ENDOMARKETING: ferramenta para a melhoria do relacionamento da Unimed Litoral/SC com seus clientes internos

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ UNIVALI PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO, EXTENSÃO E CULTURA CENTRO DE EDUCAÇÃO EM CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - CESCIESA PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO ORGANIZACIONAL ENDOMARKETING: ferramenta para a melhoria do relacionamento da Unimed Litoral/SC com seus clientes internos IZABELLA MARIA SALTINI MOURÃO Itajaí (SC), julho de 2006.

2 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ UNIVALI PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO, EXTENSÃO E CULTURA CENTRO DE EDUCAÇÃO EM CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - CESCIESA PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO ORGANIZACIONAL ENDOMARKETING: ferramenta para a melhoria do relacionamento da Unimed Litoral/SC com seus clientes internos IZABELLA MARIA SALTINI MOURÃO Monografia submetida à Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, como requisito parcial à obtenção do grau de Especialista em Gestão Organizacional. Orientador: Professor MSc, Régis Heitor Ferroli Itajaí (SC), julho de 2006.

3 AGRADECIMENTO Aos diretores da Unimed Litoral/SC Dr. Ivan Savoia Assef (Presidente), Dr. Cláudio R. Werner (Vice-Presidente) e Dr. Sérgio Malburg Filho (Superintendente) e ao consultor Silvio Emerson Douglas Vieira, que gentilmente abriram as portas da Cooperativa para a realização deste trabalho de pesquisa. À Giovana C. Rocha, assessora de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas da Unimed Litoral/SC, por viabilizar e contribuir de forma efetiva com esta monorafia. A todos os colaboradores da Unimed Litoral/SC, por tornarem possível a realização desta pesquisa. À minha família, pelo seu amor incondicional. À minha amiga e sócia Bianca Dias Nöer, sempre presente nas horas difíceis. A Gisele, Marina e Thiago, pelo apoio durante esta importante etapa de minha vida profissional. Ao meu orientador Prof. Régis, pela forma competente com que conduziu este trabalho.

4 DEDICATÓRIA Este trabalho é dedicado a todos aqueles que, pautados numa perspectiva humanista, se empenham pela qualidade de seus relacionamentos pessoais e profissionais. Pessoas estas, que sempre estão dispostas a dar e receber, que não estabelecem julgamentos prévios e que reconhecem a singularidade do ser humano. Afinal, são as diferenças que tornam as pessoas tão interessantes.

5 TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE Declaro, para todos os fins de direito, que assumo total responsabilidade pelo aporte ideológico conferido ao presente trabalho, isentando a Universidade do Vale do Itajaí, a coordenação do Curso de Pós-Graduação em Gestão Organizacional e o Orientador de toda e qualquer responsabilidade acerca do mesmo. Itajaí, 28 de julho de Izabella Maria Saltini Mourão Especialista em Gestão Organizacional

6 PÁGINA DE APROVAÇÃO A presente monografia de conclusão do Curso de Pós-Graduação em Gestão Organizacional da Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, elaborada por Izabella Maria Saltini Mourão, sob o título Endomarketing: ferramenta para a melhoria do relacionamento da Unimed Litoral/SC com seus clientes internos, foi submetida em 28 de julho de 2006 à avaliação do professor MSc. Régis Heitor Ferroli e aprovada com a nota... (...). Itajaí, 28 de julho de Professor MSc, Régis Heitor Ferroli Orientador

7 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... 9 LISTA DE QUADROS RESUMO ABSTRACT INTRODUÇÃO CAPÍTULO A GESTÃO DO CLIENTE INTERNO COMO INSTRUMENTO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO EM SAÚDE PERSPECTIVAS E TENDÊNCIAS NO CENÁRIO DA SAÚDE IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO EM SAÚDE PAPEL DO CLIENTE INTERNO NA IMPLEMENTAÇÃO DA FILOSOFIA DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS DE SAÚDE...24 CAPÍTULO O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS EM BUSCA DE UM CONCEITO DE ENDOMARKETING PROJETOS, AÇÕES E INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING INFLUÊNCIA DO ENDOMARKETING NO UNIVERSO CORPORATIVO...41 CAPÍTULO AS POLÍTICAS DE RELACIONAMENTO DA UNIMED LITORAL/SC PERFIL DA EMPRESA EVOLUÇÃO DA POLÍTICA DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES INTERNOS GESTÃO PARTICIPATIVA E RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL...60

8 8 CAPÍTULO O MARKETING INTERNO DA UNIMED LITORAL/SC SOB A ÓTICA DOS COLABORADORES PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS RESULTADOS DAS PESQUISAS INTERNAS ENTREVISTA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIA DAS FONTES CITADAS APÊNDICES APÊNDICE A - ENTREVISTA COM A ASSESSORA DO DEPARTAMENTO DE GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS DA UNIMED LITORAL/SC.125 APÊNDICE B - INSTRUMENTO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL...141

9 9 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1. Organograma da Unimed Litoral/SC... 47

10 10 LISTA DE QUADROS QUADRO 1. Estrutura Funcional da Unimed Litoral/SC QUADRO 2. Perfil dos Colaboradores da Unimed Litoral/SC QUADRO 3. Aspectos e variáveis relacionados ao endomarketing

