UNIVERSIDADE MINHO Escola de Psicologia Campus de Gualtar Braga

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1 UNIVERSIDADE MINHO Escola de Psicologia Campus de Gualtar Braga Escala Multidimensional de Liderança nas Organizações EMLO Multidimensional Scale of Leadership in Organizations (MSLO) Rui Gomes Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 1

2 Referências do instrumento Gomes, A.R. (2005). Liderança e relação treinador-atleta em contextos desportivos. Tese de Doutoramento. Braga: Universidade do Minho. Disponível em Gomes, A.R. (2008). Escala multidimensional de liderança no desporto: Reanálise da estrutura factorial. In A. P. Noronha, C. Machado, L. Almeida, M. Gonçalves, & V. Ramalho (Eds.), Actas da XIII conferência internacional de avaliação psicológica: Formas e contextos. Braga: Psiquilíbrios Edições. Disponível em [Available at] Gomes, A.R., & Cruz, J.F. (2006). Relação treinador-atleta: Desenvolvimento de um instrumento de avaliação dos estilos de liderança. In C. Machado, L. Almeida, M. Gonçalves, M. Adelina, & V. Ramalho (Eds.), Actas da XI Conferência Internacional de Avaliação psicológica: Formas e contextos. Braga: Psiquilíbrios Edições. Disponível em [Available at] Gomes, A.R., & Resende, R. (2014). Assessing leadership styles of coaches and testing the augmentation effect in sport. In C. Mohiyeddini (Ed.), Contemporary topics and trends in the psychology of sports (pp ). New York: Nova Science Publishers. Disponível em [Available at] Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 2

3 Introdução A Escala Multidimensional de Liderança nas Organizações (EMLO) deriva diretamente da Escala Multidimensional de Liderança no Desporto (EMLD) (Gomes & Resende, 2014) desenvolvida por Gomes (2005; Gomes & Cruz, 2006), onde foram avaliados os estilos de liderança de treinadores. Para a adequação a contextos organizacionais foi alterada a formulação de alguns itens, substituindo-se os termos treino e rendimento da EMLD para o termo trabalho na EMLO. Independentemente destas ligeiras alterações, a estrutura central das dimensões avaliadas mantém-se equivalente em ambas as versões. Assim, esta versão final adaptada a contextos organizacionais é constituída por 36 itens, distribuídos por nove dimensões dos comportamentos do responsável/chefe. Alguns estudos têm vindo a testar a estrutura fatorial do instrumento em contextos desportivos (Gomes, 2005; Gomes & Resende, 2014), mas não existem ainda estudos realizados no sentido de testar as propriedades psicométricas da EMLO. O instrumento pode ser preenchido em duas versões, sendo uma destinada a avaliar a perceção dos membros do grupo/organização acerca dos comportamentos assumidos pelos respetivos responsáveis/chefes (versão para os colaboradores) e outra destinada a avaliar a perceção dos responsáveis/chefes acerca dos seus próprios comportamentos (versão para o responsável/chefe). Tanto na versão para os colaboradores como para o responsável/chefe, é ainda possível utilizar a escala para avaliar SIMULTANEAMENTE os comportamentos efetivos do responsável/chefe (versão dos comportamentos atuais do responsável/chefe) e os comportamentos desejados no responsável/chefe (versão dos comportamentos preferidos no responsável/chefe). Todos os itens são respondidos numa escala tipo Likert de cinco pontos (1 = ; 5 = ). A pontuação é obtida através da soma dos itens de cada subescala, dividindo-se o valor final pelo número de itens que compõem cada dimensão. Valores mais elevados em cada subescala significam maior frequência de comportamentos do líder na faceta em causa. Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 3

