CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA UNIPÊ PRÓ-REITORIA DE ENSINO E GRADUAÇÃO COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GISEUDA NICOLAU DINIZ

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1 0 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA UNIPÊ PRÓ-REITORIA DE ENSINO E GRADUAÇÃO COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GISEUDA NICOLAU DINIZ LIDERANÇA : UM ESTUDO NA ÁREA DE NEGÓCIOS DA UNIMED JOÃO PESSOA João Pessoa 2008

2 1 GISEUDA NICOLAU DINIZ LIDERANÇA: UM ESTUDO NA ÁREA DE NEGÓCIOS DA UNIMED JOÃO PESSOA Monografia apresentada ao Centro Universitário de João Pessoa UNIPÊ, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Professora Ms. Ana Lúcia Carvalho de Souza João Pessoa 2008

3 2 d: 585l Diniz,Giseuda Nicolau. LIDERANÇA:UM ESTUDO NA ÁREA DE NEGÓCIOS DA UNIMED JOÃO PESSOA Giseuda Nicolau GISEUDA Diniz. João NICOLAU Pessoa, 2008 DINIZ 63fl.. Monografia (Curso de Administração) Centro Universitário de João Pessoa UNIPÊ. 1. Introdução. 2. Liderar e Inspirar Esforços. 2.1Conceitos e Liderança. I. Título. LIDERANÇA: Um estudo na área de Negócios da Unimed João Pessoa UNIPÊ / BC CDU:

4 3 GISEUDA NICOLAU DINIZ LIDERANÇA: Um estudo na área de Negócios da Unimed João Pessoa Monografia apresentada ao Centro Universitário de João Pessoa UNIPÊ, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Aprovada em / /2008 BANCA EXAMINADORA Profª. Ms. Ana Lúcia Carvalho de Souza Orientadora Prof. Esp. George Washington Alves de Melo Examinador Prof. Esp. Reginaldo Cipriano dos Santos Examinador

5 4 Dedico este trabalho a meus pais, Geraldo Nicolau Diniz e Maria Teresinha Diniz, a minha filha Gabrielle Diniz dos Santos, todos os meus irmãos, meus professores do Curso de Administração, todos meus colegas de trabalho, enfim a todos que contribuíram para a realização de todos os meus objetivos.

6 5 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar quero agradecer a Deus por ter me dado oportunidade de voltar a estudar e realizar um desejo que já tinha a muito tempo, me formar em Administração de Empresas. Agradeço também por ele ter me mostrado o caminho e a solução para os problemas que apareceram durante o curso e ter me dado discernimento e sabedoria para ultrapassar os obstáculos da vida. Agradeço a meus pais Geraldo Nicolau Diniz e Maria Teresinha Diniz que sempre me ajudaram com seu apoio e força todos os anos de preparação para concluir meu curso. Agradeço a minha filha Gabrielle Diniz dos Santos, por ter me dado toda atenção e compreensão quando eu chegava para conversar sobre minhas dificuldades da universidade e também por comemorar as minhas alegrias. Agradeço a Professa Ilka Maria Soares Campos quando lhe procurei para ela me auxiliar em momentos de dificuldades, o qual foi solucionado com a sua grande sensibilidade. Agradeço a Professora Ana Lúcia Carvalho de Souza, por ter me acolhido com muita simpatia e solidariedade para conclusão da minha monografia. Agradeço a Professora Maria Nilza Barbosa Rosa por me entender e me orientar no que eu deveria fazer no momento em que a procurei em momentos de dificuldades. Agradeço a todas as pessoas que passaram na minha vida se disponibilizando a me ajudar até hoje, não os esquecerei, são todos importantes para mim. Agradeço a todos da Coordenação do curso de Administração por ter me recebido tão bem no decorrer do meu curso. Agradeço a meu gerente Carlos Soares Lopes, por ter me incentivado em concluir meu curso e me entender e nos momentos difíceis. Em fim agradeço a Deus por ele ter colocado todas as pessoas em minha vida para me dar força na realização dos meus objetivos e ter me encorajado a enfrentar as dificuldades que a vida muitas vezes nos dá para que possamos aprender a nos defender, aumentar nossas experiências e tornarmos mais forte.

7 6 DINIZ, Giseuda Nicolau, LIDERANÇA: Um estudo na área de Negócios da Unimed João Pessoa, 63 fls. Monografia (Graduação em Administração) Centro Universitário de João Pessoa UNIPÊ. RESUMO Este trabalho apresenta características do líder e sua importância nas empresas como: relacionamento saudável e mútuo entre o líder e seus liderados, incentivos para o crescimento profissional e pessoal dos funcionários, capacidade de realização dos objetivos desejados pelas organizações, responsabilidade com a empresa, clientes e a sociedade, comunicação clara, eficaz e transparente e como seu comportamento pode influenciar para o sucesso de sua equipe. De acordo com essas informações, este trabalho abordou a Liderança: Um estudo na área de Negócios da Unimed João Pessoa, e teve como objetivo analisar o estilo de liderança dos coordenadores do Departamento de Negócios da Unimed João Pessoa. Os procedimentos metodológicos utilizados nesta pesquisa foram: caracterização da pesquisa, onde o estudo foi realizado através de uma pesquisa exploratória; já na problematização, a questão que fundamentou este trabalho foi a seguinte: Qual o estilo de liderança dos coordenadores do Departamento de Negócios da Unimed João Pessoa?; e por fim os objetivos Geral e Específicos. O resultado obtido da pesquisa foi que 65% dos coordenadores se classificam como democráticos, eles estabelecem metas alcançáveis, as quais estão dando retorno nas atividades dos vendedores, sempre procuram treinamento de capacitação para os vendedores, sempre incentivam no fechamento de metas, sempre incentiva na melhoria da realização da tarefa, cooperam sempre com que os vendedores necessitam deles. Todos os vendedores estão satisfeitos com a liderança por parte dos seus coordenadores, pois eles alcançam os objetivos e necessidades dos vendedores de suas equipes. Palavras chave: liderança. Relacionamento. Comunicação. Incentivo.