11 11 ENDOMARKETING: ferramenta para a melhoria do relacionamento da Unimed Litoral/SC com seus clientes internos Autora: Izabella Maria Saltini MOURÃO Orientador: Régis Heitor FERROLI Resumo: Para operar na nova economia global, onde conhecimento e inovação são fatores determinantes para o sucesso das organizações, torna-se fundamental agregar valor ao negócio. Assim sendo, partindo do pressuposto de que atualmente o valor de uma organização depende muito mais de seus ativos intangíveis imagem, marca, públicos de interesse e gestão do conhecimento do que de suas fábricas e equipamentos, tem-se considerado como organizações bem sucedidas, aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução de problemas e na busca de inovação, incentivando as relações colaborativas. Visando a formação de um ambiente organizacional favorável ao uso do conhecimento e aos valores compartilhados por todos que a compõem, os gestores têm procurado incorporar à prática corporativa, um novo conceito, conhecido como endomarketing (ou marketing interno). É justamente devido à finalidade principal desta nova postura, que consiste em encontrar a melhor combinação possível entre o bem-estar pessoal, a eficiência e os objetivos de lucratividade e expansão da organização, que o endomarketing tem assumido posição de destaque no universo corporativo, especialmente no setor de serviços. Contudo, tem-se observado que o potencial estratégico do endomarketing depende diretamente da forma como a organização planeja, implementa, controla e avalia suas políticas de relacionamento com o público interno. Desta forma, tem-se como objetivo da presente pesquisa, avaliar as ações de endomarketing da Unimed Litoral/SC. Para tanto, foram utilizadas as técnicas de pesquisa documental, bibliográfica, entrevista e pesquisa de clima organizacional. Por meio deste estudo, concluiu-se que a Unimed Litoral/SC, mediante o estabelecimento de um processo cíclico e continuado de gestão de pessoas, vem obtendo sucesso no que se refere à construção de um ambiente de trabalho agradável, cooperativo, inovador e cumpridor de metas, que, em conjunto com suas políticas externas de relacionamento, acaba por se refletir no seu desempenho organizacional. Palavras-chave: endomarketing, gestão de pessoas, relacionamento

12 12 ENDOMARKETING: a tool for relationship improvement of UNIMED LITORAL/SC with its internal clients Author: Izabella Maria Saltini MOURÃO Advisor: Régis Heitor FERROLI Abstract: To operate in the new global economy, where knowledge and innovation are determinant topics for the organizations success, aggregate value to business became fundamental. Therefore, presuming that nowadays the value of an organization depends on their untangible actives image, trademark, public and administration knowledge more than its factories or equipments, it s considered that on successful organizations, those who know how to motivate its people to learn and use the knowledge into problem solutions and on the quest for innovation and cooperative relations, are on the top. Looking for an organized environment that makes the usage of the knowledge and the values that are shared by everyone that belongs in, the administrators has been desiring to incorporate in the cooperative practice a new concept known as Endomarketing. That is the reason of this new attitude that consists in finding the best possible combination between personal well being, the efficiency and profit/expansion objectives of the organization, that endomarketing has being assuming a very important position on the cooperative universe, especially on services division. However, the strategic potential of endomarketing directly depends on how its politics are planned, implemented, controlled and availed. This way, this research has the objective to avail the actions of UNIMED LITORAL/SC. For that, it was used documental research techniques as thou as interviews and organizational environment. The research had concluded that UNIMED LITORAL/SC had obtained success using a cyclic and continuous process, creating a healthy, cooperative, objective keeping and innovating work atmosphere, that reflects on its organizational development. Key-Words: endomarketing, people administration, relationship

13 13 INTRODUÇÃO Atualmente, as organizações atravessam um período de grandes mudanças, abandonando o denominado ciclo da revolução industrial, para inserir-se numa nova era - marcada pela velocidade de acesso e intercâmbio de informações a era da informação e do conhecimento. Segundo Kunsch (2003, p. 65), em face dos grandes desafios, das transformações e das incertezas do mundo globalizado, dominado pela revolução e convergência tecnológica da informação, as organizações precisam mudar, reformatando suas estruturas funcionais e estratégias de ação. Assim sendo, torna-se imprescindível às organizações se reestruturarem, criando mecanismos que integrem forças humanas, materiais e financeiras na busca de soluções negociais e vantagens competitivas, que agreguem valor ao negócio. Para vencer num mundo complexo e de mercados difíceis, onde o conhecimento 1 passa a ser o recurso mais importante da organização, cabe aos gestores, criar um ambiente organizacional que incentive a criatividade, a inovação e as relações colaborativas. Diante desta nova lógica, as pessoas deixam de ser meros fornecedores de mão-de-obra, tornando-se fornecedores de conhecimentos capazes de agregar valor ao negócio, à organização e ao consumidor. Afinal, são as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. De acordo com Chiavenato (2000, p. 448), administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer recurso organizacional, seja o capital, máquinas, instalações, etc. Portanto, ao contrário do que se pensava no passado que um dia as máquinas iriam substituir o trabalho humano nunca as pessoas foram tão importantes nas empresas quanto o são hoje. Pois, embora o valor deste ativo 1 Conhecimento é a informação estruturada que tem valor ou agrega valor para uma organização. (Chiavenato, 2000, p. 447)

14 14 capital humano - possa não aparecer diretamente no balanço patrimonial de uma empresa, seu impacto no desempenho dela é muito grande. Partindo da premissa de que o sucesso de uma organização depende cada vez mais da sua capacidade de gerenciar pessoas, vale salientar que, por ser intangível, o capital humano não pode ser gerenciado da mesma forma como são gerenciados os demais recursos organizacionais - estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana. Desta forma, coube à administração de recursos humanos, promover mudanças no seu escopo de trabalho, aproximando-se do processo decisório, do planejamento estratégico, da gestão da qualidade e do gerenciamento do negócio. Diante desta nova configuração, surge uma nova abordagem a Gestão de Pessoas (ou Gestão de Talentos). Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 2), a expressão recursos humanos implica que as pessoas têm capacidades que impulsionam o desempenho empresarial (juntamente com outros recursos, como dinheiro, materiais, informações). Isto explica a mudança na terminologia utilizada por esta nova abordagem administrativa, que acredita que as pessoas, diferentemente dos demais recursos, é que fazem a diferença no desempenho da organização. Ao conciliar a administração do negócio com a responsabilidade para conduzir pessoas e canalizar seu desempenho para resultados positivos de trabalho, os gestores vem buscando novas ferramentas que contribuam para a criação de um ambiente organizacional favorável ao uso do conhecimento e aos valores compartilhados por todos que a compõem. Como se pode depreender, esta nova postura requer um esforço planejado, contínuo e sistemático por parte da organização para com seus clientes internos (colaboradores), que não pode restringir-se a um esforço de persuasão ou sedução, porque colide com o processo mais íntegro de gestão e partilha de conhecimento. É preciso estreitar o relacionamento entre a organização e seus clientes internos, pautando-se na transparência, no diálogo e no respeito ao ser humano. Isso significa incorporar à prática empresarial um novo conceito, que