4 Descrição das dimensões 1) Visão: tendência do líder estabelecer um futuro positivo e desafiador para os colaboradores (ex: o meu responsável/chefe aponta um futuro interessante para mim ). 2) Inspiração: comportamentos do líder no sentido de promover o desejo de sucesso e esforço contínuo dos colaboradores na concretização das tarefas (ex: o meu responsável/chefe promove em mim o desejo de sucesso e de melhorar ). 3) Instrução: métodos de trabalho e indicações dadas pelo líder acerca do que os colaboradores devem fazer ou como podem corrigir e melhorar as suas capacidades de trabalho (ex: o meu responsável/chefe explica-me o que devo e não devo fazer ). 4) Respeito: tendência do líder tratar os colaboradores como pessoas, considerando nas suas decisões os sentimentos e necessidades individuais dos colaboradores (ex: o meu responsável/chefe demonstra respeito pelos meus sentimentos pessoais ). 5) Apoio: comportamentos do líder orientados para o bem-estar dos colaboradores, evidenciando um interesse em estabelecer relações pessoais francas e informais com os colaboradores ( o meu responsável/chefe ajuda-me quando tenho um problema pessoal ). 6) Feedback positivo: comportamentos de reforço e reconhecimento do líder face ao bom rendimento dos colaboradores (ex: o meu responsável/chefe faz com que eu seja recompensado(a) pelo meu bom trabalho ). 7) Feedback negativo: comportamentos de punição e castigo do líder no sentido de gerir ou controlar os comportamentos inadequados dos colaboradores (ex: o meu responsável/chefe usa castigos e punições quando falho ou faço asneiras ). 8) Gestão ativa do poder: envolvimento do líder e dos colaboradores no processo de tomada de decisão (ex: o meu responsável/chefe deixa-me participar nas decisões a tomar ), podendo resultar em processos mais descentralizados de poder (valores mais altos nesta dimensão) ou em processos mais centralizados de poder (valores mais baixos nesta dimensão). Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 4

5 9) Gestão passiva do poder: evitamento ou adiamento na tomada de decisão e distanciamento do líder face às suas responsabilidades quando é necessário resolver problemas importantes (ex: o meu responsável/chefe adia resolver questões importantes ). Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 5

6 Índice de Congruência dos Estilos da Liderança Dado o facto do instrumento possuir as versões de comportamentos atuais e de comportamentos preferidos, é possível calcular o Índice de Congruência dos Estilos da Liderança (ICEL). Este índice indicará uma maior aproximação entre aquilo que é preferido (tanto pelo responsável/chefe, como pelos colaboradores) com aquilo que é percecionado como efetivamente realizado (tanto pelo responsável/chefe, como pelos colaboradores). Quanto maior aproximação existir entre estes dois indicadores (tanto na perspetiva do responsável/chefe como dos colaboradores) maior será a eficácia do responsável/chefe e o efeito subjetivo (ex: satisfação e comprometimento dos colaboradores) e objetivo (ex: rendimento e eficácia dos colaboradores) produzido sobre os colaboradores e respetivas equipas. A partir desta ideia, o cálculo da hipótese da congruência efetua-se do seguinte modo: (1) Calcular os valores médios das subescalas dos três domínios do instrumento (e.g., liderança transformacional, liderança transacional e tomada de decisão) das duas secções dos instrumentos, relativas ao comportamento atual e comportamento preferido do responsável/chefe. Daqui resultarão 18 scores (um por cada dimensão do instrumento, a multiplicar pelas duas secções do comportamento atual e do comportamento preferido). Repare-se que estes 18 scores referem-se apenas a cada uma das versões do instrumento (responsável/chefe ou colaboradores). Para se obter o ICEL é desejável ter dados do responsável/chefe e dos colaboradores, perfazendo então 36 scores. (2) Subtrair o valor obtido na secção do comportamento preferido pelo valor obtido na secção do comportamento atual, para cada uma das subescalas dos três domínios do instrumento (e.g., liderança transformacional, liderança transacional e tomada de decisão). Daqui resultarão 18 novos scores, nove para cada uma das versões do instrumento (responsável/chefe e colaboradores). Ou seja, temos nove valores totais para a versão do instrumento do responsável/chefe e nove valores totais para a versão do instrumento dos colaboradores. Repare-se que estes valores já suscitam alguma interpretação, pois se forem positivos significa que existe a necessidade de aumentar a dimensão do instrumento em causa (e.g., visão, Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 6