8 7 DINIZ, Giseuda Nicolau, LEADERSHIP: A study in the area of Businesses of Unimed João Pessoa, 63 fls. Monograph (Graduation in Administration) - Center Academical of João Pessoa - UNIPÊ. ABSTRACT This work presents the leader's characteristics and your importance in the companies like: healthy and mutual relationship between the leader and yours led, incentives for the employees' professional and personal growth, capacity of accomplishment of the objectives wanted by the organizations, responsibility with the company, customers and the society, clear communication, effective and transparent and as your behavior it can influence for the success of your team. According with that information, this work approached the Leadership: A study in the Businesses area of Unimed João Pessoa, and it had as objective analyzes the leadership style of the coordinators' from Businesses Department of Unimed João Pessoa. The methodological procedures used in this research were: the research characterization, where the study is characterized as an exploratory research; problem, the subject that based this research was the following: What the coordinators' leadership style from Businesses Department of Unimed João Pessoa?; and the objectives: General and Specific. The obtained result of the research was that 65% of the coordinators are classified as democratic, they establish reachable goals, which are giving return in the salespersons' activities, always seek training qualification for the salespersons, they always motivate in the closing goals, it always motivates in the improvement of the task accomplishment, they always cooperate when the salespersons need them. All the salespersons are satisfied with the leadership on the part of your coordinators, because they reach the salespersons' objectives and necessity from your teams. Key words: leadership. Relationship. Communication. Incentive.

9 8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO LIDERAR, INSPIRAR ESFORÇOS CONCEITOS DE LIDERANÇA O LÍDER E A LIDERANÇA LIDERANÇA: VISÃO VERSUS PODER VERSUS AUTORIDADE AS CARACTERÍSTICAS E OS COMPORTAMENTOS DA LIDERANÇA AS TEORIAS DE LIDERANÇA TEORIA DA CONTIGENCIA DE FIEDLER O CAMINHO OBJETIVO DE HOUSE TEORIA DOS TRAÇOS TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA TEORIA DOS ENFOQUES SITUACIONAIS OU CONTINGENCIAL DESAFIOOS E PARADIGMAS DA LIDERANÇA TENDENCIAS NO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA LIDERANÇA TRANSFORMATIVA INTELIGENCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA O SEXO DO INDIVIDUO E A LIDERANÇA O LIDER E A RESISTENCIA AS MUDANÇAS PROCEDIMENTO CARACTERIZAÇAO DA PESQUISA PROBLEMATIZAÇAO OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS CAMPO EMPIRICO UNIVERSO E AMOSTRA INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS APRESENTAÇAO E ANALISE DE DADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS...55 REFERENCIAS...57 ANEXOS...58

10 9 1 INTRODUÇÃO A cada ano o ambiente empresarial está passando por constantes mudanças as quais exigem mais competitividade e exigências aos profissionais que ocupam cargos de liderança. As organizações precisam de profissionais com mais competências e pró-atividades, elas esperam desses líderes inteligência e capacidades de formar equipes que possam compartilhar com o crescimento das empresas dando responsabilidade pessoal com o trabalho e com a empresa, no entanto, um líder que sabe definir sua equipe ele escolhe as melhores pessoas com competências e habilidades adequadas a cada tarefa exigida por ele, essas escolhas é que fazem acontecer as expectativas e os resultados esperados pelas organizações. Formar talentos não é tão difícil, basta o líder saber atribuir tarefas de acordo com cada profissional. Certamente é necessário também conhecer o estilo e o perfil comportamental do indivíduo e aplicar treinamentos para capacitá-los e explorá-los no que eles têm mais conhecimentos e aptidões, os quais terão melhoria da produtividade e estímulo em prestar serviços com mais responsabilidade e qualidade. Os indivíduos são diferentes uns dos outros é preciso que o líder saiba ter visão ampla dessa diferença e saber administrar, influenciar e direcionar as atividades, pois o comportamento de cada pessoas pode atingir as atividades grupais, é necessário um relacionamento recíproco entre o líder e seu grupo, o qual irá trazer um efeito sobre os comportamentos dos membros do grupo e suas atividades, ou seja, um líder consciente e de atitudes positivas trará resultados positivos. As organizações necessitam de líderes que desenvolvam a capacidade de seus subordinados, concilie suas necessidades pessoais e das organizações, encorajar seus funcionários a inovar tratá-los como parceiros, respeitar suas individualidades e dá votos de confiança. Desta forma, a empresa atende as expectativas de seus clientes e o mercado em geral. Diante do exposto, surgiu a necessidade de analisar o estilo de liderança dos coordenadores do Departamento de Negócios da Unimed João Pessoa. Portanto, o líder também adquire conhecimentos e experiências com seus subordinados, pois cada pessoa tem visões diferentes que podem auxiliar a liderança em tomada de decisões as quais irão trazer crescimento pessoal e profissional para o líder, no entanto, uma liderança segura e que respeita as diferenças e contribui para o sucesso de sua equipe traz resultados para a empresa, funcionários e seus clientes.

11 10 Espera-se que a pesquisa realizada traga os resultados que proporcionem melhorias para o relacionamento entre os coordenadores e os vendedores do Departamento de Negócios da Unimed João Pessoa.