15 15 dá ênfase à evolução dos atores organizacionais (pessoal e profissional), incentiva e promove a melhor qualificação destes, e ainda, proporciona a sua valorização mediante a adoção de estratégias de reconhecimento o endomarketing (também denominado marketing interno). Segundo Bekin (2004, p. 47), o endomarketing facilita e realiza trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, a imagem e o valor de mercado da organização. Trata-se, portanto, de encontrar a melhor combinação possível entre o bem estar dos clientes internos, a eficiência e os objetivos de lucratividade e expansão da organização. Por esta razão, cada vez mais o endomarketing vem se configurando como uma ferramenta estratégica para as organizações, especialmente no setor de serviços, uma vez que hoje, o usuário compra muito mais do que um simples serviço; ele compra a performance, o atendimento, a solução de seus problemas, e tudo isso depende das pessoas. Tendo como base as teorias expostas, este trabalho objetiva demonstrar que, apesar da inexistência de uma estrutura teórica consistente sobre endomarketing, pois o que se encontra disponível na literatura são traços gerais pinçados de outras áreas do conhecimento como recursos humanos, psicologia, e comunicação; seu estudo, tanto teórico quanto prático traz em si a convicção de ser oportuno e necessário, uma vez que esta ferramenta tende a modificar, de maneira positiva, as relações dentro das organizações. Assim sendo, decidiu-se analisar o relacionamento da Unimed Litoral/SC com seus clientes internos, por meio de uma avaliação de suas ações de endomarketing, tendo como objetivos: diagnosticar o nível de satisfação dos colaboradores, avaliar o impacto das ações de endomarketing no desempenho das equipes e ainda, identificar as estratégias e os instrumentos mais eficazes. Para tanto, foram utilizadas as técnicas de pesquisa documental, pesquisa bibliográfica, entrevista e pesquisa de satisfação e de clima organizacional.

16 16 Inicialmente, esta monografia trata da importância do marketing de relacionamento para as organizações que atuam na área da saúde, segmento em que a fidelização de clientes internos e externos é fundamental para garantir a sobrevivência do negócio. Afinal, no mercado de planos e serviços de saúde, o usuário não faz compras, e sim, estabelece relacionamentos, o que faz com que a qualidade do atendimento venha constituir-se no maior e mais sensível dos diferenciais. O capítulo 2 apresenta a visão de estudiosos de diversas áreas do conhecimento sobre o endomarketing como ferramenta estratégica de gestão do cliente interno conceitos, níveis de abrangência dos programas, linhas de atuação, ações e instrumentos - bem como a sua influência no universo corporativo. A evolução das políticas de relacionamento da Unimed Litoral/SC com seus públicos de interesse, em especial com os colaboradores, está contida do capítulo 3 desta monografia, onde também merece destaque a prática, por parte da cooperativa, da responsabilidade social. No capítulo 4, onde se propõe apresentar uma avaliação dos colaboradores com relação às estratégias e instrumentos de endomarketing utilizados pela cooperativa para orientar e dar sentido ao relacionamento desta com seus clientes internos, pretende-se verificar o impacto desta ferramenta de gestão no desempenho do público interno. O presente estudo se encerra com as Considerações Finais, nas quais são apresentados pontos conclusivos da pesquisa, seguidos das reflexões sobre o endomarketing. hipóteses: Para a presente monografia foram levantadas as seguintes A utilização de estratégias de endomarketing melhora o desempenho dos clientes internos colaboradores da Unimed Litoral/SC.

17 17 Mediante a adoção de ações de endomarketing verifica-se um estreitamento das relações entre a cooperativa e seus clientes internos. O endomarketing, como modelo de administração, pode ser considerado uma ferramenta para a obtenção de vantagem competitiva. Quanto à metodologia empregada, registra-se que, na fase de investigação foi utilizado o método hipotético, na fase de tratamento de dados o método dedutivo, e, os resultados expressos na presente monografia são compostos na base quanti-qualitativa. Nas diversas fases da pesquisa, foram acionadas as técnicas do referente e da pesquisa bibliográfica.