7 inspiração, instrução, respeito pessoal, apoio pessoal, feedback positivo, feedback negativo, gestão ativa do poder, gestão passiva do poder), enquanto que se forem negativos sugerem a necessidade de diminuir cada uma destas dimensões. (3) Efetuar o cálculo do ICEL, somando 1 ponto sempre que os resultados obtidos no passo anterior estiverem dentro do intervalo de resultados de menos um (-1) e um (1), ou seja, [-1; 1]. (4) Interpretar os resultados de acordo com as tabelas abaixo. Índice de Congruência dos Estilos da Liderança (ICEL) Domínio transformacional Intervalo Intervalo de Cálculo Interpretação de valores valores Somar 1 ponto por cada 8 a 10 Congruência ótima resultado dentro dos Congruência -1 até 1 4 a 7 valores ótimos nas moderada dimensões de liderança 0 a 3 Congruência baixa Índice de Congruência dos Estilos da Liderança (ICEL) Domínio transacional Intervalo Intervalo de Cálculo Interpretação de valores valores Somar 1 ponto por cada 3 a 4 Congruência ótima resultado dentro dos Congruência -1 até 1 1 a 2 valores ótimos nas moderada dimensões de liderança 0 Congruência baixa Índice de Congruência dos Estilos da Liderança (ICEL) Tomada de decisão Intervalo Intervalo de Cálculo Interpretação de valores valores Somar 1 ponto por cada 3 a 4 Congruência ótima resultado dentro dos Congruência -1 até 1 1 a 2 valores ótimos nas moderada dimensões de liderança 0 Congruência baixa Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 7

8 Índice de Congruência dos Estilos da Liderança (ICEL) VALOR TOTAL Intervalo Intervalo de Cálculo Interpretação de valores valores Somar 1 ponto por cada 13 a 20 Congruência ótima resultado dentro dos Congruência -1 até 1 7 a 12 valores ótimos nas moderada dimensões de liderança 0 a 6 Congruência baixa Análises Parcelares do Índice de Congruência dos Estilos da Liderança O teste do índice de congruência deve ser efetuado como é sugerido acima, recolhendo-se a perceção do responsável/chefe e dos colaboradores. No entanto, também é possível obter valores de eficácia quando são apenas recolhidos dados da perceção do responsável/chefe (observando os seus valores de comportamentos preferidos a subtrair pelos comportamentos atuais) bem como quando são apenas recolhidos dados da perceção dos colaboradores (observando os seus valores de comportamentos preferidos a subtrair pelos comportamentos atuais). Uma vez mais, os valores obtidos deste modo já suscitam alguma interpretação, pois se forem positivos significa que existe a necessidade de aumentar a dimensão do instrumento em causa (e.g., visão, inspiração, instrução, respeito pessoal, apoio pessoal, feedback positivo, feedback negativo, gestão ativa do poder, gestão passiva do poder), enquanto que se forem negativos sugerem a necessidade de diminuir cada uma destas dimensões. Quando os instrumentos são recolhidos apenas numa das versões (responsável/chefe ou colaboradores), efetua-se do mesmo modo o cálculo do ICEL, interpretando-se os resultados de acordo com as tabelas que foram propostas acima, assumindo apenas metade dos valores propostos no intervalo de valores, uma vez que temos apenas uma das versões do instrumento e não duas. Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 8

9 Cotação Subescalas 1. Visão (4 itens) (Vision) 2. Inspiração (4 itens) (Inspiration) 3. Instrução (4 itens) (Instruction) 4. Respeito (4 itens) (Respect) 5. Apoio (4 itens) (Support) 6. Feedback positivo (4 itens) (Positive feedback) 7. Feedback negativo (4 itens) (Negative feedback) 8. Gestão ativa do poder (4 itens) (Active management) 9. Gestão passiva do poder (4 itens) (Passive management) Itens 3, 12, 24, 30 1, 7, 25, 27 11, 19, 28, 33 6, 20, 32, 36 2, 23, 31, 35 5, 8, 14, 18 4, 9, 15, 26 13, 17, 21, 34 10, 16, 22, 29 Total de itens 36 Condições de aplicação 1) Analisar a aplicação do instrumento com o(s) participante(s), explicando o objetivo da sua utilização (analisar os estilos de liderança do responsável/chefe) e o carácter confidencial da recolha dos dados. 2) Planear 10 a 15 minutos para a aplicação. 3) Organizar um contexto reservado e sossegado: evitar a presença de pessoas não implicadas na avaliação durante o preenchimento do instrumento. Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 9