12 11 2 LIDERAR E INSPIRAR ESFORÇOS A boa liderança dá conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas; leva em consideração as habilidades e capacidades dos indivíduos com quem o líder compartilha essa liderança. Ela se adapta ao propósito e necessidades futuras da organização. A liderança é uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domínio de métodos, e mais, muito mais (SHOLTES, 1999, p.423). Conforme Gómez (2005, p.125), ser líder supõe lidar com conceitos como: capacitar, educar, ajudar a crescer, orientar, entusiasmar e mobilizar, implantar valores e modelar condutas. Na verdade, um verdadeiro líder é um mestre, um guia, uma fonte de inspiração e um exemplo a ser imitado. Ser líder é ter claro que os seres humanos sempre constituem o fator mais importante de qualquer empreendimento. Por conseguinte, uma das primeiras metas do dirigente que aspira se converter em líder deve ser conquistar a boa vontade e o apoio ativo daqueles que fazem parte da sua organização. Em síntese, podemos afirmar que líder é aquele que é capaz de se entusiasmar e mobilizar os demais em prol de objetivos comuns (GÓMEZ, 2005, p.125). 2.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA Veremos abaixo alguns conceitos de liderança segundo três autores: A liderança é a arte de se relacionar construtivamente com outras pessoas e conseguir que se mobilizem para atingir determinados objetivos comuns (GÓMEZ, 2005, p.126); Liderança é a presença e o espírito do indivíduo que lidera, e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas (SCHOLTES, 1999, p.423); Liderança é o processo de inspirar outras pessoas, de modo que elas trabalhem com afinco no sentido de realizar tarefas importantes (SCHERMERHORN, 2006, p.139). 2.2 O LÍDER E A LIDERANÇA Liderar requer organizar uma equipe para medir esforços e alcançar objetivos mútuo, ser paciente orientando no que seus subordinados desejam obter e os da organização, auxiliar no alcance das metas, orientando e mostrando os meios a atingi-las, se doar, ter humildade e saber primeiramente ouvir, pois é o principal fator para se observar as necessidades de cada

13 12 membro de sua equipe, conquistar os corações através da credibilidade e confiança no trabalho do líder, para que os funcionários trabalhem satisfeitos e se disponibilizem no que o seu líder deseja, e passe segurança e respeito mútuo entre seus liderados. Segundo Stogdill, citado por França e Arellano (2002, p.260), afirmou que uma pessoa não se torna um líder por possuir alguma combinação de traços; o padrão das características pessoais do líder precisa manter alguma relação relevante com características, atividades e objetivos dos seguidores. De acordo com Maccoby, citado por França e Arellano (2002, p.260), define liderança com base em quatro grandes funções: pôr em funcionamento uma políticas, conceber uma estratégia, mobilizar equipes e fazer alianças criando uma cultura de empresa que seja motivador. De acordo com Kolb e colaboradores, citados por França e Arellano (2002, p.260), classificam como os principais problemas do cotidiano de um líder a responsabilidade e a autoridade, a delegação, o estabelecimento de objetivos, o controle, a avaliação de desempenho, a formação de equipes e o manejo de conflitos. Conforme Hollander, citado por França e Arellano (2002, p.261), conceitua liderança como um processo que envolve relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, segundo o autor, a liderança não diz respeito apenas ao cargo do líder mas também requer a cooperação de outras pessoas. O destaque é a liderança como um processo de dupla via entre líder e liderados. Segundo Burns, citado por França e Arellano (2002, p.261), propôs as seguintes reflexões sobre os padrões de avaliação da eficiência de um líder: a) É essencialmente inspiração? Mobilização de seguidores? b)fixação de objetivos? Consecução de objetivos? c) É o líder quem define valores? d)é o líder um provedor de necessidades? e)como os líderes requerem liderados, quem dirige quem, de onde, para onde e pó quê? f) Como os líderes conduzem os seguidores sem ser inteiramente levados por eles? De acordo com Bergamini, citado por França e Arellano (2002, p.261), uma das principais referências brasileiras nos estudos de motivação, considera que todas as teorias conservam o denominador comum de que a liderança envolve duas ou mais pessoas e se trata de um processo de influência exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores. A autora situa como desafios centrais da liderança: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar. Conforme Vergara, citado por França e Arellano (2002, p.261), administradora e pedagoga, afirma que a liderança está associada a estímulos, incentiva que podem motivar as pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais. Como funções

14 13 importantes do líder, a autora aponta perscrutar o ambiente externo, estando atento a mudanças; contribuir para a formação de valores e crenças organizacionais dignificantes para satisfação das pessoas; e ser hábil em clarificar problemas. 2.3 LIDERANÇA: VISÃO VERSUS PODER VERSUS AUTORIDADE Muitos autores dizem que as pessoas na organização, a liderança e o poder são elementos que se interligam no processo de influenciar pessoas, onde poder é a força no direcionamento dos sistemas e das situações sociais através dos recursos organizacionais e a liderança a capacidade de influenciar as pessoas. Segundo Montana e Charnov, citado por França e Arellano (2002, p.261), no ambiente organizacional o poder se classifica nos seguintes tipos: Poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma função predefinidos e compartilhados na cultura da empresa. Poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determinado comportamento ou meta atingida. Poder coercitivo: relaciona-se com a autoridade que aplica punições visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto social. Poder de especialização: é a força de influenciar derivada de talentos especiais, conhecimento e experiência em uma ou mais áreas de informações atrativas para os liderados. Poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente do caráter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa. Poder de informação: posse de dados estratégicos para uma situação crítica ou de informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas ordens. As lideranças possuem ou exercem tais poderes com ênfase em um dos tipos citados ou em uma combinação de vários deles. Nas equipes, organizações sociais ou em qualquer outra instituição social, espera-se que a consolidação desses poderes sempre pressuponha rigorosos padrões éticos e responsabilidade social. Quando isso não ocorre, pode-se observar, como em inúmeros fatos históricos, graves conseqüências políticas, sociais e humanas.