18 18 CAPÍTULO 1 A GESTÃO DO CLIENTE INTERNO COMO INSTRUMENTO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO EM SAÚDE As organizações que praticam o marketing de relacionamento 2 buscam o encantamento e a fidelização de clientes internos e externos, bem como de seus stakeholders 3. Preparar uma empresa para, de fato, encantar seus públicos, requer mudanças drásticas em seu funcionamento tradicional, onde o fundamental passa a ser aprender a aprender com todos. Para Chiavenato (2000, p ), as organizações bem sucedidas são aquelas que sabem motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos problemas e na busca da inovação, rumo à excelência. São aquelas que aprendem eficazmente, buscando desenvolver conhecimentos e habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir com eficácia dentro do ambiente organizacional, incentivando as relações colaborativas. Esta nova postura organizacional, decorrente de uma nova sociedade, que valoriza o ser humano acima de tudo, à medida que acredita que capital e tecnologia nada valem sem as pessoas que as utilizam e viabilizam, acaba por exigir a adoção de novos modelos de administração e, conseqüentemente, novas formas de gestão dos clientes internos da organização. Segundo Borba (2004, p. 123), a empresa que encanta cuida inicialmente da 2 Constitui-se uma ferramenta importante para o desenvolvimento das organizações de saúde, através do estabelecimento de relacionamentos saudáveis com seus clientes internos e externos. Proporciona maior satisfação dos clientes, lealdade e, portanto, maior lucratividade. Além disso, através do marketing de relacionamento pode-se oferecer ao cliente obtenção de serviços que são pessoalmente importantes e customizados às suas necessidades, maior bem-estar e qualidade de vida. O relacionamento é a chave do sucesso para a diferenciação da oferta no mercado, uma vez que a oferta de valor só é possível através do conhecimento adquirido. A estratégia de marketing de relacionamento, portanto, possibilita a oferta contínua de valor superior, trazendo um grande potencial de benefícios tanto para o fornecedor, quanto para o público interno e para os clientes. (Borba, p ) 3 Conceito criado em 1985 pelo professor Michael Porter em seu livro Vantagem competitiva: diversos públicos interessados ou direta/indiretamente afetados pelas ações da organização, como órgãos governamentais, organismos sociais, partidos políticos, sindicatos de trabalhadores, acionistas, fornecedores, parceiros, etc. (Dias, 2004, p. 4)

19 19 qualidade de vida de seus colaboradores e impõe a crença fundamental de que se deve ensinar e aprender no trabalho, além de, antes e acima de tudo, confiar nas pessoas e valorizar o trabalho, estimulando o respeito e a ética nas relações, desenvolvendo talentos e respeitando os valores espirituais. Assim, torna-se fundamental à organização promover um ambiente que estimule o aprendizado, tornando-o parte integrante do cotidiano de vida tanto da empresa quanto de seus membros. De acordo com Drucker (2002, p ), a sobrevivência das empresas modernas depende do desempenho dos seus trabalhadores. Assim sendo, a única maneira para que essa organização venha sobressair-se em uma economia e sociedade baseadas no conhecimento, é administrar os trabalhadores de modo a alcançar maior produtividade, isto é, fazer pessoas comuns realizarem coisas extraordinárias. O autor compara uma organização baseada em conhecimento a uma orquestra sinfônica, e afirma que uma grande orquestra não é composta de grandes músicos, mas de músicos adequados que produzem em grau máximo. É a habilidade do maestro em lidar com as pessoas que faz a diferença. Na realidade, o que conta é tornar o conhecimento produtivo de maneiras originais, é aprender a medir e aumentar a produtividade, por meio da qualificação das pessoas. Com relação às organizações de saúde, adotar o marketing de relacionamento significa, inicialmente, ouvir, dialogar e encantar seus clientes internos. Para Borba (2004, p ), este processo traz enormes benefícios que se expressam na melhoria do relacionamento interno, bem como na qualidade dos serviços, proporcionando maior fidelidade da força de trabalho; maior fidelidade dos parceiros; menores custos operacionais; gestão do conhecimento; integração de sistemas; e mais eficiência em todos os processos, incluindo o relacionamento externo. 1.1 PERSPECTIVAS E TENDÊNCIAS NO CENÁRIO DA SAÚDE As duas últimas décadas do século XX foram marcadas por profundas transformações comportamentais e ideológicas, políticas e religiosas, e econômicas e culturais, causadas pela revolução tecnológica decorrente dos

20 20 avanços na área de telecomunicações e microeletrônica. Graças à globalização dos mercados proporcionada pelas redes de computadores e demais facilidades de comunicação - a competitividade entre as organizações tem se tornado cada vez mais intensa, fato este que acaba por exigir profundas mudanças no mundo dos negócios. Para operar nesta nova economia, marcada pela velocidade de acesso e intercâmbio de informações, cabe às organizações incorporar aos seus processos, novos modelos de gestão, como forma de estabelecer cenários que gerem oportunidades de negócios e vantagem competitiva 4. No Brasil, mais especificamente no setor de saúde, a realidade tem se mostrado ainda mais alarmante. Poucos setores têm enfrentado tantos desafios quanto o da saúde: recursos escassos devido à sofisticação e ao alto custo dos procedimentos médicos; baixa qualidade dos serviços públicos de saúde; greves; mobilizações de entidades representativas da classe médica contra interferências dos planos de saúde no exercício da medicina e na autonomia do médico; reclamações dos usuários contra os preços praticados pelos planos de saúde; competitividade acirrada; novas tecnologias; processos altamente complexos; e consumidores cada vez mais exigentes. Apesar das ações desenvolvidas tanto pelo setor público, quanto pelo de saúde suplementar 5, no sentido de minimizar o impacto negativo das pressões internas e externas em seus resultados, bem como se adequar às tendências impostas pela globalização; a expressão crise na saúde já se tornou lugar comum nas manchetes dos veículos de comunicação e nos discursos de políticos, gestores, profissionais de saúde, entidades de classe, e, em especial, dos usuários dos serviços. De um lado, o surgimento de novas tecnologias 6, que têm ampliado a expectativa de vida da população, permitindo melhor qualidade 4 Refere-se a uma competência exclusiva da organização, que não pode ser copiada por seus concorrentes e que gera uma posição de mercado superior e duradoura. Portanto, é resultado da capacidade da organização em criar valor para o cliente e para os stakeholders. (Dias, 2004, p. 4) 5 Está relacionada aos cinco tipos de Planos Privados de Assistência Médico-Hospitalar existentes no Brasil: Autogestão; Administração; Medicina de Grupo; Cooperativa Médica e Seguro Saúde. (Disponível em: < 6 Especialmente da nanotecnologia, da genética, da informática médica e da bioengenharia. (Borba, 2004, p. 99)