10 Versões para colaboradores: 1. Comportamentos atuais do responsável/chefe 2. Comportamentos atuais e preferidos no responsável/chefe Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 10

11 EMLO Comportamentos ATUAIS do responsável/chefe (colaboradores) As afirmações que se seguem procuram descrever um comportamento específico que o seu responsável/chefe pode assumir. Para cada afirmação existem cinco alternativas: (Cerca de 25% das vezes) (50% das vezes) (Cerca de 75% das vezes) Por favor, indique o comportamento atual do seu responsável/chefe colocando um círculo ou uma cruz no número apropriado. Tente responder a todas as afirmações, pensando naquilo que é o comportamento habitual ou mais frequente do seu ATUAL responsável/chefe em cada uma das situações apresentadas. Não existem respostas certas ou erradas e os seus dados são confidenciais. O meu responsável/chefe Algumas vezes 1. Encoraja-me a trabalhar com o máximo de qualidade 2. Ajuda-me quando tenho um problema pessoal 3. Fala de forma otimista sobre o meu futuro 4. Usa castigos e punições quando falho ou faço asneiras 5. Felicita-me quando trabalho bem ou tenho um bom rendimento 6. Respeita-me como pessoa 7. Formula objetivos desafiantes para mim 8. Dá-me os parabéns quando faço um trabalho muito bom 9. Utiliza punições e castigos quando trabalho mal ou tenho um rendimento abaixo do esperado 10. Adia resolver questões importantes 11. Explica-me o que devo e não devo fazer 12. Promove uma visão positiva de futuro para mim 13. Pede a minha opinião sobre assuntos importantes relacionados com o trabalho 14. Faz com que eu seja recompensado(a) pelo meu bom trabalho 15. Fica irritado e castiga-me quando faço um mau trabalho ou não tenho um bom rendimento 16. Espera que as coisas fiquem erradas antes de fazer algo 17. Deixa-me participar nas decisões a tomar 18. Exprime a sua satisfação quando trabalho bem 19. Dá importância a métodos/formas de trabalho bem estruturados 20. Demonstra respeito pelos meus sentimentos pessoais 21. Encoraja-me a dar sugestões acerca do modo de realizar o trabalho 22. Demonstra que é um defensor da ideia deixa para amanhã o que podes fazer hoje 23. Exprime a sua consideração/apoio quando tenho um problema pessoal 24. Demonstra otimismo quanto ao meu futuro 25. Promove em mim o desejo de sucesso e de melhorar 26. Fica irritado comigo quando não faço as coisas como planeado 27. Promove a vontade de me esforçar cada vez mais 28. Diz-me aquilo que devo fazer e como devo fazer 29. Deixa que os problemas se prolonguem antes de fazer alguma coisa 30. Aponta um futuro interessante para mim 31. Encoraja-me a falar dos meus problemas pessoais 32. Comporta-se de modo a respeitar as minhas necessidades pessoais 33. Quando me chama a atenção, procura dar-me exemplos sobre como corrigir a situação 34. Troca opiniões comigo quando tem de resolver um problema 35. Procura ter um relacionamento informal comigo quando tenho um problema pessoal 36. Trata-me com respeito Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 11