15 14 Segundo Bowditch (1992), a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. A chave, porém, é o tema subjacente a todas as definições de liderança: (1) a liderança é uma relação entre pessoas em meio às quais a influência e o poder foram distribuídos de maneira desigual numa base legítima (contratual ou consensual); e (2) a liderança não ocorre no isolamento (ou seja, não há líderes sem seguidores). Poder e Autoridade Estão diretamente ligadas ao conceito de liderança. Poder é a capacidade de influenciar diversos resultados. Se ele for sancionado formalmente por uma organização (contratual) ou informalmente apoiado por indivíduos ou grupos (consensual), será descrito como poder legítimo. A autoridade se refere a situações onde uma pessoa (ou um grupo) recebeu formalmente uma posição de liderança. Dentro desse contexto, o poder executivo ou gerencial é muitas vezes distinguido do poder simples por seu enfoque exclusivo. Portanto, o poder executivo, ainda de acordo com Bowditch (1992, p.118), consiste em compreender o que a organização é, visualizar o que ela pode ou deve se tornar, e iniciar os processos que percorram o caminho entre os ideais da organização e a realidade. Vejamos: Tipos de Poder A forma mais comum de poder para líderes nomeados é o poder da posição ou da autoridade formal. Esta forma de poder é impessoal, e não baseia nas características do indivíduo. Lideres nomeados também podem utilizar os sistemas de recompensa formais da organização (por exemplo, promoções, aumentos de mérito) ou punições (por exemplo, ameaça de demissão) para influenciar as pessoas a fazerem certas coisas. Essas bases de poder são respectivamente chamadas de poder de recompensa e de coerção. Embora os líderes naturais também tenham controle sobre algumas recompensas (por exemplo, respeito e estima) e punições (por exemplo, reprovação social), seu poder é baseado mais nas características pessoais que nas organizacionais. O poder do conhecimento é baseado no domínio de um indivíduo sobre certos assuntos, se isso for percebido como um recurso valioso. Como essa perícia pode estar nas

16 15 mãos de pessoas de status inferior, sua influência informal pode criar situações incongruentes de status. O poder de referência é baseado no magnetismo ou carisma pessoal. Em muitos casos, as pessoas se identificam com uma outra devido a certos traços pessoais ou características da personalidade. Esse carisma pode ser muito potente, a ponto de influenciar pessoas, mesmo que estas não se encontrem sob o controle direto ou formal daquela. É freqüente os líderes naturais terem uma combinação de poder de referência e conhecimento, o que pode criar uma base forte para exercerem influência sobre os outros. Cada um destes cinco tipos trata o poder como variável independente, ou seja, o poder como capacidade de fazer as coisas acontecerem e obter trabalhos realizados. Por outro lado, o poder também tem sido visto como variável dependente ou situacional (em termos da natureza de uma situação específica dentro de uma organização que dá poder a um grupo ou indivíduo). De acordo com Bowditch (1992, p.119), os indivíduos, grupos ou subunidades dentro de uma organização tenham poder como base em fatores como: Capacidade de lidar com a incerteza. Se uma unidade de registro ou previsão de uma organização de vendas puder prever com exatidão o ciclo de demanda de um certo produto, ela terá poder a partir de sua capacidade de lidar com a incerteza. Substitubilidade. A dificuldade de uma pessoa ser substituída por qualquer outra da organização dá poder à primeira (quanto mais insubstituível, maior o poder).centralidade organizacional. Quanto mais central uma pessoa ou um grupo for para os trabalhos ou processos da organização, maior será o seu poder.interdependência do papel e da tarefa. Se as atividades de uma pessoa ou grupo dependerem das atividades de outra pessoa ou grupo, supõe-se que o segundo terá um controle maior sobre diversas contingências, o que é mais uma dimensão de poder. Também pode ser feita uma outra distinção entre o poder aberto e reservado. O poder aberto é usado no intuito de derrotar a oposição. Controlando as fontes de poder relevante, tais como o acesso a informações, arenas políticas, recompensas e castigos, e conhecimento especializado, os gerentes freqüentemente tentam triunfar face à competição e conflito. O poder, todavia, também pode ser usado para assegurar que não ocorram conflitos. Este aspecto do poder é chamado de poder reservado, não pela forma com que o poder é usado por si, porém mais devido às circunstâncias e aos objetivos desejados. Enquanto o poder aberto é usado em situações de conflito evidente, com a intenção de derrotar a oposição, o poder reservado é empregado antes que surja um confronto direto, para evitar o conflito. Os indivíduos que se utilizarem do poder aberto tenderão a depender das

17 16 interdependências de recursos, ao passo que os que fizerem uso do poder reservado tenderão a depender mais dos aspectos simbólicos do poder, tais como o uso de histórias e mitos para administrar os significados que as pessoas atribuem às diversas coisas e situações. Assim, o poder pode ser conceitualizado como sendo a causa de certos comportamentos ou como um resultado de certos fatores situacionais. Provavelmente é mais correto pensar no poder como uma variável tanto independente como dependente. Num sentido real, o estudo do poder é parte de um processo de interpretação e avaliação dos meios e fins. Pode ser visto como um conceito isolado, ou como parte da dinâmica da liderança e da influência, bem como de outras facetas do comportamento organizacional como a dinâmica de grupo, tomada de decisões e solução de conflitos. Segundo Schermerhorn (2006), mais e mais freqüentemente a grande liderança é associada à visão. O termo é geralmente utilizado para descrever alguém que possui um sentido claro sobre o futuro, além de uma compreensão sobre as ações necessárias para chegar lá de maneira bem-sucedida. Liderança requer transformar visão em resultados. Cinco princípios essenciais, para atender aos desafios da liderança visionária, são: Desafiar o processo: ser um pioneiro encorajar a inovação e apoiar pessoas que tenham idéias.ser entusiasta: inspirar outras pessoas, por meio do entusiasmo pessoal, a compartilhar uma visão em comum.ajudar outras pessoas a agir: ser um jogador de equipe e apoiar os esforços e talentos de outras pessoas.dar o exemplo: fornecer um modelo consistente de como outras pessoas podem e devem agir.celebrar as conquistas: trazer a emoção para o ambiente de trabalho e revigorar corações, bem como mentes. Conforme Schermerhorn (2006), liderança envolve influenciar o comportamento de outras pessoas. Poder, nesse sentido, representa a capacidade de fazer com que outra pessoa faça algo que você deseja que seja feito. Representa a capacidade de fazer com que as coisas aconteçam, para o bem do grupo ou da organização com um todo. Essa face positiva do poder representa o fundamento da liderança efetiva. O autor ainda registra: Poder Da Posição: A situação oficial de administrador, ou sua posição na hierarquia de autoridade da organização, fornece acesso ao poder da posição. Isso inclui o poder de recompensar, de punir, bem como a legitimação. Poder de recompensar: representa a capacidade de influenciar por meio de recompensas. É a capacidade de oferecer alguma coisa de valor um resultado positivo como um meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. Isso envolve o controle de recompensas ou recursos tais como aumento de salário, bônus, promoções, designações