21 21 assistencial, mas que se tornam obsoletas em um curto espaço de tempo e que elevam os custos dos serviços de saúde tanto para o governo quanto para os planos privados. De outro lado, não só a deterioração dos serviços públicos de saúde, bem como a dificuldade de acesso a eles por uma parcela significativa da população, como também a busca por maior cobertura assistencial e acesso irrestrito às inovações tecnológicas por parte dos usuários de planos de saúde. Segundo Borba (2004, p. 22), está-se diante de uma incômoda situação de dicotomia, em que existem três subsistemas na área da saúde: seguro de saúde aberto, amplo e compreensivo para aqueles que são privilegiados financeiramente; convênios ou planos de saúde simples, com cobertura restrita, geralmente destinados aos operários ou membros de associações; e sistema público de saúde, universal, mas restrito pela falta de recursos financeiros e pela baixa qualidade dos serviços. Com base neste cenário turbulento, percebe-se que a saúde no Brasil deve ser repensada em seu sistema, em sua estrutura, em seus processos e em seus resultados. A administração dos serviços de saúde deve, igualmente, ser redesenhada para dar-lhe a eficácia necessária, pois, sem produtividade e sem qualidade o sistema torna-se um caos. Para tanto, torna-se urgente a modernização e profissionalização dos processos; a adoção de modelos de gestão com foco na satisfação das necessidades dos clientes internos, externos e dos stakeholders; o estabelecimento de parcerias na busca da qualidade e da auto-sustentação; o incentivo à prática da responsabilidade social empresarial; bem como a realização de investimentos na educação em saúde, na comunicação social eficiente e nos processos de relacionamentos. É preciso dar dignidade ao sistema de atenção à saúde, tornando-o mais responsável e responsivo às necessidades dos seus clientes. Afinal, no mercado de planos e serviços de saúde, o cliente não faz compras, e sim, estabelece relacionamentos. Nesse mercado, a qualidade do atendimento é o maior e mais sensível dos diferenciais. De acordo com Borba (2004, p. 24), o momento é de gerenciamento de negócios e gestão do atendimento, com a aplicação do marketing de relacionamento, com acompanhamento constante,

22 22 desenvolvido com profissionalismo e altas doses de ousadia e inovação, tendo como objetivos a qualidade da assistência, a satisfação e o encantamento dos clientes internos e externos. Considerando as tendências setoriais da saúde no cenário atual, verifica-se que tanto os hospitais quanto as operadoras de planos de saúde, principalmente as cooperativas médicas, têm feito grandes esforços no sentido de fidelizar não apenas seus usuários, mas fundamentalmente os profissionais e demais prestadores, com o intuito de fidelizar e verticalizar o sistema, de modo a impedir a ação de entrantes. É por esta razão que os usuários dos planos de saúde e os clientes dos hospitais têm sido chamados a emitir, por meio de auditorias, sua opinião com relação aos serviços e ao atendimento; e os clientes internos (em especial, colaboradores e médicos) têm sido convocados a participar efetivamente no processo de melhoria dos serviços e da qualidade do atendimento. 1.2 IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO EM SAÚDE Partindo das perspectivas e tendências do setor da saúde, onde se observam baixos índices de crescimento, em função principalmente dos elevados custos dos processos, torna-se fundamental às organizações, o desenvolvimento de estratégias capazes de construir uma relação duradoura com os clientes, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria e benefícios mútuos. Para tanto, é preciso conhecer os clientes através do marketing de relacionamento. Como o marketing de relacionamento não permite a manipulação (diferente do que ocorre no marketing de vendas), sua adoção exige uma mudança cultural e comportamental de toda a estrutura de serviços na área da saúde. Portanto, falar de marketing de relacionamento envolve a discussão da gestão de pessoas, talentos e clientes, priorizando uma gestão participativa,

23 23 holística e responsável, dentro dos princípios da qualidade de vida no trabalho, nos relacionamentos interpessoais e com a organização, assumindo um aspecto relevante na cultura organizacional 7. Para Borba (2004, p. 90), o marketing de relacionamento é um novo conceito e um novo modelo de estratégia, que busca conhecer e atender as expectativas dos clientes e parceiros, e, a partir deste encantamento, fidelizálos. É ouvir os clientes, respeitar a individualidade de cada um e responder na medida essencial de suas necessidades; é agregar valores identificados, conquistando e encantando estes clientes. Para o autor, a fidelização integra o processo filosófico do marketing de relacionamento, destacando a preocupação com o cliente interno, a qualidade total do serviço, bem como o fato de tratar-se de um processo contínuo, interminável e indelével. A importância do marketing de relacionamento para o desenvolvimento das organizações de saúde está relacionada com o estabelecimento de relacionamentos saudáveis com seus clientes internos e externos, como forma de proporcionar maior satisfação, lealdade e, conseqüentemente, maior lucratividade. Além disso, através do marketing de relacionamento pode-se oferecer ao cliente a obtenção de serviços que são pessoalmente importantes e customizados às suas necessidades, maior bemestar e qualidade de vida. O relacionamento é a chave do sucesso para a diferenciação da oferta no mercado, uma vez que a oferta de valor só é possível através do conhecimento adquirido. A estratégia de marketing de relacionamento, portanto, possibilita a oferta contínua de valor superior, trazendo um grande potencial de benefícios tanto para o fornecedor, quanto para o público interno e para os clientes. Numa sociedade em que o valor de uma organização depende muito mais de seus ativos intangíveis imagem, marca, públicos de interesse, conhecimento do que de seus bens tangíveis, adotar o marketing de relacionamento como estratégia de gestão propicia: valorização da marca e da 7 Conjuntos de valores e pressupostos básicos, expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto podem agir como elemento de comunicação e consenso, como podem ocultar e instrumentalizar as relações de dominação. (Fleury e Fischer, 1989, p. 22)