12 EMLO Comportamentos ATUAIS e PREFERIDOS no responsável/chefe (versão para colaboradores) As afirmações que se seguem procuram descrever um comportamento específico que um responsável/chefe pode assumir. Para cada afirmação existem cinco alternativas: 1 2 (Cerca de 25% das vezes) 3 4 (50% das vezes) (Cerca de 75% das vezes) 5 Para responder a cada afirmação, pedimos-lhe para pensar qual é o COMPORTAMENTO ATUAL do seu responsável/chefe. Neste caso, terá de pensar naquilo que é o comportamento habitual ou mais frequente do seu ATUAL responsável/chefe em cada uma das situações apresentadas abaixo. De seguida, pedimos-lhe para assinalar qual seria o COMPORTAMENTO PREFERIDO do seu responsável/chefe. Neste caso, terá de pensar até que ponto gostaria que o seu responsável/chefe assumisse o comportamento em causa. Ou seja, imagine que existia abaixo esta afirmação: O meu responsável/chefe apoia-me quando necessito da sua ajuda. Se você considerar que o seu responsável/chefe tem às vezes este comportamento, deve assinar o número 3 ( algumas vezes ) no comportamento atual. No entanto, se você gostasse que o seu responsável/chefe tivesse este comportamento muitas vezes, deveria assinalar a resposta 4 na coluna do comportamento preferido. Não existem respostas certas ou erradas e os seus dados são confidenciais. COMPORTAMENTO ATUAL COMPORTAMENTO PREFERIDO O meu responsável/chefe 1. Encoraja-me a trabalhar com o máximo de qualidade 2. Ajuda-me quando tenho um problema pessoal 3. Fala de forma otimista sobre o meu futuro 4. Usa castigos e punições quando falho ou faço asneiras 5. Felicita-me quando trabalho bem ou tenho um bom rendimento 6. Respeita-me como pessoa 7. Formula objetivos desafiantes para mim 8. Dá-me os parabéns quando faço um trabalho muito bom 9. Utiliza punições e castigos quando trabalho mal ou tenho um rendimento abaixo do esperado 10. Adia resolver questões importantes 11. Explica-me o que devo e não devo fazer 12. Promove uma visão positiva de futuro para mim Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 12

13 EMLO Comportamentos ATUAIS e PREFERIDOS no responsável/chefe (versão para colaboradores) (cont.) COMPORTAMENTO ATUAL COMPORTAMENTO PREFERIDO O meu responsável/chefe 13. Pede a minha opinião sobre assuntos importantes relacionados com o trabalho 14. Faz com que eu seja recompensado(a) pelo meu bom trabalho 15. Fica irritado e castiga-me quando faço um mau trabalho ou não tenho um bom rendimento 16. Espera que as coisas fiquem erradas antes de fazer algo 17. Deixa-me participar nas decisões a tomar 18. Exprime a sua satisfação quando trabalho bem 19. Dá importância a métodos/formas de trabalho bem estruturados 20. Demonstra respeito pelos meus sentimentos pessoais 21. Encoraja-me a dar sugestões acerca do modo de realizar o trabalho 22. Demonstra que é um defensor da ideia deixa para amanhã o que podes fazer hoje 23. Exprime a sua consideração/apoio quando tenho um problema pessoal 24. Demonstra otimismo quanto ao meu futuro 25. Promove em mim o desejo de sucesso e de melhorar 26. Fica irritado comigo quando não faço as coisas como planeado 27. Promove a vontade de me esforçar cada vez mais 28. Diz-me aquilo que devo fazer e como devo fazer 29. Deixa que os problemas se prolonguem antes de fazer alguma coisa 30. Aponta um futuro interessante para mim 31. Encoraja-me a falar dos meus problemas pessoais 32. Comporta-se de modo a respeitar as minhas necessidades pessoais 33. Quando me chama a atenção, procura dar-me exemplos sobre como corrigir a situação 34. Troca opiniões comigo quando tem de resolver um problema 35. Procura ter um relacionamento informal comigo quando tenho um problema pessoal 36. Trata-me com respeito Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 13

14 Versões para o responsável/chefe: 1. Comportamentos atuais do responsável/chefe 2. Comportamentos atuais e preferidos do responsável/chefe Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 14