18 17 especiais e congratulações verbais ou escritas. Para mobilizar o poder de recompensar, um administrador afirma: Se você fizer o que peço, eu lhe darei uma recompensa. Poder coercitivo: representa a capacidade de influenciar por meio de punições. Corresponde à capacidade de punir ou de deixar de recompensar como uma maneira de influenciar o comportamento de outras pessoas. Um administrador pode tentar exercer coerção sobre alguém pelo fato de ameaçar essa pessoa por meio de reprimendas verbais, estabelecendo penalidades e até mesmo demitindo. Para mobilizar o poder coercitivo, um administrador afirma: Se você não fizer o que eu desejo, eu punirei você. Poder legítimo: representa a capacidade de influenciar por meio da autoridade formal as prerrogativas decorrentes da posição ou da situação de uma pessoa na organização no sentido de exercer controle sobre pessoas em posições subordinadas. Representa a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em decorrência das prerrogativas inerentes ao cargo. Para mobilizar o poder legítimo, um administrador afirma: Eu sou o chefe e, por conseguinte, você deve fazer da maneira que eu peço. Poder Pessoal: O poder pode ser também derivado das qualidades singulares de um administrador ou de um líder. Duas bases para o poder pessoal correspondem ao poder da experiência e ao poder da referência. Poder da Experiência: representa a capacidade de influenciar por meio de uma experiência especial. É a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em função do conhecimento, do entendimento e da capacidade de uma pessoa. O poder da experiência é mantido ao se resguardar a credibilidade do detentor do poder não passando por cima das fronteiras do verdadeiro conhecimento. Quando um administrador utiliza o poder da experiência, a mensagem implícita é: Você deveria fazer o que desejo devido à minha experiência ou às minhas informações especiais. Poder de referência: representa a capacidade de influenciar por meio da identificação. È a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas pelo fato de elas admirarem você e desejarem se identificar positivamente com você. A referência é o poder derivado do carisma ou da atratividade interpessoal. O poder de referência é desenvolvido e mantido por meio das boas relações interpessoais, que encorajam a admiração e o respeito de outras pessoas. Quando um administrador utiliza o poder de referência, a mensagem implícita é: Você deveria fazer o que eu desejo, no sentido de manter uma relação positiva bem definida comigo. Para Gómez (2005), a liderança é a bússola e o motor da organização. Quem supuser que pode desenvolver uma organização recompondo o organograma várias vezes, elaborando

19 18 normas e mais normas, fazendo malabarismos numéricos ou aplicando as últimas técnicas de mercado, está equivocado. Para que as coisas caminhem bem em uma organização é imprescindível a boa condução do seu pessoal, e isso é tarefa da liderança. A liderança não é um cargo, um rótulo na porta de um escritório ou uma posição hierárquica na estrutura organizativa. As pessoas vão em frente e dão apoio a um indivíduo, não a um cargo. Tampouco é algo estático, consagrado de uma vez para sempre. A liderança é uma relação viva e dinâmica entre pessoas, baseada principalmente em valores, sentimentos e comunidade de objetivos. Gómez reflete ainda sobre dois instrumentos de poder: A utilização da ameaça ou do castigo como instrumento de poder nas organizações pode produzir resultados imediatos e, de certo modo, deslumbrantes. Algo parecido ao efeito produzido pelos fogos de artifício na multidão de espectadores. No entanto, esses resultados costumam ser pouco efetivos e muito efêmeros. Pode-se ameaçar com um rebaixamento, com uma sanção econômica, com uma transferência desfavorável, com a destituição ou a demissão para atemorizar, derrotar e oprimir uma pessoa ou um grupo de pessoas. Mas com pessoas atemorizadas, derrotadas e oprimidas nenhuma organização pode obter vitórias. Pode-se exercer pressão e aplicar medidas coercitivas, mas os resultados obtidos com isso costumam desaparecer quando afrouxa a pressão ou cessa a vigilância. Também ocorre de a ameaça e a pressão exercidas de forma permanente se transformem em uma rotina à qual as pessoas se acostumam, perdem o medo e encontram uma maneira de burlar. Pode acontecer inclusive que o que se consiga seja a resistência ativa às imposições e a sabotagem explícita às disposições. Com sorte, o melhor que se pode conseguir mediante este tipo de medidas é a obediência das pessoas, seu acatamento às ordens, disposições ou normas. É ilusório esperar algo melhor do que isso. A recompensa material é o outro instrumento de poder freqüentemente empregado pelas empresas e por outras organizações para mobilizar seu pessoal. Tal recompensa pode assumir formas muito variadas: aumentos salariais, prêmios em dinheiro, acesso a planos vocacionais gratuitos ou a muito baixo custo, ajuda de custo especiais, postos ou cargos privilegiados etc. A promessa de outorgar recompensas materiais também é utilizada por muitos dirigentes políticos com fins estritamente demagógicos. O resultado final é o clientelismo político, a corrupção e o prejuízo econômico do estado.