24 24 imagem institucional; lealdade por parte dos públicos de interesse; credibilidade dos serviços; maior capacidade de recrutar, criar e manter talentos; longevidade, respeito e admiração. 1.3 PAPEL DO CLIENTE INTERNO NA IMPLEMENTAÇÃO DA FILOSOFIA DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS DE SAÚDE O principal requisito do marketing de relacionamento é que a cultura de serviços, com ênfase na qualidade, seja desenvolvida na organização e difundida principalmente entre os clientes internos colaboradores, médicos e outros profissionais da área da saúde como uma condição essencial para um bom relacionamento entre estas pessoas. Segundo Mezomo (2001, p. 238), a qualidade é, ao mesmo tempo, uma filosofia e um conjunto de ferramentas para a melhoria dos processos que todos devem utilizar para produzir serviços com qualidade. É resultado de um grande esforço corporativo, do enfoque no cliente e da melhoria dos processos realizada com a participação de cada pessoa. Nesse sentido, vale ressaltar que a responsabilidade pela qualidade da saúde exige dos clientes internos, capacitação, compromisso e conhecimento dos propósitos organizacionais, uma vez que é por intermédio destas pessoas que a organização vive seu ideal e sua missão. Para Borba (2004, p. 82), a área da saúde, é fundamentalmente dependente do fator humano, em se tratando de competitividade, pois as pessoas são parte integrante do processo de desenvolvimento e permanência da organização no mercado. É a qualidade das pessoas que se constitui a verdadeira base do processo de melhoria da qualidade de qualquer organização, e é esta qualidade que os clientes externos percebem e avaliam. Daí a necessidade da organização se preocupar com o desempenho das pessoas e com suas atitudes em relação à qualidade. De acordo com Mezomo (2001, p. 194), investir na qualidade pessoal dos clientes internos significa garantir competitividade, maior produtividade, menor custo e

25 25 sobrevivência para a organização. Além disso, segundo o autor, a qualidade pessoal dá às pessoas uma realização que nada mais pode garantir. Para garantir o comprometimento da equipe com a qualidade e com o pleno atendimento das necessidades dos usuários dos planos de saúde, Borba e Campos apud Borba (2004, p. 83) ressaltam a importância de que haja estímulos à participação das pessoas, aplicação de formas de remuneração e reconhecimento, constante avaliação e melhoria dos sistemas de trabalho, incentivos ao treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional dos clientes internos, ações de treinamento em apoio aos planos e metas traçados, programas específicos de recepção aos novos colaboradores, levantamento das necessidades de treinamento, avaliação, controle e melhoria dos programas educativos e de desenvolvimento pessoal. Todas as pessoas da organização devem participar dos programas de desenvolvimento profissional que as habilitem a agir com qualidade, a reduzir custos e a encantar os clientes externos. Cabe ainda às organizações motivar seus clientes internos para que eles aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução de problemas e na busca da inovação, incentivando as relações colaborativas, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, e, conseqüentemente, melhorando a imagem e o valor de mercado da organização.

26 CAPÍTULO 2 O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS De acordo com França & Freitas (2002, p. 83), a partir da década de 90, os relacionamentos entre a organização e seus públicos de interesse (stakeholders) se modificaram de tal forma, que o único recurso capaz de constituir um diferencial competitivo para qualquer tipo de organização passou a ser a capacidade das pessoas. Ou seja, é na alocação dos recursos humanos que estão as oportunidades e os desafios para o futuro. Esta nova visão vem provocando uma série de mudanças no ambiente organizacional, principalmente no que se refere à gestão de pessoas, cujo papel fundamental consiste em conciliar a administração do negócio com a responsabilidade para conduzir pessoas e canalizar seu desempenho para resultados positivos de trabalho. Esta nova postura, pautada na transparência, no diálogo e no respeito ao ser humano, representa a maneira pela qual as organizações procuram lidar com as pessoas, que deixam de ser meros agentes passivos da administração, e passam a ser consideradas seres proativos, capazes de administrar os demais recursos organizacionais inertes e sem vida própria. Trata-se de um esforço planejado, contínuo e sistemático por parte da organização, visando à formação de um ambiente organizacional favorável ao uso do conhecimento e aos valores compartilhados por todos que a compõem, do topo à linha de frente, mediante o estreitamento das relações entre a organização e seus clientes internos. Isto significa incorporar à prática organizacional, um novo conceito, denominado endomarketing. Segundo Bekin (2004, p. 47) o endomarketing facilita e realiza trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e