15 EMLO Comportamentos ATUAIS do responsável/chefe (responsável/chefe) As afirmações que se seguem procuram descrever um comportamento específico que um responsável/chefe pode assumir. Para cada afirmação existem cinco alternativas: (Cerca de 25% das vezes) (50% das vezes) (Cerca de 75% das vezes) Por favor, indique o seu comportamento atual, enquanto responsável/chefe, colocando um círculo ou uma cruz no número apropriado. Tente responder a todas as afirmações, pensando no seu comportamento habitual ou mais frequente em cada uma das situações apresentadas. Não existem respostas certas ou erradas e os seus dados são confidenciais. Como responsável/chefe Algumas vezes 1. Encorajo os meus colaboradores a trabalharem com o máximo de qualidade 2. Ajudo os meus colaboradores quando têm um problema pessoal 3. Falo de forma otimista sobre o futuro dos meus colaboradores 4. Uso castigos e punições quando os meus colaboradores falham ou fazem asneiras 5. Felicito os meus colaboradores quando trabalham bem ou têm um bom rendimento 6. Respeito os meus colaboradores como pessoas 7. Formulo objetivos desafiantes para os meus colaboradores 8. Dou os parabéns aos meus colaboradores quando fazem um trabalho muito bom 9. Utilizo punições e castigos quando os meus colaboradores trabalham mal ou têm um rendimento abaixo do esperado 10. Adio resolver questões importantes 11. Explico aos meus colaboradores o que devem e não devem fazer 12. Promovo uma visão positiva de futuro para os meus colaboradores 13. Peço a opinião dos meus colaboradores sobre assuntos importantes relacionados com o trabalho 14. Faço com que os meus colaboradores sejam recompensados pelo seu bom trabalho 15. Fico irritado e castigo os meus colaboradores quando fazem um mau trabalho ou não têm um bom rendimento 16. Espero que as coisas fiquem erradas antes de fazer algo 17. Deixo que os meus colaboradores participem nas decisões a tomar 18. Exprimo satisfação quando os meus colaboradores trabalham bem 19. Dou importância a métodos/formas de trabalho bem estruturados 20. Demonstro respeito pelos sentimentos pessoais dos meus colaboradores 21. Encorajo os meus colaboradores a darem sugestões acerca do modo de realizar o trabalho 22. Demonstro que sou um defensor da ideia deixa para amanhã o que podes fazer hoje 23. Exprimo consideração/apoio quando meus colaboradores têm um problema pessoal 24. Demonstro otimismo quanto ao futuro dos meus colaboradores 25. Promovo nos meus colaboradores o desejo de sucesso e de melhorar 26. Fico irritado com os meus colaboradores quando não fazem as coisas como planeado 27. Promovo a vontade dos meus colaboradores se esforçarem cada vez mais 28. Digo aos meus colaboradores aquilo que devem fazer e como devem fazer 29. Deixo que os problemas se prolonguem antes de fazer alguma coisa 30. Aponto um futuro interessante para os meus colaboradores 31. Encorajo os meus colaboradores a falarem dos seus problemas pessoais 32. Comporto-me de modo a respeitar as necessidades pessoais dos meus colaboradores 33. Quando chamo a atenção aos meus colaboradores, procuro dar exemplos sobre como corrigir a situação 34. Troco opiniões com os meus colaboradores quando tenho de resolver um problema 35. Procuro ter um relacionamento informal com os meus colaboradores quando estes têm um problema pessoal 36. Trato os meus colaboradores com respeito Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 15