20 19 O emprego dos estímulos materiais, e em particular do dinheiro, como único meio de motivação, pode ter diversos efeitos contraproducentes. Que os trabalhadores justifiquem seu emprego pelo dinheiro que ganham, embora isso suponha que podem entrar em contradição com seus próprios valores, renunciar à sua dignidade ou colocar em risco sua saúde física e mental. Que os trabalhadores adotem atitudes próprias do mercenário e a partir daí: Trabalhem o imprescindível para não serem despedidos ou sancionados de alguma maneira. Limitem-se a fazer estritamente aquilo para o qual são pagos. Estejam sempre dispostos a ir para outro lugar onde lhes paguem um pouco mais. Que os eleitores e os militantes atuem apenas em função dos benefícios pessoais prometidos e jamais por ideais ou interesses comunitários. Que a organização se veja obrigada a incrementar permanentemente as retribuições e termine esgotando seus recursos. Que o Estado tenha que implementar sistemas de retribuição mais custosos, e às vezes ilegais, propiciando com isso a corrupção, a inflação e o déficit. Se algum leitor estima que, na ausência do castigo, a única coisa que resta é o emprego da recompensa, podemos fechar esta reflexão perguntando-nos o seguinte: se o esforço e a dedicação das pessoas só dependesse do montante das retribuições materiais, como explicar o trabalho abnegado de tanta gente na área sanitária, docente ou de assistência social, em troca de salários insignificantes? Como explicar que haja profissionais capazes de realizar trabalho voluntário, e portanto gratuito, a serviços da comunidade? Como explicar que haja tanta gente capaz de arriscar tudo, até a vida, de forma consciente e voluntária, por uma idéia ou por uma causa em troca de nada material nem de privilégio algum? A visão mobilizadora É a imagem de um estado futuro da organização, muito melhor do que o seu estado atual. É a projeção para o futuro de uma imagem que representa algo pelo qual vale a pena trabalhar, algo atrativo, digno de crédito, e que se possa conseguir embora implique na realização de grandes esforços. Esta visão é como uma ponte imaginária que une o presente da organização ao seu futuro e permite se chegar até ele para visualizar as coisas que terão de ser conseguidas.

21 20 A elaboração de uma visão mobilizadora é o passo prévio para se poder definir com precisão os objetivos que a médio e longo prazo permitirão transformar essa visão em uma realidade concreta. Ao mesmo tempo, esta visão serve de guia para que cada um dos setores que compõem a organização possa fixar seus objetivos em harmonia com os objetivos gerais. Duas características da visão mobilizadora: Do mesmo modo que acontece com os indivíduos, também as organizações podem elaborar visões mobilizadoras pelo lado positivo ou negativo. Se prestarmos um pouco de atenção às instruções e às mensagens que circulam dentro das organizações, poderemos ver de imediato com que freqüência as visões pelo lado negativo prevalecem sobre aquelas de caráter positivo. Este não é um fenômeno casual. É sabido que muitas organizações só conseguem unir e mobilizar as pessoas quando algo externo ameaça a sua existência. Levando em conta este fenômeno, alguns dirigentes formentam visões negativas criando perigos reais ou imaginários com o único objetivo de tirar da apatia e colocar em movimento o pessoal da sua organização. Diante de tais ameaças, as pessoas se unem e se mobilizam para evitar que aconteça o que não é desejado. As visões mobilizadoras de caráter negativo também podem ser alimentadas e utilizadas pelas organizações políticas ou religiosas para evitar as dissenções ou eliminar os dissidentes e assim garantir a unidade da organização em torno de um dirigente, de uma estrutura de poder ou de uma ideologia. As visões mobilizadoras de caráter negativo têm um efeito de curto alcance, de pouca duração, e a longo prazo terminam debilitando a organização. Em primeiro lugar, porque evidenciam o desinteresse dos integrantes da organização e a importância de seus dirigentes para mobilizá-los com qualquer outra razão que não seja a da ameaça externa. Em segundo lugar, porque só mantêm o seu efeito enquanto persiste a ameaça real ou a idéia da ameaça. Uma vez que esta desaparece, também desaparecem a unidade, a motivação das pessoas e as próprias pessoas. Por último, quando se recorre reiteradamente a uma ameaça imaginária ou a um perigo fictício para mobilizar uma organização, corre-se o risco de as pessoas descobrirem a

22 21 manobra enganosa, deixarem de acreditar em tais invenções e retirarem sua confiança nos dirigentes. Há mais um elemento a ser considerado: a visão mobilizadora de caráter negativo gera condutas defensivas e promove atitudes e esforços conservadores. É lógico que quando uma organização se sente ameaçada, costuma se retirar e se fechar sobre si mesma em uma atitude francamente defensiva. Que possibilidades tem uma organização está na defensiva de se propor a novas conquistas, enfrentar novos desafios ou atingir metas superiores? Evidentemente, muito poucas. Por outro lado, quando as organização concentra seus esforços em evitar que aconteça o que ela não deseja, e toda a sua energia de volta para preservar o que já conseguiu, essa organização torna-se conservadora e em geral reage de forma negativa diante de qualquer mudança, porque as mudanças são vistas como ameaças para o seu status. Uma organização conservadora dificilmente poderá levar a cabo ações renovadoras nem se propor a atingir metas de caráter progressista. Na visão mobilizadora de caráter positivo acontece tudo ao contrato, pois ela se fundamenta no desejo expresso de enfrentar os desafios, atingir objetivos superiores, criar coisas novas ou gerar mudanças progressistas. Normalmente, a visão mobilizadora de caráter positivo promove o desenvolvimento da organização e imprime às suas ações um ritmo de ofensiva. A visão positiva reúne e concentra a energia criadora da organização e multiplica sua eficácia. Ao mesmo tempo, constitui um estímulo permanente para a aprendizagem de cada indivíduo e da organização em seu conjunto. Como nasce uma visão mobilizadora: Em geral, as visões surgem como resultado da convivência e da interação diária entre as pessoas que desempenham diferentes funções e ocupam diferentes cargos na organização. Para o líder poder elaborar sua própria visão mobilizadora, ele deverá conhecer, reunir e sintetizar as idéias, conceitos, sugestões e visões pessoais que constituem o conjunto da organização. Desta maneira, poderá se formar uma visão pessoal que seja representativa de muitos pontos de vista pessoais, dessa maneira tornando mais factível conseguir a atenção e o respaldo de um maior número de integrantes da organização.