27 27 sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, a imagem e o valor de mercado da organização. Portanto, a aplicação de ações de endomarketing traz em si a convicção de ser oportuna e necessária para uma mudança positiva no que se refere ao relacionamento das organizações com seus clientes internos 8, bem como sua produtividade. Sendo os clientes internos, o principal foco do endomarketing, é para eles que deverão estar direcionadas as principais ações, porque em última análise, o bem-estar destas pessoas reflete-se diretamente na satisfação dos clientes externos, na expansão dos negócios e na produtividade das organizações. Para Gutierrez (1999), o principal interesse deste novo modelo administrativo é encontrar, por meio de um trabalho conjunto e transparente, a melhor combinação possível entre o bem estar pessoal, a eficiência e os objetivos de lucratividade e expansão da organização. É nesse sentido que os gestores devem atuar, promovendo o desenvolvimento de uma força de trabalho multicultural, que, além de assumir novos papéis dentro da organização, direcione seus conhecimentos e habilidades em prol da realização dos objetivos organizacionais, enfatize a criatividade e a inovação, assuma riscos e desafios, e esteja sempre disposta a aprender. Hoje, mais do que nunca, as organizações precisam compreender que o investimento em pessoas torna-se também um investimento no negócio e não única e exclusivamente em pessoas (Orlickas, 2001). Por esta razão, cada vez mais o endomarketing vem se configurando como uma ferramenta estratégica para as organizações, especialmente no setor de serviços, uma vez que hoje, o usuário compra muito mais do que um simples serviço; ele compra a performance, o atendimento, a solução de seus problemas, e tudo isso depende das pessoas. 8 Gerenciam diversos insumos visando atender a missão da organização. No presente estudo correspondem aos colaboradores (funcionários que recebem salário para realizar determinadas atividades gerentes, pessoal de apoio administrativo, equipes de manutenção e limpeza, recepcionistas, técnicos do sistema de informações, entre outros) da Unimed Litoral/SC.

28 28 Para Borba (2004, p. 127), a gestão do cliente interno é um instrumento valioso do marketing de relacionamento e o seu emprego é um diferencial de qualidade grande e essencial para fidelizar a clientela usuária do hospital ou plano de saúde. 2.1 EM BUSCA DE UM CONCEITO DE ENDOMARKETING Na perspectiva de Brum (1994), a abordagem de endomarketing se inicia com a definição de domínios do Marketing e de programas de Qualidade nas organizações. Segundo a autora, há algum tempo, o domínio a partir do portão da fábrica pertencia ao Marketing, enquanto a Qualidade estava restrita às especificações dos projetos. Atualmente, ambas estão presentes em todas as etapas do processo produtivo, indo além do produto e chegando aos responsáveis pelo seu desenvolvimento: as pessoas. Partindo do pressuposto de que os programas de qualidade exigem a execução de atividades em grupo, Brum (1994, p. 13) acredita que esta seja a forma mais eficaz de envolvimento das pessoas nos processos de mudança, e que o sucesso de tais programas depende de uma cultura favorável, que propicie uma melhoria no que diz respeito ao clima organizacional 9. Pois, o homem ocupa o lugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernização empresarial (Brum, 1994, p. 19), levando os gestores a descobrir que a qualidade é conseqüência da satisfação e motivação daqueles que fazem o dia-a-dia das organizações. 9 Qualidade ou propriedade do ambiente institucional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influencia o comportamento dos mesmos. É o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando, portanto, relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, determinando o que é bom ou ruim para elas e para a organização como um todo. Assim, o clima organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades. Katz e Kahn afirmam que o clima organizacional deriva dos seguintes fatores: normas e valores do sistema formal; reinterpretação dos mesmos pelo sistema informal; história das disputas internas e externas da organização; perfil das pessoas atraídas e selecionadas; processos de trabalho; comunicação interna; e percepção dos fatos. Devido à diversidade interpessoal e interdepartamental, existem vários climas internos manifestando-se concomitantemente na organização. (Tachizawa, Ferreira e Fortuna, 2004, p )

29 29 Com relação à dificuldade de se obter eficiência, produtividade e competitividade, torna-se necessária a criação de um ambiente de trabalho saudável, bem como a adoção de estratégias que transformem os clientes internos em parceiros da organização, por intermédio da liberdade de informação e incentivo à criatividade. Para Brum (1994, p. 23), o endomarketing deve ser entendido como: um conjunto de ações de Marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionários e seus familiares. [...] Comunicação Interna 10, Marketing Interno ou Endomarketing podem ser definidos como um conjunto de ações que têm como objetivo, tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados. Com base na necessidade de as organizações adaptarem seus sistemas de gestão aos novos padrões valorativos da sociedade liberdade, verdade e transparência sob pena de colocar em risco a sua própria sobrevivência no mercado, Cerqueira (2005, p. 51) define o endomarketing como um conjunto de processos, projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda, a consolidação de uma nova imagem para dentro da organização, bem como a construção de uma nova empresa voltada para a excelência. A partir da difusão de uma linguagem cultural própria e homogênea, baseada em valores estabelecidos pelo público interno e aceitos como necessários e bons para regular a relação das pessoas entre si e com a própria organização, tem-se condições de obter melhores índices de produtividade e qualidade. Para Cerqueira (2005, p. 52), o endomarketing melhora a comunicação, o relacionamento e estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional. 10 Voltada para o público interno das organizações, busca informar e integrar os diversos segmentos desse público aos objetivos e interesses organizacionais. Os meios podem ser o house-organ (jornal interno), intranet, panfletos, pôsteres, manuais, quadro de avisos, filmes, etc. As oportunidades de contato com os clientes internos já existem naturalmente, desde o processo de seleção, no entanto existem certas ações que visam especificamente induzir a comunicação interna, como: eventos comemorativos, treinamentos, eventos esportivos internos, programas de integração, programas de voluntariado, etc. Tais ações têm como objetivo atrair, motivar, desenvolver e reter os clientes internos. (Spiller et alli, 2004)

