no sentido de assumir estruturas funcionais (Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo, 1997). 9

10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BAKER, Wayne. The Network Organization in Theory and Practice. In: NOHRIA, Nitin, ECCLES, Robert (ed.). Network and Organizations. Boston: Harvard Business School, BURNS, T., STALKER, G. M. The Management of Innovation. 3 ed. New York: Oxford University Press, CARNEIRO LEÃO, Alexandre, CARPENTIERI, Eduardo, CUNHA FILHO, Helio, BRITO, Rubem. WBP/SIGAME - Metodologia para Desenvolvimento de Novas Tecnologias Aplicadas ao Setor Elétrico. Recife, CHILD, John. Organization: a Guide to Problems and Practice. Londres: Paul Chapman, Information Technology, Organization, and the Response to Strategic Challenges. California Management Review. Berkeley, p , Outono de Confiança e Alianças Estratégicas Internacionais; o Caso das Joint Ventures Sino- Estrangeiras. In: Rodrigues, Suzana Braga (org.). Competitividade, Alianças Estratégicas e Gerência Internacional. São Paulo: Atlas, DORE, Ronald. Goodwill and the Spirit of Market Capitalism. In: BUCKLEY, Peter, MICHIE, Jonathan (eds.). Firms, Organizations and Contracts. Oxford: Oxford University, DOZ, Yves L. The Evolution of Cooperation in Strategic Alliances: Initial Conditions or Learning Processes? Strategic Management Journal, vol. 17, p , ECCLES, Robert G. The Quasifirm in the Construction Industry. Journal of Economic Behavior and Organization. n. 2, p , EVAN, William, OLK, Paul. R&D Consortia: a New U.S. Organizational Form. Sloan Management Review. v. 31, n. 3, p , primavera de FREEMAN, C. Network of Innovators: a Synthesis of Research Issues. Research Policy, v.20, p , GRANDORI, Anna. Inventing Effective Organization Forms. In: XI EGOS Colloquim. Paris, 1993., SODA, Giuseppe. Inter-firm Networks: Antecedents, Mechanisms and Forms. Organization Studies. V. 16, n. 2, p , An Organizational Assessment of Interfirm Coordination Modes. Organization Studies. v. 18, n. 6, p , HAM, Rose Marie, LINDEN, Greg, APPLEYARD, Melissa. The Evolving Role of Semiconductor Consortia in the United States and Japan. California Management Review. Berkeley, v. 41, n. 1, p , JENSEN, Michael C., MECKLING, William H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure. In: BUCKLEY, Peter, MICHIE, Jonathan (eds.). Firms, Organizations and Contracts. Oxford: Oxford University, MACAULAY, Stewart. Non-contractual Relations in Business: a Preliminary Study. In: BUCKLEY, Peter, MICHIE, Jonathan (eds.). Firms, Organizations and Contracts. Oxford: Oxford University, MACHADO-DA-SILVA, Clóvis, VIEIRA, Marcelo, DELLAGNELO, Eloise. Ciclo de Vida, Controle e Tecnologia: um Modelo para a Análise das Organizações. Organizações e Sociedade MARIZ, L. A. Divisão de Trabalho e Mecanismos de Coordenação Híbridos em uma Rede de Desenvolvimento de Tecnologia. Universidade Federal de Pernambuco, 1999 (Dissertação de Mestrado) 10

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12 SIGLAS E ABREVIAÇÕES BIG-GT - Biomass Integrated Gasification Gas Turbine C&T - Ciência e Tecnologia CD - Conselho Diretor CHESF - Companhia Hidro-Elétrica do São Francisco CIENTEC - Fundação de Ciência e Tecnologia CVRD - Companhia do Vale do Rio Doce ELETROBRÁS - Centrais Elétricas Brasileiras S.A. FT - Fornecedor de Tecnologia GE - General Electric Co. GEF - Global Environment Facility MCT - Ministério da Ciência e Tecnologia P&D - Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico PNUD - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento TPS - Termiska Processer AB WBP - Brazilian Wood BIG-GT Demonstration Project FASES DO WBP Atividade Período Fase I Estudos Iniciais Julho/1991 Março/1992 Fase II Desenvolvimento da Tecnologia, Abril/1992 Outubro/1997 Engenharia Básica e Preparação Institucional e Organizacional Fase III Implantação da Usina Novembro/1997 Fevereiro/2003 Fase IV Operação em Demonstração Março/2003 Abril/2006 Fase V Operação Comercial A partir de Maio/2006 Fontes: WBP (1994) e Carneiro Leão, Carpentieri, Cunha et al. (1995) 12

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