23 22 A visão mobilizadora elaborada deste modo tem a virtude adicional de harmonizar os interesses e aspirações gerais do grupo com os interesses e aspirações particulares de cada integrante. O líder tem que saber perguntar e deve perguntar muito, mas sobretudo deve escutar seu pessoal com muita atenção. Além disso, o líder tem que ser consciente de que a sua visão pessoal é simplesmente isso: sua visão pessoal, mesmo que não seja compartilhada. O fato de ele ocupar um cargo hierárquico não significa que sua visão passe a ser automaticamente a visão de toda a organização. Quando se impõe uma visão oficial, desaparece sua qualidade mobilizadora, porque gera indiferença ou até resistências. A visão oficial imposta faz com que os membros da organização cumpram formalmente as ordens ou disposições e se limitem a se moer dentro das regras do jogo fixadas de cima. Fazem isso para evitar uma sanção, conservar o posto, ficar bem com os chefes ou para poder ascender na pirâmide. 2.4 AS CARACTERÍSTICAS E OS COMPORTAMENTOS DA LIDERANÇA Segundo Schermerhorn (2006, p.142), uma antiga tradição nas pesquisas sobre liderança envolvia uma busca por características universais que separassem líderes eficientes de líderes não eficientes. Os resultados de muitos anos de pesquisa sobre características da liderança podem ser resumidos, segundo o autor da seguinte maneira: características físicas, tais como a estatura, o peso e o porte físico de uma pessoa não fazem nenhuma diferença em determinar o sucesso na liderança. Por outro lado, alguns seguidores parecem admirar determinados fatores em relação a líderes. Em um estudo realizado com mais de administradores, por exemplo, os líderes mais respeitados foram descritos como honestos, competentes, otimistas, inspiradores e com credibilidade. Essas qualidades positivas podem enfatizar a eficiência de um líder, particularmente no que diz respeito a criar uma visão e um senso de autonomia de poder. Dentre as características pessoais, agora consideradas importantes como bases pessoais para o sucesso da liderança, encontram-se o dinamismo, o desejo de liderar, a motivação, a honestidade e a integridade, a autoconfiança, a inteligência, o conhecimento e a flexibilidade. As teorias do comportamento da liderança desejavam determinar qual estilo de liderança o padrão recorrente de comportamentos exibidos por um líder funcionava melhor. Uma vez estabelecido um estilo preferido, o objetivo era ser capaz de treinar os

24 23 líderes para que eles se tornassem capacitados no sentido de utilizar esse estilo com o objetivo de obter a maior vantagem. A maior parte das pesquisas sobre a tradição do comportamento dos líderes tem se concentrado no grau em que um estilo de liderança exibe preocupação para com a tarefa a ser realizada e/ou a preocupação para com as pessoas que estão realizando a tarefa. As características dos comportamentos de cada dimensão são bastante claras. Um líder bastante preocupado com a tarefa planeja e define o trabalho a ser realizado, designa responsabilidades sobre as tarefas, estabelece padrões claros de trabalho, anseia pelo término da tarefa e monitora os resultados do desempenho. Em contrapartida, um líder com elevada preocupação para com as pessoas age de maneira afetuosa e incentivadora em relação a seus seguidores, desenvolve um relacionamento social com eles, respeita seus sentimentos, é sensível às suas necessidades e mostra confiança neles. Os resultados das pesquisas sobre comportamento de líderes inicialmente sugeriram que os seguidores de líderes voltados para as pessoas seriam mais produtivas e satisfeitos do que aqueles que trabalhavam para líderes mais voltados para as tarefas. Resultados posteriores, entretanto, sugeriram que líderes verdadeiramente efetivos apresentavam um elevado nível de preocupação tanto para com as pessoas quanto para com a tarefa. Conforme apresentado na figura 11.3, o estilo preferido de líder de equipe compartilha decisões com os subordinados, encoraja a participação e incentiva o trabalho em equipe, necessário para atingir elevados níveis de realização de tarefas.

25 Preocupação com as Pessoas 24 FIGURA 11.3 LÍDERES IMPLICAÇÕES DA PESQUISA SOBE COMPORTAMENTO DE 9 Alta Lidera nça Voltada para as Relações Humanas Estilo preferido Lidera nça de equipe ou liderança participativa 5 4 Baixa 3 2 Liderança do Tipo Laissez-faire (sem intervenção) Liderança Automática Baixa Alta Preocupação com a Tarefa Figura 1 Fonte: Schermerhorn (2006, p.143). 2.5 AS TEORIAS DE LIDERANÇA TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER Segundo Schermerhorn (2006, p.144), em vez de pesquisar em relação ao melhor estilo, uma teoria de liderança com base nas contingências desenvolvida por Fred Fiedler sugere que o sucesso da liderança depende de uma combinação entre o estilo de liderança e as demandas da situação. Ele acredita que o estilo de liderança é parte da personalidade de uma pessoa e é, portanto, relativamente persistente e difícil de ser alterado. Em vez de tentar treinar líderes para que estes adotem novos estilos, ele aconselha que eles combinem seus próprios estilos com as situações para as quais eles melhor se ajustem. De acordo com a teoria, os estilos de liderança de uma pessoa tendem a motivar com base na tarefa ou com base no relacionamento. Pesquisas extensas, realizadas por Fiedler,