30 30 Na perspectiva de Bekin (2004, p. 3), o endomarketing consiste em ações de marketing dirigidas para o público interno da organização, visando promover, entre os funcionários, os valores destinados a servir ao cliente externo. Este processo pressupõe o trabalho em equipe, em um contexto marcado pela cooperação e pela integração dos vários setores da organização. De acordo com esta perspectiva de mercado orientado para o cliente, tem-se uma nova realidade, onde o recurso essencial para a criação de riqueza passa a ser a informação, o conhecimento. Com base neste cenário, é crescente o número de empresas que têm colocado a produção do conhecimento no centro de sua política para o desenvolvimento. Fazem isto movidas pela visão de que a habilidade de gerar, adquirir, disseminar e empregar o conhecimento é um fator primordial para aumentar o desempenho humano e organizacional. Partindo da idéia de que quem detém o conhecimento são as pessoas, Bekin (2004, p. 7-8) afirma que: nesse cenário de competição sofisticada, a chave para a eficiência está na valorização das pessoas, no poder descentralizado, na capacidade de decisão rápida, em uma organização de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações vinculadas à realidade de mercado. [...] A orientação para o cliente interno é algo que vem acontecendo diante de nossos olhos em empresas brasileiras de primeira ordem. É um fator vivo, que pressiona as decisões empresariais. Precisamos ser competitivos, criar com qualidade, viver com a informação adequada. Para responder às novas características e exigências do mercado, os gestores devem estar dispostos a desconcentrar decisões, acabar com a rígida e mal estruturada divisão de tarefas e com a comunicação ineficiente, pois todo colaborador, sobretudo os da linha de frente, deve estar apto a apresentar soluções adequadas, bem como satisfazer os clientes externos em qualquer circunstância. Neste início de século XXI, uma orientação focada nos serviços ao cliente exige uma empresa bem estruturada, baseada em informação, iniciativa, integração e cooperação em diferentes níveis. A cultura organizacional deve refletir essa orientação. [...] Isso exige competência visionária de seus líderes e gestores. Mas não basta apenas ter essa visão: é imperativo divulgá-la internamente aos funcionários, ao público interno. (Bekin, 2004, p. 30)

31 31 À medida que as organizações se conscientizaram da importância do comprometimento e da satisfação de seu público interno para atingir suas metas, manter uma boa imagem e implementar a qualidade nos processos, o endomarketing passou a fazer parte da sua gestão estratégica. Segundo Spiller et alli (2004, p. 94), cada vez mais o endomarketing tem se tornado uma ferramenta estratégica para as organizações, especialmente no setor de serviços, uma vez que hoje, o cliente compra muito mais do que apenas um produto ou serviço, ele compra a performance, o atendimento, a solução de seu problema; e tudo isso depende dos funcionários. Tendo em mente que os conhecimentos, a experiência e a lealdade dos funcionários constituem-se no maior patrimônio da organização, cabe a ela, atrair talentos e retê-los, oferecendo um ambiente interno motivador, por meio de uma série de instrumentos e ferramentas que promovam o desenvolvimento e a valorização das pessoas. 2.2 PROJETOS, AÇÕES E INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING O foco do endomarketing, no que diz respeito a sua funcionalidade, ou seja, suas premissas de ação, não pode desconsiderar como ações complementares e fundamentais a questão das atitudes, da dimensão informacional, da participação de mercado desejada e obtida por esta organização, bem como a lucratividade desejada por esta empresa. O foco nos resultados é premissa fundamental para toda e qualquer ação empresarial, mesmo sendo voltada para o público interno. A prática do endomarketing não deve ser vista apenas como uma ferramenta de trabalho, mas sim deve dar ênfase na evolução destes atores organizacionais, por meio do estímulo da concorrência através do talento, incentivo para a oferta de idéias, e melhor qualificação por parte das pessoas, mediante a criação de um ambiente interno voltado para a evolução dos colaboradores.

32 32 O endomarketing deve estar direcionado para a prática dos valores adotados pela organização como constituintes de sua cultura manutenção de um clima de trabalho onde seja disseminada a valorização das pessoas mediante reconhecimento, visando a melhoria do relacionamento interpessoal empresarial com direcionamento para uma postura administrativa participativa. Segundo Borba (2004, p ), o processo de gestão de pessoas pela administração participativa, enquanto método, pode ser aprendido através da própria empresa que aprende e que desenvolve o processo de conhecimento, por meio do learning organization 11. Para isso, é fundamental que as pessoas sejam importantes e que a gestão estratégica leve em conta os processos de pessoas para pessoas, em que o empowerment 12 se faça através da administração participativa segura e efetiva. O endomarketing deve se tornar parte da filosofia gerencial estratégica (Grönroos, 1993, p. 289). Com relação ao funcionamento do processo de endomarketing, torna-se necessário ressaltar que sem informações nada acontece. Portanto, o fluxo das informações constitui-se componente essencial nas questões relacionais entre a organização e seus clientes internos. De acordo com Brum (1998, p. 30), a informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa. Partindo da premissa de que a comunicação envolve o entendimento entre as pessoas, Corrado (1994, p. 35) afirma que, do ponto de vista estratégico, o papel da comunicação consiste em motivar os funcionários a uma ação produtiva, em que todos os setores passem a agir em consonância com os objetivos organizacionais, ajudando a organização a posicionar-se de forma adequada junto aos demais públicos com os quais se relaciona. Para tanto, deve ser capaz de integrar técnicas e métodos específicos de cada área da empresa, 11 Envolve atribuir alta prioridade ao aprendizado e desenvolvimento de novas habilidades. A organização deve conceder tempo para o ensino, orientação permanente, bem como manter um programa formal de monitoramento. (Ruch, 2000, p ) 12 A palavra empowerment significa dar poder, e não energização no sentido de motivação, como muitos autores erroneamente traduzem. Esse tipo de gestão procura exatamente isto: dar poder e autonomia para o funcionário. Na gestão por empowerment, a diretoria apenas estabelece claramente as metas, mas quem decide o que fazer e como fazer são os funcionários. O empowerment não é algo imposto; o funcionário aceita maior responsabilidade pelas suas ações em troca de liberdade de decisão. (Spiller et alli, 2004, p )