16 EMLO Comportamentos ATUAIS e PREFERIDOS do responsável/chefe (versão para o responsável/chefe) As afirmações que se seguem procuram descrever um comportamento específico que um responsável/chefe pode assumir. Para cada afirmação existem cinco alternativas: 1 2 (Cerca de 25% das vezes) 3 4 (50% das vezes) (Cerca de 75% das vezes) 5 Para responder a cada afirmação, pedimos-lhe para pensar qual é o seu COMPORTAMENTO ATUAL enquanto responsável/chefe. Neste caso, terá de pensar naquilo que é o seu comportamento habitual ou mais frequente em cada uma das situações apresentadas abaixo. De seguida, pedimos-lhe para assinalar qual seria o seu COMPORTAMENTO PREFERIDO. Neste caso, terá de pensar até que ponto gostaria de assumir o comportamento em causa. Ou seja, imagine que existia abaixo esta afirmação: Como responsável/chefe, apoio os meus colaboradores quando estes necessitam da minha ajuda. Se você considerar que tem às vezes este comportamento, deve assinar o número 3 ( algumas vezes ) no comportamento atual. No entanto, se você gostasse de ter este comportamento muitas vezes, deveria assinalar a resposta 4 na coluna do comportamento preferido. Não existem respostas certas ou erradas e os seus dados são confidenciais. COMPORTAMENTO ATUAL COMPORTAMENTO PREFERIDO Como responsável/chefe 1. Encorajo os meus colaboradores a trabalharem com o máximo de qualidade 2. Ajudo os meus colaboradores quando têm um problema pessoal 3. Falo de forma otimista sobre o futuro dos meus colaboradores 4. Uso castigos e punições quando os meus colaboradores falham ou fazem asneiras 5. Felicito os meus colaboradores quando trabalham bem ou têm um bom rendimento 6. Respeito os meus colaboradores como pessoas 7. Formulo objetivos desafiantes para os meus colaboradores 8. Dou os parabéns aos meus colaboradores quando fazem um trabalho muito bom 9. Utilizo punições e castigos quando os meus colaboradores trabalham mal ou têm um rendimento abaixo do esperado 10. Adio resolver questões importantes 11. Explico aos meus colaboradores o que devem e não devem fazer 12. Promovo uma visão positiva de futuro para os meus colaboradores Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 16

17 EMLO Comportamentos ATUAIS e PREFERIDOS do responsável/chefe (versão para o responsável/chefe) (cont.) COMPORTAMENTO ATUAL COMPORTAMENTO PREFERIDO Como responsável/chefe 13. Peço a opinião dos meus colaboradores sobre assuntos importantes relacionados com o trabalho 14. Faço com que os meus colaboradores sejam recompensados pelo seu bom trabalho 15. Fico irritado e castigo os meus colaboradores quando fazem um mau trabalho ou não têm um bom rendimento 16. Espero que as coisas fiquem erradas antes de fazer algo 17. Deixo que os meus colaboradores participem nas decisões a tomar 18. Exprimo satisfação quando os meus colaboradores trabalham bem 19. Dou importância a métodos/formas de trabalho bem estruturados 20. Demonstro respeito pelos sentimentos pessoais dos meus colaboradores 21. Encorajo os meus colaboradores a darem sugestões acerca do modo de realizar o trabalho 22. Demonstro que sou um defensor da ideia deixa para amanhã o que podes fazer hoje 23. Exprimo consideração/apoio quando meus colaboradores têm um problema pessoal 24. Demonstro otimismo quanto ao futuro dos meus colaboradores 25. Promovo nos meus colaboradores o desejo de sucesso e de melhorar 26. Fico irritado com os meus colaboradores quando não fazem as coisas como planeado 27. Promovo a vontade dos meus colaboradores se esforçarem cada vez mais 28. Digo aos meus colaboradores aquilo que devem fazer e como devem fazer 29. Deixo que os problemas se prolonguem antes de fazer alguma coisa 30. Aponto um futuro interessante para os meus colaboradores 31. Encorajo os meus colaboradores a falarem dos seus problemas pessoais 32. Comporto-me de modo a respeitar as necessidades pessoais dos meus colaboradores 33. Quando chamo a atenção aos meus colaboradores, procuro dar exemplos sobre como corrigir a situação 34. Troco opiniões com os meus colaboradores quando tenho de resolver um problema 35. Procuro ter um relacionamento informal com os meus colaboradores quando estes têm um problema pessoal 36. Trato os meus colaboradores com respeito Rui Gomes Universidade do Minho. Escola de Psicologia (EMLO) 17