26 25 sugerem que nenhum estilo é eficaz durante todo o tempo. Em vez disso, cada um deles funciona melhor quando utilizado na situação correta. Para diagnosticar situações correspondentes à liderança, três variáveis de contingência devem ser compreendidas. A qualidade das relações líder-membro (boa ou precária) mede o grau no qual o grupo apóia o líder. O grau de estruturação e da tarefa (alta ou baixa) mede a extensão na qual os objetivos, os procedimentos e as diretrizes da tarefa são claramente definidos. A intensidade de poder da posição (forte ou fraco) mede o grau no qual a posição fornece ao líder o poder para recompensar e punir seus subordinados TEORIA CAMINHO-OBJETIVO DE HOUSE Segundo Schermerhorn (2006, p.145), uma terceira abordagem para a liderança por contingência corresponde à teoria do caminho-objetivo, projetada por Robert House. Esta teoria sugere que um líder efetivo é aquele que esclarece os caminhos através dos quais os seguidores podem alcançar tanto os objetivos relacionados à tarefa quanto os objetivos pessoais. Um bom líder ajuda as pessoas a progredirem ao longo desses caminhos, remove quaisquer barreiras e fornece as recompensas apropriadas em decorrência do cumprimento das tarefas. House (apud SCHERMERHORN, 2006, p. 145), identifica quatro estilos de liderança que podem ser utilizados nesse sentido caminho-objetivo. Liderança impositiva: Fazer com que os subordinados saibam aquilo que é esperado; fornecer diretrizes em relação ao que fazer e como fazer; agendar o trabalho a ser realizado; manter padrões definidos para o desempenho; esclarecer o papel do líder no grupo. Liderança incentivadora: Fazer coisas para que o trabalho se torne mais agradável; tratar membros do grupo como pessoas iguais; ser simpático e acessível; mostrar preocupação para com o bem-estar dos subordinados. Liderança voltada para resultados: Estabelecer objetivos desafiadores; esperar os mais elevados níveis de desempenho; enfatizar a melhoria contínua no desempenho; exibir confiança em atender a elevados padrões. Liderança participativa: Envolver os subordinados na toma de decisão; consultar os subordinados; solicitar sugestões por parte dos subordinados; utilizar essas sugestões ao tomar uma decisão. A teoria da liderança caminho-objetivo aconselha um administrador a sempre utilizar estilos de liderança que complementem as necessidades das situações. Isso significa que o líder agrega valor ao contribuir com coisas que estejam faltando a partir da situação ou que precisem ser reforçadas. Esse líder, especificamente, evita comportamentos redundantes. As

27 26 contingências importantes para fazer boas escolhas na liderança tipo caminho-objetivo incluem o ambiente de trabalho (tarefas, autoridade e grupo) e características pessoais do subordinado (capacidade, experiência e lócus de controle). Por exemplo, quando as diretrizes das tarefas não são claras o administrador efetivo fornece a liderança diretiva, de maneira a esclarecer os objetivos da tarefa e as recompensas esperadas. Quando a autoconfiança do trabalhador é baixa o administrador efetivo fornece a liderança incentivadora, no intuito de realçar as habilidades individuais e oferece a assistência necessária para a realização da tarefa. Quando os incentivos para o desempenho são fracos o administrador efetivo fornece a liderança participativa, no sentido de identificar necessidades individuais e recompensas apropriadas. Quando o desafio da tarefa é insuficiente o administrador efetivo fornece uma liderança voltada para resultados, de maneira a incrementar as aspirações votadas para o desempenho. A teoria do caminho-objetivo levou alguns teóricos a identificarem aquilo que eles chamam de substitutos para a liderança, que representam aspectos do ambiente de trabalho e das pessoas envolvidas que podem reduzir a necessidade do envolvimento de um líder pessoal. Com efeito, eles tornam a liderança externa desnecessária, uma vez que a liderança já está embutida na situação. Substitutos possíveis para a liderança incluem características do subordinado, tais como capacitação, experiência e independência; características da tarefa, tais como a rotina e a disponibilidade de resultados; e características organizacionais, tais como a clareza de planos e a formalização de regras e procedimentos. De acordo com França e Arellano (2002, p.262), teoria dos traços, teoria dos estilos de liderança e teoria dos enfoques situacionais ou contingencial representam as tendências contemporâneas mais utilizadas nos modelos gerenciais e têm subsidiado práticas e políticas de gestão de pessoas nas empresas TEORIA DOS TRAÇOS: A teoria dos traços tem a premissa de que os líderes possuem traços de personalidade que os auxiliam em seu papel. Essa teoria não enfatiza outras variáveis que podem interferir na relação líder/liderado, como o contexto em que está inserido e as próprias necessidades do grupo em que atua. De acordo com esse enfoque, o indivíduo já nasce líder. Conforme Bryman, citado por França e Arellano (2002, p.263), cita três grandes tipos de traço:

28 27 Fatores físicos: têm relação com as características físicas do indivíduo, como altura, peso, aparência física e idade. Não se pode dizer que esses aspectos não sejam importantes. Uma pessoa cuja voz é alta e empostada consegue chamar muito mais facilmente a atenção dentro do grupo do que alguém com uma voz baixa e suave. Mas todos que têm vozeirões são líderes? Da mesma forma, dentro de um grupo de adolescentes é muito mais fácil aceitar um líder jovem, com aparência de vitalidade, do que um idoso, com larga experiência e vivência. Mas como então explicar o líder político indiano Gandhi, por exemplo, que era e ainda é admirado por tantos jovens? Habilidades: inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento são tidos como características facilitadoras da liderança. Em princípio, quando alguém tem habilidade de se comunicar ou informar, há maior possibilidade de que atraia a atenção. Mas isso não é tudo. Aspectos da personalidade: moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional são as características mais atuantes na aceitação ou não de um líder. Nem sempre uma pessoa sensível que consegue manter bom relacionamento com as demais assume a liderança. Não são, necessariamente, aspectos inatos, mas podem ser desenvolvidos pelas pessoas através de um processo de amadurecimento e autoconhecimento. O enfoque da teoria dos traços predominou entre 1920 e 1950, e seu sucesso, nesse período, deveu-se muito à contribuição dada pelas pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos. Os aspectos mencionados são importantes para o exercício da liderança, mas não são os únicos fatores. É excessivo determinismo supor que somente aqueles que nascem com tais características possam ser líderes. Nesse caso, a crença no potencial humano para o desenvolvimento deixaria de existir TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA Em contraste com a teoria dos traços, pela qual se acreditava que características individuais são determinantes para a liderança, a teoria dos estilos de liderança acredita que as pessoas podem ser preparadas para exercer o papel de líder. Para isso, há necessidade de estudar e de construir as formas de exercício do poder, baseadas nas crenças básicas sobre o homem e a natureza humana. Segundo Lickert, citado por França e Arellano (2002, p.263), delineia dois estilos de chefia que representam os extremos entre participação e submissão: a liderança orientada para

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